Henri Fayol

Henri Fayol fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la

administración. Nació en Estambul,1 en el seno de familia burguesa, vivió las
consecuencias de laRevolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se
graduó en ingeniería de minas a los 19 años,1 en el año 1860, e ingresó a una empresa
metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado
gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commentry
Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su
administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una
situación de notable estabilidad.

Henri Fayol

Fayolismo[editar]
También llamada "Administración positiva","Enfoque Anatómico" y "Enfoque del proceso
administrativo". su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por
Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fabrica, Fayol lo
hace a nivel de la dirección, creando lo que algunos llaman escuela de "jefes". Hizo
grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration
industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.
Los principios de administración de Fayol[editar]
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:

 División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve

eficiencia.
 Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene
que responder por los resultados de su gestión.
 Disciplina: Es sinónimo de respeto.
 Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
 Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar en
pos de los mismos objetivos.
 Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de
la organización y luego los personales.
 Remuneración del personal: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las
tareas desempeñadas y justas.
 Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que
respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.
 Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar” . De esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de por ejemplo
las herramientas de trabajo.
 Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
 Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para
aprender y asimilar las tareas encomendadas.
 Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que
favorezcan a la empresa.
 Unión del personal: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el clima
laboral sea agradable.
 Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara
las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la centralización.
Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador
fue Frederick Winslow Taylor.

Teoría Clásica[editar]
La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y
disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus
relaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la
neuroanatomía (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la
corriente anatómica y ecologista es un enfoque progresivo al de la administración
científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización)
hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura
organización, con los demás elementos de la administración, con los principios generales
de la administración, con la departamental. Ese cuidado con la síntesis y con la visión
global permitía una mejor manera de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe
principal. Fue una corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El
énfasis en la estructura es su principal característica.

HENRY FAYOL
Henry Fayol (1841-1925) francés, graduado en Ingeniería de Minas. En la práctica pasó su
vida de
trabajo con la corporación francesa de Minería y Metalurgia “Commentry-Fourchamboult-
Decazeville”,
primero como un ingeniero y pronto cumplió los 30 años en la posición de Gerencia
General. De 1888
a 1918 fue el Director General de esa empresa.
Fayol está entre aquellos que han alcanzado la fama por haber dado a conocer sus ideas
a una edad
avanzada en su vida. Tenía aproximadamente 70 años cuando las publicó en una forma
que fue
ampliamente leída. Ya había escrito artículos técnicos en ingeniería de minas y un par de
trabajos
preliminares en administración, pero fue en 1916 que el “Boletín de la Sociedad de la
Industria
Mineral” publicó su obra “Administración Industrial General-Previsión. Organización,
Dirección,
Coordinación, Control”. También figura entre aquellos cuya reputación descansa en una
única y
pequeña publicación que es todavía reimpresa como libro; sus otros escritos son poco
conocidos.
La versión inglesa aparece como “Dirección General e Industrial”, traducida por Constance
Sorrs y
publicada por primera vez en 1949. Ha existido cierta discusión acerca de esta
interpretación del título
de trabajo y en particular al traducir la palabra francesa “Administración” con el término
“Dirección”. Se
argumenta que esto pudo simplemente implicar que Fayol estaba interesado únicamente
en la
Dirección Industrial, mientras que su propio prefacio dice: “La Dirección juega un papel
muy
importante en el mando de las empresas; todas las empresas, grandes o pequeñas,
industriales,
comerciales, políticas, religiosas o cualquiera otra”. Efectivamente, en sus últimos años
estudió los
problemas de servicios públicos del Estado y dictó conferencias en la “Ecole Supérieure de
la Guerre”.
Por lo tanto puede aceptarse que su intención era iniciar un análisis teórico apropiado para
un amplio
rango de organización.
Fayol sugiere que: Todas las actividades de importancia sobre el manejo industrial pueden
ser
divididas en seis grupos:
1. Actividades Técnicas (Producción, Manufactura, Adaptación)
2. Actividades Comerciales (Comprar, Vender, Intercambiar)
3. Actividades Financieras (Buscar el uso óptimo del capital)
4. Actividades de Seguridad (Protección a propiedades y personas)
5. Actividades de Contabilidad (Inventarios, Hojas de Balance, Costos y Estadísticas)
6. Actividades Gerenciales (Planeación, Organización, Dirección, Coordinación, Control)
Ya sea el manejo simple o complejo, grande o pequeño, estos seis grupos de actividades
o funciones
esenciales están siempre presentes.
¤Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción 2
La mayoría de estos seis grupos de actividades estarán presentes en la mayoría de los
trabajos, pero
en diferente medida, siendo mayor el elemento gerencial en particular en puestos de más
altura y
menor o nulo en tareas de producción directa o trabajos de oficina de bajo nivel. Las
actividades
gerenciales, hace especial hincapié, son universales para las organizaciones. Pero resulta
común
preguntarse: “¿Qué es la Gerencia. Es algo que pueda ser identificado y permanecer por
sí mismo, o
es una palabra, una clasificación, que no tiene sustancia?
La respuesta de Fayol fue única en la época. La esencia de su contribución es su
definición de
gerencia que comprende cinco elementos:
1. Prever y planear (en francés, Prévoyance): “Examinando el futuro y diseñando un plan
de acción”
2. Organizar: “Construir una estructura de mando, material y humano”
3. Dirigir: “Mantener al personal en actividad”
4. Coordinar: “Enlazar, unificar y armonizar toda actividad y esfuerzo”
5. Controlar: “Ver que todo ocurra conforme a las reglas establecidas y a las órdenes
expresadas”
Para Fayol, gerencia significa mirar adelante, lo cual hace del proceso de previsión y
planeación una
actividad central de la actividad de negocios. La gerencia debe evaluar el futuro y estar
preparado
para éste. Una organización de negocios para funcionar adecuadamente necesita de un
plan, el cual
tenga las características de: “unidad, continuidad, flexibilidad y precisión”. Los problemas
de
planeación que la gerencia deberá vencer son: asegurarse de que los objetivos de cada
parte de la
organización están bien alineados (unidad); usar la planeación a corto y a largo plazo
(continuidad);
ser capaz de adaptar el plan a la luz de las circunstancias cambiantes (flexibilidad); e
intentar predecir
acertadamente los cursos de acción (precisión). La esencia de la planeación es permitir la
óptima
utilización de los recursos. De manera interesante, Fayol argumentó en 1916 la necesidad
de que el
Gobierno de Francia elaborara un plan nacional para el país.
Organizar es “construir una estructura de mando, material y humana”. La tarea de la
gerencia consiste
en construir una organización la cual permitirá que las actividades básicas se realicen de
manera
óptima. Central a esto es una estructura cuyos planes están eficientemente preparados y
son llevados
a cabo. Debe existir unidad de dirección, clara definición de responsabilidades, toma de
decisiones
precisa, respaldada en un sistema eficiente de selección y entrenamiento de gerentes.
El tercer elemento de Fayol viene lógicamente después de que los dos primeros han sido
satisfechos.
Una organización debe empezar con un plan, con una definición de sus objetivos. Este
debe por lo
tanto producir una organización apropiada para alcanzar tales objetivos. Así, el tercero es
que la
organización debe ser puesta en movimiento, lo que significa que debe ser dirigida,
manteniendo la
actividad entre el personal. A través de su habilidad de dirigir el gerente obtiene el mejor
desempeño
posible de sus subordinados. Esto lo hace a través del ejemplo, del conocimiento del
negocio, del
conocimiento de sus subordinados, del contacto continuo con su gente, y manteniendo una
clara
visión de su función. En esta forma mantiene un alto nivel de actividad inculcándoles el
sentido de la
misión. 3
Dirección se refiere a la relación entre un gerente y los subordinados en su área inmediata
de tareas.
Pero como las organizaciones tienen una variedad de tareas por desarrollarse, se hace
necesaria la
coordinación para enlazar, unificar y armonizar toda actividad y esfuerzo. Esencialmente
esto significa
asegurarse que los esfuerzos de un departamento son coincidentes con los esfuerzos de
otros
departamentos, así como también mantener todas las actividades en perspectiva con los
propósitos
generales de la organización. Esto solamente pude ser conseguido manteniendo una
circulación
constante de información y reuniones regulares de la gerencia.
Finalmente está el control, lógicamente el elemento final que verifica que los otros cuatro
elementos
están desarrollándose de hecho propiamente: “Ver que cada cosa ocurre en conformidad
con la regla
establecida y la orden expresada”. Para ser efectivo, el control debe operar rápidamente y
debe existir
un sistema de sanciones, la mejor forma de asegurar esto es separar todas las funciones
relacionadas con inspección de los departamentos operativos cuyos trabajos deben ser
inspeccionados. Fayol creía en los departamentos staff imparciales e independientes.
Fayol usa esta clasificación para dividir sus capítulos en cómo gerenciar. Es probable que
cuando
escribió acerca de “una doctrina administrativa” él tenía en mente no solamente la teoría
anterior sino
la inclusión de la experiencia al análisis teórico para formar una doctrina de buena
gerencia. El
resume las lecciones de su propia experiencia en una serie de Principios Generales de
Gerencia.
Estas son sus propias reglas y en ningún momento supone que son necesariamente de
aplicación
universal como tampoco que tienen una gran permanencia. Al contrario, la mayoría han
venido a ser
parte del know-how gerencial y muchos han sido considerados como postulados
fundamentales.
Fayol delinea los siguientes principios:
1. División del Trabajo: la especialización permite que el individuo sea experto y por lo
tanto más
productivo.
2. Autoridad: el derecho de emitir órdenes debe ir acompañado con una responsabilidad
equivalente
para su ejercicio.
3. Disciplina: la cual es bidireccional, ya que los empleados solamente obedecen órdenes
si la
gerencia desempeña su papel aportando buen liderazgo.
4. Unidad de Mando: en contraste con F.W. Taylor que impulsa la idea de la autoridad
funcional,
Fayol estaba muy claro en cuanto a que cada hombre debería tener solamente un jefe sin
ninguna otra línea conflictiva de mando. Sobre este asunto la historia ha favorecido a Fayol
puesto que su principio ha encontrado más simpatizantes entre los gerentes.
5. Unidad de Dirección: la gente involucrada en el mismo tipo de actividades debe tener los
mismos
objetivos dentro del plan.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general: la gerencia debe ver que
los
objetivos de la firma sean siempre mayores.
7. Remuneración: el sueldo es siempre un motivador muy importante, aunque analizando
un
número diferente de posibilidades, Fayol señala que no hay nada mejor que un sistema
perfecto. 4
8. Centralización o descentralización: nuevamente ésta es una cuestión de grado,
dependiendo de
las condiciones del negocio y de la calidad del personal.
9. Escalar en cadena: una jerarquía es necesaria para la unidad de la dirección, como la
comunicación lateral es también fundamental en la medida en que los superiores sepan
que tal
comunicación está tomando lugar.
10. Orden: tanto el orden social como el material son necesarios. El orden material
minimiza la
pérdida de tiempo y los movimientos inútiles de materiales. El social se logra a través de
organización y selección.
11. Equidad: en la conducción de un negocio se necesita una combinación de amabilidad y
justicia al
tratar al personal si se desea conseguir la equidad.
12. Estabilidad de los puestos: esto es esencial, dado el tiempo y el gasto involucrado en
el
entrenamiento de la buena gerencia Fayol cree que los negocios exitosos tienden a tener
personal gerencial más estable.
13. Iniciativa: permitir a todo el personal mostrar su propia iniciativa es de alguna manera
una fuente
de la fortaleza de la organización, aun cuando pueda significar el sacrificio de la “Vanidad
Personal” de una parte de los gerentes.
14. Espíritu de Grupo: la gerencia debe impulsar la moral de sus empleados y, citando a
Fayol: “Se
necesita verdadero talento para coordinar el esfuerzo, alentar la viveza, usar las
habilidades de
cada hombre, y recompensar a cada quien según su mérito sin desatar posibles celos ni
alterar
las relaciones armoniosas”.
Pero el orgullo de Fayol no es la prominencia en su campo por sus principios acerca de
cómo dirigir,
sino su propia definición de lo que la gerencia significa. El es el primer proponente
conocido de un
análisis teórico de las actividades gerenciales, un análisis que ha desatado discusiones
críticas por
más de medio siglo. Son muy pocos los escritores que no hayan sido influenciados por
Fayol y sus
cinco elementos han suministrado un sistema de conceptos con los cuales los gerentes
pueden
clarificar su pensamiento acerca de lo que tienen que hacer.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, marzo de 1986, pp 41 – 45

