Planificacion de La Produccion

UNIVERSIDAD ANDRES BELLO
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL
INGENIERIA INDUSTRIAL
Planificación de la Producción :
Clase 1
Profesor: Erwin Aliaga Marillan

Primer Trimestre 2015
AGENDA
• Presentación del curso.

• Programa.
• Perfil de Egreso.
Presentación
Descripción
El propósito de la asignatura es entregar las bases, modelos y estrategias

requeridas para programar la producción en la industria de la manufactura y servicio.-
• Por lo cual, en su primera unidad se estudiará y se revisará la Distribución orientada
por Producto y Lay Out.
• Posteriormente, la confección de una Planeación Agregada con 5 tipos de estrategias
(Nivel, Tiempo extraordinario, Persecución, Subcontratación y Mixta)
• Confección de un MPS y análisis de la capacidad aproximada, requerida para llevar a
cabos este plan.
• Concluido y analizado el MPS, se programará y se planificará los requerimientos de
materiales (MRP) que permitan cumplir los objetivos a mediano y corto plazo, con tres
reglas de compra.
• Finalmente, se estudiaran algoritmos que permitan desarrollar la programación en el
corto plazo. (Método Johnson, Gráficas de Carga, Producción según se fecha de
vencimiento, tiempo de producción y orden en llegada. Junto al estudio de proceso
con solapamiento y sin solapamiento.
Todo lo anterior, con el fin de satisfacer la demanda de los clientes en
base a reglas de prioridad establecidas por la empresa.
DESCRIPCIÓN DE LA ASIGNATURA
Utilizar herramientas de identificación y análisis orientadas a planificar,

ejecutar y controlar subsistemas de operaciones dentro de una
empresa, para la industria de la manufactura o servicios.
APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante desarrollará aprendizajes que le permitirán:
• Examinar de forma más amplia todos los conceptos y aplicaciones que

tienen los sistemas de una organización; obteniendo de ésta forma una
identificación de conocimientos referentes al sistema de empresa y
al sistema de producción específicamente.
• Construir, a partir de una metodología, técnicas y herramientas que
faciliten la incorporación de la optimización y mejoras en los procesos
productivos de la organización.
• Diseñar y dirigir procesos dentro de una empresa u organización,
entendiendo su ubicación competitiva e institucional e identificando sus
fortalezas y debilidades.
• Elaborar, a partir de los registros relevantes de información y de las
herramientas de diagnósticos y la previsible evolución de una
empresa, orientando las decisiones en un afán de búsqueda de
soluciones óptimas.
APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante desarrollará aprendizajes que le permitirán:
• Desarrollar y utilizar modelos de gestión de la producción que

permitan ajustar la dinámica de los procesos, bajos estándares de
producción, del entorno y de las normativas legales vigentes.
• Apreciar la importancia que tienen los sistemas de una organización,
teniendo en cuenta sus características esenciales, Identificando las
diferencias existentes entre los sistemas que son interdependientes
y aquellos que no lo son.
• Apreciar la importancia que posee el correcto manejo de la
información, como referente en la toma de decisiones, que permitan dar
cumplimiento a los objetivos propuestos de la organización.
PROGRAMA
Unidad Nº 1: Lay out
Unidad Nº 2: Planificación Agregada
Unidad Nº 3: MPS
Unidad Nº 4: MRP
Unidad N° 5: Programación en el Corto Plazo.

ACTIVIDADES
Tipo de Actividad Sistema de Formato y medio de Política de entregas

Retroalimentación entrega atrasadas
Clases expositivas con Tradicional utilizando la Las Solemnes y Se determinará una

participación activa de evaluación vía Controles serán escritos fecha única para
los alumnos. Solemnes y Controles el día fijado, y rendir todos las
individuales. debidamente informado. Solemnes y Controles
atrasados.
Trabajos de Se entregará pauta Informe escrito y No se permitirán

investigación grupales, detallada de lo presentación oral. atrasos.
en temas específicos. solicitado.
Talleres grupales y Desarrollo de ejercicios Talleres grupales que se No se permitirán

tareas colaborativas. y talleres en clases. entregan durante la clase atrasos en las tareas.
y tareas colaborativas
entregadas en informe
escrito.
Bibliografía
1) Principios de Administración de Operaciones, Jay Heyser & Barry Render,

Editorial Pearson Pretice Hall, 4 edición, 2000.
2) Dirección de la Operaciones: Aspectos Tácticos y Operativos en la
producción y los servicios, José A. Domínguez Machuca, Santiago García
González, Antonio Ruiz Jiménez, Editorial McGraw-Hill,1999.
3) Administración de Operaciones, Lee J. Krajewsjy & Larry Ritzman,
Editorial Pretince Hall, 5 edición, 2000.
4) Administración de Producción y Operaciones, Chase Aquilano Jacobs,
Editorial McGraw Hill, 8 Edición.
EVALUACIÓN
La nota de presentación a examen se calculará como sigue:

Solemne 1 = 35%
Solemne 2 = 35%
Talleres y Trabajos = 30%
El nivel de rendimiento es del 60% para obtener la nota 4,0
Eximición con nota de presentación a examen es superior o igual a 5,0 puntos.

Los alumnos que no se eximan calcularán su calificación final de la siguiente manera:
Nota de Presentación * 70% + Nota de Examen * 30%
PERFIL DE EGRESO “INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL”
El ingeniero Civil Industrial de la Universidad Andrés Bello, es un actor relevante

en la construcción de su sociedad, capaz de comunicarse efectivamente en
lengua castellana, con una sólida formación de especialización profesional y
de gestión empresarial, aportando desde esa construcción al desarrollo de la
disciplina y de su profesión, lo cual se sustenta en el desarrollo de las siguientes
competencias:
.- Diseñar, evaluar y gestionar proyectos, gestionar comercialmente

organizaciones, utilizando para ello su dominio de los conceptos económico
financieros y de marketing, con una actitud orientada a la búsqueda de
soluciones y productos innovadores que generen ventajas competitivas para su
organización, cautelando el impacto de sus decisiones en el entorno.
.- Diseñar, dirigir y optimizar procesos productivos y de servicios, orientado

a la creación de valor en la organización con especial atención en la calidad,
aplicando su dominio en herramienta; de simulación; heurísticas para la solución
de problemas, construcción de modelos determinísticos y estocásticos de
optimización, imprimiendo siempre en su accionar un sello de responsabilidad
social y de respeto por el medio ambiente.
.- Liderar, diseñar y reestructurar organizaciones o unidades productivas

definiendo sus lineamientos estratégicos, siendo hábil para tomar decisiones y
gestionar equipos multidisciplinarios en ambientes dinámicos, conduciéndose bajo
principios éticos y promoviendo el desarrollo integral de las personas.
.- Construir programas y modelar funcionalmente sistemas de baja

complejidad. Utilizar conceptos de bases de datos y de inteligencia de negocios
para el análisis avanzado de la información y distinguir diferentes tipos de sistemas
de información y su equipamiento asociado, apreciando la importancia que tiene la
gestión de la Información en la toma de decisiones operacionales y estratégicas.
.- Comprender y comunicarse de forma clara y autónoma en idioma inglés.

En síntesis, se espera que el egresado de la carrera de Ingeniería Civil Industrial

de la Universidad Andrés Bello posea las competencias necesarias para crear,
planificar, organizar y dirigir organizaciones definiendo sus objetivos
estratégicos y la mejora en la calidad de sus procesos, aplicando para ello su
habilidad para liderar grupos interdisciplinarios de personas y sus
conocimientos teórico-prácticos en el ámbito de las ciencias básicas,
económicas y de ingeniería. Todos estos aspectos complementados con un alto
compromiso ético, un espíritu creativo en búsqueda continua de la innovación, con
un sello de responsabilidad social y respeto por el medio ambiente.
El ingeniero Civil Industrial de la Universidad Andrés Bello es un profesional

capacitado para desempeñarse en pequeñas, medianas y grandes empresas
que requieran planificar, operar y administrar sus procesos productivos y de
prestación de servicios. Asimismo, este ingeniero podrá administrar proyectos,
dirigir grupos de trabajo, analizar problemas de información, y diseñar estrategias
de soluciones en el área de la producción de bienes y de prestación de servicios.
De esta manera, tiene como campo profesional empresas productoras de bienes y
prestadoras de servicios, industrias, cadenas comerciales, instituciones de
educación superior, instituciones financieras, de salud, servicios públicos u
organizaciones de distinta naturaleza.
PERFIL DE EGRESO “INGENIERO INDUSTRIAL”
El lngeniero Industrial de la Universidad Andrés Bello, es un actor relevante

en la construcción de su sociedad, capaz de comunicarte efectivamente en
lengua castellana, con una sólida formación de especialización profesional y de
gestión empresarial, aportando desde esa construcción al desarrollo de la
disciplina y de su profesión, lo cual se sustenta en el desarrollo de las siguientes
competencias:
.- Dirigir y gestionar procesos productivos y de servicios, orientado a la

creación de valor en la organización con especial atención en la calidad,
aplicando su dominio en herramientas de simulación, heurísticas para la
solución de problemas, construcción de modelos de optimización,
imprimiendo siempre en su accionar un sello de responsabilidad social y de respeto
por el medio ambiente.
.- Formular y evaluar proyectos de inversión, gestionar unidades productivas

y de servicios, utilizando para ello el dominio de conceptos económico-
financieros, con una actitud orientada a la búsqueda de soluciones y
productos innovadores que generen ventajas competitivas para su
organización, cautelando el impacto de sus decisiones en el entorno.
.- Liderar, diseñar y reestructurar unidades productivas de acuerdo a los

lineamientos estratégicos de la organización, siendo hábil para tomar
decisiones y gestionar equipos multidisciplinarios en ambientes dinámicos,
conduciéndose bajo principios éticos y promoviendo el desarrollo integral de las
personas.
.- Construir programas y modelar funcionalmente sistemas de baja

complejidad dominando los conceptos fundamentales de la programación y
modelamiento de software, apreciando la importancia que tienen las Tecnologías
de la Información en el mundo globalizado.
.- Comprender y comunicarse de forma clara y autónoma en idioma inglés.

En síntesis, se espera que el egresado de la carrera de Ingeniería Industrial de la

Universidad Andrés Bello, posea las competencias necesarias para dirigir y
controlar unidades productivas de bienes o servicios que se orienten a la
búsqueda permanente del cumplimiento de sus objetivos estratégicos y la
mejora en la calidad de sus procesos, aplicando para ello, su habilidad para
liderar grupos interdisciplinarios de personas y sus conocimientos teórico-prácticos
en el ámbito de las ciencias básicas, económicas y de ingen.ie ría. Todos estos
aspectos complementados con un alto compromiso ético, un espíritu creativo en
búsqueda continua de la innovación, con un sello de responsabilidad social y
respeto por el medioambiente.
El ingeniero Industrial de la Universidad Andrés Bello es un profesional que

posee la capacidad de analizar, evaluar y optimizar la gestión de
organizaciones. Su ámbito de trabajo es muy amplio y tiene como campo
profesional empresas productoras de bienes y servicios de las más diversas
áreas de la actividad económica: Industria Manufacturera, Servicios Básicos,
Telecomunicaciones, Transporte, Sectores Minero, Agrícola, Forestal,
Financiero y Económico, Servicios de Salud, Servicios Públicos,
Universidades e Institutos, Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial, entre otros.
UNIVERSIDAD ANDRES BELLO
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL
INGENIERIA INDUSTRIAL
Planificación de la Producción :
Manufactura y Servicios
Clase 1
Profesor: Erwin Aliaga Marillan

Primer Trimestre 2015
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Industrial
Programa Advance
Programa
I) Descripción
El propósito de la asignatura es entregar las bases, modelos y

estrategias requeridas para programar producción en los centros de
trabajos de manufactura y la mano de obra en servicios en el corto plazo.
• Realizando análisis de la capacidad aproximada requerida para llevar a

cabos estos planes.
• Planificar los requerimientos de materiales que permitan cumplir los

objetivos a mediano y corto plazo, manteniendo un nivel de servicio
adecuado a las políticas de la empresa.
Con el fin de satisfacer la demanda de los clientes en base a reglas de

prioridad establecidas por la empresa.
Programa de Producción III
II) Objetivos Generales
a) Elaborar, ajustar y comparar planes maestros de producción.

b) Realizar análisis de capacidad aproximada de producción, para
programas maestros, compararlos con la capacidad disponible y
dar soluciones.
c) Desarrollar la planificación de requerimientos de materiales,
utilizando modelos de tamaño de lotes, evaluación económica de la
gestión de inventarios y recomendar el más apropiado mediante
criterios cualitativos y cuantitativos.
d) Aplicar reglas de prioridad para determinar la secuencia de
trabajos.
e) Asignar trabajos a los talleres de acuerdo a la capacidad requerida
y disponible.
f) Analizar la programación en servicios y determinar los horarios de
trabajo del recurso humano.
Programa de Producción III
III) Objetivos Específicos

a) Identificar y relacionar las entradas para confeccionar un MPS.
b) Analizar MPS.
c) Descomponer planes agregados en base a la demanda
individual de artículos.
d) Desarrollar los planes aproximados de capacidad.
e) Interpretar y utilizar los árboles del producto para establecer
el total de requerimientos de materiales.
f) Evaluar económicamente la gestión de inventarios que se
genera a través de un MRP.
g) Desarrollar la distribución y análisis de carga en los centros de
trabajos.
h) Aplicar reglas de prioridad para asignar los trabajos.
i) Conocer las estrategias utilizadas en servicio para programar
el recurso humano.
Planificación de la
Producción
Producción Agregada.
Programa Maestro de la
Producción.
Programación Detallada.
Sistema de Planeación y
Programación de
Operaciones
• Planificación a Largo Plazo: Se lleva a cabo cada
un año y considerando un horizonte superior al de un
año calendario.
• Planificación a Medio Plazo: Por lo general cubre

un periodo de 6 a 18 meses.
• Planificación a Corto Plazo: abarca el periodo de

un día a seis meses, generalmente con incrementos
de tiempos semanales.
Programación de
Operaciones
Largo Planeación de Procesos
Plazo
Planeación Estratégica de la Capacidad
Pronósticos y Planeación Agregada de

administración Operaciones y Ventas
de la demanda
Planeación Planeación
de Ventas Agregada de
Mediano Operaciones
Plazo
Programa Maestro
MRP
Programación Programación.
de . Pedidos Semanal de W (t)
Corto Programación.
Plazo Diaria de W (t)
Pronóstico Planeación Estratégica
de Negocios Corporativa
Planeación de Productos Planeación Financiera

y Mercados
Planeación Agregada de Planeación de la Capacidad

la producción Agregada
Programa Maestro de la Planeación de la

Producción Capacidad Aproximada
Planeación de los
Pronósticos de Artículos Planeación de la Capacidad
Requerimientos de
Materiales Detallada
Carga
Secuencia
Control de Capacidad a Corto

Plazo
Programación Detallada
Acortamiento
Control de Taller
Horizonte de Planeación
Planeación Planeación
Táctica Estratégica
Planes a Corto Plazo Responsable:

Asignación de trabajos Administradores de
Determinación del orden Operaciones
Responsable:
Programación de tareas Planes a Mediano Plazo Alta dirección
Despachos Planificación de las ventas
Planificación de la producción y Planes a Largo Plazo
del presupuesto I&D
Responsable:
Fijar la mano de obra, Desarrollo de nuevos
Administradores,
Supervisores, inventarios, productos
Capataces Niveles de subcontratación Inversiones
Analizar planes de operación Localización, expansión de
instalaciones
Hoy 3 Meses 1 año 5 años

Responsabilidades y Asignación de Tareas
Planificación al largo Plazo
• Planificación Estratégica Corporativa:
Establece como alcanzar los objetivos y metas de la compañía,

considerando:
1) Las capacidades que tiene o podría incorporar la empresa.

