Clase3 - pdf1 Planeacion de La Produccion I

Planeación de la
Producción (I)
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Planeación de la Producción (I)
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Índice
1 Introducción del Profesor ............................................................................................................................... 3

2 Planeación de Ventas y Operaciones – S&OP Sales and Operation Planning ................ 4
3 Plan Agregado de Operaciones ................................................................................................................. 6
3.1 Estrategias de planeación de la producción .......................................................................... 7
3.2 Costos en la planeación agregada .............................................................................................. 8
4 Caso Práctico de Planeación ....................................................................................................................... 8
5 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 12
6 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 12
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INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
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Objetivos
En este módulo continuaremos desagregando la estrategia de operaciones. Luego de
analizar la capacidad y la demanda, en el módulo anterior, se comenzará con el análisis
y desarrollo del plan agregado de producción, para definir la fuerza de trabajo, el nivel
de inventarios y el mix entre la producción propia y la contratada.
Hacia el final, se presentará un caso de ejemplo de cálculo del plan agregado,

considerando las principales estrategias de trabajo.
El maestrando, luego del estudio del presente módulo, estará en condiciones de realizar un
plan agregado de la producción.
1 Introducción del Profesor
Una de las actividades con mayor tiempo de análisis es el Plan Agregado de la Producción.
Pensemos que este plan será el que direccione la producción durante un ciclo completo de
operación (1 año, generalmente).
La confección de este plan no se puede realizar de un día para el otro, sino que debe
considerarse como un proceso en sí mismo y dedicarle el tiempo suficiente como para que
sea exitoso en la ejecución.
Se necesita de mucha información confiable. Las proyecciones de la demanda son el input

que combinadas con las capacidades instaladas, el manpower, los beneficios del
outsourcing y los costos, transforman la estrategia de operaciones en un plan de
producción.
Como hemos visto y veremos a lo largo de esta asignatura, los pronósticos de las
demandas contienen una alta incertidumbre. En contraposición, el estudio de la capacidad
instalada es relativamente exacto. La combinación de todas las variables, incluyendo las
financieras, deben garantizar la flexibilidad y agilidad suficiente como para absorber dicha
incerteza en las proyecciones del mercado.
Por lo tanto, en este proceso, deben estar completamente involucrados el personal de

marketing, operaciones, recursos humanos y finanzas, consolidados como un equipo, para
lograr un plan consensuado.
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2 Planeación de Ventas y Operaciones – S&OP Sales and

Operation Planning
El Plan Estratégico de Negocios integra los planes de todos los departamentos en una
organización y normalmente es actualizado anualmente.
La Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP por sus siglas en inglés: Sales and
Operation Planning) es un proceso que se basa en el trabajo de equipo entre los
departamentos de ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El proceso
está diseñado para ayudar a una compañía a equilibrar la oferta y la demanda, y
mantenerlas así a través del tiempo. Este equilibrio es esencial para el buen manejo de
un negocio.
El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que

S&OP es el proceso de revisar
continuamente el plan estratégico de culminan en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones clave a mediano plazo.
negocios y coordinar los planes de La meta final es un acuerdo entre los distintos departamentos sobre el mejor curso de
los diferentes departamentos. acción para lograr un equilibrio óptimo entre la oferta y la demanda. La idea es alinear
el plan de operaciones con el plan de negocios.
Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada
producto. El término agregado se refiere al nivel de los principales grupos de productos.
Con el tiempo, es necesario garantizar que se tiene una capacidad total suficiente.
El S&OP básicamente es un plan integral de operaciones, recursos y resultados para

determinado período (generalmente 1 año), para una organización.
Sirve para:
 Programar la acción en función de los planes estratégicos de largo plazo.
 Cerciorarse que el plan “cierra”, es decir, que es viable.