Henry Fayol, padre de la

administración
 Apenas 16 años acusaba Abdülmecit I al
ser entronizado como trigésimo primer sultán del decadente imperio otomano; llegaba al
mejor lugar en uno de los peores momentos.

El imperio de la media luna liderado por los turcos, otrora fabulosamente rico y poderoso,
era entonces poco más que un títere de la Gran Bretaña, un estado "tapón" destinado a
evitar el acceso de los rusos al Mediterráneo, como lo demostró la Guerra de Crimea,
aquella entre cuyos rezagos quedó una gran partida de babuchas del ejército turco que
algún comerciante compró para venderlas en la Argentina, dando origen a las bombachas
de campo.

El joven sultán no pudo torcer el malhadado destino y se dedicó a precipitarlo dilapidando

las arcas reales en las 248 salas, 2.700 ventanas y 4.500 metros cuadrados de alfombras
de seda del Palacio de Dolmabahçe.

El 29 de julio de 1841, mientras avanzaba esta obra fantástica, irresponsable y final en la

hermosa Constantinopla, nacía Henri Fayol, hijo esperado de una acomodada familia
francesa afincada temporalmente en Turquía.

Turco de nacimiento pero tan francés como las baguettes, a los 19 años ya tenía su
diploma de ingeniero civil especializado en minas; muy joven, por cierto, pero tres años
mayor que los que acusaba Abdülmecit al asumir el sultanato.

Racional, práctico y positivista –como cabía a todo intelectual de entonces-, ingresó en el

importante grupo minero y metalúrgico Commentry Fourchambault.

Al cumplir 49 años coronó una serena y sólida carrera, llegando a la mejor posición en el
peor momento. Alcanzó la máxima responsabilidad de un grupo al borde de la quiebra y,
tal vez prevenido por la historia de Abdülmecit, evitó los palacios y se dedicó a caminar las
fábricas y oficinas que tan bien conocía después de 28 años de diarios afanes.

Habló con capataces, operarios, tenedores de libros y tinterillos, preguntó mucho y, sobre
todo, obviedades:
"¿Cuál es su responsabilidad?", "¿Quién o quiénes le dan las órdenes de trabajo?",
"¿Hace una estimación de sus requerimientos de materia prima?", "¿Planifica las tareas de
su equipo? ¿Cómo lo hace?".

Como los médicos de entonces, mirando, palpando y preguntando llegó al diagnóstico: la

Commentry Fourchambault agonizaba por falta de administración. Con su terapéutica,
advino el orden y el árbol talado retoñó.

Fayol dio a conocer el tratamiento seguido para revitalizar la empresa en una serie de
artículos que publicó el boletín de la Sociedad de la Industria Minera en 1908, agrupados
con el título: "Los principios generales de la administración".

Allí, asegura que los fines de la administración son:

-Asegurar en toda la empresa la unidad de acción, disciplina, anticipación, actividad,

orden, etc.

-Reclutar, organizar y dirigir la fuerza de trabajo.

-Promover la buena relación entre las áreas de la empresa con su contexto.

-Coordinar y alinear los esfuerzos.

-Velar por la satisfacción de los accionistas, gerentes y trabajadores.

Algunos de los principios que siguió para lograr estos fines fueron:

División del trabajo: genera habilidad y eficiencia.

Disciplina: es lo que deben aprender las empresas de las milicias, el cumplimiento de las
normas y el respeto por los jefes.

Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa de trabajo. Sus funciones son
planificar, organizar, dirigir y controlar.

Centralización: genera economía de recursos y mejora la toma de decisiones.

Línea jerárquica: la información debe subir por la línea y las decisiones deben bajar por
ella.
Equidad: no sólo en la determinación del salario, sino que la equidad debe regir todas las
relaciones con el personal.

Estabilidad del personal: aunada a la división de tareas, es la base de la eficiencia del

trabajo.