2) El entorno social, político y económico.
3) La proyección en su pronóstico de negocios.
4) Las condiciones futuras del sector industrial.
5) Señala la estrategia de la empresa para competir durante los años
siguientes.
• Planificación estratégica:
Se preocupa de delinear; líneas de productos, niveles de calidad,

precios y metas de penetración en el mercado. Junto con la
ubicación, proceso de producción y distribución física de la empresa.
Planificación al largo plazo
• La Planificación de Producto y Mercado:
Traduce estas características a objetivos individuales para el

mercado y líneas de productos e incluye un plan de producción a
largo plazo.
• La Planificación Financiera:
Analiza la factibilidad financiera de estos objetivos en

relación con los requisitos de capital y metas de rendimiento
sobre inversiones.
• La Planificación de Recursos:
Se encarga de identificar las instalaciones de la compañía, el

equipo y el personal necesario para cumplir con el plan de
producción a largo plazo, conocido también como planificación
de capacidad a largo plazo.
Planificación
el mediano plazo
• La Planeación Agregada de la Producción:
Especifica los requisitos de producción por grupos de productos

principales, ya sea en horas de trabajo necesarios o en unidades de
producción para periodos mensuales o trimestrales.
Para lograr su objetivo, debe combinar y optimizar la tasa de

producción, el nivel de trabajo y el inventario disponible en la compañía.
* Tasa de producción: Se entiende como la cantidad de unidades

terminadas por unidad de tiempo (hora días).
* Nivel de trabajo: Número de trabajadores necesarios para la

producción.
* Inventario disponible: Inventario sin usar que se arrastra del periodo

anterior.
Insumos requeridos para la
planeación de la Producción
Competidores . Materias Demanda

Primas del Mercado
Capacidad Situación
Externa
Planeación de la Económica
Producción
Capacidad Fuerza de Niveles de Procesos

Física Trabajo Inventario Producción
Planificación en el mediano
plazo
La Planeación de la Capacidad Agregada:
1) Lleva a cabo el plan agregado.
2) Permite mantener la utilización de la capacidad a niveles

deseados.
3) Resuelve si es factible la producción planeada contra la

capacidad existente.
Planificación en el mediano plazo
• El Pronóstico de Artículos:
Ofrece una estimación de los productos específicos que

al integrarse con el plan agregado de la producción, se
convierten en los resultados necesarios del programa
maestro de producción (MPS).
Al proceso de supervisión e integración de esta

información, se le llama administración de la demanda.
• El Programa Maestro de la Producción (PMP o MPS)
Su propósito es satisfacer la demanda de cada uno de los

productos dentro de la línea, Desagrega las líneas de
producción para cada uno de los productos y genera las
cantidades y fechas que se requieren para la fabricación de
los productos específicos.
Planificación en el mediano plazo
• La Planificación de la Capacidad Aproximada:
También llamada planeación de los requerimientos de

recursos, revisa el programa maestro de la producción
para asegurar que no existan restricciones obvias de la
capacidad, que requieran cambios en el programa.
Además, incluye verificar que se haya asignado la

capacidad suficiente a las instalaciones de producción y
almacenamiento, al equipo y a la fuerza de trabajo,
para proporcionar los materiales cuando se requieran.
Planeación de la capacidad
al mediano plazo.
• La Planificación de los Requerimientos de Materiales
(PRM o MRP):
Considera los requerimientos del programa maestro y los

divide en sus piezas o partes y submontajes componentes.
– El plan de materiales especifica cuando hay que elaborar las

órdenes de compra y de producción de cada parte y
submontajes para terminar a tiempo los productos.
• La Planificación de Necesidades de Capacidad Detallada:
Proporciona un programa detallado de cuando hay que

ejecutar cada operación en un centro de trabajo y cuánto
tardará el proceso.
al corto plazo
• La Programación del Montaje Final:
Presenta las operaciones necesarias para que el

producto obtenga su forma final.
– En esta etapa se programan las características

especiales del producto.
• El Control de Taller o piso de planta:
Destaca la coordinación de las actividades semanales

y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.
Control del Taller
• Los puestos individuales son asignados a las máquinas y a los centros de trabajo (carga de
trabajo).
• Se determina la secuencia del proceso de los puestos para la prioridad en el control.
• Los tiempos de inicio y las asignaciones en los puestos son decididas para cada una de las
etapas del proceso (programación detallada).
• Se realiza el seguimiento o monitoreo de los materiales y de los flujos de trabajo entre cada una
de las estaciones de trabajo, llevándose también a cabo los ajustes necesarios (acortamiento).
al corto plazo
• Control de Actividades de Producción:
Comprende la programación y el control de las actividades

cotidianas del taller.
En este punto se traduce el plan maestro de producción a las

prioridades inmediatas de los programas de trabajo diarios.
• La Planificación y el Control de Compras:
Se refiere a las adquisiciones y el control de los artículos

comprados, de acuerdo con el plan de materiales. Para ello, se
requiere la planificación y el control de entradas y salidas, para
asegurar que las compras no solo consisten en conseguir
materiales a tiempo para cumplir con el programa, sino
también, en tomar en cuenta que hay pérdidas que por varias
razones requieren reprogramar las compras.
Planificación Agregada
Plan de Prod. Agregado
Cambiar el plan de
producción?
Producción
Cambiar el programa
maestro de la producción?
Cambiar requisitos?
Plan de Requerimiento de
Materiales
Cambiar Capacidad?
Plan Detallado de Necesidades de
Capacidad
Se esta En su ejecución
N cumpliendo el ¿Se esta
Es realista?
o plan de cumpliendo el
capacidad? plan?
Si
Puesta en marcha de los Planes de
Capacidad
Puesta en marcha de los Planes de

Materiales
de la Producción
La Planificación Agregada:
Es un proceso que sirve para desarrollar planes definidos de

producción que sirven para un período futuro, así como
planes provisionales para un año adelantado, todo en
términos agregados e incluye un programa que especifica la
tasa de producción que va a establecer y los niveles de
contratación, de por lo menos un período.
Los factores que influyen en un programa de producción

agregada son:
– El tiempo extraordinario,
– La magnitud de las subcontrataciones y
– La terminación de inventarios por artículos terminados.
de la Producción
Hace posible adoptar decisiones respecto de los recursos
productivos de la organización. Desarrollando planes de producción
en base a los pronósticos de demanda.
Este programa permite asignar los recursos para que en base a

la capacidad se puedan satisfacer las necesidades de venta que se
espera, esto se logra:
• Aumentando la tasa efectiva de producción, mediante un
mayor empleo.
• Tiempo extra
• Eventual contratación de personal.
• Establecer turnos adicionales y
• mediante subcontrataciones, o
• llevando a cabo reducciones en la tasa de producción, e
• invirtiendo las acciones anteriores.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN
AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
• Satisfacer la demanda.
• Maximizar el servicio al cliente.
• Cumplir con las políticas de inventarios.
• Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de
trabajo.
• Usar eficientemente la capacidad de la planta y equipos.
• Minimizar los costos en:
– Mano de obra.
– Inventarios.
– Horas extras.
– Subcontrataciones.
– Planta y equipos.
Requerimientos
del Plan Agregado
• Hay que definir una unidad global lógica, para medir las
ventas y la producción ($, UF, US $, Horas, N° de personas).
• Contar con un pronóstico de la demanda, en términos

agregados para el horizonte de planeación (6 a 18 meses).
• Un método para determinar los costos (lineal, cuadrático,

otros).
• Un modelo que combine previsiones y costos, de modo que

puedan tomarse buenas decisiones de programación para
el periodo de planeación (estrategias).
Restricciones de la
• Restricciones:
• Limitaciones Físicas:
Capacidad de producción
máxima, instalaciones de capacitación, espacio de
almacenamiento inadecuado, etc.
• Políticas Administrativas:
Limitaciones a la cantidad aceptable
de órdenes atrasadas o uso de subcontrataciones u
horas extras, niveles de inventario aceptados.
• Laborales:
Jornadas de trabajos, horas extras.
Costos de una
• Horario regular: Salario Bruto
• Horas Extras: 150 % en días hábiles y 200 % en domingos y

festivos.
• Contrataciones : Anuncio en diario, entrevistas, capacitación

material desperdiciado por inexperiencia, pérdida de productividad.
• Despidos: entrevistas de despidos, indemnizaciones, reasignación

de trabajos, capacitación.
• Manejo de Inventario: costos de capital, costos de

almacenamiento de movimiento de materiales en bodega,
mermas y obsolescencia, seguros, impuestos.
• Ordenes Atrasadas y Faltantes: nivel de servicio, ventas

perdidas, prestigio.
Otros Conceptos de la
planificación Agregada
Uso de Horario Abreviado:
Se utilizan cuando la capacidad de mano de obra es mayor que

los requerimientos de demanda en el periodo correspondiente y
esa capacidad excedente no puede o no debe utilizarse
productivamente para acumular inventario o para satisfacer
pedidos de clientes en fechas anteriores a las ya prometidas
para su entrega
- Pueden ser pagados o no?
• Los trabajadores contratados (en la nómina) se les paga, en

lugar de despedirlos, aunque no trabajen todo el tiempo.
• A los trabajadores de tiempo parcial solo se les paga las
horas o días realmente trabajadas y no las ocho horas de
horario normal.
Otros Conceptos de la
planificación Agregada
Programación de Vacaciones
• Las empresas pueden cerrar sus puertas durante

el receso anual de las ventas, dejando
solamente una cuadrilla elemental de
trabajadores para vigilar las operaciones y
realizar tareas de mantenimiento.
• Es posible que a los trabajadores se les exija que

durante ese periodo tomen una parte o la
totalidad del tiempo de vacaciones al cual tienen
derecho.
Interrogantes al planificar
• ¿Se deben utilizar los inventarios para absorber las fluctuaciones

de la demanda durante el periodo de planificación?
• ¿La empresa puede enfrentar las fluctuaciones de productos

variando el tamaño de trabajadores?
• ¿Corresponde utilizar trabajadores a tiempo parcial o potenciar las

horas extras para alcanzar la demanda?
• ¿Se debe utilizar la subcontratación cuando hay fluctuaciones de

demanda para mantener la plantilla constante?
• ¿Deberían modificarse los precios u otros factores para influir

sobre la demanda?
PLANIFICACIÓN AGREGADA
DE LA PRODUCCIÓN
• El enunciado formal de un problema de

planificación agregada es:
Dado el pronóstico de demanda D,

determinar, para cada periodo t del horizonte de
planificación que se extiende durante N periodos,
el nivel de producción Pt, el nivel de inventario It y
el nivel de fuerza de trabajo Wt para los periodos
t = 1, 2, …., N, que minimicen los costos
relevantes durante el horizonte de planificación.
Alternativas de
Planeación Agregada
Para establecer el equilibrio entre los objetivos del

programa y un plan agregado aceptable, se debe recurrir a
distintas alternativas, entre ellas se encuentran las
opciones de capacidad y opciones de demanda.
Opciones de Capacidad o Alternativas Reactivas:
Son acciones que se realizan en respuesta a

patrones de demanda específicas. Se acepta la
demanda pronosticada como un hecho, y se modifican
aquellos factores que se pueden controlar para cumplir
con la demanda.
Alternativas de
1. Cambiar los niveles de Inventarios
– Los cambios en los RRHH son graduales o nulos.

– Los costos de mantener inventario pueden subir.
– Los faltantes pueden producir perdidas.
– Se aplica principalmente en manufactura, no en las
operaciones de servicio.
2. Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante

contrataciones y despidos.
– Evitar los costos de inventarios y tiempos extras.

Alternativas de
3. Variar las tasas de producción mediante tiempo extra o
tiempo ocioso
– Se ajusta a fluctuaciones estacionales sin generar costos de

contratación y despidos.
– Pagos por tiempo extra, los trabajadores se cansan y puede
no satisfacerse la demanda.
– Permite flexibilidad dentro del plan agregado.
4. Subcontratar
– Permite que la producción de la empresa sea flexible y

pareja.
– Se pierde el control de la calidad, lo que reduce las
utilidades y se pueden perder negocios futuros.
– Se aplica principalmente en el contexto de producción.
Alternativas de
5. Emplear trabajadores de tiempo parcial
– Es menos costoso y más flexible que usar trabajadores de

tiempo completo.
– Altos costos de rotación y capacitación de los empleados.
– Algunas veces lleva a una baja en la calidad.
– Programación difícil al momento de su gestión y ejecución.
6. Aceptar órdenes pendientes durante periodos de

demanda alta
– Puede evitar el tiempo extra.

– Mantiene una capacidad constante.
– Los clientes deben estar dispuestos a esperar.
– Hay perdida de imagen.
Alternativas de
Opciones de demanda o Alternativas Agresivas:
– Son acciones que se ajustan a los patrones de demanda.

– Se intenta modificar los patrones de demanda para
alcanzar la eficiencia y reducir los costos.
Mezclar servicios o productos complementarios:
Donde los requisitos de recursos sean similares, pero sus

ciclos de demanda sean opuestas
– Usa los recursos por completo, permite una fuerza de

trabajo estable.
– Podría requerir habilidades o equipo fuera del área de
competencia de la empresa.
Alternativas de
Campañas de promociones:
Utilizadas para incrementar las ventas en los

periodos de baja demanda, publicidad, ventas personales
y descuentos.
– Intenta usar el exceso de capacidad.

– Los descuentos atraen a clientes nuevos
– Demanda incierta, difícil equilibrar con exactitud oferta
a demanda.
– Crea ideas de marketing, algunos negocios usan
sobreventa.
Planeación Agregada en
Servicios
En servicios se utilizan otras estrategias y el control
del costo de la mano de obra es fundamental, por ende,
es necesario tener en cuenta:
– Una programación organizada para garantizar una

respuesta rápida a la demanda del cliente.
– Tener una banca de jornada parcial, que pueda

sumarse o restarse para satisfacer la demanda
inesperada.
– Flexibilidad en las habilidades individuales de los

trabajadores que haga posible la reasignación de la
mano de obra disponible.
Planeación Agregada en Servicios
Ejemplos frecuentes en servicio:
– Los departamentos de policía y de bomberos, tienen la

posibilidad de llamar a personal que no está en servicio
cuando se presentan emergencias importantes.
– Los restaurantes y las tiendas dejan salir antes de tiempo a

su personal cuando, en forma inesperada hay muy poca
actividad.
– Los supervisores de los almacenes de supermercados

trabajan en las cajas registradoras cuando las colas son muy
largas.
– Las camareras (os) expertos aceleran su paso y aumentan la

eficiencia del servicio cuando llegan grupos grandes de
clientes.
Los enfoques de la planeación agregada difieren dependiendo del tipo de servicios
que se presta
La Producción agregada se dirige a:

– Uniformar la tasa de producción y
– Encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria
Ejemplo Restaurantes:
– Los productos son perecederos.

– Los inventarios se mantiene en niveles bajos durante los
periodo lentos y se trata de agotarlos durante los
periodos altos.
– Se usa la mano de obra para absorber la mayor parte de
los cambios en la demanda.
– Las unidades de tiempo relevantes pueden ser mucho
más breves. En los restoranes de comida rápida los
periodos bajo y altos se miden en horas, y el producto en
inventario puede permanecer tan poco tiempo como 10
minutos.
Hospitales:
– Enfrenta problemas de planeación agregada en

la asignación de dinero, personal y suministros
para satisfacer las demandas de los pacientes
Ejemplo:
– En un hospital determinado, la planeación de

camas y necesidades de personal se planean
de acuerdo a los pronósticos de la carga de
pacientes.
– En el plan agregado de mano de obra se ha

creado una planilla de personal flotante que
cubre cada espacio de atención médica.
Servicios misceláneos
– Finanzas, transporte, comunicaciones,

entretenimientos, etc, ofrecen productos
intangibles.
– La planeación agregada tiene que ver con los

requerimientos de recurso humano y la
administración de la demanda
– La meta es nivelar los picos de la demanda y

diseñar métodos para aprovechar plenamente
los recursos de mano de obra durante los
periodos de poca demanda
Planeación Agregada en
Servicios
Industria de Líneas Aéreas:
– La programación agregada consiste en tablas o

programas para:
• El número de vuelos que entran y salen de

cada aeropuerto.
• El número de vuelos en todas las rutas.
• El número de pasajeros.
• La cantidad de personal de aire y tierra que
se requiere en cada aeropuerto.
– Las decisiones influyen en la cantidad de

asientos que se asignarán a las distintas clases
de tarifas
RESUMEN DE PLANIFICACIÓN
Manufactura Servicios
Plan de Producción Plan de Personal
• Vincula las metas y objetivos • Se centra en la composición

estratégicos con los planes de del
producción correspondientes a personal.
líneas de producción agregadas
• Muestra el número y los tipos
Determina: de empleados que se
requieren para alcanzar los
* Las tasas de producción, objetivos del plan anual o
* Mano de obra tiempo completo plan de negocios.
y parcial,
* Tiempo extra y subcontrataciones y
* Cantidad de inventarios
RESUMEN DE PLANIFICACIÓN
• Esta relacionada al establecimiento de tasas de producción a medio plazo
( 6 a 18 meses). La función principal del plan agregado es
especificar la combinación optima de tasa de producción, nivel de
fuerza de trabajo e inventario disponible.
– La tasa de producción (Pt) se refiere al número de unidades

terminadas por unidad de tiempo (un/t).
– El nivel de la fuerza de trabajo el número de trabajadores necesarios

para la producción (Wt)
– El inventario disponible es inventario no utilizado, remanente del

periodo anterior (It).
Información Básica para elaborar un Programa de
Producción Agregada
Tasa de la demanda
Pronósticos Tendencia
Factores estacionales
Factores aleatorios
Inicial
Inventario de productos terminados
Final
tiempo regular
mano de o bra
Capacidad Sobretiempo
Servicio de
Máquinas y equipos planificación y
control
Contratistas
tiempo regular
mano de obra Tiempo suplementario
Planificación
Contratación de Global
personal
Despido de empleados
almacenamiento Planificación
detallada
Costos Inventarios Pedido
Escasez
Realización
del proyecto
subcontrataciones
variación de la tasa de producción
Físicas
Materiales
Restricciones Financieras
Humanas
Jurídicas
Estrategias de Planificación
de la Producción
• Existen tres estrategias puras de planificación de la producción (Nivel,
persecución y tiempo extra), las cuales implican en concesiones entre
• El tamaño de la fuerza de trabajo,
• Las horas de trabajo, el inventario y
• Los atrasos en la producción
– Estrategia de Persecución
– Estrategia de nivel
– Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variable
– Los gerentes también pueden acudir a la subcontratación, y a
– Las estrategias mixta
Estrategia de Persecución
• Consiste en igualar la tasa de producción a la tasa de pedidos,

contratando y despidiendo empleados según varíe la tasa de pedidos.
• El éxito de esta estrategia depende de contar con una bolsa de

solicitantes fáciles de capacitar, de la cual se pueden obtener
trabajadores al aumentar el volumen de pedidos.
• La desventaja de esta estrategia es que el empleado no tiene incentivo,

si son pocos los pedidos pendientes, los empleados pueden sentir la
necesidad de reducir el ritmo de trabajo para no ser despedidos en el
momento en que se cumplan los pedidos.
Estrategia de Persecución
Estrategia de Nivel
• Consiste en mantener una fuerza de trabajo estable que

trabaje a una tasa de producción constante.
• La escasez y los excedentes se absorben con variaciones

en los niveles de inventario, con los pedidos pendientes y
con las pérdidas en ventas.
• Los empleados se benefician de las condiciones de trabajo

estables a cambio del costo de una posible reducción en
niveles de servicio al cliente y mayores costos de
inventario.
• Otro Aspecto es la posibilidad de que los artículos en

inventario se vuelvan obsoletos.
Estrategia de nivel
1,00E+07
Demanda Acumulada
9,00E+06
8,00E+06
7,00E+06
6,00E+06
5,00E+06
4,00E+06
3,00E+06
2,00E+06
1,00E+06
0,00E+00
0 1 2 3 4 5 6 7
Periodo
Fuerza de Trabajo Estable,
Horas de Trabajo Variable
• Se modifica la producción cambiando el número de
horas que se trabaja, por medio de horas flexibles o
de tiempo extraordinario.
• Al variar el número de horas es posible que las

cantidades de producción sean iguales a los pedidos.
• Esto proporciona continuidad a la fuerza de trabajo y

evita muchos de los costos de motivación y tangibles,
derivados de contratar y despedir trabajadores, que
implica la estrategia de persecución.
Subcontrataciones
• La contratación de subcontratistas para cumplir con la

producción es similar a la estrategia de persecución,
pero las contrataciones y los despidos se convierten en
subcontrataciones o no subcontrataciones.
• Puede ser deseable cierto nivel de subcontratación para

acomodar las fluctuaciones en la demanda; sin embargo,
si no existe una fuerte relación con el proveedor, el
fabricante puede perder el control sobre el programa de
trabajo y la calidad. Por eso, la subcontratación excesiva
puede considerarse una estrategia arriesgada.
Ejercicio
La Bango Toy Company produce varios tipos de juguetes con demanda

estacional. El pronóstico de los siguientes seis meses en miles de dólares es el
siguiente:
Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Pronóstico $1000 $1500 $2000 $1800 $1500 $1000
Un empleado normal puede producir 10.000 dólares en juguetes al mes y la

compañía tiene 80 empleados normales al final de junio, lo que representa el
60% de la capacidad de la planta. Los empleados normales reciben un sueldo
de 1.500 dólares a la semana (incluyendo prestaciones). En tiempo extra los
empleados producen a la misma velocidad que en tiempo normal, pero se les
paga el 150% del salario normal. Puede producirse hasta un 20% en tiempo
extra por mes. Se puede contratar un trabajador por 1000 dólares y cuesta 2000
dólares despedirlo. El costo de mantener inventarios es de 30% al año. El
inventario inicial de juguetes es de 900.000 dólares. El costo de la escasez es
de un 10% al año. No se permiten las subcontrataciones.
Administración del Rendimiento
(o Ingreso)
• Proceso de planeación agregada que asigna recursos a los

clientes con precios que maximicen el rendimiento o
ingreso de la compañía.
• Aplicada en organizaciones que tienen inventarios

perecederos tales como:
– Líneas aéreas,
– Hoteles,
– Negocios de renta de automóviles,
– Líneas de cruceros
– Las compañías de electricidad, etc
(o ingreso)
 Estas empresas tiene en común:
 Su servicio o producto puede venderse antes del consumo