S&OP es el escenario donde el plan
de producción se desarrolla.  Asegurar la coherencia de los planes de los diversos sectores (ventas, finanzas,
etc.)
 Establecer metas parciales, etapas y punto de control.
 Comparar con la realidad, controlar los desvíos, aprender de ellos y tomar

medidas correctivas.
 Comprometer e involucrar a quienes deban ejecutarlo
Su confección necesita relacionar a Operaciones con tres áreas, además de la Dirección

General (accionistas, dueños) quien impondrá los objetivos de rentabilidad (EBITDA,
Capital Employed , Free Cash Flow , etc.):
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 Marketing y Ventas: Será el driver mediante la previsión de la demanda

( Demand Planning), en cantidades a producir.
 Compras y Abastecimiento: Será el proveedor de los costos o tarifas de los
insumos, materias primas, energía, etc., que será utilizada para la fabricación.
 Finanzas: Será quien consolide toda la información, compare con las directrices
de la Dirección General y enviará para su aprobación una vez conforme.
Figura 1. Proceso de Confección de un Presupuesto.
Fuente: Elaboración propia. 2012

Cabe destacar que el S&OP no planea la producción como tal, sino que se enfoca en
La planeación de ventas y operaciones
generar un plan minucioso acerca del uso de los recursos de la compañía, que incluyen
es de alcance medio e incluye planes
a producción, recursos humanos, ventas, finanzas, y virtualmente todas las demás
de mercadotecnia, ingeniería, y
finanzas. funciones en la compañía. El S&OP debe plasmar la visión y estrategias desarrolladas en
el plan estratégico de negocios, y debería funcionar como un plan simple y enfocado
sobre cómo administrar el negocio completo.
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3 Plan Agregado de Operaciones
La planeación de la producción se lleva a cabo para largo, mediano y corto plazo, y se

La demanda agregada se obtiene hace como estrategia anticipada para satisfacer los requerimientos de producción. En
sumando la demanda de todos los este sentido, con la planeación agregada de producción se define cuánto producir,
artículos, aunque sean distintos entre sí.
cuándo hacerlo, con qué mano de obra y con cuánto inventario.
El Plan Agregado de Operaciones se ocupa de establecer los índices de producción por

grupo de productos u otras categorías a mediano plazo (3 a 18 meses).
El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de la

productividad, la fuerza de trabajo y el WIP (por sus siglas en inglés para Work in
Process), que es el inventario en proceso. La Productividad se refiere al número de
unidades terminadas por unidad de tiempo (generalmente por hora o por día). La Fuerza
Una familia de producto son referencias de Trabajo es el número de trabajadores necesario para la producción. El WIP es el
con características de demanda o inventario no utilizado que quedó del período anterior.
procesamiento similares.
La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas empresas, se trata de un
reporte formal que contiene los objetivos de planeación y las premisas de planeación en los
que se basa.
Para elaborar un plan agregado se deben tener en cuenta consideraciones de tipo

económico, comercial, tecnológico e incluso social o de comportamiento que alimentan y
afectan la estrategia. Además se deben considerar las variables de decisión y restricciones
para la planificación.
La planificación de la producción se En las consideraciones económicas se busca minimizar el costo o, expresado de otro
ve afectada por factores internos y modo, maximizar el beneficio:
externos a la empresa.
 Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).
 Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)
 Despidos (Compensaciones legales)
 Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)
 Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)
En la mayoría de los casos, la empresa

En las consideraciones comerciales y operacionales se busca la satisfacción del cliente
no tiene control sobre los factores y el aprendizaje interno:
externos que afectan a la planificación
de la producción.  Tiempos y términos de entrega
 Nivel de servicio
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 Curvas de aprendizaje
 Tasas de producción
Para las variables de decisión, se consideran todas las decisiones de gestión que
afecten a la producción:
 Nivel de fuerza laboral: interna y externa
 Nivel de producción
 Horas de trabajo: normales y extras
 Niveles y políticas de inventario.
3.1 Estrategias de planeación de la producción
Existen tres estrategias que comprenden cambios en el tamaño de la fuerza de trabajo,