La difusión de estos principios tan sensatos fue lenta; la primera edición de

"Administración industrial y general" es de 1917, casi 10 años después de la publicación
por partes en el boletín de la cámara industrial y casi 20 años después de su
conceptualización sobre la acción, como lo demuestra su discurso en el cierre del
Congreso Internacional de París de Minería y Metalurgia, el 23 de junio de 1900, donde
predica:

"Como metáfora del funcionamiento de la administración en la empresa, tomaré un

ejemplo de la fisiología. Es como el sistema nervioso de una persona, invisible para el
observador superficial. Nuestros sentidos no pueden seguir sus acciones y, sin embargo,
los músculos, aún poseyendo fuerza propia, no se contraen si el sistema nervioso no
funciona. Sin él, el cuerpo humano se convierte en una masa inerte y cada órgano decaerá
rápidamente". Una masa tan inerte como el desbaratado imperio otomano.

La traducción completa al inglés y su difusión en los Estados Unidos deberá esperar hasta
1949, si bien en 1945 Norman Pearson había publicado un paper afirmando que Fayol era
el complemento necesario de Taylor. Los hispanoparlantes que no leían francés o inglés
no tuvieron más remedio que esperar hasta la edición mexicana de 1961.

La publicación en el boletín antecede en tres años al primer trabajo de Frederick Taylor

sobre la administración científica, y en cuatro a "Administración de Talleres".

Pero, sobre todo, los temas de ambos son distintos. El americano se abocó a la tarea de
los operarios, sus métodos y herramientas, mientras Fayol tomó a la empresa en su
conjunto como objeto de estudio.

También los estilos fueron distintos. Taylor era un cuáquero radical y cascarrabias al que
irritaba la ineficiencia y se le notaba. No fue un buen gerente, operó mejor desde afuera de
las empresas, como consultor, y mucho mejor, de manera indirecta, a través de la prédica
y el trabajo de sus alumnos.

Fayol, por el contrario, fue un hombre de buen talante, excelente gerente y un escritor
prolijo. Fundó una ciencia mientras sacaba a una gran empresa de la quiebra y tal vez
comparta sólo con sir John Maynard Keynes la rara combinación de practicidad y vuelo
teórico.
Augusto Comte, el padre de la sociología, entrevió a comienzos del siglo XIX que el futuro
sería dominado por la asociación de los científicos con los empresarios.

Fayol unió en sí mismo estas dos cepas y engendró la descendencia que cumplió la
profecía positivista: los administradores, los gerentes, los ejecutivos, cubrieron con acción
y ciencia la Tierra... y la dominaron.

Fayol se jubiló en 1918, después de varias décadas de trabajo en la misma empresa y

falleció siete años después, a la avanzada edad de 84 años.

Algunos de sus principios aparecen hoy cuestionados con argumentos más o menos
convincentes, las estructuras matriciales amenazan la unidad de mando y las líneas
jerárquicas; las frecuentes prácticas de lay offs y retiros anticipados parecen ignorar o
contradecir el principio de estabilidad.

No obstante, sus lecciones siguen siendo aprendidas y sus adelantados, Urwick, Mooney,
Gulick, los primeros, y luego Simon, Drucker, March, Champy, Weick y tantos otros,
continúan la exploración de este nuevo continente, la administración.

Él resumió todo este campo de estudio en tres verbos sencillos y contundentes: anticipar,
decidir, actuar.

Fuente: MateriaBiz.com

14 principios de la administración de Fayol

En esta ocasión voy a comentar un poco acerca de los 14 principios

de la administración. Primero, claro, voy a dar una pequeña
introducción sobre la administración y quien fue Fayol. Acá no voy a
recopilar las informaciones de mi fuente que como siempre pongo al
final del post donde puedan corroborar que no posteo por postear. 
Sino que voy a poner el principio y más abajo una breve explicación,
la cosa no es leer por leer porque cansa leer, sino leer poco pero
entender porque sino va a ser pura pérdida de tiempo. 

Recordemos que la administración es una ciencia que siempre

usamos, si queremos ahorra y para mantener un hogar lo que
hacemos es administrar nuestras ganancias y recursos. Así
que no necesariamente tiene que ser un post para estudiantes
de la rama de las Ciencias Empresariales. 

Henry Fayol

Henry Fayol nació en Estambul, en el año 1841. Trabajó como

ingeniero y teórico de la administración de las empresas. Es
considerado el padre de la administración moderna por su aporte en
un modelo administrativo que se basa en tres aspectos
fundamentales, la división del trabajo, la aplicación de un proceso
administrativo y la formulación de criterios técnicos que deben
orientar a la función administrativa. 

Pero no voy a alargar mucho el tema de hablar de su vida, ya

que no es el objetivo de este post. A continuación, voy
empezar a explicarles sobre los 14 principios administrativos.  

Primer Principio
La Subordinación de intereses particulares a los intereses de
la empresa 

Al referirse a la subordinación de intereses particulares estamos

refiriéndonos a los intereses de la empresa, que están sobre los
intereses de los empleados. Por decir en palabras más sencillas, el
empleado no puede poner sobre la empresa sus intereses. El
empleado trabaja para la empresa y no la empresa para el
empleado. 

Segundo Principio

Unidad de mando 

La unidad de mando se refiere a que un empleado no puede mandar

a otro, un superior es el que da las ordenes en un lugar, así como la
madre o el padre es el que suele poner el orden a sus hijos en un
hogar. 

Tercer Principio

Unidad de dirección 

Este principio establece que un solo jefe debe ir para un solo plan y
para un solo grupo de actividades con un solo objetivo. En síntesis,
no es recomendable que una coordinación de esfuerzos y enfoques
sean dirigidas por más de un jefe ni que un jefe dirija muchas
operaciones porque o puede equivocarse en una o puede haber
conflicto de grupos de trabajo, la unidad de mando no puede darse
sin la unidad de dirección porque la unidad de dirección ni una unidad
de dirección sin una unidad de mando, pero ninguna deriva de la
otra. 

Cuarto Principio
Centralización 

Este principio dice que la concentración es la autoridad en los altos

rangos de la jerarquía, en palabras más claras, la concentración de la
autoridad se refiere a que es debe haber una etapa donde todas las
autoridades se jerarquicen por sectores para una mejor organización
del cuerpo de la empresa. 

Quinto Principio

Jerarquía 

Es la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles

más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones que van para la
máxima autoridad. Esto es lo que dice el quinto principio, como ya
entendemos en el simpático dibujo que propongo, la jerarquía no es
más que poner en un orden todos los rangos de la empresa.  
 Sexto Principio

División del trabajo 

Según el principio es donde se especializan las tareas a desarrollar y

al personal del trabajo digamos, que es la etapa de la administración
que se realiza cuando todos los sectores ya se organizaron, entonces
se agarra un trabajo y se divide por partes para su mejor
elaboración. 

Séptimo Principio

Autoridad y responsabilidad 
Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás,
esto genera responsabilidades. Como ya lo dice el principio en
palabras claras, es la capacidad de dar órdenes de un superior, el
chiste no es poner a un hombre en un trabajo de dirigir a un grupo de
10 personas y éste sea tímido, por esta razón debe ser una persona
seleccionada con cuidado porque estará a cargo de otras y el que le
dará órdenes a otras personas, debe ser responsable y tener
autoridad. 

Octavo Principio

Disciplina 

La dependencia de factores como las ganas de trabajar, obediencia,

dedicación y un correcto comportamiento son los valores que acentúa
el octavo principio. Para que un trabajo se realice con éxito lo que
hace falta es disciplina, como en todo lugar se ponen reglas de
trabajo, o por así decirlo, las reglas del juego. Para que esto se logre
es que la selección de los jefes debe ser cuidadosa y así alcanzar el
éxito en la empresa. 

Noveno Principio
Remuneración personal 

Una remuneración personal debe tener como objetivo una

satisfacción en el/los empleados, esto es para garantizar el que sigan
esforzándose, la psicología indica que para una acción debe haber
una motivación y sin una motivación no hay acción, para lo que la
remuneración es prácticamente indispensable para proveer de
mayores ganancias a la empresa, OJO, la ley no se refiere a el pago
que el empleado debe recibir por ley, sino a un premio de la
empresa. 

Décimo Principio

Orden 

Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este

orden es tanto material como humano. Es lo que dice el principio,
claro, no es muy necesario tomar la palabra para hacer comprender
algo que se comprende totalmente, que es necesario un orden para
que los trabajos no sean desorganizados, del material humano se
encarga el departamento de Recursos Humanos y de las acciones
monetarias el departamento de contabilidad, auditoria y de el proceso
de ventas el departamento de Marketing, aparte de los aportes de
otros departamentos que no estoy seguro de su existencia.  