 La demanda fluctúa con el tiempo.
 La capacidad es relativamente fija.
 La demanda puede segmentarse.
 Los costos variables son bajos y los costos fijos altos.
(o ingreso)
Precio
Tiende a ser fijo Tiende a ser variable
Predecible Cuadrante 1: Cuadrante 2:

Uso
Cines Hoteles
Duración del uso
Estadios Líneas aéreas

Centros de convenciones Renta de autos
Salas de juntas de hoteles Líneas de cruceros
Cuadrante 4:
impredecible
Cuadrante 3:
Hospitales de atención
Uso
Restaurantes
continúa
Campos de golf
Proveedores de servicios de
Internet
(o ingreso)
• Bajo el enfoque de administración del rendimiento, la
compañía tiene que manejar tres aspectos:
– Las estructuras de precios múltiples deben ser factibles y

el cliente debe pensar que son lógicos.
– Utilizar pronósticos de uso.
– Los cambios en la demanda.
Se debe:
• Administrar el incremento del uso a medida que se

vende más capacidad.
• Manejar los aspectos que surgen porque la estructura
de precios quizás no parezca lógica ni justa para todos
los clientes.
• Administrar elementos nuevos, como la sobreventa,
porque el pronóstico no fue perfecto.
(o ingreso)
Curva de la
Ventas demanda
Hay clientes potenciales que están

dispuestos a pagar más de los $ P1
del costo variable del producto o
servicio
Aportación que
se dejó pasar Algunos clientes que
pagaron $ P2, estaban
dispuestos a pagar más por
el producto o servicio
Dinero que se
quedó en la mesa
CV = P 1 P2 Precio
Costo variable Precio
por unidad unitario
Ventas($)
Curva de la demanda
Rendimiento($) = (precio - CV) *Nº habitaciones

= (($150 - $15) * 50 = $ 6.750
Aportación que
se dejó pasar
Dinero que se
quedó en la mesa
$15 $150 Precio

Ventas ($)
Curva de la
demanda
Rendimiento = (1er precio - CV ) * 30 habitaciones
+ (2do precio - CV) *30 habitaciones
= ($100 – $15) * 30 + ($200 - $15)-30
$2.550 + $5.550 = $8.100
$15 $ 100 $ 200 Precio

Modelos Producción Agregada
Programación Lineal
Modelo de Programación Lineal
Descomposición General
Su función es minimizar los costos de:
• Producción, Xt
• Subcontratación, St
• Inventario, It
• Acumulación, Bt
• Contratación, Ht
• Despido, Ft
• Tiempo extra, Ot y
• Salarios, Wt
Nomenclaturas para PL
• Pronóstico de la demanda agregada en el periodo t = Dt

• Inventario inicial en el periodo, It-1
• Inventario final en el periodo t = It
• Escasez en el periodo t = Bt
• Producción total durante el periodo t = Pt
• Producción real en tiempo regular en el periodo t = Xt
• Mano de obra contratada en el periodo t = Wt
• Producción en tiempo extra en el periodo t = Ot
• Porcentaje del tiempo regular autorizado para tiempo extra % = 
• Producción externa (subcontrataciones) en el periodo t = St
• Horas contratadas en el periodo t = Ht
• Horas despedidas en el periodo t = Ft
• Horario abreviado en el periodo t=
HAt
• Capacidad máxima de producción disponible en planta para el
periodo t = Mt
Modelo de PL de
Descomposición General
• La ecuación de costos se expresa en horas para ser

utilizada en la producción de bienes y servicios:
T
CT    c1X t  c 2St  c3I t  c 4 Bt  c5 H t  c6 Ft  c7 O t  c8 Wt 
t 1
• Donde ci = costos asociados con las variables
• Supuestos:
• Se conoce la Demanda Dt y se
supone que determinará los
periodos futuros
• Los costos de producción durante el
TR son lineales
Costos
cantidad
• Supuestos:
• A fin de asegurar las capacidades del TR se
utilizan por completo antes de recurrir al TE
y para evitar subcontrataciones
• Los costos por cambio en la tasa de

producción se calculan por medio de una
función lineal tal como:
Costos
Cambio en el nivel de producción

• Supuestos:
• Se especifican los niveles de

inventario, se representan las
limitaciones en las capacidades y el
espacio disponible respectivamente.
• Los costos se relaciona con los

niveles de inventario/reserva, a
pesar de que estos costos unitarios
podrían variar en cada periodo.
• Función Objetivo del Modelo:
• Sujeto a las restricciones
C  r  Pt  h  A t  f  R t  v O t  c I t
Pt  M t t  1,2, ....., k
O t  Yt t  1,2, ....., k
I t  I t -1  Pt  O t - D t t  1,2, ....., k
A t  Pt - Pt -1 t  1,2, ....., k
R t  Pt -1  Pt t  1,2, ....., k
A t , R t , I t , Pt , O t  0 t  1,2, ....., k
Donde:
r,v = costo/unidad producidos durante el TR y TE

Pt,Ot = unidades producidas en TR y TE
h.f = costo/unidad de contrataciones y despidos
At, Rt= cantidad de unidades que se aumentan o reducen
durante los periodos consecutivos (contrataciones
y despidos por cambios en la tasa de producción)
c = costo de inventario por unidad
Dt = pronósticos de la demanda o ventas durante el
periodo t
Mt = producción máxima en TR
Ot = producción máxima en TE
Regla de Decisión Lineal
• Se basa en el desarrollo de cuatro factores de costo:
• Costo de la producción regular, (C 1)

• Costos de contratación y despidos, (C 2)
• Costos de tiempo extra e inactivo, (C 3) y
• Costos de inventario y déficit, (C 4).
Ct  C1 (t )  C2 (t )  C3 (t )  C4 (t )
T 4
CT   Ci (t )
t 1 i 1
Ejercicios de Aplicación
• Una empresa que fabrica Trimestre Días D Carros.
módulos para de impresoras,
presenta el siguiente 1 60 34
pronóstico de demanda:
• Horas necesarias para fabricar

2 66 24
un carro: 48 horas.
• Jornada regular: 8 horas 3 63 26
diarias.
• Escasez inicial : 6 carros.
• Inventario final : 8 carros.
4 61 36
1) Calcule los requisitos de

producción en horas hombre.
2) Cuál es el número de W (t) para
cumplir con un plan de nivel.
Ejercicios de Aplicación
• Una empresa de servicios Trimestre Días D. Horas
que trabaja con una jornada hombre.
laboral de 8 horas diarias, ha
pronosticado los siguientes
requisitos de personal para 1 60 6700
empleados de tiempo completo.
2 66 7300
• Si es posible asignar como 3 63 8200
máximo un 22% de horas extras
a los trabajadores regulares. 4 61 5900
1) calcule el número de
trabajadores que se requieren
para minimizar el horario
abreviado.
Producción MPS, Master Production
Schedule
Programa Maestro
de la Producción
Cambiar el programa maestro
de la producción?
Cambiar requisitos?
Plan de Requerimiento de Materiales
Cambiar Capacidad?
Plan Detallado de Necesidades
de Capacidad
En su ejecución
Se esta
¿Se esta cumpliendo
cumpliendo el
Es realista? el plan?
plan de
No capacidad?
Si
Puesta en marcha de los Planes
de Capacidad

de Materiales
MPS, Master Production
Schedule
• El un plan de Producción que evalúa todos los
pedidos realizados por los clientes de la compañía y los
pronósticos de ventas, obtenidos según la demanda
esperada de los artículos. Además, sugiere las
cantidades de artículos terminados que se tendrán que
producir en un período de tiempo determinado.
• Establece los requerimientos de insumos que el

módulo de Requerimiento de Materiales, deberá
explotar a fin de generar los requerimientos por
período para componentes, piezas y materias primas.
Características más
importantes
• Totalmente operacional para cualquier compañía.
• Flexibilidad para configurar horizontes de
planeamiento y calendarios de producción.
• Seguridad sobre las versiones del plan, de modo que
únicamente usuarios con privilegios podrán hacer
modificaciones.
• Integridad de los cambios en el plan maestro, al no
permitir a varios usuarios planear sobre el mismo
artículo simultáneamente.
• Comparaciones del plan de producción con las metas
generales de la empresa para determinados períodos.
Ventajas del MPS
• La producción existente se vuelve más eficiente; la eficiencia

y la capacidad de producción crecen y satisfacen las futuras
necesidades de producción del cliente.
• La calidad de producción mejora; y el tiempo extra por

recambios, y los costos laborales y de mantenimiento se
minimizan.
• La planificación y la priorización de fases minimizan las

paradas de planta y las interferencias con la producción
existente.
• Cada inversión realizada dentro del alcance del Plan maestro

deberá ser coherente con las políticas a largo plazo de la
compañía y con los objetivos generales.
El MPS se relaciona con:
• La administración del Sistema.

• Con los pronósticos de Ventas.
• Facturación de compras y
ventas.
• Control de Inventario.
• Producción y Costos.
• Requerimientos de Materiales.
Centros con los cuales trabaja el
MPS
MPS, Master Production
Schedule
• Desarrolla dos funciones básicas:
– Concretar el Plan Agregado.
– Facilita la obtención de un Plan Aproximado de

Capacidad para la compañía..
Toma en cuenta los cambios en
:
• Los cambios de la demanda.
• La capacidad o las cargas en los centros de trabajo.
• El inventario de los bienes terminados.

Entradas o Insumos del MPS
• Plan agregado: Indica para cada periodo la producción, mano

de obra disponible y los inventarios finales.
• Las proyecciones de ventas por artículos, proporcionan la base

para ampliar el MPS, a fin de generar o planear los inventarios
en forma anticipada a la demanda de los clientes. Estos
inventarios cubren las alzas por temporadas, los pedidos de
promoción o las introducciones de nuevos productos.
• Acumulación de pedidos por parte del cliente (ventas

efectivas). Permite actualizar el programa maestro.
• En resumen, la Planificación de operaciones y ventas.

Requerimientos del MPS
• Conectividad entre las plantas de trabajo.
• Requerimientos de servicios.
• Orden y respuestas efectivas de la bodega de

distribución.
Diagrama Funcional del MPS
Manejo de Planeación de la Planeación de los
Demanda producción requerimientos de
los recursos
Análisis
condicional
Programación del Programación de Planeación de la

montaje final, producción capacidad
FAS maestra, MPS aproximada
Planeación de Planeación de
requerimiento de requerimiento de
materiales, MRP capacidad, CRP
Sistemas de Control de Secuencia de las

seguimiento de los actividades de operaciones
vendedores producción
En resumen el MPS:
– Es un plan de producción, para la fabricación de productos

en el corto plazo ( 4 a 12 semanas y de 6 a 8 semanas)
– Desarrolla las cantidades y fechas que se deben explotar a
fin de generar los requerimientos por periodo, para
componente, piezas y materias primas.
– Sirve como sistema de contador de pedidos de los clientes.
– Es el principal vínculo con los pedidos de los clientes.
– Refleja, básicamente, las políticas y restricciones
desarrolladas en el plan de ventas, incluyendo los métodos
de seguimiento, nivelación o combinación para la
demanda.
– Es el reflejo de la culminación del proceso de pedido-
entrega.
Técnicas de Descomposición
del MPS
• Traducción del plan agregado de nivel
superior a decisiones de control y
programación de inventario de nivel
inferior más detallada
– Previsión de listas de Planificación

– Método de Corte y ajuste
– Métodos de programación lineal
Previsión de Listas de
Planificación
• Entradas: • Salidas:
– Plan agregado – Programa Maestro de
– Descomposición P.A en la Producción para el
familias de productos horizonte de
(mediano plazo)
planeación
– Pronósticos de ventas a corto
plazo – Inventarios Finales por
– Pedidos comprometidos con producto
clientes – Inventarios Disponibles
– Inventarios iniciales a prometer por
disponibles para cada productos
producto
– Pedidos pendientes de
entregar
– Lotes de producción en curso
Ejemplo de un MPS
• Desarrollo de un Programa Maestro • Datos del P.A. :
para los tres primeros meses (12 – W0 = 200
semanas de 5 días hábiles cada una)
– I0 = 0
La familia esta formada por los productos P1 y P2
– Tasa producción = 2 hrs. /
solamente y los porcentajes de reparto estimados son
Und.
respectivamente del 65% y 35% (mensual)
– 8 horas / día * trabajador
Existe un lote de producción en proceso de 5500
unidades de P1 y de 4500 unidades de P2
Desagregación del Programa
Agregado
Etapa 1 y 2: Descomposición de las familias y periodificación semanal
1 MESES ENERO FEBRERO MARZO
Plan agregado
2 18.000 21000 22.000
(unidades de familia)
Plan agregado (20 días)
3 11.700 13.000 14.300
(un P1 / mes) 65%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plan agregado P1
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(un / semana) (NBi)
Inventario en Exceso
6 sobre Plan agregado 0
(IEi) 18.000* 0.65 = 11.700 [21000 * 0.65]*20/21 =13.000
7 Pedidos en curso (PCi) 5500
Necesidades Netas de
8
producción (NNi)
11.700 / 4 = 2925
9 MPS inicial de P1
Plan agregado
10
(un P2 / mes) 35%
11 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plan agregado P2
12
(un / semana) (NBi)
13 sobre Plan agregado
(IEi)
14 Pedidos en curso (PCi)
15
producción (NNi)
16 MPS inicial de P2
Obtención de un MPS inicial
Etapa 3: Dimensionamiento de lotes y obtención del MPS inicial
Plan agregado
2 18.000 21.000 22.000
Plan agregado
3 11.700 13.000 14300
(un P1 / mes) 65%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plan agregado P1
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(un / semana) (NB i)
Inventario en Exceso (3)
6 sobre Plan agregado 0 Si NNi-1 < 0 IEi = - NNi-1
(IE i) Si NNi-1 => 0 IEi = MPSi-1 - NNi
7 Pedidos en curso (PC i 5500
8
producción (NN i) )
(1)
NNi = NBi - IEi - PCi
9 MPS inicial de P1
Plan agregado
10
(un P2 / mes) 35%
11 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plan agregado P2
12
Inventario en Exceso (2)
Si NNi < 0 MPSi = 0
Si NNi => 0 MPSi = TL
(IE i)
14 Pedidos en curso (PC i)
15
producción (NN i)
Dimensionamiento de lotes y obtención del MPS inicial
(3) (2)
Si NNi-1 < 0 IEi = - NNi-1 (1) Si NNi < 0 MPSi = 0
Si NNi-1 => 0 IEi = MPSi-1 - NNi NNi = NBi - IEi - PCi Si NNi => 0 MPSi = TL
Plan agregado
2 18.000 21.000 22.000
Plan agregado
3 11.700 13.000 14.300
(un P1 / mes) 65%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plan agregado P1
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
6 sobre Plan agregado 0 2575 5150 2225 4800 1550 3800 550 2800 4725 1150 3075
(IE i)
Pedidos en curso (PC i)
7 5500 -1744 < 0 IE2 = 2575
(TL)
512 >0 IE3 = MPS2 350 = 5500
8 -2575 350 -2225 700 -1550 1700 -550 2700 775 -1150 2425 500
producción (NN i)
9 MPS inicial de P1 0 5500 0 5500 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
Plan agregado
10 6.016
(un P2 / mes) 35% NN1 = 2256 - 0 - 5500 = --2575
11 SEMANAS 1 2 3 4 5NN2 = 2925
6 - 25757 - 0 = 3508 9 10 11 12
Plan agregado P2
12
sobre Plan agregado -1744 < 0 MPS1 = 0
13
(IE i) 350 >0 MPS2 = TL = 5500
15
producción (NN i)
Desarrollar la Etapa 3 para el Producto P2
(3) (1) (2)
Si NNi-1 < 0 IEi = - NNi-1 Si NNi < 0 MPSi = 0
NNi = NBi - IEi - PCi Si NNi => 0 MPSi = TL
Si NNi-1 => 0 IEi = MPSi-1 - NNi
Plan agregado
2 18000 21000 22000
Plan agregado
3 11700 13000 14300
(un P1 / mes) 60%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plan agregado P1
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(IE i)
Pedidos en curso (PC i) -1744 < 0 IE2 = 1744
7 5500 512 >0 IE3 = MPS2 - 350 = 5150
(TL)
8 -2575 350 -2225 -700 -1550 1700 -550 2700 775 -1150 2425 500
producción (NN i)
9 MPS inicial de P1 0 5500 0 5500 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
Plan agregado
10
(un P2 / mes) 40%
NN1 = 2925 - 0 - 5500 = --2575
11 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 - 25757- 0 = 3508
NN2 = 2925 9 10 11 12
Plan agregado P2
12
-2575 < 0 MPS1 = 0
350 >0 MPS2 = TL = 5500
(IE i)
15
producción (NN i)
 Obtención de un MPS inicial
 Dimensionamiento de lotes y obtención del MPS inicial
Plan agregado
2 18000 21000 22000
Plan agregado
3 11700 13000 14300
(un P1 / mes) 65%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plan agregado P1
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(un / semana) (NBi)
(IEi)
Pedidos en curso (PCi)
7 5500
(TL)
8 -2575 350 -2225 700 -1550 1700 -550 2700 -775 -1150 2425 500
producción (NNi)
9 MPS inicial de P1 0 5500 0 5500 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
Plan agregado
10
(un P2 / mes) 35%
11 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Plan agregado P2
12
(un / semana) (NBi)
(IEi)
14 Pedidos en curso (PCi)
15
producción (NNi)
Obtención de un MPS propuesto
• Etapa 4: Uso de datos reales del corto plazo para ajustar
el MPS inicial
– De la demanda total del mes de Junio = 21000 unidades, 13.000

unidades corresponden a demanda del P1, y 650 de pedidos pendientes
por entregar, más los de la semana 1 y 2 del mes de mayo.
– Se considerarán las previsiones de ventas al corto plazo y las cantidades
con sus fechas concretas de los pedidos comprometidos
– Se conocerán los inventarios disponibles en cifras agregadas y en
unidades de cada producto.
– Se ajustará el MPS inicial para asegurarse de cubrir las necesidades de
producción en tiempo y cantidad .
Producto 1
– Inventario de seguridad de 200 unidades.
Pronóstico de Pedidos Compro. Pedidos
Semana
Vta en el C/P con Clientes Pendientes
1 1000 1000 1900
2 1700 1800 1500
3 1900 2000
4 2000 2000
5 2300 2200 650
6 1500
7 2800
Etapa 4: Uso de datos reales del corto
plazo para ajustar el MPS inicial de P1

