DINÁMICA DE GRUPOS

(CINCUENTA AÑOS DESPUÉS)

López-Yarto E., Luis

Editorial Desclée de Brouwer, S.A.
Bilbao, España 1997
 ÍNDICE
2. Los grupos son una lucha de fuerzas poderosas ........................................................... 3

4. Herramientas para trabajar. Instrumentos empleados por la dinámica de grupos

Interaccional .................................................................................................................. 9

5. Algunos grandes nombres ............................................................................................. 25

7. Herramientas para el trabajo que usa Tavistock. .......................................................... 29

8. Los grandes nombres de Tavistock ............................................................................... 39

9. Retirarse al jardín interior:

El punto de vista intrapersonal o humanístico .............................................................. 44

10. Herramientas para el crecimiento ................................................................................. 51

2
 2
LOS GRUPOS SON UNA LUCHA
DE FUERZAS PODEROSAS
El individuo que forma parte de una masa es un
grano de arena inmerso entre otros muchos que
el viento agita a su capricho.
Le Bon, Psicología de las masas (1895)

1. ¿Existen los grupos?

Cartwright y Zander ya al comienzo de su clásica obra sobre la dinámica del grupo1 ,

advierten que desde el primer momento en que las ciencias de la conducta humana se ocuparon de
realidades que superaban lo individual, como sucedió cuando comenzaron a ocuparse de los grupos, las
posturas se radicalizaron y se hicieron polémicas. No fueron poco los que se escandalizaron de que
algún psicólogo comenzase a decir que los grupos existían para la psicología con el mismo derecho
que existían las personas humanas individuales. Jamás se había podido dudar de que un individuo, con
sus ideas, sus sentimientos, sus percepciones y sus motivaciones, fuera algo único y unificado que se
podía estudiar como se estudiaba cualquier objeto de ciencia. Pero en el momento en que se
empezaron a introducir en la psicología términos como “mentalidad grupal”, “inconsciente colectivo”,
o incluso sencillamente “grupo”, pretendiendo significar que todas esas realidades eran cosas con
existencia de derecho propio, sí se provocaron serios enfrentamientos. Toda una familia psicológica
comienza a pensar que al usar esos términos se está cometiendo un desafuero. Ni grupo, ni mentalidad
grupal designan ninguna realidad nueva. Son únicamente construcciones mentales. En realidad no hay
más que personas individuales: al hablar de grupos lo único que hacemos es subrayar que cuando
ponemos juntos a unos cuantos sujetos notamos que existen analogías entre ellos. Claro que podemos
hablar de que ahí existe un montón de piedras. Pero nadie dirá que el montón tiene entidad propia. No
es más que una serie de piedras que resulta de que todas ellas están juntas. Pero otra cosa es estudiar a
los grupos como entidades aparte, como si tuvieran vida por sí mismos. ¡Hasta ahí podríamos llegar!
Estudiemos a los individuos, y de la suma de todos ellos nos haremos una idea de eso que llamamos
grupo.
Parece que hacia 1920 la polémica alcanzaba su punto culminante. Los nombres de William
McDougall y de Floyd Allport son los de los representantes máximos de la controversia:
En un extremo se encontraría la concepción institucionalista, para la cual los grupos, grandes
y pequeños son algo tan real como lo son las personas, y tienen vida independientemente considerados
de los individuos que los constituyen. ¿No decimos que el Real Madrid o el Barcelona ganaron la liga
en el año 1963, cuando probablemente ninguno de los que constituyen esos equipos había nacido? Pues
entonces esos grupos ya existían y eran los mismos de hoy. Por tanto es posible estudiar los grupos
como realidades independientes, con propiedades, fenómenos, y leyes propias, a un nivel distinto del
meramente individual.