Décimo Primer Principio

Equidad 

La amabilidad y la justicia para lograr la lealtad personal es lo que

enfatiza este principio, ya que para una armonía en la empresa los
empleados deben llevarse bien, y así trabajan de mejor manera, no
es el chiste poner dos personas que se odien a morir trabajando
juntas para que se amiguen, porque esto puede traer serias
consecuencias en la empresa, ya sea dar una mala imagen o un
trabajo de mala calidad. 

Décimo Segundo Principio

Estabilidad y duración del personal en un cargo 

El personal necesita tener una estabilidad personal en su trabajo, no

es recomendable estar mudando de sector a un empleado, porque
puede tener problemas de ambientación, si se le pone en un lugar se
le debe dejar hasta ver si su trabajo es de buena calidad o no, y
cuando se vea una posibilidad cambiarlo de sector con el fin de
producir más para la empresa. 

Décimo Tercer Principio

Iniciativa 

Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder

asegurar el éxito de este, esto es lo que compleja el penúltimo
 principio de Fayol, refiriéndose a que la iniciativa de un empleado o
de un jefe debe asegurarse viendo las capacidades de este y desde su
iniciativa apoyarle para que siga adelante y alcance el éxito la
empresa, recordemos que el primer principio establece que son más
importantes los intereses de la empresa que los del empleado, el
empleado puede sobresalir con una iniciativa pero la empresa no va a
ser menos importante que esa iniciativa por ningún motivo.  

Décimo Cuarto Principio

Espíritu de equipo 

El objetivo principal de este último principio es expresar claramente

que los trabajadores de la empresa deben sentirse a gusto y como si
fueran un equipo, para hacer fortaleza de una organización.
Recordemos que una hoja se puede romper pero un grupo de hojas
es más difícil de romper, es lo que Fayol indica, que una empresa
debe llegar al punto en que todos se sientan cómodos trabajando,
porque de este modo será mejor el trabajo, de mejor calidad y las
ganancias serán mejores. 

rabajo de investigación: Henri Fayol

 Breves datos bibliográficos:

Quizás el verdadero padre de la teoría moderna de la Administración es el industrial

francés Henri Fayol. Aunque hay poca evidencia de que los teóricos en Administración, ya
sea en Inglaterra o en Estados Unidos, hayan prestado mucha atención a los trabajos de
Fayol o de que supieran mucho acerca de ellos hasta 1920, o algunos años mas tarde, sus
agudas observaciones sobre los principios de la Administración general aparecieron por
primera vez en 1916 en francés, bajo el título de Administration Industrielle et Générale.
 Esta monografía, reimpresa varias veces en francés no fue traducida al inglés sino hasta
1929; aún entonces fue editada por el International Institute of Management en Ginebra, y
solamente unos cuantos ejemplares estuvieron disponibles a la venta fuera de Gran
Bretaña. En Estados Unidos no se publicó ninguna edición en inglés hasta 1949, aunque
los trabajos de Fayol atrajeron la atención de los teóricos norteamericanos
en Administración en 1923, debido a la traducción que Sarah Creer realizó de uno de los
escritos de Fayol, más tarde incorporada a una colección de documentos realizada por
Gulick y Urwick. En esta misma colección se hizo referencia a los aspectos generales de
las investigaciones de Fayol, al publicar el documento un teórico y consultor
en Administración británico llamado Lyndall Urwick.
 Teoría Clásica de la Administración
Surgió en 1916 en Francia, haciendo una comparación con la Administración científica que
se caracterizaba por el énfasis de las tareas que realizaba el obrero, la teoría clásica se
caracteriza también por el énfasis de la estructura que toda organización debe tener para
el logro de la eficiencia.

 Aportaciones de Fayol a la Administración

1. Universalidad de la Teoría administrativa. La Administración es una actividad común

a todas las organizaciones humanas aplicable a toda actividad, ya sea en el hogar, en los
negocios o en el gobierno; por lo mismo es universal.

2. Fayol nos aportó también el proceso administrativo. Sostuvo que

la Administración es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad que justifica su
existencia a través del logro de objetivos.

Si la Administración quiere lograr sus objetivos de be prever, organizar, dirigir, coordinar y

controlar.

a. Previsión. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece

planes.

b. Organización. Formula una estructura dual (material y humana).

c. Dirección. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organización

d. Coordinación. Consiste en reunir toda la información en busca de unificación y cohesión.

e. Control. Se verifica el resultado con el plan original

3. Fayol también nos dio 14 principios administrativos que son:

1. División del trabajo. Ésta es la especialización que los economistas consideran
necesaria para la eficiencia en el uso de la fuerza de trabajo. Fayol aplica este principio a
todo tipo de trabajos, tanto administrativos como técnicos.
2. Autoridad y responsabilidad. Fayol encontró que autoridad y responsabilidad están
relacionadas, siendo esta última la consecuencia de la primera. Concibe la autoridad como
una combinación -que se deriva de la posición del administrador y de sus características
personales- “compuesta de inteligencia, experiencia, valores morales, etc.”.

3. Disciplina. Contemplando la disciplina como “el respeto de los reglamentos y convenios

encaminados al logro de la obediencia, aplicación energía y demás signos distintivos del
respeto”, Fayol declara que la disciplina requiere de buenos superiores, a todos los
niveles.

4. unidad de mando. Esto significa que los empleados solamente deberían recibir órdenes
de un supervisor.
5. unidad de dirección. De acuerdo a este principio, cada grupo de actividades con el
mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere
a la organización del “cuerpo directivo”, más que al personal.

6. Subordinación del interés individual al general. Esto es evidente; cuando estos dos tipos
de intereses difieren, el administrador debe reconciliarlos.

7. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y

propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.

8. Centralización. Sin emplear el término “centralización de autoridad”, Fayol hizo

referencia al grado en el cual la autoridad se encuentra centralizada o descentralizada. Las
circunstancias individuales determinaran el grado de “centralización el mejor rendimiento
general”.

9. Jerarquía de autoridad. Fayol concibe esto como una cadena de autoridad, la cual va de
los rangos mayores hasta los menores ya aunque no debe ser estructurada a niveles
innecesarios en detalle, si debería hacerse en tramos más bien cortos.

10. Orden. Dividiendo este en material y social, Fayol se adapta al sencillo refrán de “un
lugar para cada cosa (cada uno), y cada cosa (cada uno) en su lugar”. Este es
esencialmente un principio de organización para el arreglamiento y ordenamiento de cosas
e individuos.

11. Equidad. Lealtad y dedicación deberían inculcarse al personal mediante una

combinación de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar con los
subordinados.

12. Estabilidad en al tenencia de un cargo o puesto. Encontrando innecesaria la rotación,

por ser tanto la causa como el efecto de una malaadministración, Fayol señaló sus peligros
y sus costos.

13. Iniciativa. La iniciativa se concibe como el diseño y ejecución de un plan. Precisamente

por se runa de las mas sutiles satisfacciones que un hombre inteligente puede
experimentar, Fayol exhorta a los administradores a “sacrificar la vanidad personal” para
permitir a los subordinados que la ejerzan.

14. Espíritu de grupo. Este es el principio de “la unión hace la fuerza”, y también una
extensión del de unidad de mando, y subraya la necesidad del trabajo de equipo, así como
la importancia de la comunicación para obtenerlo.

4. Fayol también dio 6 Áreas Funcionales:

1. Funciones Técnicas. Producción, transformación, fabricación

2. Funciones Comerciales. Compras, ventas, intercambios

3. Funciones Financieras. Captación y administración de capitales

4. Funciones de Seguridad. Protección de los bienes de las personas

5. Funciones Contables. Inventarios, balances, costos, etc.

6. Funciones Administrativas. Previsión, organización, mando, coordinación y control

5. Perfil de cualidades de los administradores.

1. Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad

2. Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender

 3. Cualidades morales: Energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades

4. Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el de su

función

5. Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la función, ya sea técnica o comercial

6. Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la práctica

 Bf. “Fundamentos de ciencia de la Administración”, Kontz, pp. 42-46

. Introducción
Para Fayol la falta de una enseñanza administrativa se debe a la "falta de doctrina": no hay doctrina
administrativa consagrada, surgida de la discusión pública, sólo hay doctrinas personales que
recomiendan las prácticas más contradictorias, aunque a veces estén "ubicadas bajo la égida de un
mismo principio";
"nec y posibilidad de una enseñanza administrativa": parte consagrada a la enumeración de actividades
de la empresa;
"Principios y elementos administrativos".
Fayol trata de obtener una enumeración "todas las operaciones a que las empresas dan lugar" y clasifica
sus actividades:
1. Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación,
2. Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
3. Actividades financieras: captación y administración de capitales,
4. Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas,
5. Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc,
6. Actividades administrativas: previsión, organización, mando, coordinación, control.