La estrategia de ajuste trae consigo
las horas de trabajo, el inventario y la acumulación de pedidos.
impactos emocionales en los
empleados. 1. Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos
contratado y tomar o despedir empleados conforme varía el índice de pedidos. El
éxito de esta estrategia depende de tener un grupo de candidatos a los que se
les pueda capacitar con rapidez y de dónde tomar empleados cuando el
volumen de pedidos aumente. Una variante a esta estrategia es el outsourcing,
donde las contrataciones y despidos se cambian por la decisión de subcontratar
o no.
2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción
ajustando el número de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo
flexibles u horas extra. Al variar el número de horas, es posible igualar las
cantidades de la producción con los pedidos.
3. Estrategia del nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de
producción constante. El exceso o falta de producto se absorben mediante la
En la estrategia del nivel se corre el
fluctuación de los niveles de inventario, los pedidos acumulados y las ventas
riesgo de que el inventario se vuelva
obsoleto, si no se controla
perdidas.
adecuadamente.
Subcontratación. Esta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y
despidos se cambian por la decisión de subcontratar o no. Cierto nivel de outsourcing
es necesario para ajustarse a las fluctuaciones en la demanda, pero se puede perder
cierto control sobre la programación y la calidad. Una subcontratación excesiva puede
implicar un alto riesgo.
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3.2 Costos en la planeación agregada
En general, los costos implicados son los costos de producción, los costos de inventario
El working capital es la parte del activo
circulante que es financiada con
y los costos asociados a la capacidad.
recursos de carácter permanente.
1. Costos de producción. Son los costos fijos y variables en los que se incurre al
producir un tipo de producto determinado en un período definido.
2. Costos asociados con cambios en la productividad. Son aquellos que
comprenden la contratación, la capacitación y el despido del personal.
3. Costos de inventario. Un componente importante es el working capital. Además,
el almacenamiento y manipulación, los seguros, los impuestos, el desperdicio y
la obsolescencia, entre otros.
4. Costos por quiebre de stock. Son difíciles de medir e incluyen costos de
expedición, pérdida de la buena voluntad de los clientes y pérdidas de los
ingresos por las ventas.
4 Caso Práctico de Planeación
Las empresas utilizan métodos gráficos y tablas sencillas para desarrollar planes
agregados. Una estrategia práctica comprende el análisis de diversas alternativas de
planeación de producción, así como la elección de la mejor.
Lo más simple es desarrollar hojas de cálculo para facilitar el proceso de decisión.

También se puede utilizar el análisis estadístico bajo programación lineal y simulación.
Suponga que se desea elaborar un plan de producción para una emprea que se tiene la
siguiente información:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Demanda Estimada [u] 9.700 11.000 13.000 10.250 11.720 9.920 65.590
Días hábiles [d] 22 20 23 20 23 22 130
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Horas de trabajo requeridas 3 h/u

Dotación de personal 180 p.
Costos de la Mano de Obra

Costo de contratación y capacitación 400 $/persona
Costo de despido 750 $/persona
Costo de la hora regular 5 $/h
Costo de la hora extra 10 $/h
Costos de Inventario
Costo de mantenimiento del inventario 3 $/u
Costo marginal del inventario agotado 10 $/u
Costo de las Materias Primas 300 $/u
Costo de outsourcing 100 $/u
Inventario inicial 2.500 u

Inventario de seguridad 25% de la demanda mensual
El pronóstico de la demanda o plan de ventas preliminar es el input para comenzar la

planeación agregada de la producción. Uno de los objetivos es verificar, ratificar o
refutar el compromiso con la demanda y/o adaptar las operaciones al plan de ventas.
Esto significa que, para los análisis, la proyección de la demanda se deberá transformar
en requerimientos de producción.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Demanda Estimada [u] 9.700 11.000 13.000 10.250 11.720 9.920
Inventario Inicial [u] 2.500 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930
Inventario de Seguridad [u] 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930 2.480
Requerimientos de Producción [u] 9.625 11.325 13.500 9.563 12.088 9.470
Inventario Final [u] 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930 2.480
Inventario de Seguridad = 0,25 x Demanda Estimada