1. Cartwright y Zander, Op. Cit. Pag. 20 ss.

3
 En el otro extremo se encontraría la postura individualista, para la que un grupo no sería sino
una colección de personas y nada más. Se podría decir, en palabras de Allport, que, hablando con
rigor, ningún individuo es parte de un grupo. Porque un grupo es solamente la abstracción que
cualquiera podría hacer de las semejanzas reales que existen entre los individuos que lo componen. En
realidad toda esta controversia, de naturaleza más filosófica que psicológica (lo que de verdad está
discutiéndose es lo siguiente: ¿qué es lo verdaderamente real?), es importante porque persiste de alguna
manera en las actitudes profundas que mantienen las distintas direcciones hoy vigentes en dinámica de
grupos. Vamos a ver cómo algunas de ellas siguen haciendo protagonistas a las personas individuales,
mientras que otras van a poner en el centro de su atención a esas realidades misteriosas que resultan de
la relación entre las personas y a las que llaman grupos.

Kurt Lewin, en la obra que citamos más arriba2, salía al paso de los escrúpulos teóricos de los
individualistas, para aclararles que al científico le basta con que un objeto de estudio esté al alcance de
sus métodos de trabajo para tener que considerarlo como real a todos los efectos. Kurt Lewin es bien
consciente de que el científico comienza a encontrarse, a partir de la segunda decena del siglo XX, con
instrumentos adecuados de estudio que le permiten abordar científicamente el objeto “grupo”,
cualquiera que sea su entidad filosófica. ¡Si se puede estudiar, experimentar, y trabajar con los grupos,
es que existen!

Ya vimos cuál es la postura habitual del profesional de la dinámica de grupos: lanzarse a la

manipulación de los fenómenos, sin preocuparse demasiado, en un principio, por analizar las
concepciones teóricas que los sustentan. Más tarde, tras haber pasado por la prueba de la acción,
elaborará probablemente una teoría en su sentido más estricto. Bien es verdad que, según las fuerzas
que se decida a manipular en su acción, es decir, según su actitud inicial sea más individualista o más
grupalista, quedará muy condicionado todo su trabajo posterior.

2. La fuerzas que operan en los grupos.

Si leemos de nuevo al viejo Cartwright, veremos que señala3, como punto de partida para
todo dinamista de grupos, el hecho de que los grupos, tal como los observamos en la experiencia
cotidiana, movilizan fuerzas muy poderosas que producen efectos de gran importancia en cualquiera de
sus miembros. Ante esta realidad el que quiera trabajar con grupos debe preocuparse de que estas
fuerzas, que pueden producir efectos muy positivos o muy negativos, den como resultado las
consecuencias más deseables que sea posible.

El problema para nosotros reside en localizar cuáles son esas fuerzas que operan en los grupos.
Si las podemos detectar y describir, lograremos tener un buen apoyo para después elaborar planes
sensatos sobre cómo las podemos encauzar del modo más conveniente para nuestro fines. Según en
qué “fuerzas” pongamos nuestro acento a la hora de hacer planes de trabajo, así elaboraremos métodos
distintos y técnicas distintas. Por eso es importante en este momento enumerar brevemente las fuerzas
principales que operan sobre cualquier individuo cuando se encuentra con otros en una situación
cualquiera de grupo.4

2. Lewin, K. op. Cit. P. 189-190

3. Op. cit. p. 23.
4. Una exposición mas detallada se puede encontrar en el libro de Knowles, M. S. y Knowles, H. F.,
Introduction to Group dynamics, Assoc. Press, New York, 1972.

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 - Fuerzas Interpersonales. Podemos llamar así a las que se originan sencillamente
cuando se da la proximidad psicológica de varios individuos. El nombre es
convencional, queremos expresar con él que en cuanto nos sentimos próximos a
otros seres humanos se establece entre nosotros una conexión de potencial
importante. Surgen sobre todo y predominantemente fuerzas de atracción y
repulsión, que nos llevan a situarnos a mayor o menor cercanía de los restantes
miembros del grupo.

- O también de fuerzas que nos hacen a situarnos por encima o por debajo de ellos,
en actitudes de dominio o de sumisión. Fuerzas centrífugas o centrípetas que
aglutinan al sujeto con otros, o lo segregan de sus compañeros.