Las actividades administrativas están presentes en todas partes, y su peso es c/ vez mayor a medida que
se asciende en la jerarquía.
Para que se cumplan las actividades administrativas deberá aplicarse en ellas cierto n° de principios
administrativos:
1. División del trabajo:
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés individual al interés general
7. Remuneración
8. Grado de descentralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unión del personal

Fayol descompone en 5 grupos de operaciones.

Previsión: permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de acción. Un programa debe
Reunir las siguientes condiciones:
Unidad
Continuidad
Flexibilidad
Precisión
Fayol solicitó que el gobierno estableciera en Francia un programa económico.
Organización: establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una definición de
las responsabilidades, con procedimientos de decisión establecidos, y capacitación de los dirigentes,
Mando: al jefe corresponde:
Tener conocimiento de su personal,
Eliminar a los incapaces,
Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus agentes.,
Dar buen ejemplo,
Inspeccionar el cuerpo social,
Efectuar reuniones con sus colaboradores,
No dejarse absorber por los detalles,
Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicación.
Coordinación: "armonizar los actos de una empresa". Fayol ve 2 medios de coordinación:
la reunión semanal de los jefes de servicio
agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una reunión semanal.
Control: para verificar si todo está de acuerdo con el programa, con las órdenes y los principios.
2. Nec y posibilidad de una enseñanza administrativa
Definición de la administración
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en 6 grupos:
1. Operaciones técnicas.
2. Operaciones comerciales.
3. Operaciones financieras.
4. Operaciones de seguridad.
5. Operaciones de contabilidad.
6. Operaciones administrativas.

Estos 6 grupos de operaciones existen en toda empresa.

Función técnica
La función técnica no es siempre la más importante de todas.
Las 6 funciones esenciales se hallan entre sí en una estrecha dependencia.
Función comercial
La prosperidad de una empresa industrial depende de la función comercial y de la función técnica; si
el producto no circula se produce la ruina.
Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.
La habilidad comercial, unida a ala astucia y a la decisión, implica un profundo conocimiento
del mercado y de la fuerza de los competidores.
Cuando algunos productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la función comercial vigila
Para que los precios fijados por la autoridad superior (precios de orden) no sean la fuente de peligrosas
ilusiones.
Función financiera
Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales para el pago de salarios al personal, para la
adquisición de inmuebles, útiles y materias primas, etc. Es indispensable una hábil gestión financiera a fin
de procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar
compromisos imprudentes.
Ninguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin crédito.
Es una condición esencial del éxito tener a la vista la situación financiera de la empresa.
Función de seguridad
Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra accidentes y, todos los obstáculos de orden
social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa.
Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espíritu que tanto
necesita.
Función de contabilidad
Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, dónde se está y a dónde se va.
Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situación económica de la empresa.
Una buena contabilidad, que dé una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio
de dirección.
Función administrativa
La previsión, la organización, la coordinación y el control forman parte, de la administración.
1. El reclutamiento, la formación del personal y la constitución del cuerpo social, que son funciones
a cargo de la administración, tienen una íntima relación con el mando.
2. La mayor parte de los principios del mando son principios de administración. Administración y
mando tienen entre sí una relación estrecha.
3. Tiene la ventaja de dar origen a la función técnica.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es escrutar el porvenir y

confeccionar el programa de acción. Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la
empresa. Mandar es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes
dadas. La administración se distingue de las otras 5 funciones esenciales.
Gobernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho de
todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las 6 funciones esenciales.
3. Importancia relativa de las diversas capacidades que forman el valor del personal de las
empresas
A c/ grupo de operaciones corresponde una capacidad especial.
C/u de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos:
1. Cualidades físicas: salud, vigor, destreza.
2. Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad
intelectuales.
3. Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa,
abnegación, tacto, dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función
desempeñada.
5. Conocimientos especiales: conciernen a la función.
6. Experiencia: conocimiento resultante de la práctica de los negocios. Es el recuerdo de las
lecciones que uno mismo a extraído de los hechos.

Tal es el conjunto de las cualidades y conocimiento que forman cualesquiera de las capacidades
esenciales; dicho conjunto comprende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura general,
experiencia y ciertos conocimientos especiales referentes a la función a desempeñar.
La importancia de c/u de los elementos que componen la capacidad está en relación con la naturaleza y
la importancia de la función.
4. Principios y elementos de administración
Principios Generales De Administración
La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. La función
administrativa solo obra sobre el personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las cuales se les da el
nombre de principios, de leyes o de reglas.
No existe nada rígido o absoluto en materia administrativa; todo es cuestión de medida. Casi nunca puede
aplicarse 2 veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las
circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y otros
elementos variables.
Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las nec. La cuestión consiste en saber
servirse de ellos.
La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador.
El n° de los principios de administración no es limitado. Un cambio en el estado de las cosas puede
determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.
División del trabajo
La div del trab es de orden natural: se observa en el mundo animal; se advierte en las soc humanas, en
cuanto más complejo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el
órgano. A medida que la soc crece aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar al órgano único
primitivamente encargado de todas las funciones.
La div del trab tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata los mismos negocios adquieren una
habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. C/ cambio de ocupación o de tarea
implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.
La div del trab permite reducir el n° de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo.
Es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades. Se aplica a
todos los trab, que ponen en movimiento personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad.
Tiende, a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes.
La div del trab tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a no franquear.
Autoridad – Responsabilidad
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.Se distingue en un jefe
la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de
mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.
No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su
consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad.
La nec de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la
consideración de que, en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir
las que no tienen este carácter.
La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena
administración. Dicha sanción es difícil de aplicar, es necesario establecer el grado de responsabilidad y
después la cuantía de la sanción.
La sanción es una cuestión de uso convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el
acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener. El juzgamiento
exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temer que
el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida como la autoridad es
codiciada. El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades.
Disciplina
La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de
respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
La disciplina, se presenta con los aspectos más diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad,
de actividad y de presencia difieren, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a otra en la
misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.
El espíritu público está convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y
que ninguna empresa podría prosperar sin ella.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados
deja que desear, no hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del
personal; el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes.
Es preciso que los convenios sean claros y den satisfacción a ambas partes. Tal cosa es difícil.
La fijación de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una de las principales
preocupaciones de los jefes de empresas.
El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones
susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a
prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas. En su aparición es necesario tener en cuenta
los individuos y el medio.
La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad
y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los más altos jefes tanto como a
los agentes más modestos.
Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina son:
1. Buenos jefes en todos los grados jerárquicos.
2. Convenios claros y equitativos.
3. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.

Unidad de mando
Para la ejecución de una acto cualquiera un agte sólo debe recibir órdenes de un jefe.
La regla de la "unidad de mando", es de una nec general y permanente y cuya influencia sobre la marcha
de los negocios es por lo menos igual, a la de cualquier otro principio.
Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar;
si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal
molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes:
La dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; O el
organismo continúa debilitándose.
En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando.
La dualidad de mando es frecuente.
a. En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar una maniobra peligrosa el jefe 2
imparte sus órdenes a una agte C sin pasar por el jefe 1.

Los hombres no soportan la dualidad de mando.

b. El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribución de atribuciones entre 2
socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas.
Poseyendo idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los 2 socios llegan
a la dualidad y a sus consecuencias.
c. Una imperfecta delimitación de los servicios conduce a la dualidad de mando: 2 jefes,
impartiendo órdenes en una esfera de influencia que c/u cree que le pertenece, dan origen a la
dualidad.
d. Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazón natural de las funciones y las
atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone
las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la
marcha de los negocios.

La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos.