Plan agregado (unidades de
2 18000 21000 22000
familia)
Plan agregado (un. de P1/mes)
3 11700 13000 14300
60%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronóstico mediano plazo P1

5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(60%)
Pronóstico de ventas en el
6 1000 1700 1900 2000 2300 1500 2800
corto plazo
Pedidos comprometidos con
7 1000 1800 2000 2000 2200
clientes
8 Pedidos pendientes a entregar1900 1500 650 La diferencia del ajuste de días.
9 Pedidos en curso 5500
10 MPS inicial 0 5500 0 5500 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
11 Inventario (final+IS)
12 Disponible a prometer
¿Cuál de todos los datos de demanda se debe
considerar?
a) ¿Pronósticos de ventas en el corto plazo ? b) ¿Pedidos Comprometidos ?
•1 •MESES •ENERO •FEBRERO •MARZO

•Plan agregado (unidades de
•2 •15.040 •15.040 •10.090
•familia)
•Plan agregado (un. de P1/mes)
•3 •9.024 •9.024 •5.504
• 60%
•4 •SEMANAS •1 •2Considerar
•3 •4 la demanda
•5 •6 igual
•7 al•8 •9 •10 •11 •12
•Pronóstico mediano plazo P1 mayor valor entre los pedidos

•5 •2925 •2925 •2925 •2925 •3250 •3250 •3250 •3250 •3575 •35756 •3575 •3575
•(60%) comprometidos con clientes y el
•6
•Pronóstico de ventas en el
•1000 •
pronóstico
• • •
a corto
•
plazo
•
1700 1900 2000 2300 1500 2800
•corto plazo
•Pedidos comprometidos con
•7 •1000 •1800 •2000 •2000 •2200
•clientes
•8 •Pedidos pendientes a entregar•1900 1500 650
•9 •Pedidos en curso •5500
•10 •MPS inicial •0 •5500 •0 •5500 •0 •5500 •0 •5500 •5500 •0 •5500 •5500
•11 •Inventario (final+IS)
•12 •Disponible a prometer

Uso de datos reales del corto plazo para ajustar el MPS inicial de P1
Balance en el corto plazo para P1
Si el MPS inicial, cubre las necesidades de demanda, el inventario semanal final

deberá ser mayor o igual que el Stock de seguridad deseado.
Para P1 se considera un IS del 80% del total requerido; ISP1 = 2080 unidades.

2 15.040 15.040 10.090
familia)
3 9.024 9.024 5.504
60%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 2925 2925 2925 29258 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(60%)
6 1000 1700 1900 2000 2300 1500 2800
corto plazo
7 1000 1800 2000 2000 2200
clientes
8 Pedidos pendientes a entregar 1900 1500 650

5500 + 0 - 1900 - 1000 = 2600
10 MPS inicial 0 5500 0 5500 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
11 Inventario (final+IS) 2600
Pedidos en curso + MPS – Pedidos pendientes por entregar - Pedidos con los clientes = IS
Si el MPS inicial cubre las necesidades de demanda, el inventario semanal final deberá
ser mayor o igual que el Stock de seguridad deseado
Para P1 se considera un IS del 80% del total requerido; ISP1 = 2080 unidades.

2 18000 21000 22000
familia)
3 11700 13000 14300
60%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(60%)
6 1000 1700 1900 2000 2300 1500 2800
corto plazo
7 1000 1800 2000 2000 2200
clientes
8 Pedidos pendientes a entregar 1900 1500 650
9 Pedidos en curso 5500 5500 + 2600 – 1500 – 1900 = 4800

=
10 MPS inicial 0 5500 0 5500 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
11 Inventario (final+IS) 2600 4800
Si el MPS inicial cubre las necesidades de demanda, el inventario semanal final deberá
ser mayor o igual que el Stock de seguridad deseado
Para P1 se considera un IS del 80% del total requerido; IS P1 = 2080 unidades.

2 18000 21000 22000
familia)
3 11700 13000 14300
60%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(60%)
6 1000 1700 1900 2000 2300 1500 2800
corto plazo
7 1000 1800 2000 2000 2200
clientes
8 Pedidos pendientes a entregar1900 1500 650
10 MPS inicial 0 5500 0 5500 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
11 Inventario (final+IS) 2600 4800 2800 6300 4000 8000 5200 7450 9375 5800 7725 9650
Etapa 5:
Cálculo de Inventario Disponible a Prometer en el MPS
propuesto para P1
• Disponible a prometer:
– Representa las cantidades producidas que no están

comprometidas con clientes “no pueden ser inferiores a cero”
• Periodos subsecuentes
– Se calculan considerando la cantidad producida en el periodo –
pedidos comprometidos con los clientes hasta la llegada de un nuevo
lote (sin incluir los del periodo en que este llega)
Periodo 1
 Inv. Inicial ( =0) + Cantidad Producida (en curso + MPS) – Pedidos
Comprometidos con clientes, hasta la llegada de un nuevo lote y los pendientes
de entrega, (sin incluir los periodos en que este llega)- Stock de Seguridad
Etapa 5: Cálculo de Inventario Disponible a Prometer en el MPS
propuesto para P1
Periodo 1
 Inv. Inicial ( = 0) + Cantidad Producida (en curso + MPS) – Pedidos Comprometidos
con clientes, hasta la llegada de un nuevo lote y los pendientes de entrega, (sin
incluir los periodos en que este llega)- Stock de Seguridad IS = 2080 unidades.

2 18000 21000 22000
familia)
3 11700 13000 14300
60%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(60%)
6 1000 1700 1900 2000 2300 1500 2800
corto plazo
7 1000 1800 2000 2000 2200
clientes
8 Pedidos pendientes a entregar 1900 650

1500
9 Pedidos en curso 5500 0 + 5500 + 0 - 1900 - 1000 - 2080 = 520
10 MPS inicial 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 0
11 Inventario (final+IS) ( Ii = 0 ) 4800 2800 6300 4000 8000 5200 7450 9375 5800 7725 9650
2600
12 Disponible a prometer 520
Inv. Inicial + Pedidos en curso + MPS - Pedidos pendientes a entregar – pedidos comprometidos con clientes – INV. Seguridad = Disponible a prometer
propuesto para P1
Periodos subsecuentes
Cantidad producida en el periodo – pedidos comprometidos con los clientes hasta la llegada de un
nuevo lote (sin incluir los del periodo en que este llega)

2 18000 21000 22000
familia)
3 11700 13000 14300
60%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(60%)
6 1000 1700 1900 2000 2300 1500 2800
corto plazo
7 1000 1800 2000 2000 2200
clientes
8 Pedidos pendientes a entregar1900 1500 650
9 Pedidos en curso 5500 5500 - 1500 - 1800 – 2000 = 200
10 MPS inicial 0 5500 0 5500 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
11 Inventario (final+IS) ( I = 0 ) 2600 4800 2800 6300 4000 8000 5200 7450 9375 5800 7725 9650
i
12 Disponible a prometer 520 200 0 650 0

propuesto para P1
Periodos subsecuentes
Cantidad producida en el periodo – pedidos comprometidos con los clientes hasta la llegada de un
nuevo lote (sin incluir los del periodo en que este llega)

2 18000 21000 10.090
familia)
3 11700 13000 14300
60%
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 2925 2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250 3575 3575 3575 3575
(60%)
6 1000 1700 1900 2000 2300 1500 2800
corto plazo
7 1000 1800 2000 2000 2200
clientes
8 Pedidos pendientes a entregar 1900 650

1500
10 MPS inicial 0 5500 0 5500 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
11 Inventario (final+IS) ( Ii = 0 ) 260 4800 2800 6300 4000 8000 5200 7450 9375 5800 7725 9650
0
520 200 0 650 0 5500 0 5500 5500 0 5500 5500
Planificación Aproximada
de la Capacidad
PLANIFICACION APROXIMADA
DE LA CAPACIDAD
• Una vez que se ha determinado el MPS , se debe comprobar si es
viable desde el punto de vista de la capacidad de la compañía.
• Debe compararse la capacidad que se requiere para la elaboración

de los productos, con lo Disponible Planificado, tomando en
cuenta las condiciones establecidas en el Plan agregado.
• Técnicas:
– Listas de Capacidad.
– Perfiles de Recursos.
• Requerimientos:
– Rutas de los productos finales y componentes.
– Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su
factor de defectuosos.
– Lista de Materiales, detallando los componentes que intervienen
en la obtención del producto final y sus cantidades
– El Programa Maestro de producción propuesto.
La gerencia ha elegido como propuesta los MPS iniciales para los
productos
MESES P1 y P2 cuya estructura de árbol son las
ENERO siguientes
FEBRERO MARZO
PROGRAMA AGREGADO 11000 14000 10000 (20 días)
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9
DEMANDA PA PARA P1 (60%) 6600 8400 5452
DEMANDA DESAGREGADA P1 1650 1650 1650 1650 2100 2100 2100 2100 1363
PREVISION DE VENTAS A CORTO PLAZO 1000 1700 1300 1400 2000 2000 2500 2500
PEDIDOS COMPROMETIDOS CON CLIENTES 1000 2000 1500 1500 1000
PEDIDOS PENDIENTES POR ENTREGAR 2500
PEDIDOS EN CURSO 4000
MPS INICIAL 4000 4000 4000 4000
INVENTARIO FINAL (Disp + IS) 500 2500 1000 3500 1500 3500 1000 2500 1137
DISPONIBLE A PROMETER 200 500 0 1500 0 4000 0 4000 0
DEMANDA PA PARA P2 (40%) 4400 5600 3636 (20 días)

DEMANDA DESAGREGADA P1 1100 1100 1100 1100 1400 1400 1400 1400 909
PREVISION DE VENTAS A CORTO PLAZO 500 900 1100 1100 1500 1500 1400 1600
PEDIDOS COMPROMETIDOS CON CLIENTES 500 1000 1250 1250 800
PEDIDOS PENDIENTES POR ENTREGAR 2000
PEDIDOS EN CURSO 3500
MPS INICIAL 3500 3500 3500
INVENTARIO FINAL (Disp + SS) 1000 3500 2250 4500 3000 5000 3600 2000 1091
DISPONIBLE A PROMETER 0 0 1000 0 2700 0 2500 0 0
Listas de materiales: Estructura de árbol de los productos P1 y P2
P1
P2
A/2 B/1
C21 / 2 C22 / 1 C23 / 1 C22 / 2 C23 / 2

Listas de materiales: Estructura de árbol del producto P1
P1
Ejemplo
A/2
C21 / 2 C22 / 1 C23 / 1
Rutas de obtención de productos finales y componentes
Ruta 3 Ruta 1
2-C21 CT4 CT2 2-A CT1 CT2 CT3
1-A 1-P1
1-C22 07 08 1-C23 01 02 03
El CT2 es requerido en
ambas rutas
Listas de materiales: Estructura de árbol de producto P2
Ejemplo P2
B/1
C22 / 2 C23 / 2
Rutas de obtención de productos finales y componentes
Ruta 4 Ruta 2
CT4 CT1 1-B CT3 CT1 CT3

2-C22 1-B 1-P2
09 010 2-C23 04 05 06
El CT1 es requerido en Los CT3 y CT4 son

tres rutas requeridos en 2 rutas
Datos de Operaciones:
Tiempos de carga Centro

Ruta Operación, de las operaciones de Aprovechamiento
(item, j) i en horas estándar Trabajo ai
tcijk K
O1 Tc1,P1,1 0.15 1 0.90
1
O2 Tc2,P1,2 0.11 2 0.95
(P1)
O3 Tc3,P1,3 0.12 3 0.90
3 O7 Tc7,A,4 0.03 4 0.90

(A) O8 Tc8,A,2 0.32 2 0.90
Ruta 3
2-C21 Ruta 1
CT4 CT2
1-A 2-A
07 08 CT1 CT2 CT3
1-C22 1-P1
1-C23 01 02 03
Datos de Operaciones:
Tiempos de carga Centro

Ruta de las operaciones Aprovechamiento
Operación, de
(item, en horas estándar ai
i Trabaj
j) tcijk oK
O4 Tc4,P2,3 0.15 3 0.80
2
O5 Tc5,P2,1 0.25 1 0.95
(P2)
O6 Tc6,P2,3 0.16 3 0.90
4 O9 Tc9,B,4 0.10 4 0.95

(B) O10 Tc10,B,1 0.42 1 0.90
Ruta 4
Ruta 2
CT4 CT1
2-C22 1-B 1-B CT3 CT1 CT3
09 010 1-P2
2-C23 04 05 06
Datos de Capacidad Disponible
en los Centros de Trabajo
CT (todos los CT Capacidad por semana
tienen igual Enero y Febrero Marzo

eficiencia y Número Número
utilización) hombres
h.e. hombres
h.e
1 49 1960 29 1160
2 58 2320 36 1140
3
22 880 13 520
4
12 480 8 320
TOTAL de acuerdo al
P.A. (8 h.e. / 141 86
día*trabajador) 5640 3140
Capacidad disponible =
(8 h.e / día) * (5 días / semana) = 40 h.e. por hombre por semana
49 hombres * 40
h.e / hombre *
semana = 1960 h.e.
Listas de Capacidad
• Permite calcular las cargas que va a provocar el MPS en los

distintos Centros de trabajo.
• Produce un Plan de Capacidad Prospectivo.
– Determinar la carga que genera en cada CT. y la obtención de la

unidad de cada uno de los productos finales.
– El Tiempo Total de Carga (TCjk) que un item ( j ) requiere en un CT k
m
TC j ,k   tci , j ,k
i 1
– tci,j,k = tiempo unitario de carga en la operación i
Aprovec Req. Req. Neto
Ruta Operación, hamient a procesar
CT Bruto
(item, j) i o ai (un)
Lista de
(un)
Requerimientos para producir 1 unidad de P1
Capacidad de 1
O1
O2
1
2
0.90
0.95
1.17
1.11
1.17 / 0.9 = 1.3
1.11 / 0.95 = 1.17
P1
(P1)
O3 3 0.90 1 un 1 / 0.9 = 1.11
O7 4 0.90 2.89 2.89 / 0.9 = 3.21
3
(A) O8 2 0.90 2*1.3 2.6 / 0.9 = 2.89
= 2.6
Cargas en CTk
Req. Neto a
Centro de procesar en
Operación, tcijk
Ruta Trabajo el CT k
(i) CT1 CT2 CT3 CT4
(k)
(unidades)
1,3 0,195
O1 1 1,17 0.15 0,129
O2 2 1,11 0.11 0,133
P1
0,195 0,129 0,133
O3 3 0.12
3,21 0,096
Totales para montar 1 unidad de P1
2,89 0,925
O7 4 0,03
A 0,925 0,096
O8 2 0.32
0,195 1,054 0,133
Totales para montar 2.6 unidad de A 0,096
TTC : Total para montar un P1 y componentes

Lista de Capacidad de P2
Cargas en CTk
Centro Req. Neto
Rut Operación de a procesar
tcijk
a , (i) Trabajo en el CT k
CT1 CT2 CT3 CT4
(k) (unidades)
x =
O6 3 1.11 0.16 0.18
P2 O5 1 1.17 0.25 0.29

O4 3 1.46 0.15 0.22
Totales para montar 1 unidad de P2 0.29 0 0.40 0

O10 1 1.62 0.42 0.68
B
O9 4 1.71 0.1 0.17
Totales para montar 1.46 unidad de B 0.68 0 0 0.17

TTCP2,k: Total para montar un P2 y componentes 0.97 0 0.4 0.17
Plan Aproximado de Capacidad y
Comparación con la Capacidad Disponible
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
(1) P1 4000 4000 4000 4000 4000
MPS
(2) P2 3500 3500 3500 3500
(3) Carga P1 = 0,19 * (1) 760 760 760 760 760
(4) Carga P2 = 0,97 * (2) 3395 3395 3395 3395
(5) Plan Capacidad CT1 = (3) + (4) 0 760 3395 760 3395 760 3395 760 0 760 3395
CT1
(6) Capacidad Estándar Disponible 1960 1960 1960 1960 1960 1960 1960 1960 1160 1160 1160
(7) Desviación = (6) - (5) 1960 1200 -1435 1200 -1435 1200 -1435 1200 1160 400 -2235
(8) Desviación Acumulada 1960 3160 1725 2925 1490 2690 1255 2455 3615 4015 1780
(3) Carga P1 = 1,05 * (1) 4200 4200 4200 4200 4200
(4) Carga P2 = 0 * (2)
CT2
(7) Desviación = (6) - (5) 2320 -1880 2320 -1880 2320 -1880 2320 -1880 1440 -2760 1440
(3) Carga P1 = 0,13 * (1) 520 520 520 520 520
(4) Carga P2 = 0,4 * (2) 1400 1400 1400 1400
CT3
(7) Desviación = (6) - (5) 880 360 -520 360 -520 360 -520 360 520 0 -880
(3) Carga P1 = 0,1 * (1) 400 400 400 400 400
(4) Carga P2 = 0,17 * (2) 595 595 595 595
CT4
(7) Desviación = (6) - (5) 480 80 -115 80 -115 80 -115 80 320 -80 -275
Análisis
• Cuando la desviación de la capacidad necesaria

respecto de la disponible es negativa significa que en el
periodo en cuestión, se requiere más capacidad, ya que
existe una sobrecarga
• Consideraciones antes de saber si el MPS es viable.