- Fuerzas basadas en necesidades psicológicas personales. El mero hecho de que

percibamos la posibilidad de pertenecer a un grupo hace surgir en nosotros unas
necesidades, de carácter no biológico, que nos empujan desde el interior con fuerza,
y que han sido llamadas con muy diferente nombres. Necesidad de ser aceptado,
necesidad de seguridad, necesidad de comunicación profunda, de pertenencia a
alguien o algo, necesidad de ser algo más que yo mismo. Todas esas necesidades
son de hecho fuerzas que el grupo suscita o resuelve, encauza o desvía, o quizá hace
conflictivas. Son fuerzas que podríamos llamar intrapersonales (por contraste con
las interpersonales que decíamos antes), que están en mi interior porque existen
otras personas, pero que no me ligan directamente a ninguna de ellas.

- Fuerzas grupales generadas por la historia. Es responsabilidad del psicoanálisis

haber descubierto el poder dinámico de las experiencias habidas en el primer grupo
al que se perteneció en la vida y que es la familia. Estas experiencias están
depositadas en la reserva del inconsciente, como si fueran antiguas grabaciones que
todos tenemos de nuestro pasado más remoto. Las grandes vivencias de nuestras
primeras relaciones, con aquella persona imprescindible que fue la madre, con
aquella otra polémica que se llamó padre, con los hermanos, permanecen vivas en
lo profundo de todos los hombres y mujeres de este mundo. Y, precisamente por
ser comunes a todos nosotros, son poderosas activadoras del dinamismo personal.
Cualquier relación de grupo que tengamos en la vida adulta se parecerá en realidad
mucho a aquella primera relación grupal que todos hemos vivido. Por eso
podríamos decir que sobre los miembros de cualquier grupo operan las fuerzas que
el grupo, con su presencia, es capaz de despertar imaginativamente en la fantasía y
en el recuerdo de todos. Podemos llamar a estas fuerzas, que provienen del grupo
en su conjunto, fuerzas grupales.

El grupo es sobre todo un lugar donde se viven antiguas y profundas experiencias infantiles.
Es como una nueva matriz familiar que fuerza a que se reproduzcan los conflictos básicos de las
historias individuales. Conflictos que pueden tener muchos matices, pero que una y otra vez resuenan
con los viejos temas de la castración, la dependencia, la rivalidad, la represión.

Es evidente que sobre un individuo operan también fuerzas de carácter más intencional, como
son los valores o el sentido a dar a la propia vida. Sin embargo es éste un campo de fuerzas poco
explorado –al menos de modo explícito – por la dinámica de grupos. En realidad la dinámica de

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grupos ha tenido siempre un carácter atemático y ha usado metodológicamente el vacío de tema y
estructura como instrumento de trabajo. Estas fuerzas son importantes, pero requieren otra forma de
abordarse que la más humilde de una dinámica de grupos.

3. Tres puntos de mira desde los que contemplar el grupo.

Si prescindimos de las fuerzas que originan las ideas (lo que llamaríamos “el contenido” del
grupo), podemos pasar a considerar la importancia que, para el planteamiento básico de una dinámica
de grupos, tiene la existencia de los tres tipos de fuerzas restantes. Son los tres capítulos de porqués
capaces de dar razón de lo que sucede en un grupo cualquiera.

Cualquier trozo de relación en grupo tiene siempre causas múltiples. Pongamos un ejemplo:

Durante una reunión del cuerpo docente de un Colegio, llega un momento en que, tras larga
discusión sobre si la subvención de este año (varios millones) se ha de dedicar a aumentar el
sueldo de los profesores o a construir un laboratorio de idiomas, se llega al siguiente diálogo:

Mr. Smith (profesor de inglés): Yo creo que aquí todos piensan que aprender inglés es algo
secundario, cuando en realidad es, y va a serlo cada vez más, de primera necesidad para los
estudiantes…

Marta (profesora de matemáticas): Usted es soltero, ¿verdad?

Director: Por favor, no discutan, no discutan ahora, quizá lo mejor sería que todos nos
tomásemos unos días para pensarlo.

Marta: Qué tontería, tu siempre con tus componendas. Quizá te molesta que se vuelva a
hablar de reivindicaciones salariales…

Juan (profesor de historia, hablando sin ninguna ironía): Desde luego los idiomas son tan
importantes…

Mr. Smith: ¿Veis, veis como no soy yo sólo?

Esta pequeña pieza de relación entre personas o suceso grupal, puede considerarse como
determinada por fuerzas que ligan las personas unas a otras.