Unidad de dirección
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin
La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando
depende del funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta.
Subordinación del interés particular al interés general
En una empresa el interés de una agte, no debe prevalecer contra el interés de la empresa.
2 intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario encontrar la
manera de conciliarlos.
Los medios de realizar esta conciliación son:
1° La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
2° Convenios equitativos.
3° Una atenta vigilancia.
Remuneración del personal
La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, dar
satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.
La tasa de remuneración depende, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor
de los agentes. El modo de retribución del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los
negocios; su elección es, un problema importante.
El modo de retribución busca lo siguiente:
1° Que asegure una remuneración equitativa.
2° Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
3° Que no pueda conducir a excesos de remuneración.
Obreros
1. Pago por jornal;
2. Pago por tarea;
3. Pago por pieza.

Estos 3 modos de retribución pueden combinarse entre sí y dar lugar a variantes mediante
la introducción de primas, participación sobre los beneficios, menciones honoríficas, etc.
Pago por jornal
El obrero vende al patrón un día de trab. Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza
y exige una vigilancia atenta. Se impone, cuando no es posible medir el trab efectuado.
Pago por tarea
El salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser
independiente de la duración de la tarea.
El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente
de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres.
Pago por pieza
El salario es ilimitado, se halla en relación con el trab efectuado. Es empleado en los talleres donde se
fabrica gran n° de piezas iguales.
Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se pretende rever los precios
para tener en cuenta los procesos realizados en la fabricación.
El pago por piezas acrecienta el trab de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas.
Para reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces el precio de la pieza un suplemento calculado
sobre c/jornada cumplida.
Este sistema produce una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo.
Primas
Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se añade a veces a la tarifa por jornal, por
tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima.
La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas para su obtención
son variadas. Existen las participaciones sobre los beneficios.
Participación en los beneficios
Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que
de su aplicación ha de surgir la conciliación entre el capital y el trab.
No puede ser aplicada en las empresas que no tienen propósito de lucro.
El obrero tiene nec de un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. Es inaplicable un sistema
que hiciera depender
la remuneración del obrero de un beneficio eventual y futuro.
Jefes medianos. No tienen nec de un estimulante pecuniario para desempeñar íntegramente su función,
pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperanza de un
beneficio adicional excite su celo.
El problema es fácil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades económicas, en los cuales
un esfuerzo puede dar resultados. La participación puede aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de
la empresa, o sobre el movimiento del servicio a cargo del agte interesado.
Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe mediano es poco visible en
los resultados generales y es difícil establecer una participación útil.
Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los resultados generales y es
natural, que se trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una relación estrecha entre su acción
personal y los resultados; sin embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que
pueden hacer variar los resultados generales en proporciones mayores que la acción personal de aquél.
La remuneración del jefe podría quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios.
Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participación en los beneficios.
La participación en las ganancias no es, una regla general de remuneración.
La participación en las ganancias es un medio de remuneración que puede dar excelentes resultados en
ciertos casos, pero no es una solución general del problema.
Subsidios en especie – Instituciones de bienestar – Satisfacciones honoríficas
Poco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser:
calefacción, víveres, con tal que el agte. se halle satisfecho.
No hay duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes y
estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad
de su personal, aunque más no fuese en interés mismo del negocio.
Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren únicamente en el
taller; se forman y se perfeccionan fuera de él: en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El
patrón se halla obligado, a ocuparse de sus
agentes fuera de la fábrica.
La acción patronal puede ser ejercida fuera del talles siempre que sea discreta y prudente, que se haga
desear más bien que imponer, que se halle en relación con la cultura y los gustos de los interesados y
que respete su libertad. Debe ser una colaboración benévola.
La obra de bienestar que puede realizar el patrón es variada.
Todos los medios de retribución que pueden mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de
los agentes de todas las categorías deben ser objeto de una continua atención por parte de los jefes.
Centralización
La centralización es un hecho del orden natural; consiste en que en todo organismo, las sensaciones
convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo.
La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí. La cuestión de la centralización
o descentralización es una cuestión de medida. Se trata de hallar el límite favorable a la empresa.
En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la
centralización es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes
inferiores, las órdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. C/ agte. pone, un poco de sí en la
trasmisión y ejecución de las órdenes como en la trasmisión de las impresiones recibidas. El grado de
centralización debe variar según las circunstancias.
Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades de todo el personal. La medida de la
centralización o descentralización puede ser variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y delos
agentes están sujetos a continua transformación.
Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las categorías. No
hay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados.
Jerarquía
La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes
inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, las comunicaciones que parten de la autoridad
superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto por la nec de una trasmisión segura y por la
unidad de mando. Pero no es siempre más rápido.
Existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es necesario conciliar, el
respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente.
En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, el de la propia empresa, pero el patrón está allí
para recordar este interés a los que intentarán olvidarlo.
En el Estado el interés general es una cosa compleja, no es fácil formarse de él una idea precisa; y el
patrón es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por
la autoridad superior, el sentimiento del interés general se esfuma, y c/ servicio tiende a considerarse
como teniendo en sí mismo su propósito y su fin.
El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; permite a los agentes tratar en una
sola entrevista, una cuestión que siguiendo la vía jerárquica exigirá 20 veces la transmisión del mismo
asunto a los distintos agentes que forman la escala jerárquica.
Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin nec; es una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de
ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta última situación puede adquirir gravedad en determinadas
circunstancias.
Orden
Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para c/ cosa y c/ cosa en su lugar.
Orden material
Para que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar para c/ objeto y que c/ objeto
se halle en el lugar que le ha sido asignado.
El orden debe evitar las pérdidas materiales y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado es
necesario que las cosas estén en su lugar, y que el lugar halla sido elegido de manera de facilitar todas
las operaciones. Si esta condición no se cumple, el orden es solo aparente.
El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podría suceder que un desorden aparente
correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el orden
aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden.
Orden social
Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya reservado un lugar a c/
agte. y que c/ agte. esté en el lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto exige que el lugar
convenga al agte. y que el agte. convenga al puesto.El orden social supone resueltas las 2 operaciones
administrativas más difíciles: una buena organización y un buen reclutamiento. Una vez determinados los
cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempeñarán,
c/u de éstas ocupará el puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el orden social perfecto.
El orden social exige un conocimiento exacto de las nec y de los recursos sociales de la empresa y
un equilibrio constante
entre estas nec y estos recursos. Este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener, y es más
difícil cuanto la empresa es más grande. En los negocios privados y en las empresas de débil
envergadura es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo con las nec.
Equidad
¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia? La justicia es la realización de los convenios
establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario interpretarlos o suplir su
insuficiencia.
Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la
buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el
resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energía ni el
rigor. Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el
personal.
Estabilidad del personal
Un agte. necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo
que esté dotado de las aptitudes necesarias.
Si el agte. es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, no habrá tenido tiempo
de rendir un trab apreciable. Y si la misma situación se repite, la función no será desempeñada a
satisfacción.
Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes empresas, n las cuales el
periodo de iniciación de los jefes es largo. Se necesita mucho tiempo, para tomar conocimiento de los
hombres y de las cosas en una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de
acción, para adquirir la confianza en sí mismo y para inspirar la confianza a los otros.
El personal dirigente de las empresas prósperas es estable, el de las empresas en bancarrota o que
atraviesan por dificultades es inestable: La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas
situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categoría es muy caro. Los cambios de personal son
inevitables. El principio de la estabilidad es, una cuestión de medida.
Iniciativa
Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente es concebir un plan y
asegurar un buen éxito; es uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta
posibilidad de concebir y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son,
elementos componentes de la iniciativa.
En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la
iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las empresas.
La unión del personal
La unión hace la fuerza.
Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.
El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretación de la
divisa "dividir para reinar"; b) el abuso de las comunicaciones escritas
a. No hay que dividir al personal.
b. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir las propias es
una falta grave contra la empresa.
Esta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa.
c. Abuso de comunicaciones escritas.

Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden que debe ser completada mediante
explicaciones es más simple y rápido proceder verbalmente. Es sabido, que los conflictos o
malentendidos que podrían solucionarse en una conversación se enconan por el uso de la
correspondencia.
Las relaciones deben ser verbales. Así se gana en rapidez, claridad y armonía. En algunas empresas los
agentes de servicio que podrían encontrarse solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de
trab, complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa.
 