– La sobrecarga no necesariamente es representativa ya que:
• Se debe tener en cuenta los pedidos en curso del MPS
• Se debe considerar la disponibilidad de inventarios de
Componentes A y B
– No cualquier sobrecarga hace inviable al MPS

• Solo se ha considerado la jornada regular para el cálculo de
capacidad
– Esta técnica no periodifica la carga, ya que los ensambles A
y B se producirán en semanas diferentes
Ventajas Desventajas
• Las listas son fáciles de • No considera la carga que

elaborar. generan los pedidos en
curso de items finales.
• Requiere poco tiempo de
computación, puede • No considera la
realizarse manualmente. disponibilidad de
inventarios y pedidos en
• Permite una coneción clara
curso de de componentes,
de la carga de los CT, con
dado que no se incluyen en
los pedidos que la generan.
el MPS.
• Facilita la elaboración de
• No considera la distribución
planes alternativos y
temporal de las cargas.
reprogramación.
• No tiene en cuenta el
• Entrega información que
dimensionamiento de los
puede ser suficiente para
lotes de los componentes.
este nivel de detalle.
Con los siguientes datos obtenga el
Plan de Capacidad Aproximada:
• Dado el MPS:
• La capacidad total de trabajadores disponible para el mes

corresponde a 120 trabajadores, los cuales se derivan en un
20% para el CT 1, 25% para el CT2, 30% en el CT 3 y resto al
CT 4. Considere que cada trabajador opera 9 he diarias durante
5 días a la semana.
• Los datos de Operación para P1 y P2 son:
Plan de Capacidad Aproximada:
• El árbol de Armado es el siguiente para los productos P1 y P2:
P1 P2
A/3 B-2 C2
F -1 D -2
H -1 Z -2 Y-1
La ruta para el producto 1
Ruta 1
A -2 CT1 CT2 CT3

1-P1
B -2 1 2 3
Ruta 3
H-1
CT1 CT3 A
Z-2
1 3
Ruta 4
CT2 CT4 CT1

Y-1 B
9 10 11
La ruta para el
producto 2
Ruta 2
C-2 CT2 CT3 CT1

1-P2
D-2 4 5 6
Ruta 5
CT4 CT3
F-1 C
7 8
Datos de la Carga Disponible en
los Centros de Trabajo
Capacidad Aproximada para el CT
2
Perfiles de Recursos
• A diferencia de las Listas de Planeación, considera la
peridiocidad de las cargas.
• Una vez calculadas las cargas de los pedidos, se reparten

entre los periodos que abarca el tiempo de suministro (L)
del producto final y el de sus componentes.
• Requiere de toda la información de las listas de planeación,

más los Tiempos de Suministros, dando como resultado los
Perfiles de Recursos.
Perfiles de Recursos
• Suponga que los tiempos de suministro (L) son
– L = 1 semana para P1, P2, y B.

– L = 2 semanas para A.
• Una vez que se tienen las cargas por unidad (calculadas

anteriormente) de los productos finales y componentes, estas
se periodifican en base a los tiempos de suministro,
obteniendo los perfiles de recursos.
• Criterio para los tiempos de carga unitarios

– Desarrollar una distribución uniforme de los tiempos de carga
unitarios en los periodos de tiempo de suministro para cada
taller, dividiendo el tiempo de carga unitario por el tiempo de
suministro (L)
• Para obtener el Plan de Capacidad, aplicarlas al MPS

Peridiocidad de la Carga
Perfil d Recursos de P1
Carga por periodo
Item CTk n-3 n-2 n-1 n n+1
CT1
Tiempo
CT2 Suministro Termi-
Emisión
P1 nación
CT3 lote P1 L= 1
lote P1
semana
CT4
CT1
Tiempo
CT2 Emisió Suministro Fin
A n lote
CT3 lote A
A
L = 2 semanas
CT4
CT1
CT2
Total P1 Se requieren 3 semanas en total
CT3
CT4
Peridiocidad de la Carga
Perfil de Recursos de P2
Carga por periodo

Item CTk n-3 n-2 n-1 n n+1
CT1 Tiempo
Suministro
CT2 Termi-
P2 Emisión
CT3 nación
lote P2 L=1
lote P2
CT4 semana
CT1 Tiempo
Suministro
CT2
B Emisión Fin
CT3 lote B L=1 lote B
CT4 semana
CT1
CT2 Se requieren 2
Total P2 semanas en total
CT3
CT4
Planeación y Control de la
Capacidad
• Planeación de la Capacidad: Proceso de determinar los
recursos humanos, la maquinaria y los recursos físicos para
cumplir con los objetivos de producción de una empresa.
• Capacidad: Es la velocidad máxima a la que un sistema

puede realizar un trabajo
Por lo tanto:
El control de la capacidad es el proceso de dar
seguimiento a la producción, comparándola con el plan
de capacidad, determinando si las variaciones excedan
los límites preestablecidos y emprendiendo acciones
correctiva.
Planeación y Control de la
Capacidad
• Implica:
– Establecer,
– Medir,
– Dar seguimiento y
– Ajustar límites o niveles de capacidad,
• Objetivo
– Facilitar una ejecución fluida de todos los programas de

fabricación, incluso el MPS, la planeación de
requerimiento de materiales (MRP) y el control de las
actividades en el taller (SFC, shop floor control)
Efecto de la Capacidad
• La capacidad existente y los cambios en el horizonte de
planeación, son restricciones importantes:
• Cantidad real de turnos programados.

• N° días programados por semana.
• Política de tiempo extra.
• Equipo disponible.
• Niveles de fuerza de trabajo.
• La capacidad semanal efectiva (real).
Capacidad Efectiva Total
Ejemplo:
En una planta de conservas, existen 2 máquinas

para dos operarios. El centro trabaja en un turno de
ocho horas al día y durante cinco días a la semana. Los
registros muestran que el uso de las máquinas es del
95% y la eficiencia de los operadores alcanza el 70 %.
¿Cual es la capacidad efectiva por semana del centro

de trabajo?
• Capacidad = 2*2*8*5*0.95*0.70  106 horas

semanales
Utilización de máquinas y
Eficiencia del operador
• Ejercicio:
Un centro de trabajo de perforación cuenta con tres

taladros, tres operadores por turno y un turno al día; se
trabaja cinco días por semana y ocho horas por turno. Los
registros indican que la utilización de las máquinas es del
95% y la eficiencia de los operadores del 85%
– ¿ Cuál es la capacidad efectiva del centro de trabajo

por semana?
Cap. Efect. = 3 taladros x 8 (hr / día)x 0,95 (% de

utilización) x 0,85 (% de eficiencia ) = 96,9 horas por
semana
Capacidad Efectiva
• La planeación de la capacidad se anticipa a las cargas
pronosticadas con el objeto de determinar si la capacidad
disponible es suficiente
• En el corto plazo la capacidad puede incrementarse

mediante tiempo extra y subcontrataciones
• El pronóstico respecto a la carga puede cumplirse haciendo

promesas de entrega mesuradas o bien elaborando una
bitácora retroactiva de órdenes pendientes.
Planificación de
Requerimiento de Materiales.
Material Requirement Planning

MRP
Material Requirement Planning
MRP
El MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas
de los artículos ( productos terminados, subconjuntos,
componentes, materia prima, etc.) El cual introduce un factor
nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de
Stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de
los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del
tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o
aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto
a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión

de stocks (o inventarios) que responde a las preguntas: ¿QUÉ?
¿CUÁNTO? y ¿CUÁNDO?, se debe fabricar y/o aprovisionar.
Producción
Cambiar el programa maestro
de la producción?
Cambiar requisitos?
Plan de Requerimiento de
Materiales
Cambiar Capacidad?
Plan Detallado de Necesidades
de Capacidad
En su ejecución
Se esta ¿Se esta cumpliendo
Es realista? cumpliendo el el plan?
No plan de
Si capacidad?

de Capacidad

de Materiales
El procedimiento del MRP
Se basa en dos ideas esenciales:
1.- La demanda de la mayoría de los artículos no es

independiente, únicamente lo es la de los productos
terminados.
2.- Las necesidades de cada artículo y el momento en

que deben ser satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
* Las demandas independientes.

* La estructura del producto.
Un sistema MRP debe
satisfacer
las siguientes condiciones:
• Asegurarse de que los materiales y productos solicitados
para la producción son repartidos a los clientes.
• Mantener el mínimo nivel de inventario.
• Planear actividades de:
– Fabricación.
– Entregas.
– Compras.
– Las principales entradas de información son:
1 Programa Maestro de Producción (PMP o MPS)

2 Inventarios
3 Lista de Materiales (BoM)
Objetivos del MRP
El objetivo del MRP es brindar un enfoque más

efectivo, sensible y disciplinado al momento de determinar
los requerimientos de materiales de la empresa en las
siguientes aristas:
1) Disminuir inventarios: El MRP determina cuántos

componentes se necesitan, así como cuándo hay que
implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de
Producción. Traducción en ordenes concretas de compra
y fabricación para cada uno de los productos que
intervienen en el proceso productivo y de las demandas
externas de productos finales.
2) Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la

entrega.
3) Determinar obligaciones realistas.
4) Incrementar en la eficiencia.
Ventajas del MRP
• Capacidad para fijar los precios de una manera más

competente.
• Reducción de los precios de venta.
• Reducción del inventario.
• Mejor servicio al cliente.
• Mejor respuesta a las demandas del mercado.
• Capacidad para cambiar el programa maestro.
• Reducción de los costos de preparación y desmonte.
• Suministrar información por anticipado, de manera que
los gerentes puedan ver el programa planeado antes de
la expedición real de los pedidos.
• Indicar cuando demorar y cuando agilizar.
• Demorar o cancelar pedidos.
• Cambiar las cantidades de los pedidos.
• Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.
• Ayudar en la capacidad de planeación.
Gestión de Inventarios
Clásico
• En los sistemas de producción multifásicos, se parte
del procesamiento de materias primas y se van
incorporando y montando innumerables componentes
interrelacionados, formando subconjuntos cada vez más
complejos, dando lugar a una serie de niveles que llevarán
al producto final
• Un producto terminado puede contener varios
subensambles y partes, para determinar la demanda de
estos se requiere:
– El tiempo de entrega o de suministro dentro de la
producción, de la materia prima, partes, subensambles,
ensambles y producto final.
– Las listas de materiales (BOM) y el árbol del producto,
indicando las fases necesarias para llegar al producto
final, cuáles y cuántos componentes lo integran y como
se interrelacionan
Gestión de Inventarios
Clásico
• Al necesitar diversos elementos para formar un conjunto, la gestión
de inventarios de los componentes no puede hacerse de forma
aislada sino coordinadamente.
• La meta de la gestión de inventario con demanda dependiente es:
– disponer de un stock justo en el momento en que va a ser
utilizado, para asegurar su disponibilidad en la cantidad
deseada, en el momento y lugar adecuado
• El énfasis debe ponerse más en el ¿cuándo pedir? ¿qué en el
cuánto?
• Esto hace más necesario una técnica de programación de
inventarios que una técnica de gestión.
• Esta técnica es la que llamamos:
“Planeación de las Necesidades de Materiales o MRP I”
Extensiones de MRP
• MRP I: Planificación de las Necesidades de

Materiales.
• Sistemas MRP de Bucle Cerrado o de Ciclo

Cerrado.
• MRP II: Planificación de Recursos de Fabricación.
• Planeación de Recursos de Distribución, (DRP).
• MRP III: Planificación de los Recursos de la

Empresa, (ERP).
MRP Originario ó Planeación
de Requerimiento de
Materiales
• Es una técnica de programción para inventarios de
demanda dependiente.
• Es la primera técnica informatizada de gestión de stock
de fabricación y de programación de la producción.
• Capaz de generar el Plan de Materiales a partir del
Programa Maestro de la Producción.
• Planea los inventarios de Materias Primas y los
Inventarios en Proceso.
• Permite realizar las órdenes de compra de materias
primas y las órdenes de taller para programar la fabrica
y cumplir con el MPS (Mastrer Planning Schedule).
• Representa un plan valido de acciones de
abastecimiento y de manufactura.
Sistemas MRP de Bucle
Cerrado, BC
• Es una integración coordinada de las técnicas de MRP
originarios,con las técnicas de Planeción de la Capacidad
y las de Gestión de Talleres.
• Permiten la realización desde el nivel de ejecución, al de
planeación, para compatibilizar la capacidad disponible
con la capacidad requerida.
• Permite modificar el Plan de Materiales o MPS hasta lograr la
factibilidad requerida o necesaria.
• En otras palabras El Sistemas de MRP Bucle Cerrado.
• Es una Sistema que proporciona un Feedback
(retroalimentación) al plan de capacidad, programa maestro
de la producción y al plan de producción, de manera que la
planificación permanece vigente en todo momento.
• Prácticamente todos los sistemas comerciales de MRP son
bucle cerrado BC.
MRP de Bucle Cerrado
Plan de Producción
Planificación de la prioridad Planificación de la capacidad
Programa Maestro de la producción

deseado Planificación de los recursos
¿Realista? Primera reducción de la

capacidad Planificación
Si
Necesidades de materiales Necesidades de la capacidad

(detalladas) de producción (detalladas)
Control de las prioridades Control de la capacidad (a

(programación detallada) través de las áreas de trabajo)
Ejecución (en sistemas

Lista de Ejecución Informe Input / Output repetitivos a menudo se
utilizan en este punto las
técnicas JIT)
¿Es Si ¿Es
adecuada la adecuada la
capacidad capacidad
especifica? media?
Ejecutar el
plan
MRP II: Planificación de
“Recursos” de Fabricación
• Integra el Sistema MRP de Bucle Cerrado a la Gestión
Empresarial.
• Se integran otras áreas como Finanzas y Marketing.
• Con la MRP II se reemplaza la palabra “Necesidades” por
“Recursos”,
• Pasa a denominarse Planeación de Recursos de Fabricación
o MRP II
• Relaciona los pedidos de los clientes con todos los recursos de
la organización y finalmente con los proveedores.
• Permite, mientras se utiliza la MRP, que se amplíen los datos
del inventario con otras variables de recursos tales como:
– Horas de trabajo.
– Costo de materiales
– Costo de capital, o
– Cualquier otro recurso
Planificación de los Recursos de Fabricación,MRP II
Semanas
5 6 7 8
A. Unidades (L = 1 semana) 100
Mano de obre: 10 horas/unidad 1000
Maquinaria: 2 horas/unidad 200
Cuentas a pagar: 0 dólares/unidad 0
B: Unidades (L = 2, u = 2) 200
Cuentas a pagar: materias primas a
1000
5 dólares/unidad
C: Unidades (L = 4, u = 3) 300
Cuentas a pagar: materias primas a
3000
10 dólares/unidad
Planeación de Recursos
de Distribución (DRP)
• Aparece cuando las técnicas para la Demanda Dependiente
se emplean en la Cadena de Suministro, es denomina
planeación de recursos de distribución ( DRP,
distribution resource planning).
• Se usa para elaborar un plan de reabastecimiento
escalonado del inventario para todos los niveles de una red
de distribución.
• Requiere de los siguientes elementos:
– Requerimientos globales, iguales a la demanda esperada
o los pronósticos de ventas.
– Niveles mínimos de inventario para satisfacer los niveles
de servicio de los clientes.
– Tiempos de entrega precisos.
– Definición de la estructura de distribución.
Empresariales (ERP)
• Sistema que permite vincular clientes, proveedores y
MRP II.
• Sistema de información para planear e identificar los
amplios recursos empresariales necesarios para tomar,
hacer, embarcar y contabilizar las órdenes del cliente
(ERP, enterprise resource planning).
• ERP es un software que permite a la compañía:
– Automatizar e integrar muchos de sus procesos de
negocios.
– Comparte una base de datos en común.
– Produce información en tiempo real.
• El propósito de ERP es coordinar todo el negocio de la
empresa, desde la evaluación de proveedores hasta la
facturación del cliente.
Flujo de Información MRP y ERP,
Integrado con Otros Sistemas
Administración de las relaciones con el cliente (CRM), la administración
de la cadena de suministros (SCM) y las finanzas/contabilidad
Órdenes de venta
Facturación (entrada de pedidos, configuración del
producto, gestión de ventas)
Programa Maestro
Cuentas de la Producción
a cobrar
Contabilidad Gestión de
Lista de materiales
general inventarios
Cuentas
a pagar Órdenes de trabajo
Compras y plazos Rutas y plazos de

de entrega entrega
Comunicación con los proveedores

(programas, EID, avisos de envíos adelantados, comercio electrónico, etc)
Empresariales (ERP)
• Requiere una base de datos centralizada que apoye el
flujo de información entre las funciones empresariales
internas y externas.
• Los sistemas ERP comprenden:
– MRP II.
– Administración de RRHH.
– Administración de recursos financieros.
– Administración de la cadena de suministros.
– Administración de las relaciones con el cliente.
– Otros.
Beneficios de MRP
• Producción:
– Aumenta la satisfacción del cliente debido a que se

cumple con la entrega programada.
– Respuesta más rápida a los cambios en el mercado.
– Mejora la utilización de los equipos y de las personas.
– La productividad aumenta de un 5 a 10%.
– Mejor planeación de los inventarios.
– Reduce los niveles de inventarios, sin reducir el nivel
de servicio al cliente.
– Aumenta las ventas.
Beneficios de MRP
• Compras:
– Los compañias podrán planear sus actividades de
compra, de modo que el material llegará en el
momento necesario, no antes ni después.
– Se reduce el costo de compras, como resultado de
las disminuciones en los inventarios y la mejor
coordinación con los proveedores.
• Mercadotecnia:
– La MRP se usa para verificar si es posible echar a
andar un nuevo pedido en el programa existente y
cuando se entregaría al cliente.
Requerimiento de MRP
• Sistema de Información Computacional de Manufactura