Fuerzas de las que hemos llamado antes interpersonales: Ahí está operando probablemente la
simpatía de Juan por Mr. Smith, y la antipatía de Marta por el mismo (ó es su manera de demostrar al
exterior que no le es indiferente?). La problemática relación de Marta con la autoridad, que salta en
cuanto encuentra una ocasión de rebelarse. El estilo peculiar de liderazgo del director, que pretende ser
democrático a su manera.

Puede a su vez considerarse determinado por las necesidades psicológicas individuales, es

decir, por fuerzas de las que hemos llamado antes intrapersonales: la necesidad de prestigio de Mr.

6
Smith, que tiene una asignatura poco estimada por sus compañeros; la necesidad de independencia de
Marta (¿o su necesidad de recibir atención de un grupo masculino?); la necesidad de seguridad por
parte del director, y de verse libre del miedo a ver en peligro su modesto poder en este grupo.

Como también podemos considerarlo determinado por la situación global del grupo y su
repercusión en el universo de vivencias de la historia de cada uno de los sujetos que hace revivir la
propia historia en el momento presente: Quizá en este momento el grupo está viviendo una situación de
lucha por el poder en el cual –depuesta ya la figura paterna del director –se está reproduciendo una riña
infantil por el juguete deseado, porque no hay un padre suficientemente fuerte como para poner paz.
Cada cual está adoptando actitudes profundas de acuerdo con su historia personal. O quizá el grupo
está un poco desmoralizado por el poco prestigio de que goza hoy en día la enseñanza, es decir, por un
problema de castración social.

Podemos decir que cuando consideramos que lo que pasa en el grupo se debe a un
determinado tipo de fuerzas, estamos ya fijándonos en cada caso en fenómenos muy distintos.

• Fuerzas de orden interpersonal en el caso primero

• Fuerzas de orden intrapersonal en el segundo
• Fuerzas de orden grupal propiamente dicho en el tercero.

Es como si pudiéramos adoptar puntos de mira distintos para contemplar el terreno de juego
representado en el siguiente triángulo:

Punto de vista
Interpersonal

Punto de Vista Punto de Vista

Intrapersonal Grupal

En el caso de que adoptásemos uno de los tres puntos de vista, tendríamos ojos para todo un
tipo de fenómenos, de entre los que suceden en el grupo, y dejaríamos de lado, o casi, todos los demás.
Porque siempre que adoptamos una postura estamos condicionando nuestra percepción. Y eso aún en
el caso de que supiésemos que existen también otras fuerzas que reclaman nuestra atención y que no
pueden ser olvidadas. Aunque no lo reconozca, todo aquel que trabaja con grupos suele guiarse por el
esquema anterior de una manera muy personal, y siempre coloca al grupo, representado por el triángulo
que hemos dibujado más arriba, como un Iceberg, con uno de sus vértices emergiendo de la superficie,
y los otros dos ocultos en el trasfondo. Esto, que es verdad incluso para cada intervención que un

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animador de grupos realiza a lo largo de su trabajo, lo es también para las diferentes orientaciones
teóricas que la dinámica de grupos como método de trabajo ha adoptado a lo largo de sus pocos años de
historia. Unas se fijan más en lo que sucede en los grupos como consecuencia de las fuerzas
interpersonales, otras más en lo que se debe a las fuerzas grupales, y otras en el interno mundo de lo
intrapersonal. Nadie es del todo neutral, y cada uno adopta un punto de mira para entender lo que
sucede. Este punto de mira determinará en cada caso, los objetivos que se proponga alcanzar y los
instrumentos de que se sirva para lograrlos.

Resumiendo.

• Podemos observar que, si no de una forma estrictamente paralela, sí es verdad que hay
tres tipos de fuerzas que operan en todo grupo: fuerzas interpersonales, fuerzas
grupales, y fuerzas intrapersonales.

• Estos tres tipos de fuerzas dan lugar a tres puntos de vista acerca de cómo concebir lo
que es un grupo y cómo trabajar con él.