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos7/hefa/hefa.shtml#ixzz3CfsjIv9I
Unidad 4. Teoría clásica de la Administración (Henry Fayol)
Introducción
La teoría clásica de la administración, llamada también corriente fayolista en honor
a su creador Henry Fayol, se distinguió por su enfoque sistémico integral, es decir,
sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era
muy importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes
de una empresa. En fin, la organización y sus componentes se consideraban
como un gran sistema interdependiente, como clientes internos.
Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era
necesario tomarlos en consideración para crear una sola energía, una unidad, un
espíritu de equipo. La teoría clásica fue producto de la necesidad de crear una
doctrina científica de la administración con el fin de estructurar un conocimiento,
una ciencia sólida para ser enseñada más tarde en todos los niveles de la
educación. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente
asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran
dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de
conocimientos tanto de su área como de la práctica administrativa y que a la vez
contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad.
La teoría clásica se centraba en definir la estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, sean éstas órganos (secciones,
departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La
tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino más bien
una responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol creó escenarios
propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generación de
utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un
instrumento de investigación y aplicación de la práctica administrativa llamado
proceso administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir,
una estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las
funciones de una empresa, el perfil idóneo de un gerente y su relación con la
función que desempeña, y una filosofía completa de la práctica administrativa como
ciencia y como materia académica en instituciones de enseñanza. Esto fue
lo que nos heredó el pionero francés de la administración que, junto con la teoría
científica de la administración de Taylor, formó un sólido conocimiento de la
administración durante muchas décadas.
4.1. Biografía y publicaciones
Biografía
Henry Fayol, ingeniero francés, nació en Constantinopla en 1841. Desempeñó
puestos importantes en diversas sociedades de su especialidad. Se graduó en
ingeniería de minas a los 19 años en la Escuela de minas de Saint-Etienne e
ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrolló toda su carrera.
A los 25 años fue nombrado Gerente de minas, y a los 47 asumió la Gerencia
general de la compañía Commantry Fourchambaut et Decazeville. Cuando fue
nombrado Administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota;
30 años después era uno de los consorcios más poderosos de Francia. Dedicó su
juventud al estudio de la organización y al de los conceptos de eficiencia y
racionalidad, llegando a crear una verdadera doctrina que más tarde se
denominaría “fayolismo”.
Fayol demandó una ciencia que, independientemente que fuese aplicada a
la necesidad de crear buenos jefes, también guiara los senderos de todo aquello
que funciona con objetivos: Iglesia, escuelas, instituciones lucrativas y civiles, el
hogar y el individuo mismo.
Contar con una doctrina era imprescindible, ya que su ausencia daba rienda
al libre albedrío de los dirigentes y causaba ciertas ineficiencias e injusticias. Se
solicitaban buenos jefes en todos los órdenes de actividad social y su definición
fue tarea preponderante.
Fayol enfatizaba la importancia de su doctrina administrativa calificándola
no como un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los directivos
de la empresa, sino como una función que se reparte, como las otras funciones
esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Sus principios
marcan no sólo un concepto de estructura, sino también buscan un concepto de
humanismo y de coordinación de recursos en la organización y, sobre todo, un
concepto de universalidad en su implantación.
El fayolismo es la marca francesa del nuevo pensamiento administrativo.
Abrió las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los
confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Fayol empleó sus
últimos años de vida en la tarea de demostrar que con previsión científica y
métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables.
Publicaciones
En 1916 publicó su famoso libro Administración industrial y general. Otra
importante obra suya es Teoría general del Estado, que se conoce muy poco en
México. Asimismo, publicó importantes conferencias en el boletín de la Sociedad
industrial minera de Francia, como “La organización administrativa” y “La
importancia de la función administrativa”. Fayol también escribió diversos artículos
sobre la forma de combatir incendios en las minas, realizó diversas
investigaciones en el campo de la ingeniería metalúrgica y la formación geológica.
4.2. Aportaciones a la administración
I. Destacó la universalidad de la administración.
II. Creó el primer modelo de proceso administrativo.
III. Generó los 14 principios generales de la administración.
IV. Destacó la importancia de la enseñanza de la administración en escuelas y
universidades.
V. Definió las áreas funcionales de la organización.
VI. Diseñó el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles
jerárquicos existentes en la organización.
A continuación analizaremos cada una de las principales aportaciones de Fayol.
4.2.1. Universalidad de la administración Para Fayol, la administración es una actividad
común para cualquier tipo de
negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos políticos,
deportivos, religiosos o de diversión, etc., y juega un papel muy importante en la
sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodología en sus actos, y el
proceso administrativo es sin duda esa metodología que se exige para la solución
de los problemas que surgen en cualquier organización. Esta universalidad se
manifiesta no sólo en el concepto de estructura social, sino también en la
estructura interna de los organismos, es decir, la administración es universal
porque se maneja en todos los niveles internos de la organización.
4.2.2. Definición de las áreas funcionales
Fayol, en su análisis funcional y sistémico de las organizaciones, encontró ciertas
“operaciones” que se repetían en cualquier tipo de empresas, las cuales eran
necesarias para el logro de sus objetivos. Más tarde, este estudio se tradujo en un
análisis más profundo respecto a la división de trabajo dentro de las
organizaciones actuales. A continuación mencionaremos los grupos
correspondientes a esas operaciones importantes que Fayol estudió en su
momento.
Operaciones o áreas de la
organización Función específica
Técnica. Elaboración de los productos o servicios.
Comercial. Comprar y vender.
Financiera. Obtiene y aplica el capital necesario.
Seguridad. Salvaguardar los bienes.
Contabilidad. Genera información sobre la situación económica.
Funciones administrativas. Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
funciones anteriores.
4.2.3. Modelo del proceso administrativo Según Fayol, la función administrativa está
estructurada por cinco componentes:
Previsión. Define un programa de acción.
Organización. Construye una estructura dual de trabajo.
Dirección. Encauza todos los esfuerzos al objetivo en común.
Coordinación. Armoniza todas las actividades del negocio.
Control. Comprueba los resultados con base en lo planeado.
Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos
como proceso administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e inspirado en
el método científico, tenía como objetivo crear una herramienta con un alto grado
de investigación y pensamiento sistematizado.
El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por
generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han escrito
sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La única etapa
que ha sufrido cambio en su denominación ha sido la de dirección; algunos
autores le llaman ejecución, otros la denominan comando o implementación, etc.,
pero en contenido sigue siendo la misma etapa.
Otra observación es que los autores que estudian dicho proceso lo han
dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es
sólo el grado de análisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque
tres o seis etapas, el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso,
actualmente la división cuatripartita es la más aceptada: planeación, organización,
dirección y control.
A continuación analizaremos cada una de las etapas o fases que
componen el primer modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero
Henry Fayol.
Previsión Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar.
Se manifiesta a través de un programa de acción, o sea la línea de conducta a
seguir, los medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el
futuro en el que los acontecimientos próximos están vislumbrados con cierta
claridad. Este programa de acción se encuentra asegurado en primera instancia
con la definición del objetivo.
El programa de acción se basa en:
a) Los recursos de la empresa.
b) La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.
c) Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones técnicas,
comerciales y financieras.
El programa de acción es indispensable; los hay simples o complejos, de
corta o larga duración. Existen algunas características generales para elaborar un
buen programa de acción; por ejemplo, la unidad de programa, esto significa que
no se puede aplicar más que un programa a la vez. La acción directiva debe ser
continua; el programa debe ser bastante flexible y preciso.
Organización
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas útiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y
organización social. Construye una estructura dual (material y humana) para
conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles
jerárquicos, su función y su método de trabajo. Define que un buen gobernante es
un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un administrador.
Según Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organización tiene 15
responsabilidades, las cuales mencionamos a continuación.
1. Cuidar que el programa de acción esté maduramente preparado y
firmemente ejecutado.
2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relación
con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa.
3. Establecer una dirección única y competente.
4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos. 5. Formular decisiones claras y
precisas.
6. Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
7. Definir claramente las funciones.
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Remunerar equitativamente.
10. Imponer sanciones contra faltas y errores.
11. Observancia de la disciplina.
12. Cuidar que los intereses particulares estén subordinados al interés de la
empresa.
13. Poner especial atención a la unidad de mando.
14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisión).
15. Tener todo bajo control.
Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de empresa
son los siguientes:
1. Salud y vigor físico.
2. Inteligencia y vigor intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad,
energía y, si hay lugar a ello, audacia y valor para las
responsabilidades; sentimiento del deber; preocupación por el interés
general.
4. Sólida cultura general.
5. Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de acción,
parte de manejo de hombres, armonía de actos, nociones generales de
todas las funciones esenciales.
Dirección
Conduce la organización a funcionar. Su objetivo es alcanzar el máximo
rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales. Encauza todos
los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en común.
Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los intereses de la empresa.
El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el
conocimiento de los principios generales de la administración. Se manifiesta tanto
en las pequeñas como en las grandes empresas.
El jefe encargado de una dirección debe:
1. Conocer a fondo su personal.
2. Eliminar a los incapaces.
3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio
y a sus empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Conducir inspecciones periódicas del cuerpo social ayudándose con
cuadros sinópticos (cartas organizacionales).
6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se
prepare la unidad de dirección y la convergencia de esfuerzos.
7. No dejarse absorber por los detalles.
8. Promover en el personal la iniciativa y el empeño.
Coordinación
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados.
Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a
los fines.