• Programa Maestro de la Producción
• Lista de Materiales (BOM, Bills of Materials)
• Registros de Inventarios (99 % precisión)
– Registros de compras programadas
– Nivel de inventario a mano Programa Maestro de la
BOM Producción
– Plazo de entrega Informe MRP
por Periodo
Informe MRP
Plazo de entrega por fecha
Informe de pedidos
(Archivo maestro del artículo) planificados
Recomen
daciones
de de
Informe
Datos de inventarios compras
excepciones
Programas de
planificación de las
necesidades de
materiales.
Datos de compras Recomendaciones
de compra (PC y
software)
Lista de Materiales, BOM
• Lista que señala las cantidades de los

componentes, ingredientes y materiales necesarios
para elaborar un producto.
• Provee la estructura del producto (árbol).
– Padres: artículos que están por encima de un
nivel dado
– Hijos: artículos que se encuentran por debajo del
nivel dado.
• Muestra la codificación de cada nivel
– El producto se presenta en el menor nivel (0)
– Nivel superior es 0 y elMaestro
Programa siguiente nivel es el 1,
etc.
Necesidades brutas de carne de conejo
Semana 6 7 8 9 10 11 12 13 14
P1 350 350 350
Estructura del Producto
Nivel Estructura del producto
Equipo de Altavoces
Equipo de altavoces de 12 “ estándar de 12 “ con
amplificador
Conjunto de altavoz
de 12 “ con
amplificador
Caja de empaquetado e
instalación con cables,
tornillos y tuercas
Amplificador
Altavoz de 12 “ Altavoz de 12 “
Estructura de árbol del producto
Bicicleta(1)
P/N 1000
Manubrio (1) Ensamble (1)

P/N 1001 P/N 1002
Ruedas (2) Marco (1)

P/N 1003 P/N 1004
Listas de Materiales,y Niveles
(Bill of materials)
M
A K
Nivel 0
I S
Nivel 1 B C B L
Nivel 2 B D H J
T V
Nivel 3 B
M
A K
Nivel 0
I S
Nivel 1 C L
Nivel 2 D H J
T V
Nivel 3 B
B B B
Formas tabulares de listas de
materiales
NIVEL A NIVEL ITEM COMPONENTES

0
0 A B(3)
1 B,3 C,2
C(2)
2 D,2 E,1 G,3 F,1

B D(2)
E(1)
A 1
B(3) G(3)
C
D(2) F(1)
E/1)
C(2) G
2
G(3) F
F(1)
Lista de clasificación cruzada,
con niveles de subensambles
• Un grupo de listas (una para cada parte y una para cada
una de sus componentes) describe el flujo de material
en todo el proceso de fabricación de la planta.
• Permite establecer el control de los inventarios.
• Describe las relaciones entre las partes.
• Es un insumo para el MRP
Subensamble Parte Materia Prima
(SA) (P) (RM)
Artículo 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Producto terminado
1 1 1
2
3
Subensamble (SA)
4 1 2
5
6 1 1
7
Parte (P)
8 1
9 2 1
10 1 1
11
Lista de clasificación cruzada
Artículo 1
(1) SA4 (1) SA6
(1) P9 (2)P10 (1) P8 ( 1)P10
(2)RM12 ( 1)RM13 (1)RM13 (1)RM14 (1)RM12 (1 )RM13 (1)RM14
Subensamble Parte Materia Prima

(SA) (P) (RM)
Artículo 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Producto terminado
1 1 1
2
3
Subensamble (SA)
4 1 2
5
6 1 1
7
Parte (P)
8 1
9 2 1
10 1 1
11
Listas de Materiales Especiales
• Listas de Módulos
– Listas de materiales organizadas por submontajes de
mayor importancia.
– Los módulos no son productos terminados sino
componentes que pueden producirse y montarse en
otras unidades.
Listas de Planificación (o kits)
– Conjunto de materiales creados para asignar un padre
artificial a la lista de materiales
– Reduce el número de artículos que hay que programar.
• Listas Fantasmas
– Listas de componentes, subensambles que existen
solo de forma temporal
Plazo de entrega de
componentes (L)
Fecha de entrega
Debe completarse D y E
de A, semana 8
Comienzo de la para que pueda comenzar
producción de la producción de B
1
D semana
D 2 semnas para
producir B
2 semana B
E
A
2 semana
E 1 semana
2 semana 1 semana
G 3 semana C
1 semana F
D
1 2 3 4 5 6 7 8
Registro de inventario
• Contiene tres segmentos:
– Segmento de datos maestros del artículo o segmento de datos

principales del artículo: Contiene el número de partes, tiempo de
espera, desperdicio permitido, costos estándar, etc.
– Segmento del estatus del inventario: Contiene un plan completo de
materiales para cada artículo en el tiempo
– Segmento de secundarios: Contiene información respecto a órdenes
pendientes, cambios solicitados, historia de la demanda, etc..
Parte N° Descripción Tiempo de Costo Reserva de
Segmento de espera Estandar Seguridad
Cantidad de la orden Movimiento Ciclo Cantidad Clase
datos maestros utilizada al año La información que aparece en el registro de
del artículo Desperdicio permitido Datos de corte Apuntadores Otros MRP, clasificadas en las etapas de tiempo, esta
Balance de conformada por:
Periodo
Control
Localización Totales
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Requerimientos
• Requerimientos Brutos,
Segmento del
estatus del
Brutos
Recepciones
• Recepciones Programadas,
inventario Programadas
Disponible
• Inventario proyectado a mano,
Descargas
planeadas de orden
• Requerimientos Netos o Recepciones
Detalles de la orden
Planeadas (Tamaño del Lote u Orden),
Segmento de datos
Accion pendiente • Emisiones planeadas de pedidos u Ordenes
secundarios
Contadores de Trabajo para el Taller
Producto en custodia
Exactitud de los registros de
inventario
• Generalmente se realiza mediante conteo Lista de materiales y Registro

anual físico, cerrando la planta durante 1
o dos días. (Auditoria del inventario)
de inventarios
– En general se introducen errores y se
Inv. Disponible
corrigen Artículo
o Inv.
Proyectado a
Tiempo de
Entrega, L
– El inventario final en $$$ es utilizado mano
para propósitos financieros Artículo Terminado A 0 1
Subensamble I 40 1
– Este sistema no es suficientemente Subensamble II 15 2
exacto para propósitos de MRP Subensamble III 0 1

Parte 1 10 3
Parte 2 20 4
Parte 3 15 1
• Conteo cíclico Parte 4 30 2
– Se cuenta un pequeño porcentaje de Matera Prima a 10 3
Matera Prima b 10 3
los artículos cada día por personal del
almacén
• Se corrigen los errores
• Se intenta encontrar y corregir el
procedimiento que ocasiona los
errores
Órdenes de
Órdenes de compra trabajo al taller
• Control de piso del taller

• El MRP genera fechas de – Se utiliza para controlar el flujo
órdenes validas y las mantiene de materiales a lo largo de la
actualizadas, permitiendo: fábrica, administrando
– Comprar para desarrollar dinámicamente los tiempos de
credibilidad con los espera apropiados
proveedores.
– Que el área de compras se • Objetivos:
concentre en sus funciones – Descargar las órdenes al taller
primordiales: calificación de – Vigilar las órdenes en su ruta a
proveedores, búsqueda de través de la fábrica para
fuentes alternas de asegurarse que se termine a
suministros, conservación de tiempo
los costos de compras en un
nivel bajo. • Ayuda a:
– Ajustar todas las
• El sistema MRP permite complicaciones no planeadas
proporcionar a los proveedores en manufactura, tales como:
los reportes de órdenes futuras • Abastecimiento entre los
planeadas, dandoles tiempo de trabajadores
para planear su capacidad antes • Descomposturas de
de que se coloquen las órdenes. máquinas,
Esto sincroniza a los • Pérdidas de materiales,
proveedores con el plan de etc..
Reglas referentes al Tamaño
del Lote
• Tamaño del Lote:
– Lote por Lote (LxL): el tamaño del lote solicitado en

el pedido satisface los requerimientos netos en una
semana.
– Cantidad de Pedido Periódica (POQ, periodic

order quantity): permite que se solicite una cantidad
diferente en cada uno de los pedidos, pero los pedidos
se hacen a intervalos de tiempos (P) determinados.
– Cantidad Fija de Pedido (FOQ, fixed order

quantity):Se mantiene la misma cantidad de pedido
cada vez que se emite una orden, el tiempo entre
ordenes varía de acuerdo a los requerimientos
Reglas de
Desarrollo del Convenciones para
los requerimientos de
MRP: fases de tiempo
• La realización de pedidos • Los requerimientos Brutos ocurrirán
planeados en un nivel superior
a la mitad del periodo
se convierte en requerimientos
brutos en un nivel inferior • El inventario disponible se medirá al
• Se deben anotar los índices de final de un periodo
utilización (u) y el tiempo de • La realización de pedidos planeados
espera (L) ocurrirá al inicio de un periodo
• Se deben anotar las
• Las recepciones programadas se
descomposturas o índice de
calidad.
recibirán al inicio del periodo, y
estarán disponibles en el mismos.
• Se debe anotar el tamaño del
lote.
• Si corresponde se deben anotar
el costo unitario por pedido (S) y
el costo de mantenimiento de
inventario por periodo (h)
Mecánica de la MRP: La mecánica a utilizar y la
forma del registro depende de la regla del
tamaño del lote a utilizar
Lote por Lote (LxL): el tamaño del lote solicitado en el pedido satisface los
requerimientos brutos de una sola semana
Disponibilidad de inventario al inicio de la semana t = Inventario programado

a mano en la semana t -1 + Recepciones programadas en la semana t.
Delta = Disponibilidad de inventario al inicio de la semana t -

Requerimientos brutos en la semana t
Si Delta => 0 Delta = Inventario Proyectado a mano en la semana t
Si Delta =< 0 Delta = Req. Netos o Recepciones planeadas = tamaño del

Lote
Emisiones planeadas de pedidos u Ordenes de Trabajo para el Taller = Req.

Netos considerando el tiempo de espera
Elemento: C Tamaño del Lote: LxL
Descripción: Subconjunto del asiento Tiempo de entrega: 2 semanas
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos brutos 150 120 150 120
Recepciones programadas 230
Inventario proyectado [37]

117 117 117 0 0 0 0
a mano
Req. Netos o Recepciones
planeadas o Tamaño del 3 150 120
Lote
Emisiones Planeadas de
3 150 120
pedidos
Cantidad de Pedido Periódico (P); POQ (periodic
order quantity):
Permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los
pedidos, pero los pedidos se realizan a intervalos de tiempo (P)
determinados
El primer pedido se realiza cuando el Inv. proyectado a mano la semana t

-1 + las Recepciones programadas la semana t, no alcanzan para cubrir
los requerimientos brutos de la semana t
Req Netos o Recepciones planeadas en la semana t = Tamaño del Lote
POQ que llegará en la semana t = Total de Req. Brutos para P semanas
incluida la semana t – Saldo proyectado a la mano al final de la semana
t -1
Inventario proyectado a mano en la semana t = Inventario proyectado

al final de la semana t -1 + Recepciones programadas en la semana t +
Tamaño del lote de la semana t – Req. Brutos de la semana t
Emisiones planeadas de pedidos u Ordenes de Trabajo para el Taller =

Req. Netos considerando
Elemento: C
el tiempo de espera
Tamaño del Lote: P = 3
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
Inventario proyectado [37] a mano 117 117 117 150 150 0 0

153 120
planeadas o Tamaño del Lote
Emisiones Planeadas de pedidos 153 120

Cantidad de Pedido Fija; FOQ (fixed order
quantity):
Se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se
emite una orden
El primer pedido se realiza cuando el Inv. proyectado a mano la semana
t -1 + las Recepciones programadas la semana t, no alcanzan para cubrir
los requerimientos brutos de la semana t
Req Netos o Recepciones planeadas en la semana t = Tamaño del Lote

POQ que llegará en la semana t = POQ
Inventario proyectado a mano en la semana t = Inventario proyectado

al final de la semana t -1 + Recepciones programadas en la semana t +
Tamaño del lote de la semana t – Req. Brutos de la semana t
Emisiones planeadas de pedidos u Ordenes de Trabajo para el Taller =

POQ considerando elC tiempo de esperaTamaño del Lote: Q = 230 un
Elemento:
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
Inventario proyectado [37]

117 117 117 227 227 77 187
a mano
planeadas o Tamaño del 230 230
Lote
Emisiones Planeadas de
230 230
pedidos
MRP en Servicios1
• Puede utilizarse cuando la demanda de
servicios o artículos de servicios está
directamente relacionada con, o derivada de la
demanda de otros servicios
– En un restaurant – pan y verduras (artículos

componentes) requeridos para cada comida
(artículo final)
– En los hospitales - implementos para cirugía
– etc.
Programación de la
Producción
Introducción
Las empresas se esfuerzan intensamente para cubrir con su
producción la demanda que manifiestan los clientes. Este
empeño es comprensible si se tienen en cuenta las
desafortunadas consecuencias de los errores en el ajuste
entre ambas magnitudes, las cuales se ponen en manifiesto
de distintas maneras.
Las decisiones de capacidad y localizaciones, así como

las de selección de procesos y equipos son la primera etapa
para alcanzar el equilibrio entre la producción y la demanda.
Sin embargo, considerada a corto plazo, la variabilidad de

la demanda es mucho más alta, y es preciso tomar decisiones
para resolver el problema. Ésta es precisamente la función de
la planificación y programación de la producción.
Selección del Método de
Programación
• Factores Cualitativos
– Número y variedad de trabajos.
– Complejidad de los trabajos.
– Naturaleza de las operaciones (en línea, por lotes)
• Criterios Cuantitativos (medidas de rendimiento)
– Tiempo promedio de flujo de trabajo.

– Utilización (% del tiempo que la instalación se usa).
– Inventario Total e Inventario de trabajos en proceso
(WIP).
– Tiempo de espera del cliente.
– Retraso promedio.
Programación en Varios
Ambientes de Operación
• Ambientes de operación:
– Plantas de Flujo Variable.

– Plantas de Flujo Intermitente.
– Plantas de Flujo Repetitivo y Flujo Continuo.
• Para los mencionados ambientes de operación, las

herramientas y técnicas empleadas, se relacionaran
directamente al momento de programar las
operaciones.
Programación en Plantas
de Flujo Variable
El Tipo de Decisiones que se deben tomar en
base a una rutina es la siguiente:
• ¿Qué operaciones deben realizarse para cada pedido

del cliente (o trabajo)?,
• ¿Cuánto tiempo debe tomar cada uno?,
• ¿Qué materiales, montaje y habilidades de trabajo se
requieren y en qué momento?
• ¿A qué centros de trabajo debe asignarse el trabajo?,
• ¿En qué orden debe llegar el trabajo a esos centros?
• ¿En qué orden deben procesarse los trabajos en un
centro de trabajo especifico?
de Flujo Variable
• Carga:
– Se refiere a la asignación de tareas a centros específicos de
trabajo (CT), personas o máquinas, indicando que operaciones y
funciones deberán realizar cada uno de ellos.
• Secuencia:
– Secuenciación es establecer la prioridad de paso de los pedidos,
en los diferentes CT para cumplir con las fechas de entrega
planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos
posible. Para ello se deben
ordenar los procesos y funciones en los centros específicos de
trabajo, ya sea de una persona o maquinaria.
• Programación Detallada:
– Determinación de los momentos de comienzo y fin de las
actividades en cada CT, así como de las operaciones de cada
pedido para la secuenciación realizada.
Programación en Plantas de
Flujo Variable
Enfocado en procesos • La planta se organiza de acuerdo
(procesos intermitentes) a una distribución de
Gran variedad de productos procesos:
• Gran variedad de productos,