• Serán tres orientaciones en dinámica de grupos que mantienen viva la antigua polémica
entre institucionalistas e individualistas. Quizá lo que más diferencie a las distintas
orientaciones existentes en dinámica de grupos y que vamos a considerar por separado,
sea el diferente énfasis que ponen en lo estrictamente grupal o en lo más directamente
personal. Aunque no se puede hablar hoy día de verdadera polémica. Históricamente
las distintas escuelas han ido surgiendo no como reacción, sino como respuesta a
distintas exigencias ambientales e históricas. Hoy coexisten. Una de nuestras
aspiraciones sería encontrar si, además, pueden complementarse y combinar sus
objetivos.

Resumiendo

• La dinámica de grupos de dirección interaccional surge en un contexto docente, de

manos de profesores universitarios, y con propósitos de investigación, lo cual le avoca
a poner especial atención a los problemas de aprendizaje. Entendiendo el término
aprendizaje como la asimilación de unos conocimientos, actitudes y habilidades
determinadas.

• El entorno sociológico le comunica una “moral de éxito” y le impulsa hacia una

actuación de evolucionismo social sin rupturas, de perfeccionamiento de lo que ya de
por sí es considerado como bueno y exitoso, con la casi convicción de que es posible la
utopía.

• Esto delimita unos objetivos utilitaristas, funcionales, y condiciona el reclutamiento de

asistentes, que pertenecen fundamentalmente a los estamentos dirigentes de la empresa
industrial, política, religiosa o educativa.

8
 • Dinámica de grupos es “un método particular de educación de adultos”, que logra no
solamente hacer comprender, sino asimilar el ejercicio de las habilidades prácticas
necesarias para la conducción de grupos de manera humana y democrática.

• Todo esto hace que el lenguaje utilizado, el aparato conceptual, y la metodología, sean
los propios de la Psicología Social y la Pedagogía, y se hallen bastante alejados de los
de la Psicología Clínica.

4
HERRAMIENTAS PARA
TRABAJAR
INSTRUMENTOS CREADOS
POR LA DINÁMICA DE GRUPOS INTERACCIONAL

La dinámica de grupos de orientación interaccional, usa unas herramientas de trabajo muy

peculiares. Algunas de ellas pasarán, prácticamente sin modificación, como esas poesías que hacen
fortuna, y que luego el pueblo canta sin conocer al autor, a cualquier otro tipo de dinámica de grupos
que se practique en el futuro. Otras, más o menos discutidas, le serán más exclusivas.

Vamos a comenzar por describirlas con detalle. Los nombres pueden resultar llamativos en un
principio, pero son importantes porque expresan algo del espíritu que se les quiere infundir. La primera
palabra interesante es la palabra “laboratorio”. Con ella se designó muy desde el comienzo la
principal forma de actuar de la dinámica de grupos, e incluso pasó a simbolizar a todo este método de
trabajo.

1. El concepto de Laboratorio.

La palabra “laboratorio” está tomada de las ciencias empíricas, y pretende indicar un método
de trabajo serio y objetivo en el que se da una observación controlada de los objetos que se están
estudiando. La psicología, siguiendo el ejemplo de la Física y de la Química, había fundado un
laboratorio, también ella, en Leipzig en 1879. Pero en él lo que se estudiaba era muy parcial. Reflejos,
tiempos de reacción ante un estímulo, poco más que la velocidad del parpadeo. La ambición de la
psicología siempre había sido mayor que todo eso. Debía ser posible estudiar al hombre entero, sus
sentimientos, sus actitudes, y su manera tan compleja de relacionarse con los demás. Y, por supuesto,
hacer esto en un laboratorio.

Pero en un laboratorio el psicólogo que observa y hace sus anotaciones debe permanecer
neutral. Y en el tema comprometido de las relaciones humanas la neutralidad es poco menos que
imposible. Ni nadie es capaz de mantenerse impasible cuando se sabe observado, ni nadie cuando
observa a otros hombres que se relacionan entre ellos puede permanecer neutral.

9
 Lo ocurrido en Bethel en 1946 dio la pista para encontrar un nuevo método de acercarse al
quehacer psicológico: parece que a lo que sucede en un grupo solamente tiene acceso aquel que vive en
él. Organicemos un cursillo en que sea posible la observación directa, seria y con garantías de
objetividad de esos fenómenos.

De esta manera pasa a hablarse de la organización no de un cursillo, sino de un Laboratorio.