Requerimientos de Producción = pronóstico de la demanda + inventario de seguridad − inventario inicial
Inventario Final = inventario inicial + requerimiento de producción − pronóstico de la demanda
A) Estrategia de Ajuste: Igualar el índice de producción con el índice de pedidos

contratado y tomar o despedir empleados conforme varía el índice de pedidos.
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B) Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el

número de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra.

Días hábiles por mes [d] 22 20 23 20 23 22
Horas de Producción disponibles [h] 28.160 25.600 29.440 25.600 29.440 28.160
(días hábiles por mes × 8 h/día × 180 pers)
Producción real [u] 9.387 8.533 9.813 8.533 9.813 9.387

Inventario Inicial [u] 2.500 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930

Unidades producidas sin hora extra
(inventario inicial + producción real − 2.187 -42 -437 1.533 656 2.397
pronóstico de la demanda)
Unidades requeridas en hora extra [u] 0 42 437 0 0 0

Unidades en exceso
(Unidades producidas sin hora extra − 0 0 0 0 0 0
inventario de seguridad)
Costo de inventarios $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo de hora extras $ - $ 1.250 $ 13.100 $ - $ - $ - $ 14.350
Costo de producción en tiempo
$ 140.800 $ 128.000 $ 147.200 $ 128.000 $ 147.200 $ 140.800 $ 832.000
regular
Costo Total $ 846.350
C) Subcontratación. Las contrataciones y despidos se cambian por la decisión de

subcontratar o no. En este caso utilizaremos la dotación mínima, que corresponde a 162
personas, para el ejemplo.
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Horas de Producción disponibles [h] 28.512 25.920 29.808 25.920 29.808 28.512
(días hábiles por mes × 8 h/día × 162* pers)

Unidades en Outsourcing [u] 196 2.360 3.064 1.610 1.784 416
Costo del Outsourcing $ 19.600 $ 236.000 $ 306.400 $ 161.000 $ 178.400 $ 41.600 $ 943.000
$ 142.560 $ 129.600 $ 149.040 $ 129.600 $ 149.040 $ 142.560 $ 842.400
regular
Costo Total $1.785.400
D) Estrategia del nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de producción
constante.

Horas de Producción disponibles [h]
31.680 28.800 33.120 28.800 33.120 31.680
(días hábiles por mes × 8 h/día × 180 pers)

Inventario Inicial [u] 2.500 3.360 1.960 0 -650 -1.330

Inventario Final [u]
(inventario inicial + producción real − 3.360 1.960 0 -650 -1.330 -690
pronóstico de la demanda)
Unidades en exceso 935 0 0 0 0 0

(inventario final − inventario de seguridad)
Costo de inventarios $ 2.805 $ - $ - $ - $ - $ - $ 2.805

Costo de escasez $ - $ - $ - $ 6.500 $ 13.300 $ 6.900 $ 26.700
$ 158.400 $ 144.000 $ 165.600 $ 144.000 $ 165.600 $ 158.400 $ 936.000
regular
Costo Total $ 965.505
Finalmente se tabulan los resultados para cada plan y comparar sus costos.
Este enfoque práctico no garantiza el hallazgo de la solución de costo mínimo. Sin

embargo, los programas de hojas de cálculo pueden realizar estimaciones de costos de
forma práctica, rápida y con una muy buena aproximación.
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5 Conclusiones
La planeación de ventas y operaciones y el plan agregado de operaciones traducen la

estrategia corporativa y los planes de capacidad en estrategias de la fuerza laboral,
niveles de inventario y de producción considerando la posibilidad de la tercerización.
Las empresas deben contar con la flexibilidad suficiente como para absorber las
variaciones en la demanda, desarrollando fuentes alternativas de oferta, capacitando a
los trabajadores en todas las funciones y comprometiéndose con una revisión de la
planeación más frecuente.
La gestión de la producción es una herramienta fundamental para que una empresa

