Caso 1 GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS

Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inició como fabricante de ventas directas,
sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de
computadoras que empezaron a vender PC en línea. Con el paso de los años, Gateway expandió
sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricación en Europa y en la
región Asia-Pacífico. En 1999, la compañía tenía tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda
y una en Malasia.
A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinámica de inauguración
de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tenía
cerca de 280 tiendas al detalle en ese país. La estrategia era evitar tener inventarios de producto
terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y
obtuvieran ayuda para decidir sobre la configuración adecuada de compra. Cuando los clientes
colocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantas
de ensamblaje.
Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio
de las acciones a más de 80 dólares por acción en 1999. Sin embargo, este éxito no duró mucho.
Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dólares y Gateway perdió una importante
cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron. Para
abril de 2004, Gateway había cerrado todas sus tiendas y reducido el número de configuraciones
ofrecidas a los clientes. La compañía trataba de vender sus PC a través de minoristas dedicados
a la electrónica como Best Buy y Circuit City. Como puede imaginar, ésta fue una considerable
transición para la compañía.
Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen relación
con el desempeño de Gateway:
1. ¿Por qué Gateway tenía varias instalaciones de producción en Estados Unidos? En
los últimos años Dell también ha incrementado el número de instalaciones en ese
mismo país a cuatro. ¿Qué ventajas o desventajas ofrece incrementar el número de
fábricas? ¿Cómo decide Gateway qué fábrica producirá y enviará el pedido del
cliente?
2. ¿Qué factores consideró Gateway cuando decidió qué plantas cerrar?

3. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventarios de productos terminados en sus tiendas
minoristas?
4. ¿Debe una compañía que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de
bienes terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que son más adecuados
para formar parte del inventario de bienes terminados? ¿Qué caracteriza a
los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo?
5. ¿El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre
menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas?
6. ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisión de Gateway
de ofrecer pocas configuraciones?

Caso 2
ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA
Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa
más grande de España. En 2004, Inditex registró ventas por 13 mil millones de euros en más de
2,200 tiendas en 56 países. La compañía inauguraba una nueva tienda cada día en ese mismo
año. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creció rápidamente
con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles.
Mientras que los tiempos del ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa ha promediado más
de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lanzar
nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas.
Sus productos en el aparador se ajustan más a las preferencias de la clientela que los de la competencia.
El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca
de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparación con sus competidores.
Zara fabrica su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en Europa
(la mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con
la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura
a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de mal).ufactura es propiedad de Inditex y el resto se subcontrata.
Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras
que los que son más predecibles provienen de Asia. Más de 40% de sus compras de productos
terminados y la mayor parte de su producción interna ocurre después de que inicia la temporada
de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que
la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de
que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pronósticos.
Zara también ha invertido sobremanera en tecnología informática para asegurarse de
que la información más reciente de las ventas esté disponible para basar en ella las decisiones
de reabastecimiento y producción.
Hasta 2002, Zara centralizó toda su distribución europea y parte de su distribución global a
través de un centro de distribución único (CD) en España. También tenía algunos pequeños
CD satélites en países latinoamericanos. Se realizaban envíos desde los CD a las tiendas dos veces
por semana. Esto permitía que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente.
Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribución en España.
Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centrales
para la estrategia y el éxito de Zara:
1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministro
con una gran capacidad de respuesta?
2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada? ¿Por
qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la
manufactura en Asia es más barata?
3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales
y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiáticos?
¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas
aumentan? ¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de uno existente o .
en una ubicación completamente diferente?
5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en comparación
con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de
reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de distribución?
6. ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de manera eficaz
su red de producción, distribución y ventas al detalle?

w.w. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS

DE MANTENIMIENTO, REPARACiÓN Y OPERACIONES (MRO)
W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparación y operaciones
(MRO). Ambas compañías tienen catálogos así como páginas Web a través de las cuales se
colocan los pedidos. W.W. Grainger cuenta también con varios cientos de tiendas en Estados
Unidos. Los clientes pueden entrar a la tienda, colocar un pedido o colocarlo a través de la
Web. Los pedidos de W. W. Grainger son enviados al cliente o éste puede recogerlos en alguna de
las tiendas. Por otro lado, McMaster-Carr envía casi todas sus pedidos (algunos clientes que
están cerca de sus CD recogen sus propios pedidos). W.W. Grainger tiene nueve centros de distribución
que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centros
de distribución desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica producto
alguno. Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su éxito se debe
a su habilidad para administrar su cadena de suministro.
Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos. Cada una almacena más
de 100,000 productos y el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compañías
enfrentan los siguientes problemas estratégicos y de operación.
1. ¿Cuántos CD deberían construir y dónde deberían ubicarlos?
2. ¿Cómo debería manejarse el producto almacenando en los CD? ¿Deberían todos los
CD tener todos los productos?
3. ¿Qué productos deberían tenerse en inventario y cuáles deberían dejarse al proveedor?
4. ¿Qué productos debería tener W.W. Grainger en las tiendas?
5. ¿Cómo deberían asignarse los mercados a los CD en términos de surtido de los pedidos?
¿Qué debería hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un
CD? ¿Debería haber ubicaciones especificadas de respaldo? ¿Cómo deberían seleccionarse?
6. ¿Cómo debería manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubicaciones
de almacenaje?
7. ¿Cómo deberían manejarse los pedidos provenientes de la Web en relación con el
negocio existente? ¿Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes o
establecer una distribución separada?
8. ¿Qué medios de transporte deberían emplearse para surtir los pedidos y reabastecer
el inventario?

TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL

Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japonés de automóviles que ha experimentado
un crecimiento significativo en las ventas globales en las últimas dos décadas. Un problema
clave que enfrenta es el diseño de su red global de producción y distribución. Parte de su
estrategia es abrir fábricas en todos los mercados que atiende. Toyota debe decidir cuál será la
capacidad de producción de cada una de las fábricas, puesto que esto tiene un impacto significativo
en el sistema de distribución deseado. En un extremo, cada planta deberá equiparse sólo
con producción local. En el otro, cada planta será capaz de proveer a todos los mercados. Antes de 1996, Toyota
recurría a sus fábricas locales especializadas en cada mercado. Después de la
crisis financiera asiática de 1996-1997, Toyota rediseñó sus plantas de manera que pudiera también
exportar a mercados que permanecían fuertes cuando se debilitaba el mercado local, estrategia
que recibió el nombre de "complemento global".
También es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser globales o locales.
¿Deberían diseñarse éstas para consumo local o debería haber algunas cuantas globales que suministraran
a múltiples plantas de ensamblaje? Cualquier fabricante global como Toyota debe
contestar las siguientes preguntas respecto a la configuración y la capacidad de la cadena de suministro:
1. ¿Dónde deberían estar ubicadas las plantas y qué grado de flexibilidad debería tener
cada una de ellas? ¿Qué capacidad debería tener cada planta?
2. ¿Deberían ser capaces de producir para todos los mercados o sólo para mercados de
contingencia específicos?
3. ¿Cómo deberían asignarse los mercados a las plantas y con qué frecuencia debería
revisarse esta asignación?
4. ¿Qué grado de flexibilidad debería incorporarse en el sistema de distribución?
5. ¿Cómo debería valorarse esta inversión en flexibilidad?
6. ¿Qué acciones deben tomarse durante el diseño del producto para facilitar esta flexibilidad?
AMAZON.COM: UNA EMPRESA ELECTRÓNICA
Amazon.com vende libros, música y otros artículos por Internet, siendo una de las pioneras en
comercio electrónico. Amazon, con sede en Seattle, comenzó surtiendo todos los pedidos con libros
que compraba a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta práctica difiere
de la librería tradicional, la cual compra directamente a la editorial y almacena los libros
con anticipación a los pedidos de los clientes. En la actualidad, Amazon tiene seis almacenes
donde mantiene sus inventarios. Almacena los libros de mejor venta, aunque obtiene otros títulos
de distribuidores o editoriales. Emplea el servicio postal de Estados Unidos y otros servicios
de mensajería, como UPS y FedEx, para enviar los libros a los clientes.
Amazon ha continuado expandiendo el grupo de productos que vende en línea. Además de
libros y música, Amazon agregó muchas categorías de productos, como juguetes, ropa, aparatos
electrónicos, joyería y zapatos. Después de varios años de pérdidas, Amazon ha sido rentable
desde 2003.
Varios jugadores tradicionales, que incluyen las librerías como Borders y Barnes & Noble,
también han empezado a vender por el canal de Internet. Barnes & Noble ha establecido
Barnes&Noble.com como otra compañía, mientras que Borders emplea a Amazon para surtir
sus pedidos en línea después de haber tratado de operar un negocio en Internet. En el caso de
Barnes & Noble, las cadenas de suministro de la tienda minorista y de la tienda en línea comparten
el almacenaje y la transportación en cierta medida. Ésta es una desviación de la estrategia
original de la compañía, cuando Barnes&Noble.com no era visible en ninguna librería de
Barnes & Noble.
Varias preguntas surgen respecto a cómo Amazon se estructura y cómo las librerías tradicionales
han respondido:
1. ¿Por qué conforme crece Amazon construye más almacenes? ¿Cuántos almacenes
debería tener y dónde deberían estar ubicados?
2. ¿Qué ventajas proporciona vender libros vía Internet sobre la librería tradicional?
¿Existe alguna desventaja en hacerlo así?
3. ¿Debería Amazon tener existencias de todos los libros que vende?
4. ¿Qué ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal en
línea? ¿Cómo deberían emplear los dos canales para obtener la máxima ventaja?
5. ¿Deberían las librerías tradicionales como Barnes & Noble integrar el comercio
electrónico a su cadena de suministro actual o manejarlo por separado?
6. ¿Para qué productos el canal del comercio electrónico ofrece una gran ventaja?
¿Qué caracteriza a estos productos?
 LOGÍSTICA COMERCIAL
DESARROLLO DEL CASO 1: GATEWAY