En dinámica de grupos “laboratorio” indica un método de trabajo en que existe la oportunidad de ser
simultáneamente observador y participante del proceso de que se trata y en el que se tiene la
oportunidad de “experimentar” en condiciones ideales, introduciendo cambios en la conducta (que en
este caso es la propia conducta) para ver qué sucede como resultado.

Lo típico del laboratorio psicológico de dinámica de grupos será que el participante no hace
solamente el papel de sujeto que observa, sino también el de objeto observado del experimento. Un
experimento no exento de riesgos, ya que junto a cada persona participan en él también otras,
improgramables, impredecibles, a las que nadie puede controlar.

Un laboratorio suele constar de cinco o más días de trabajo, y normalmente se desarrolla en

régimen de internado. En un laboratorio tipo participan, muy desde el comienzo, unas cuarenta
personas, que para muchas de las actividades se dividirían en grupos menores, de unas diez personas
solamente.

Un laboratorio (frecuentemente llamado después en algunos países “taller”) consta de

diferentes actividades, que vamos a describir a continuación.

2. El T-Group: el grupo pequeño.

Dentro de un laboratorio el principal instrumento empleado es el llamado desde muy al

principio T-Group, heredero directo del primitivo B.S.T. Group, que antes ya mencionamos.

El T.Group es un grupo formado por un pequeño número de participantes, entre ocho y diez,
que se reúne con el propósito de lograr aprender algo importante, utilizando para ellos los datos que el
mismo grupo crea, y no los que recibe de fuera. En este grupo un moderador ayuda a interpretar lo que
va sucediendo, y a ir así leyendo el libro que con las conductas de todos se escribe minuto a minuto.
La organización NTL popularizó en los países de habla inglesa el nombre de trainer para el moderador
de los pequeños grupos en esta escuela: es decir, entrenador. En realidad el nombre T-Group le viene a
este tipo de grupo de la palabra inglesa Training (training-Group). Es un grupo de entrenamiento.
Entrenamiento en las habilidades necesarias para ser mejor participante o incluso autoridad en
cualquier grupo de personas.

Vamos a describir cómo son estos pequeños grupos:

2.1 Una situación ambigua

El pequeño grupo de Bethel pretende crear un vacío. Cualquier grupo de los que movilizan
nuestras energías cada día tiene un contenido, un tema de que hablar, unos objetivos claros que
perseguir, una pequeña estructura interna en que apoyarse. Cada miembro que lo constituye suele
saber qué esperar de los demás, localiza fácilmente a las figuras de autoridad, y sabe qué es lo que se

10
puede y qué lo que no se puede hacer. Crear vacío quiere decir formar un grupo que no tiene una tarea
clara que llevar a cabo, ni unas expectativas concretas acerca de lo que debe pasar aquí, ni
procedimientos de trabajo prefijados, ni una forma explícita de liderazgo. No existen roles, ni normas
acordadas de antemano.

Un T-Group puede perfectamente comenzar de la manera siguiente:

“Este grupo va a ser durante todos estos días nuestro grupo pequeño. Nos reuniremos
bastantes veces al cabo del día. Y lo que tenemos que hacer aquí es sencillamente
relacionarnos entre nosotros, ir, por así decir, haciendo nuestra propia historia. Bueno, la
haréis vosotros, porque yo no soy un miembro más del grupo. Yo solamente intervendré
cuando crea necesario aclarar algún punto, o decir alguna cosa que crea va a ayudar al grupo
en su marcha. Tenemos hora y cuarto. Podéis comenzar”.

Evidentemente esta situación hace aumentar la ansiedad de los participantes, y les obliga a oír
con mayor atención sus “ruidos interiores” ya que poco hay que esperar del exterior. A la vez, al no
haber ningún tema específico del que tratar, y que centre el interés de todos, la atención de cada uno,
imperceptiblemente, se focaliza en el proceso de relación entre unos y otros. El contraste con lo que
ocurre en los grupos en los que estamos acostumbrados a participar todos los días es enorme. En ellos
normalmente la mayor parte de la atención se dirige al contenido del grupo (es decir a la tarea que se
trae entre manos, a la materia de discusión, etc.) haciendo que apenas se tenga en cuenta lo que
realmente “está pasando” entre nosotros.

