CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN

SUPERIOR COMPU-S ERV ICE

Después de diez años y medio de trabajar para un patrón dando servicio, con gran éxito, a equipo
de computación, H. T. Sparks abrió su propio negocio, Superior Compu-Service, el 2 de enero

10 Esta sección se adaptó de Gary Dessler, Improving Performance at Work (Reston, Va.: Reston Publishing, 1983). Es
un excelente y práctico libro y lo recomendamos ampliamente para estudio adicional de este importante tópico de la
administración. Para un enfoque más académico del tema, consulte otro libro de Dessler, Human Behavior.
11 Vea también Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, Reading no. 7 “Behavioral Assumptions
of Management Accounting”, de Edwing H. Caplin, págs. 95 -115.
12 Una magnífica fuente para estudio especial, y además una bibliografía completa, se encuentran en Robert S. Kaplan,
The Case for Case Studies in Management Accounting Research (Boston: Harvard Business School, Working Paper,
9-785-001).
de 20A. Sparks manifestó que “quería tener un negocio que estuviera al paso de la tecnología de
la época, ser el patrón y tomar para sí las utilidades”. Superior Compu -Service repararía y daría
servicio a toda clase de computadoras personales y al equipo accesorio relacionado.
Ahora estamos a 31 de diciembre de 20C y Sparks ha decidido incluir en su negocio el ser-
vicio a máquinas de escribir y fotocopiadoras. Sparks no ha tenido entrenamiento ni experiencia
en cuanto a la planificación y el control administrativo, ni tampoco está familiarizado con los
asuntos de registro y contabilidad. Durante el año 20B, la compañía contrató a una persona para
que “se hiciera cargo de todos los detalles de oficina, incluyendo el registro en los libros de las
operaciones”. El negocio tuvo un éxito moderado durante un periodo de tres años: de 20A a 20C.
Para financiar la ampliación de los servicios actuales y agregar nuevos servicios, Sparks so-
licitó a un banco local un préstamo de $300 000 a tres años. A fin de respaldar la solicitud del
préstamo en cuestión, el funcionario responsable de atender estas solicitudes en el banco pidió a
Sparks le proporcionara la siguiente información:
1 Una lista, y la valuación, de sus activos y pasivos personales.
2 Un resumen del estado de resultados, del balance general y del estado de flujo de efectivo de la compa-
ñía correspondiente a los años 20A, 20B y 20C. El funcionario del banco manifestó que tal vez sería ne-
cesario que se dictaminara, por un contador público independiente, el estado correspondiente a 20C.
3 Información acerca de sus planes para organizar, contratar el personal y controlar la compañía que iba
a ser ampliada.
4 Una proyección, a dos años, de los ingresos, las utilidades y los flujos de efectivo.
Sparks verá al funcionario del banco en aproximadamente dos semanas para revisar y discu-
tir la información solicitada y confía en obtener la aprobación del préstamo. (Nota: el banco local
tiene actualmente varios préstamos “pendientes” de aprobación por carecer de dinero suficiente
para los mismos.)
Por primera vez, Sparks ha empezado a pensar seriamente en la planificación y el control.
Después de aclarar algunas ideas al respecto con un consultor local, Sparks ha preparado la si-
guiente información para el funcionario del banco:
1 Datos financieros relativos al negocio:

INGRESOS POR SERVICIOS SALDO

CAPITAL FINAL DE
AÑO ACTIVO PASI VO NETO IMPORTE AUME NT O UTILIDAD CAJA

20A $120 000 $20 000 $100 000 $90 000 $2 000 $6 000
20B 130 000 28 000 102 000 140 000 56% 7 000 12 000
20C 133 000 30 000 103 000 160 000 14% 10 000 20 000

2 Bienes personales no incluidos en los datos anteriores:

Residencia, mobiliario, automóviles $225 000)
Ahorros 20 000)
Adeudo (80 000)
Total neto $̄¯16̄5̄ 0̄0̄0¯)
¯
¯¯¯ ¯ ¯¯

3 Organizar, contratar el personal necesario y controlar:

Presidente —Sparks
Gerente administrativo (con dos empleados) —Davis (supervisor)
Gerente de reparación de computadoras (con 5 empleados) —Olds (supervisor)
Comprador y almacenista de partes (con 2 empleados) —Bye (supervisor)
planificados:
Reparación de máquinas de escribir y fotocopiadoras (con 4 empleados) —Newton (supervisor)
Promoción de nuevos negocios (1 empleado)
 4 Proyectado:

MÁQUINAS
DE ESCRIBI R
COMPUTADORAS* Y COPIAD O RA S * TOTAL

20D:
Servicios (+20%) $192 000 (start) $30 000 $222 000
Utilidad (20%) 38 000 (3%) 1 000 39 000
Saldo final de caja (7%) 13 000 (7%) 2 000 15 000
20E:
Servicios (+30%) $250 000 (+50%) $45 000 $295 000
Utilidad (20%) 50 000 (7%) 3 000 53 000
Saldo final de caja (7%) 18 000 (7%) 3 000 21 000

* Porcentajes basados en los ingresos por servicios.

COMENTARIO:
Para el caso Superior Compu-Service, se puede decir que al no tener la experiencia en
planificación y control administrativo, sería necesario que Sparcks desarrolle un plan de
negocio adecuado, también con relación a las proyecciones financieras que presentara
Sparcks al utilizarse porcentajes muy optimistas podría tener resultados más imprecisos,
así mismo no se presenta la información de la manera en la que asignara los recursos en
caso de que se apruebe el préstamo del banco, desarrollar un presupuesto que detalle la
manera en la que se distribuirán los recursos podría facilitar la decisión del banco para
conceder el crédito.