Guillermo León Villa

Jessica Villalba
Alejandro Gonzalez

1. ¿Por qué Gateway tenía varias instalaciones de producción en estados unidos? En los
últimos años Dell también ha incrementado el número de instalaciones en este mismo país a 4
¿Qué ventajas y desventajas ofrece incrementar el número de fábricas?
¿Cómo decide Gateway que fabrica producirá y enviará el pedido al cliente?
 Gateway tenía varias instalaciones por la demanda existente de producto en ese país;
además, tener varias instalaciones en el país, le significaba reducir costos de entrega
del producto terminado.

 Las ventajas que tenía era la cercanía sus fábricas a los puntos de ventas; así como
la rapidez del mismo la cliente, ya que la que se encontraba más cerca del cliente es
el que le entregaba el producto, de igual forma el producto no se dañaba si tenía que
viajar cerca. Adicionalmente, una de las ventajas de incrementar el número de
fábricas es, que permite bajar el número de inventario para aumentar la fuerza en
centros de distribución.

 La desventaja es que su venta era directa y no a minoristas solamente a detallistas.

 Gateway escoge la fábrica que producirá y enviará el pedido al cliente teniendo en

cuenta fundamentalmente la ubicación de este, pues sacando el producto de un punto
más cercano al cliente, reduce tiempo de entrega y costos de transporte.

2. ¿Qué factores considero Gateway cuando decidió que plantas cerrar?

Los factores que tomó en cuenta fueron la caída de las acciones, debido al fracaso de la
estrategia de evitar inventarios de productos terminados, la gente solo podía decidir la
configuración de su PC. Adicionalmente, otro de los factores que tuvo en cuenta fue
empezar por los plantas de menor producción y las que mayores costos le generaban.

3. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventarios de productos terminados en sus

tiendas minoristas?

En primera instancia, Gateway decidió no tener inventarios en sus tiendas minoristas pues
podía ofrecer la oportunidad al cliente de adecuar los equipos de acuerdo a su gusto o
necesidad; porque en sus plantas las ensamblaban; y así las tiendas minoristas solo las
utilizaban para exhibición.

4. ¿Debe una compañía que ha invertido en tiendas minoristas tener inventario de

bienes terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que son más
adecuados para formar parte del inventario de bienes terminados? ¿Que caracteriza a
los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o sobre encargo?

 Una tienda minorista debe de tener los productos terminados en su aparador, ya que
en realidad debido a su inversión, es necesario que los cliente tengan a la vista el
producto o la idea de lo que necesitan y sea de manera directa, no por pedido, debido
a la duración que este tardaría en llegar.
 Las características de los productos que forman parte de los productos o bienes
terminados son los que tienen costos de adquisición, almacenaje, manejo,
obsolescencia, La depreciación, Seguros.
 Los productos que se hacen por encargo son los que son diseño único o los que se
encargan por una cantidad o volumen grande.

5. ¿El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre
menos costoso que una cadena de suministros con tiendas minoristas?

Dell es una empresa grande que vende a mayoristas sus costos son menos ya que su cadena
de suministro está bien administrada y sus costos se reducen. En efecto, el modelo de Dell
si es menos costoso ya que con él se ahorran los gastos que le generan los intermediarios,
los distribuidores, y minoristas; esto lo hacen dedicándose exclusivamente a sus clientes y
generando los pedidos en tiempo real, fabricando pedidos según necesidad y requerimiento
del cliente.

6. ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de suministros de la decisión de

Gateway de ofrecer pocas configuraciones?

Gateway no utilizo bien su estrategia, ya que; primeramente abrió tiendas en todo estados
unidos; pero el cliente solamente podía realizar pedidos con base a sus pocas configuraciones.
Dado esto su cadena de suministros se tardaba más en ensamblar una por una cada computadora
que requiriera cada cliente, el costo fue una de estas implicaciones y el tiempo.