Bajos volúmenes de producción
• Piezas similares de equipos (o
personas encargadas de tareas
similares) se agrupan juntos.
• Cada pedido del cliente es único.
• Los materiales, el equipo y la
mano de obra calificada
requeridas para cada pedido del
cliente varía entre pedidos.
• Planeación y control son
Muchas entradas
complejos.
de Flujo Variable
• El número de combinaciones de carga y secuencia no es el
único problema en la programación, entre otros factores se
encuentran:
– No pueden cambiarse las restricciones en la capacidad, el montaje

limitado de maquinaria, equipos y los trabajadores con habilidades
especificas.
– La carga de trabajo de cada centro de trabajo debe ser razonable.
– Deben aprovecharse las semejanzas en la instalación del equipo

para aumentar la productividad. Al mismo tiempo, no deben
acumularse inventarios de productos en proceso (WIP)
innecesarios
– Los pedidos de los clientes deben estar listos a tiempo, no muy

temprano ni muy tarde
Requerimientos para la
Programación en Plantas de Flujo
Variable
• Programar los pedidos entrantes
sin violar las restricciones de
capacidad de cada centro de
trabajo individual.
• Verificar la disponibilidad de
herramientas y materiales que
tiene el centro de trabajo.
• Establecer fechas de entrega para

cada trabajo y comparar el avance
con las fechas en que realmente
se necesitan.
Requerimientos para la
Programación en Plantas de Flujo
Variable
• Verificar el avance del pedido
conforme a los trabajos que se
realizan en el taller.
• Proporcionar retroalimentación sobre

las actividades de producción y de
Bolsas de plástico planta .
• Proporcionar estadísticas de la
eficacia laboral y vigilar los tiempos
de los operarios, para el análisis de
distribución de la mano de obra.
Flujo Intermitente
La producción por pedido es la base del sistema de producción
intermitente. Donde, ciertas industrias como mueblerías, y las de
estufas industriales pueden fabricar productos estandarizados
durante los periodos de baja demanda y luego los almacenan en
espera de que se los requieran. Para ello, al momento de realizar
la planificación global deberán preverse los periodos de baja
demanda y las cantidades de productos estándar por almacenar.
En la producción intermitente, cada pedido tiene su propia

secuencia de producción, su tiempo de ejecución, su cantidad
por producir y sus demoras de entrega.
En la producción intermitente se describen las componentes del

producto y se analizan las etapas de programación de los
pedidos, con el fin de maximizar la utilización de los recursos
humanos y de los materiales.
Características del sistema de
Producción Intermitente
• Bajo volumen de producción por producto.
• Diversidad de productos por fabricar.
• Reagrupamiento de máquinas similares por taller.
• Baja tasa de utilización en algunas máquinas.
• Flexibilidad en la producción.
• Algunas veces falta materias primas.
Flujo Intermitente
• La programación tiende a ser menos
Enfoque repetitivo compleja que en las plantas de flujo
variable.
Combinación de
módulos para muchos – Se reduce el número de los productos y
productos
existen menos rutas.
• Los productos se fabrican en lotes

pequeños y medianos.
• Con frecuencia, existe presión para

aumentar el tamaño de los lotes, como
también, para incrementar la utilización
de los procesos y las tasas de eficiencia.
Materia prima
– Los lotes pequeños implican costos de
inventarios más bajos y de mayor
capacidad de respuesta.
Flujo Repetitivo y Flujo
Continuo
• La programación se basa en
pronósticos de demanda a corto plazo
o pedidos reales de los clientes.
• Entre las técnicas adecuadas, se

encuentra la programación secuencial
de capacidad restringida, para el
orden de la carga y la programación
del flujo de los procesos.
• Para controlar la producción

directamente, se puede utilizar un
sistema de tracción en los procesos
de flujo repetitivo, en vez de un
sistema por empuje.
Flujo Repetitivo y Flujo Continuo
Enfocado en
productos • Existen pocos productos terminados,
(proceso continuo) partes y materias primas para programar,
monitorear y controlar:
Variación de los
productos en el
tamaño, forma y
embalaje
– Todos los trabajos siguen una ruta
predeterminada en la planta de
producción.
• El proceso completo puede programarse

como una unidad, es decir, puede
descomponerse en etapas separadas con
inventarios de productos en proceso. En
este caso se necesita un programa de
producción para cada etapa.
Pocas entradas
Asignación de Cargas a
Talleres
Distribución de Cargas de Trabajo
• Consiste en asignar los trabajos a los centros de

operaciones de procesamiento.
– Se asignan de manera en que los costos, el tiempo muerto y

los tiempos de terminación se minimicen.
• En la programación se busca lograr distintos objetivos que entran

en conflicto:
¡Un alto nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen

servicio al cliente!
• La eficiencia:
Se logra mediante un programa que mantenga una alta
utilización de mano de obra, equipo y espacio.
Distribución de Cargas de Trabajo
• Los bajos inventarios:
Pueden ocasionar una baja eficiencia debido a la falta de material

disponible o altos tiempos de preparación. Es decir, se requiere tomar
una decisión de compensación en la programación entre la eficiencia
y los niveles de inventarios.
• El servicio al cliente:
Se pueden medir por la velocidad con que se satisfacen las

demandas a los clientes, ya sea a través del inventario disponible o
con los tiempos de entrega cortos. El servicio rápido a clientes entra
en conflicto también, con un bajo nivel de inventario y con una alta
eficiencia.
– El objetivo primordial de la programación es, por lo tanto,

realizar las compensaciones entre objetivos conflictivos
para llegar a un balance satisfactorio.
Opciones para Administrar el
Flujo de Trabajo en las
Instalaciones
 Corregir la Capacidad, tanto al personal como a las

maquinarias.
 Crear nuevas rutas para los trabajos desde o hacia

otros centros de operaciones.
 Aumentar o Disminuir la Capacidad.
 Incrementar o Reducir el Centro de Trabajo.

Carga Productiva
Tipo de programación que se utiliza para

desarrollar un perfil de “cargas” en el centro
de trabajo.
En las cargas, las horas totales o el número
de proyectos se utilizan para obtener una idea
general de cuándo pueden entregarse los
pedidos o cuándo se excederá la capacidad.
Una operación de carga puede ser realizada
en distintas maquinarias o en diferentes CT, el
tiempo necesario para ejecutarla variará con
el CT que la lleve a cabo.
Carga Productiva
La asignación de pedidos suele hacerse de forma
que el tiempo total empleado sea el menor posible, los
tiempos de carga totales de cada pedido en cada CT
serían el elemento de referencia a considerar, teniendo
como objetivo minimizar su suma.
Ello se hace suponiendo que aquello traerá consigo un
menor costo, lo cual implica asumir que el costo por
hora estándar de cada CT sea exactamente el mismo.
También implica considerar que el porcentaje de
defectuosos, los desperdicios, etc. , no variarán con el
CT.
Si los costos de una operación varían con el CT, el
elemento que servirá de referencia sería el costo total de cada
pedido en cada uno de ellos, siendo su suma la que habría que
minimizar.
Control de Insumos y Productos
Nuevo Control
s de • La carga esta representada por el
pedido
s
Entrada
nivel de agua en el estanque y
Control corresponde al inventario de
Pedidos de
entradas
producto en proceso o a los
pendient
es a - salidas pedidos
realizar
Razón
de
entrada • La capacidad es el tamaño de la
Trabajo tubería de salida y no el tamaño
en
curso del estanque. Aunque la capacidad
Nivel
(carga) limita la máxima de flujo
de velocidad, la velocidad de
inventa
rio producción real puede ser inferior
Capacid
ad a la capacidad si el nivel de agua
es bajo.
Salidas
Pedidos
fabricados
• La manera apropiada de controlar
el sistema de este estanque es
regular la válvula de entrada de
manera tal que la salida y la carga
tengan un nivel apropiado.
Nuevo Control
s de
pedido
s
Entrada • No es posible impulsar más
Control agua a través del tanque
Pedidos
pendient
de
entradas mediante la simple apertura
es a - salidas de la válvula de entrada,
realizar
Razón aunque esta táctica es con
de
entrada frecuencia la que se utiliza
Trabajo
en
en las fábricas y en las
curso operaciones de servicio.
(carga)
Nivel
de
inventa
rio
Capacid • Una vez que se llega a la
ad capacidad, la única manera
Salidas
de obtener mayor
Pedidos
producción es incrementar
fabricados el tamaño de la tubería de
salida.
• Pocas entradas significa:
– bajo uso de las máquinas,
– mano de obra ociosa y
– altos costos unitarios
• El tener demasiado trabajo significa que:
– Se elevarán los costos debido a un mayor inventario
de productos en proceso,
– El tiempo de procesamiento promedio para terminar
un pedido se incrementará conforme los pedidos
pasan la mayor parte de su tiempo en colas y
– El rendimiento del sistema disminuirá en general.
• Es mejor controlar la entrada de trabajo mediante la
colocación de pedidos en trabajo pendiente o incluso
cancelando ventas, si es necesario, en lugar de llevar a
cabo intentos inútiles para lograr que pase más agua por
la tubería
• Una manera popular de intentar un incremento de

producción sin aumentar la capacidad es hacer más
expedito el trabajo en proceso.
• Esto se hace al identificar tareas críticas y apurarlas en la

instalación.
• Sin embargo todos los trabajos que se expediten hoy en día

pueden hacer que dos trabajos se retrasen mañana.
• La expedición destruye el flujo uniforme del trabajo, es la

antitesis de la plantación.
• La expedición indica una falla en la administración de las

relaciones entre entrada y salida.
• El control de entradas – salidas

Tiempo de puede resumirse en la siguiente
figura.
Tiempo de procesamiento o velocidad de producción
procesamiento Variación
promedio en el
tiempo de
procesamie
nto
– El incremento en los niveles de
producto ayuda a incrementar la
producción (velocidad de salida)
hasta el punto en que la curva en
Velocidad de realidad disminuye, ya que el
producción
inventario de producto en procesos
acaba por “estorbar”.
– Al mismo tiempo, al incrementar el

inventario de producto en proceso,
también puede esperarse que se
incrementará el tiempo de
procesamiento promedio y la
variación del tiempo de
Nivel de inventario de productos en procesamiento conforme los
proceso proyectos pasan más tiempo en
las colas.
Centro de trabajo audiovisual Avid (en horas)
Semana 23 24 25 26 27 28
Insumo planeado 240 240 240 240 192
Insumo real 200 210 252 252 192
Desviación Acumulada -40 -70 -58 -46 -46
Producto planeado 240 240 240 240

Producto real 210 230 252 240
Desviación Acumulada -30 -40 -28 -28 Explicación: insumo 200,
producto 210, implica un cambio
de 10 horas estándar de trabajo
Cambio acumulado en -10 -20 0 12 en el centro
órdenes pendientes
Explicación:
insumo 252, producto 252,
implica un cambio de 0 hrs.
Distribución de Cargas de
Trabajo
Se pueden aplicar las siguientes técnicas:
– Sistemas de Programación de Empuje.
– Aproximación de Prueba y Error.

• Gráficas de Carga
– Métodos Heurísticos.
• Método de los Índices de Costo y Tiempo.
– Métodos de Optimización.
• Algoritmo de Asignación de Kuhn ó Método Húngaro de Asignación

• Método de Asignación de Programación Lineal
Sistemas de Programación
por Empuje
• Los programas de producción están centralizados y luego se
entregan a la planta, lo que los convierte en programas flexibles.
– Tienen en cuenta las condiciones en toda la planta a medida

que cargan y ordenan los trabajos en todos los centros de
trabajo de la planta de producción.
• La Programación de carga es con capacidad restringida.
– Sistema de carga finito que fija una serie de tiempos de

comienzo y de terminación, para cada operación en cada
centro de trabajo.
– Los trabajos se programan uno por uno en orden de prioridad.
• Programación Progresiva o Hacia Adelante
• Programación Regresiva o Hacia Atrás
Programación Progresiva, o
Hacia Adelante
• Técnica en la que el programador comienza
por una fecha de iniciación preestablecida
para la primera operación.
• Las fechas de inicio y terminación de cada
operación se computan al trabajar hacia
Programación hacia adelante delante en el proceso
– Los trabajos se realizan a petición de los
clientes y la entrega se solicita lo antes
B E posible (hospital, clínica, restaurante,
fabricante de máquinas-herramientas)
– La programación se diseña para producir un
Hoy Fecha entrega programa que se puede cumplir, aun cuando
esto signifique no cumplir con la fecha de
entrega.
– A menudo ocasiona que se acumule el
inventario de trabajo en proceso, WIP
– Funciona bien en empresas con proveedores
que, por lo general, se atrasan respecto de la
programación
Programación Regresiva, o Hacia
Atrás
Programación hacia atrás
• Técnica en la que el programador
comienza por una fecha de terminación
preestablecida para la operación final.
B E • Las fechas de iniciación y terminación
de cada operación se computan al
Hoy Fecha entrega trabajar hacia atrás en el proceso.
– Se inicia con la fecha de entrega y
Uno se debe preocupar de: Las programa primero la última
descomposturas de máquinas, operación y los pasos de las otras
ausentismo laboral,
tareas en orden inverso.
trabajadores que se quedan
dormidos en sus puestos de • Se usa en muchos entornos tanto en
trabajo, los problemas de manufactura como de servicios
calidad, los faltantes y otros (abastecimiento para un banquete, la
factores complican la programación de una cirugía).
programación
• Al restar el tiempo de entrega de cada
La asignación de una fecha no artículo se obtiene el tiempo de inicio.
garantiza que el trabajo se
realizará de acuerdo al • Puede no contarse con los recursos
programa necesarios para realizar el programa.
Programación Regresiva o Hacia
Atrás
Siete trabajos tienen que programarse en los cinco
centros de trabajo de la planta. El tiempo en horas
requerido para cada centro de trabajos se muestra en la
tabla. La lista de los trabajos se ha elaborado en orden
descendente de prioridad. Se supone que hay un solo
turno diario de ocho horas y todos los trabajos fluyen
hacia los centros de trabajo en el mismo orden (1 a 2 a
3 a 4 a 5).
Los trabajos se programan uno por uno en orden de

prioridad. Para cada trabajo, las operaciones se
programan en orden regresivo en la planta (por ejemplo,
centros de trabajo 5, 4, 3, 2, 1) utilizando la fecha de
entrega prometida a los clientes como el tiempo de
terminación esperado en el centro de trabajo 5.
Programación Regresiva, o Hacia
Atrás
Centros de Trabajo
Fecha de 1 2 3 4 5
Trabajo
Entrega
Tiempo en horas estándar (h.e.)
A 297 2 2 4 4 4
C 298 4 4 6 6 2
B 299 6 4 2 6 -
F 299 2 2 4 4 6
G 300 2 4 4 2 6
D 301 2 6 - 2 2
E 301 6 4 2 6 4
Gráficas de Carga
• Consiste en probar diversas soluciones posibles analizando los costos
y tiempos que generan, junto a la capacidad que requieren,
intentando llegar a una solución factible con el menor costo o tiempo
posible
• Los tiempos se miden en horas estándar (he).
• Dependiendo del objetivo que se quiere alcanzar:

– Asignar cada uno de los trabajo al centro de trabajo que menor
costo o tiempo requiera para su elaboración.
– Calcular la carga (capacidad) generada para elaborar los trabajos.
– Comprobar con la capacidad disponible y calcular las sobrecargas y
subcargas para cada centro de trabajo.
– Plantear reasignaciones de los trabajos desde los CT
sobrecargados a otros con capacidad ociosa, intentando medir
siempre aquél que genere el menor incremento en el costo o
tiempo.
– Puede apoyarse en un gráfico de carga , en el cual se coloca en
abcisas el tiempo y en ordenadas los diferentes Centros de Carga.
Gráficas de Carga
Una empresa ha de realizar en cierto periodo de tiempo cinco pedidos, que
pueden ser elaborados en tres centros de trabajo, con diferentes tiempos (Tij) y
costos de obtención (Cij) por unidad de ítem. La tabla presenta los datos de
tiempo y costo.
Si se desea optimizar los costos, asigne las cargas a cada CT: Si los
trabajos no pueden dividirse
CT1 CT2 CT3

Pedidos Items Lote
Cu tu Cu tu Cu tu
P1 A120 200 0.8 0.2 1.0 0.35 1.5 0.4

P2 B115 100 1.0 0.8 0.8 0.4 1.1 1.2
P3 C118 100 1.4 1.0 1.3 0.8 1.1 0.5
P4 D120 100 0.8 0.2 1.0 0.3 1.5 0.4
P5 E102 100 1.0 0.1 1.2 0.4 0.7 0.2
Capacidad disponible 50 70 50
CT1 CT2 CT3
Pedidos Items Lote
Cu tu Cu tu Cu tu
P1 A120 200 0.8 0.2 1.0 0.35 1.5 0.4

P2 B115 100 1.0 0.8 0.8 0.4 1.1 1.2
P3 C118 100 1.4 1.0 1.3 0.8 1.1 0.5
P4 D120 100 0.8 0.2 1.0 0.3 1.5 0.4
P5 E102 100 1.0 0.1 1.2 0.4 0.7 0.2
CT1 CT2 CT3

Pedidos Items Lote
Ct Tt Ct Tt Ct Tt
P1 A120 200 160 40 200 70 300 80
P2 B115 100 100 80 80 40 110 120
P3 C118 100 140 100 130 80 100 50
P4 D120 100 80 20 100 30 150 40
P5 E102 100 100 10 120 40 70 20
Capacidad disponible (tiempo) 50 70 50

Cálculo de Costos Totales y Gráfica en CT.
CT1 CT2 CT3
Pedidos Items Lote
Ct Tt Ct Tt Ct Tt
P1 A120 200 160 40 200 70 300 80
P2 B115 100 100 80 80 40 110 120
P3 C118 100 140 100 130 80 100 50
P4 D120 100 80 20 100 30 150 40
P5 E102 100 100 10 120 40 70 20
Capacidad disponible
50 70 50
(tiempo)
Sobrecarga
subutilizada
Sobrecarga
La solución inicial presenta sobrecargas en
los CT1 y CT3 y sub-carga en el CT2.
Se deben proponer cambios y proponer una

solución alternativa.
Los cambios se evalúan calculando cual

pedido que se cambie de CT provoca el
menor costo, que es lo que se desea
minimizar, revidando la capacidad
a) Si los trabajos no pueden dividirse disponible.
Variación de Costos Tiempo Requerido
Mover P4 a CT2 100 – 80 = 20 30

Mover P5 a CT2 120 – 70 = 50 40
No hay capacidad suficiente para mover ambos al CT2, solo se podría mover P4
Mover P5 a CT1 100 – 70 = 30 10
La solución sería mover P4 a CT2 y P5 a CT1 y

la capacidad en cada CT quedaría nivelada
Gráficas de Carga
La solución alternativa se presenta en la siguiente figura:
El costo sería:
160 + 80 + 100 + 100 + 100 = 540

Método de los Índices
• Es una formalización de los criterios empleados con el Gráfico de Cargas,
puede utilizarse si los lotes pueden subdividirse o no.
• Considera:
– Establecer una solución óptima inicial sin considerar las disponibilidades

de capacidades.
– Elimina las sobrecargas, considerando un tiempo o un costo de
oportunidad ( incremento de tiempo o de costo), derivado
de mover un trabajo desde el CT con sobrecarga donde está asignado,
hacia otro con capacidad ociosa.
• La solución óptima se obtiene cuando no quedan CT sobrecargados.
– La expresión del tiempo o costo de oportunidad constituyen los Índices

de Tiempo (It) y el Índice de Costo (Ic).
– Los índices se calculan para cada pedido en cada uno de los CT.
• Al ser heurístico este procedimiento, no asegura una solución óptima , pero

si satisfactoria y en muchos casos cercana a la óptima
Método de los Índices
• Cálculo de los índices de tiempo y costo para cada pedido
– Para un pedido Pi, el índice de tiempos en el CTk (Itik) estará dado por la
expresión
I tik 
Ttik  Tt i mín 
Donde: Tt i mín
Tt i mín = es el menor tiempo de elaboración de Pi, de entre los que serían

necesarios en las diferentes instalaciones.
– Para un pedido Pi, el índice de costos en el CTk (Icik) estará dado por la
expresión
I cik 
Ctik  Ct i mín 
Ct i mín
Donde:
Ct i mín = es el menor costo total de elaboración de Pi, de las diferentes
instalaciones
Asignación de Carga por
el Método de Índices
• Los índices de los pedidos i dan una idea de la penalización que
representaría en términos de costo o tiempo asignar el pedido P i al
centro CTk
• Expresan el incremento en el costo o tiempo que se produciría al

mover Pi desde el CT de costo o tiempo mínimo, hasta el CT k
correspondiente.
• A mayor Índice de un pedido i en un CTk, menos interezará

realizarlo ahí.
• En la partida, cada pedido se asigna al CT con índice cero, sin

considerar la capacidad disponible.
• Si la capacidad asignada excede la capacidad disponible

(desviación positiva), la regla a seguir sería:
– Elegir, de entre los trabajos asignados a CT

sobrecargados, aquel que presente menor índice de
costo en un CT con capacidad ociosa.
CT1 CT2 CT3
Pedidos Items Lote
Cu tu Cu tu Cu tu
P1 A120 200 0.8 0.2 1.0 0.35 1.5 0.4

P2 B115 100 1.0 0.8 0.8 0.4 1.1 1.2
P3 C118 100 1.4 1.0 1.3 0.8 1.1 0.5
P4 D120 100 0.8 0.2 1.0 0.3 1.5 0.4
P5 E102 100 1.0 0.1 1.2 0.4 0.7 0.2
Capacidad disponible (u.h.) 50 70 50
Para cada pedido, determinar el costo y tiempo mínimo de procesamiento.