La coordinación de los servicios de cada uno de los departamentos implica
ver a éstos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus
acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar
juntas periódicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente
utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino de escuchar y
resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.
Control Consiste en una verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios
establecidos. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para
rectificarlos y evitar su repetición. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a
los actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o
inspectores. El buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser
competente no necesita demostración, ya que tiene un don para juzgar acerca de
la calidad de un objeto, del valor de un procedimiento de fabricación, de la claridad
de los escritos, etc. Para ser imparcial debe contarse con una conciencia recta,
además debe existir una completa independencia del interventor respecto al
intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor depende en un grado
cualquiera del intervenido.
4.2.4. Principios de la administración
La función administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con
la máxima eficiencia y su acción recae sobre el cuerpo social de la empresa, es
decir, sobre los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento
del cuerpo social dependen de cierto número de condiciones que se califican casi
invariablemente de principios, de leyes o de reglas.
No hay nada rígido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es
cuestión de medida. Cuando se emplea un principio difícilmente se vuelve a
utilizar de manera similar en otra situación, ya que influyen varios elementos
externos: el o los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc.
Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia y
decisión para no crear conflictos y malas interpretaciones.
Existe un sinnúmero de principios emanados de la práctica administrativa;
pero todo va en función al medio administrativo en que estemos trabajando y las
condiciones en que se presenten. A continuación enumeraremos un grupo de principios
universales que nos servirán de base para crear ciertos lineamientos de
conducta en nuestra práctica administrativa.
1. División de trabajo
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir más con el
mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el número de objetos sobre los cuales
deben recaer la atención y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los
cuales se involucra un número equis de personas que requieren varias clases de
capacidades. Trae como consecuencia la especialización de las funciones y la
separación de los poderes.
2. La autoridad
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la
autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la
responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende
de la función, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia,
valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la
autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.
3. La disciplina
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las
convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando
Un subordinado debe recibir órdenes sólo de un superior; este principio es de
autoridad única. 5. Unidad de dirección
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección,
pero no se deriva de ésta.
6. Subordinación del interés particular al interés general
El interés de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer
sobre el interés de la empresa; esto significa que el interés de la familia debe
predominar sobre el interés de los miembros. Se deben hacer a un lado la
ambición, el egoísmo, la pereza y todas las pasiones humanas que afectan el
desarrollo de una organización. Sin duda, es una lucha continua que hay que
sostener.
La organización, para que pueda lograr esta situación, solicita firmeza y
buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo más equitativas
que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y
prever situaciones adversas.
7. Remuneración del personal
Debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la
organización en términos de retribución. La remuneración del personal es el precio
del servicio prestado.
Los diversos modos de retribución en uso para los obreros son:
a) Pago por jornada.
b) Por tareas.
c) Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar
al personal.
8. Centralización Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la
organización. En los pequeños negocios, la centralización es absoluta e
indiscutible; en los grandes negocios, las órdenes pasan por diferentes canales y
esto no permite centralizar la toma de decisiones.
9. Jerarquía o cadena escalar
Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Este
camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y
por la unidad de mando. Es un error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad;
pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la
empresa.
10. Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la
fórmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
Es importante este principio, ya que evitará pérdidas de tiempo y materiales
siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si éste
no se cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos
hábitos y ciega al gerente.
Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero
en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en
el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos
daría una apariencia de desorden; pero si nos propusiéramos “ayudarlo” y
“ordenamos” su escritorio, entonces veríamos que cuando él buscara algo, seguro
no encontraría nada en “su lugar”. El orden perfecto supone un lugar
juiciosamente elegido; el orden aparente no es más que una imagen falsa o
imperfecta del orden real.
11. Equidad La equidad no exige ni la energía ni el rigor. Exige en la aplicación mucha
sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de
igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal.
La equidad resulta de la combinación de la benevolencia con la justicia.
12. Estabilidad del personal
La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización.
Cuanto más tiempo una persona permanezca en un cargo, más tendrá la
posibilidad de manifestar interés, acción e iniciativa y podrá explotar sus
habilidades dentro de la organización. La excesiva rotación de personal es una
inversión cara que nunca se recobra.
13. Iniciativa
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito, la libertad de
proponer y la de ejecutar. La organización debe ser lo más flexible y permeable
posible, así sus elementos podrán tener la convicción de manifestarse.
14. Unión del personal o espíritu de equipo
“La unión hace la fuerza” es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la única
fórmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe
trabajar al unísono, como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista
esa coordinación, seguramente estaremos hablando de una organización en
especial. La armonía y la unión entre personas constituyen grandes fuerzas para
la organización. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un orden,
pero no abusemos de ellos porque entonces lo único que lograremos será una
división de opiniones y, por ende, fomentaremos la división del personal.
El poder de la unión no se manifiesta sólo por los felices efectos de la
armonía reinante entre los elementos de una empresa. Los convenios
comerciales, los sindicatos, las asociaciones de todas clases desempeñan un
papel considerable en el manejo de los negocios y, en consecuencia, en la cohesión de
sus elementos. Evitar las frustraciones del trabajador también implica
la creación de un equipo con espíritu.
4.2.5. Perfil del administrador
Fayol definió un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el
personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos están subdivididos de
la siguiente manera: cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura,
conocimientos especiales y experiencia.
La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad
está en relación con la naturaleza y la trascendencia de la función. En las
empresas artesanales, donde todas las funciones (comerciales, técnicas, de
seguridad, contables, financieras y administrativas) se concentran en una o dos
personas, la extensión de las capacidades necesarias es evidentemente reducida.
En todo género de empresas, la capacidad esencial de los agentes
inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad
esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil
deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una empresa es:
1. Cualidades físicas: salud, vigor físico.
2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y
agilidad intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energía, firmeza, perseverancia,
audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto,
dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la
función ejercida.
5. Capacidad administrativa:
Previsión. Habilidad para crear y articular el programa de acción.
Organización. Saber constituir el cuerpo social.
Dirección. Arte de manejar a los hombres. Coordinación. Armonizar los actos, hacer que
coincidan los esfuerzos.
Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Análisis de
datos y elaboración estándares para determinar correcciones (si es que se
requieren).
6. Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la función, ya sea
técnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un administrador que
se esté desarrollando en el área de mercadotecnia deberá capacitarse en
asuntos de mercadeo, medios de publicidad, intermediarios, productos,
etcétera.
7. Experiencia. Conocimiento que deriva de la práctica de los negocios. Es el
recuerdo de las lecciones extraídas por uno mismo de los hechos.

Henri Fayol
Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y
teórico de la administración de empresas.
Nacido en el seno de familia burguesa, se graduó como ingeniero
civil de minas en el año 1860 y desempeñó el puesto de Ingeniero
en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la
Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. En 1878 en el
Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado
cuan se popocio con motivo de la Exposición Universal, Fayol
presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al
aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia.
En
1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubiló
en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada
en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización
científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar
los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo
de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado
(1921),
hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado
en
la vida económica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos
fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la
formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para
Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que
las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa
sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus
investigaciones
en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la
disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa
remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés
general, etc.
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió
Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol
dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la
empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.2
Bibliografía Administración en Red
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.
Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue
Frederick Winslow Taylor.
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas,
fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de
la administración:
1. Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por
encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un
superior.
3. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción,
coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad
de
dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al
personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los
demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la
dedicación un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados
10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento
preciso.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al
personal
13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el
éxito de éste
14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si
fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización y control.