pueda operar con mayor eficiencia y sobrevivir en los mercados.
6 Bibliografía
 Chase, R. B., Jacobs, F. R. y Aquilano, N. J. 2005. Administración de la Producción

y Operaciones para una Ventaja Competitiva . 10ª Ed. McGraw-Hill.
 Kerber, B. y Dreckshage, B. J. 2012. Lean Supply Chain Management Essentials: A
Framework for Materials Managers: A Framework for Materials Managers. CRC
Press.
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Planeación de la

© Instituto Europeo de Posgrado

1 Introducción del Profesor ............................................................................................................................... 3

Hacia el final, se presentará un caso de ejemplo de cálculo del plan agregado,

1 Introducción del Profesor

Se necesita de mucha información confiable. Las proyecciones de la demanda son el input

Por lo tanto, en este proceso, deben estar completamente involucrados el personal de

2 Planeación de Ventas y Operaciones – S&OP Sales and

El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que

El S&OP básicamente es un plan integral de operaciones, recursos y resultados para

 Programar la acción en función de los planes estratégicos de largo plazo.

 Cerciorarse que el plan “cierra”, es decir, que es viable.

 Establecer metas parciales, etapas y punto de control.

 Comparar con la realidad, controlar los desvíos, aprender de ellos y tomar

 Comprometer e involucrar a quienes deban ejecutarlo

Su confección necesita relacionar a Operaciones con tres áreas, además de la Dirección

 Marketing y Ventas: Será el driver mediante la previsión de la demanda

Figura 1. Proceso de Confección de un Presupuesto.

Fuente: Elaboración propia. 2012

3 Plan Agregado de Operaciones

La planeación de la producción se lleva a cabo para largo, mediano y corto plazo, y se

El Plan Agregado de Operaciones se ocupa de establecer los índices de producción por

El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de la

Para elaborar un plan agregado se deben tener en cuenta consideraciones de tipo

 Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)

 Despidos (Compensaciones legales)

 Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)

 Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

En la mayoría de los casos, la empresa

 Nivel de fuerza laboral: interna y externa

 Horas de trabajo: normales y extras

 Niveles y políticas de inventario.

3.1 Estrategias de planeación de la producción

Existen tres estrategias que comprenden cambios en el tamaño de la fuerza de trabajo,

3.2 Costos en la planeación agregada

4 Caso Práctico de Planeación

Lo más simple es desarrollar hojas de cálculo para facilitar el proceso de decisión.

Horas de trabajo requeridas 3 h/u

Costos de la Mano de Obra

Costo de las Materias Primas 300 $/u

Costo de outsourcing 100 $/u

Inventario inicial 2.500 u

El pronóstico de la demanda o plan de ventas preliminar es el input para comenzar la

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Inventario de Seguridad = 0,25 x Demanda Estimada

A) Estrategia de Ajuste: Igualar el índice de producción con el índice de pedidos

B) Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

Producción real [u] 9.387 8.533 9.813 8.533 9.813 9.387

Inventario Inicial [u] 2.500 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930

Inventario de Seguridad [u] 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930 2.480

Costo Total $ 846.350

C) Subcontratación. Las contrataciones y despidos se cambian por la decisión de

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

Producción real [u] 9.504 8.640 9.936 8.640 9.936 9.504

Unidades en Outsourcing [u] 196 2.360 3.064 1.610 1.784 416

Costo Total $1.785.400

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

Producción real [u] 10.560 9.600 11.040 9.600 11.040 10.560

Inventario Inicial [u] 2.500 3.360 1.960 0 -650 -1.330

Unidades en exceso 935 0 0 0 0 0

Costo de inventarios $ 2.805 $ - $ - $ - $ - $ - $ 2.805

Costo Total $ 965.505