CT1 CT2 CT3
Pedidos Items Lote
Ct Tt Ct Tt Ct Tt
P1 A120 200 160 40 200 70 300 80

P2 B115 100 100 80 80 40 110 120
P3 C118 100 140 100 130 80 100 50
P4 D120 100 80 20 100 30 150 40
P5 E102 100 100 10 120 40 70 20
Capacidad disponible (tiempo) 50 70 50

Cálculo de Índices de Tiempo e Índices de Costo
Pedido T t i mín C t i mín

I cik 
 Ctik  Ct i mín 
I tik 
 Ttik  Tt i mín 
P1 40 160 Ct i mín Tt i mín
P2 40 80
P3 50 100
(200 - 160)
P4 20 80
160
P5 10 70
(130 - 100) (100 - 50)

100 50
Primera asignación con Segunda asignación con
índices de costo índices de costo
Centros de Trabajo (tiempos) Centros de Trabajo (tiempos)

Pedidos CT1 CT2 CT3 Pedidos CT1 CT2 CT3
P1 40 - - P1 40 - -
P2 - 40 - P2 - 40 -
P3 - - 50 P3 - - 50
P4 20 - - P4 10 15 -
P5 - - 20 P5 - - 20
Carga 60 40 70 Carga 50 55 70
Asignada Asignada
Carga 50 70 50 Carga 50 70 50
Disponible Disponible
Desviación 10 -30 20 Desviación 0 -15 20
Primera asignación con Segunda asignación con
índices de tiempo índices de tiempo
Centros de Trabajo (tiempos) Centros de Trabajo (tiempos)

Pedidos CT1 CT2 CT3 Pedidos CT1 CT2 CT3
P1 40 - - P1 40 - -
P2 - 40 50 P2 - 40 -
P3 - - - P3 - - 50
P4 20 - - P4 - 30 -
P5 10 - - P5 10 - -
Carga Carga
70 40 50 50 70 50
Asignada Asignada
Carga Carga
50 70 50 50 70 50
Disponible Disponible
Desviación 20 -30 0 Desviación 0 0 0
El costo para la solución en base a los índices de tiempo es 540 (u.m.)

unidades monetarias.
Secuenciación en Línea
de Grandes Lotes
de Grandes Lotes
Cuando se trabaja con grandes lotes de pocos ítems
homogéneos, las empresas trabajan por un inventario usando una
misma secuencia de paso en los equipos de un cierto Centro de
Trabajo.
Caso I
– Las unidades van pasando una a una por cada máquina, sin
necesidad de esperar a que cada operación se ejecute sobre
el lote completo (programación con solapamiento).
– Una vez que la elaboración del lote termina, se procederá a la
preparación de CT para la fabricación de un pedido de otro
ítem diferente, en este caso no es necesario determinar el
orden de paso por las diferentes máquinas, basta considerar al
conjunto de equipos reunidos en el CT, y determinar el orden
de entrada en el mismo centro, este proceso se denomina
Secuenciación en una sola Máquina o Instalación.
de Grandes Lotes
• Caso II
– El paso por cada máquina del CT se realiza hasta que se

ejecuta la operación ( o conjunto de ellas) sobre todas
las unidades del lote, no pasa éste a la siguiente
(programación sin solapamiento).
– En este caso se habla de Secuenciación en Varias

Máquinas.
Secuenciación en una sola
Máquina o Instalación
• Las reglas más usadas ( reglas de prioridad) son:
– El ROT (Run Out Time) o Tiempo de Agotamiento

– El Ratio Crítico
• En base a la regla elegida, se selecciona el primer

trabajo a realizar en el CT; una vez que se aproxime
su finalización, se determina el próximo a realizar, y así
sucesivamente.
ROT o Tiempo de
Agotamiento
• Medido como el cuociente entre el inventario restante de un ítem y la
demanda media por periodo.
• Indica el número de unidades de tiempo que faltan para que es stock

disponible del ítem se agote (supuesto siempre que su consumo se
ajustará a la demanda media por periodo)
– Para evitar la ruptura de stock, se emitirá antes el pedido que tenga menor
ROT
ROT = 40/8 = 5
Inventario Demanda
Pedido Item Lote ROT
restante /día
1010 I1 100 40 u. 8 u. 5 días
1015 I2 100 30 u. 10 u. 3 días
1017 I3 150 60 u. 10 u. 6 días
1019 I4 50 25 u. 3 u. 8,3 días
ROT o Tiempo de
Agotamiento
• El primer pedido a procesar es el 1015, después es el que

presenta el menor ROT.
• Una vez cercana a la conclusión de este lote, se volverá a calcular

el ROT para los lotes que quedan, así como para los nuevos
emitidos, y se elegirá el próximo a procesar.
• Este último no tiene porque coincidir con el que en los cálculos

anteriores aparecería como segundo.
• Esto porque pueden haberse dado alteraciones en la demanda

que hayan provocado disminución del inventario de los diferentes
ítems a un ritmo superior o inferior a su demanda media.
El Ratio Crítico o Razón
Crítica
 Se emplea cuando los tiempos necesarios para la obtención de los lotes a
secuenciar varían demasiado.
El Ratio Crítico es el cuociente entre el tiempo que resta para que se agote
el inventario de un ítem y el trabajo restante para acabar el pedido
correspondiente.
 Un Ratio Critico menor, indica el Stock que va a agotarse antes de que

pueda obtenerse el lote en cuestión, por lo que será necesario acudir a
medidas de ajuste que eviten la ruptura.
 Un ratio crítico mayor, implica que hay tiempo suficiente para producir.
El Ratio Crítico o Razón Crítica
• Cálculo del Ratio Crítico
 Suponiendo que el CT tiene una capacidad disponible de X

h.e./día
 Trabajo Restante = ( a + b + c )
• a = Tiempo de ejecución x número de unidades / Capacidad

disponible
• b = Tiempo de preparación / capacidad disponible
• c = [Tiempo de inspección + Tiempo de desplazamiento] / h.r. de
jornada al día
– Tiempo Restante = el que queda hasta que se agote el stock = ROT
Ratio Crítico = ROT / [ a + b + c ]

El Ratio Crítico
• Suponga que el un CT tiene una capacidad disponible de 14 h.e./día ( dos
turnos diarios, que implican 16 hr/día).
• Los datos de tiempos requeridos para ejecutar cuatro pedidos son los siguientes:
Tiempo
R Tiempo de Tiempo de Tiempo de
Pedid de
Item O Lote ejecución preparación desplazamiento
o inspección
T (h.e.) (h.e) y esperas (h.e.)
(h.e.)
1010 I1 5 100 0.2 2 2 4
1015 I2 3 100 0.15 2 2 4
1017 I3 6 150 0.35 2 2 4
1019 I4 8,3 50 0.4 2 2 4

• Determinar la secuencia de realización de los trabajos de a cuerdo al ratio crítico
El Ratio Crítico
• Suponiendo que el un CT tiene una capacidad disponible de 14 h.e./día ( dos turnos diarios, que
implican 16 hr/día), Para el Pedido 1010 se sabe que:
Trabajo Restante
• a = Tiempo de ejecución x número de unidades / Capacidad disponible

• a = 0,2 x 100 / 14 = 1,43 días
• b = Tiempo de preparación / capacidad disponible
• b = 2 / 14 = 0,14 días
• c = [Tiempo de inspección + Tiempo de desplazamiento] / h.r. de jornada al día
• c = [2 + 4 ] / 16 = 0,37
– Trabajo Restante = 1.43 + 0.14 + 0.37 = 1.94 días
– Tiempo Restante = = ROT = 5
Ratio Crítico = 5 / 1,94 = 2,58

El Ratio Crítico
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de

Trabajo Ratio
Pedido Item ROT Lote ejecución preparación inspección desplazamiento y
restante crítico
(h.e.) (h.e) (h.e.) esperas (h.e.)
1010 I1 5 100 0.2 2 2 4 1.94 2.58
1015 I2 3 100 0.15 2 2 4 1.58 1.9
1017 I3 6 150 0.35 2 2 4 4.26 1.41
1019 I4 8,3 50 0.4 2 2 4 1.94 4.23
• El primer pedido a procesar es el 1017, por su menor ratio crítico

Secuenciación en una sola
Máquina o Instalación
• En ambientes de JIT, la planeación y control de los
movimientos de item en el taller se desarrollan mediante el
sistema (Kanban, Sistema de Arrastre o Sistema Pull)
– En estos sistemas sólo se produce un artículo cuando se recibe

una señal del usuario.
– Esta señal puede ser una tarjeta, un cubo vacío boca abajo, al
piso de la planta o un recipiente vacío.
– También puede utilizarse un Terminal de computadora o de

teléfono para comunicar las necesidades de un usuario a un
área de trabajo subsiguiente.
Sistemas de Programación
Kanban
Sistemas Kanban de doble
tarjeta
• Kanban de Retiro
– Especifican la cantidad de
un producto que puede
desplazarse de un centro
de trabajo a otro
subsecuente.
• Kanbans de Producción
– Especifican la cantidad de
producto de producto que
debe fabricar un centro de
trabajo
Sistemas de Programación Kanban
 Las tarjetas kanban cards proveen un control directo (limite) en la

cantidad de inventario en proceso (WIP) entre células de trabajo.
 Si existe un área de almacenamiento intermedio, se puede utilizar el

sistema de dos tarjetas; una tarjeta circula entre el usuario y el área de
almacenamiento, y la otra circula entre el almacenamiento y el área de
producción.
Secuenciación en Varias
Máquinas
• En este caso, el orden de procesamiento, además de conllevar
las mismas implicancias que en el caso anterior, también puede
influir en el tiempo total de procesamiento de todos los pedidos,
• Esto debido a que los tiempos muertos que se generan en las

máquinas como consecuencia de estar esperando los sucesivos
pedidos dependen de la secuenciación elegida
• Técnicas de desarrollo:
– Regla de Johnson para N pedidos y dos Máquinas

– Regla de Johnson para N pedidos y tres Máquinas
– Algorítmo CDK para N pedidos y M Máquinas )Método de Johnson
ampliado)
Programación de “N” Trabajos
en dos Máquinas (N/2)
Regla de Johnson
– El objetivo de este método llamado “regla o método de Johnson” es
minimizar el tiempo de flujo, desde el inicio del 1º trabajo hasta la
conclusión del último
– Este método se aplica cuando dos o más pedidos deben ser

ejecutados en dos máquinas consecutivas.
– Las condiciones de aplicación son que una máquina sea utilizada

para un solo pedido o un solo producto a la vez, y que el orden de las
operaciones no puede ser cambiado.
Corte Taladro
Trabajos
Job A
Job B
Job C © 1995
Corel © 1995 Corel Corp.
Corp.
Aplicación de Regla de
Johnson
• Cuatro productos (A, B, C, D)
son fabricados
consecutivamente en dos
máquinas.
• Los tiempos de inicio más

producción en horas para
cada una de las máquinas se
indican en la siguiente
tabla:
• Indique la secuencia de SECUENCIA: C–B–D–A

realización de los trabajos
que minimice el tiempo de
flujo.
• Dibuje la grafica de Gantt.

Carta Gantt
Tiempo Tiempo
Secuencia Inicio Proceso Término Inicio Proceso Término
M1 M2
C 0 5 5 5 6 11
B 5 6 11 11 8 19
D 11 7 18 19 4 23
A 18 3 21 23 2 25
• Un taller de maquinado y Centro de 1 Centro 2
troquelado, tiene cinco Trabajo
(Taladro) (Torno)
trabajos que deben
procesarse en dos centros de A 5 2
trabajo (perforadora y torno).
B 3 6
• El tiempo de procesamiento
de cada trabajo se presenta C 8 4
en la tabla:
D 10 7
• Determinar la secuencia, los E 7 12

tiempos de inicio y término de
cada trabajo en ambas
máquinas y la gráfica de
Gantt
Proceso M2
SECUENCIA:
Proceso M1
Secuencia
Término
Término
Tiempo
Tiempo
Inicio
Inicio
B–E–D–C–A
B 0 3 3 3 6 9
E 3 7 10 10 12 22
D 10 10 20 22 7 29
C 20 8 28 29 4 33
A 28 5 33 33 2 35
Anexo de Ejercicios

Planificacion de La Produccion

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UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

Profesor: Erwin Aliaga Marillan

• Presentación del curso.

El propósito de la asignatura es entregar las bases, modelos y estrategias

Utilizar herramientas de identificación y análisis orientadas a planificar,

El estudiante desarrollará aprendizajes que le permitirán:

• Examinar de forma más amplia todos los conceptos y aplicaciones que

El estudiante desarrollará aprendizajes que le permitirán:

• Desarrollar y utilizar modelos de gestión de la producción que

Unidad Nº 1: Lay out

Unidad Nº 2: Planificación Agregada

Unidad N° 5: Programación en el Corto Plazo.

Tipo de Actividad Sistema de Formato y medio de Política de entregas

Clases expositivas con Tradicional utilizando la Las Solemnes y Se determinará una

Trabajos de Se entregará pauta Informe escrito y No se permitirán

Talleres grupales y Desarrollo de ejercicios Talleres grupales que se No se permitirán

1) Principios de Administración de Operaciones, Jay Heyser & Barry Render,

La nota de presentación a examen se calculará como sigue:

Eximición con nota de presentación a examen es superior o igual a 5,0 puntos.

El ingeniero Civil Industrial de la Universidad Andrés Bello, es un actor relevante

.- Diseñar, evaluar y gestionar proyectos, gestionar comercialmente

.- Diseñar, dirigir y optimizar procesos productivos y de servicios, orientado

.- Liderar, diseñar y reestructurar organizaciones o unidades productivas

.- Construir programas y modelar funcionalmente sistemas de baja

.- Comprender y comunicarse de forma clara y autónoma en idioma inglés.

En síntesis, se espera que el egresado de la carrera de Ingeniería Civil Industrial

El ingeniero Civil Industrial de la Universidad Andrés Bello es un profesional

El lngeniero Industrial de la Universidad Andrés Bello, es un actor relevante

.- Dirigir y gestionar procesos productivos y de servicios, orientado a la

.- Formular y evaluar proyectos de inversión, gestionar unidades productivas

.- Liderar, diseñar y reestructurar unidades productivas de acuerdo a los

.- Construir programas y modelar funcionalmente sistemas de baja

.- Comprender y comunicarse de forma clara y autónoma en idioma inglés.

En síntesis, se espera que el egresado de la carrera de Ingeniería Industrial de la

El ingeniero Industrial de la Universidad Andrés Bello es un profesional que

Profesor: Erwin Aliaga Marillan

El propósito de la asignatura es entregar las bases, modelos y

• Realizando análisis de la capacidad aproximada requerida para llevar a

• Planificar los requerimientos de materiales que permitan cumplir los

Con el fin de satisfacer la demanda de los clientes en base a reglas de

II) Objetivos Generales

a) Elaborar, ajustar y comparar planes maestros de producción.

III) Objetivos Específicos

• Planificación a Medio Plazo: Por lo general cubre

• Planificación a Corto Plazo: abarca el periodo de

Planeación Estratégica de la Capacidad

Pronósticos y Planeación Agregada de

Planeación de Productos Planeación Financiera

Planeación Agregada de Planeación de la Capacidad

Programa Maestro de la Planeación de la

Control de Capacidad a Corto

Planes a Corto Plazo Responsable:

Hoy 3 Meses 1 año 5 años

• Planificación Estratégica Corporativa:

Establece como alcanzar los objetivos y metas de la compañía,

1) Las capacidades que tiene o podría incorporar la empresa.

Se preocupa de delinear; líneas de productos, niveles de calidad,

• La Planificación de Producto y Mercado:

Traduce estas características a objetivos individuales para el

Analiza la factibilidad financiera de estos objetivos en

Se encarga de identificar las instalaciones de la compañía, el

• La Planeación Agregada de la Producción:

Especifica los requisitos de producción por grupos de productos