Este vacío moviliza mucha energía individual, ya que hace surgir una necesidad imperiosa de
poner orden en el caos. Si hemos de seguir aquí no va a haber más remedio que empezar de cero. Y
así cada uno se ve obligado a crear, junto con los demás miembros del grupo, una especie de cultura
común. Un sistema nuevo de relaciones interpersonales.

2.2 Aprender a colaborar

El pequeño grupo enfrenta a cada uno de sus miembros con una cuestión vital. Todos estamos
atrapados en un grupo que no entendemos, en el que la apariencia es de algo cercano al absurdo. ¿Hasta
qué punto estás dispuesto a participar en el proceso de aprendizaje y cambio que es este grupo? ¿Cuál
es tu capacidad y tu dificultad para colaborar en la construcción de esta realidad nueva que está
naciendo?

La ventaja que tiene esta situación sobre otras de la vida, es que permite correr mayores
riesgos sin peligro; uno puede ensayar formas de actuación que normalmente le resultan difíciles, ya
que se siente protegido por la “situación de laboratorio”. El laboratorio es algo provisional, y en cierta
manera artificial, en la que todo paso puede ser revisado sin especiales implicaciones para la vida
diaria. Aquí, en este pequeño grupo puedo ensayar, por una vez, a ser más agresivo en mis
afirmaciones. O a dejar de lado mi timidez. O a oponerme a la autoridad (al que lleva el grupo).
Puedo, abiertamente, decir que no entiendo, o que sencillamente tengo miedo a manifestar lo que
realmente estoy viviendo.

Son las ventajas de haber creado una verdadera isla cultural respecto de la vida diaria. Las
personas son desconocidas. Nadie tiene con los otros una historia pasada en común (ni,

11
presumiblemente, la va a tener en el futuro). El lugar es asimismo nuevo y ajeno al mundo diario del
trabajo y la familia. Nadie ha dado instrucciones muy precisas de cómo hay que actuar. Todo invita al
ensayo, al tanteo y el cambio.

Y todo esto sin imposición desde arriba, y al ritmo que cada uno se quiera fijar. Con casi todo
confiado a la colaboración personal, que es la gran virtud que se quiere aprender.

2.3 Feed-back

Una característica que siempre se ha considerado importantísima en el T-Group es que expone

a cada miembro del grupo a la influencia de los demás. La principal manera de influjo de unos en otros
que se da en los pequeños grupos es a través del llamado feed-back.

La palabra feed-back ha llegado a tener cierta extraña popularidad a pesar de su aspecto

bárbaro. Significa, literalmente, retroalimentación, y podría ser descrita como aquel tipo de
comunicación que aporta datos a otra persona sobre el impacto o impresión que causa en los demás. Es
una manera de ayudar al otro a que se conozca mejor y modifique o controle de manera adecuada su
comportamiento social. Cuando le digo a alguien, “tú manera de manifestarme afecto y simpatía me
asfixian un poco”, le estoy dando feedback, ya que le doy datos acerca de la impresión que produce en
mi su manera de proceder, y le intento ayudar a modificar, en sentido positivo, su comportamiento. Se
puede decir que un grupo practica buena comunicación cuando en él se da abundante y eficaz feedback,
ya que, en este caso cada uno está al tanto de cómo se reciben y entienden sus mensajes, y puede ir
averiguando cómo hacer para ser mejor entendido.

El grupo pequeño, desde el comienzo, se preocupó mucho por ayudar a que las personas
aprendiesen a darse y recibir datos unas a otras de forma adecuada. Es decir, se preocupó por que los
participantes aprendieran a proporcionarse unos a otros un tipo de feedback que ayudase a una mejor
comunicación, y no uno que hiciese más altas las barreras que ya existen comúnmente entre los
hombres. Un feedback, para ser eficaz, deberá ser:

• Descriptivo y no evaluativo (el insulto, o el cantarse las cuarenta son muy mal
feedback),
• Concreto y no general,
• Que se ocupe de lo que puede ser cambiado y no de lo inmodificable (¡qué mal
feedback el que sencillamente dice “eres coja”! ¿Qué puede modificar nadie en su
cojera?),
• Que no deje pasar tiempo hasta que se produce, sino que se dé lo más cercanamente
posible a la conducta que lo ocasionó.
• Y que puede ser validado por otras personas que tengan también algo que decir sobre
aquello de que se trata.

3. Transmisión de teoría

Desde los primeros laboratorios la dinámica de grupos de orientación interaccional creyó

conveniente emplear, como parte de la experiencia de aprendizaje, el dar unas pequeñas charlas en las

12
que debía transmitirse aquella teoría que resultara pertinente para la mejor intelección de lo que iba
ocurriendo. Benne1 confiesa, sin embargo, que la transmisión de teoría se fue haciendo cada vez más
infrecuente, o al menos más limitada en el tiempo, a partir de 1954. Es verdad que casi nunca se
eliminaron, en los laboratorios más corrientes, algunas charlas dedicadas a transmitir contenidos
conceptuales. Los primeros manuales de esta orientación recomiendan, sintomáticamente, que se trate
la siguiente temática:

• Algunos conceptos sobre el cambio social y personal.

• Conceptos sobre psicología de los roles y normas sociales.
• Teoría del liderazgo y sus estilos.
• Teoría de la toma de decisiones y resolución de conflictos de grupo.
• Teoría de la comunicación interpersonal.

Sin embargo en varias evaluaciones efectuadas en los Laboratorios de Bethel en los veranos de
los años sesenta, queda bastante claro que no todo el mundo está satisfecho con el ensamblaje entre
estas sesiones teóricas y lo vivenciado en los T-Groups. Quizá la razón de esta falta de integración
resida en algo profundo: el moderador del pequeño grupo es el que, llegado el caso, tendrá que impartir
esas charlas tan interesantes en sí mismas. Pero al hacerlo introduce una cierta ambigüedad en su
papel. ¿No era éste el observador del grupo, que aparentemente no quiere señalar metas, ni hablar
como el que tiene autoridad? ¿Cómo es que ahora expone con seguridad unos contenidos bien
estructurados que todos debemos recibir y asimilar? Pasar de ser profesor en unos momentos del
Laboratorio, a ser agente de cambio muy permisivo en otros, suele introducir una cierta confusión nada
productiva en los que participan en el laboratorio. Por eso las intervenciones teóricas han ido cayendo
en desuso, y son cada vez más breves.

4. Ejercicios de sensibilización o de apoyo

En Bethel siempre se han usado ejercicios auxiliares que refuercen la experiencia del grupo
pequeño, y que se conocen popularmente con el nombre de ejercicios de sensibilización. Nos
referimos aquí a todas esas actividades estructuradas, y propuestas por los organizadores de manera
directa, que intentan de manera explícita:

- proporcionar un punto de vista nuevo desde el que observar determinados sucesos o

relaciones interpersonales.
- Hacer que suceda algo que parece conveniente para la vida del grupo en este
momento, en el orden de la acción o del sentimiento.
- Debilitar algún bloqueo que de otra manera iba a entorpecer el progreso del grupo.

Existen básicamente dos tipos de ejercicios de sensibilización:

1. Ejercicios verbales, como escenificaciones, respuesta individual o colectiva a

cuestionarios que se comentan después en parejas, en grupos pequeños, o de los
que se tiene una puesta en común, ejercicios de comunicación o de toma de
decisiones sobre hechos reales, etc.

1. En Bradford, L. P., Giba, J. R., y Benne, K. D., op. Cit. P. 102.

13
 2. Ejercicios no verbales, como mantener la mirada, probar la propia confianza
dejándose caer en los brazos de los demás miembros del grupo, o cosas
semejantes a éstas.

Podríamos decir también que los ejercicios de sensibilización pueden dividirse en

instrumentados o no instrumentados, según que usen puramente el propio cuerpo y la propia palabra,
o empleen objetos variados como vehículo de comunicación y simbolismo: una naranja que pasa
durante el juego por ser yo mismo, igual a sí misma y diferente de todas las demás naranjas del mundo,
un dibujo, una careta. (Ni que decir tiene que un exceso de instrumentación en un ejercicio puede dar
al traste con el objetivo de espontaneidad que pretende.)

Consecuente con su orientación de base, esta escuela de dinámica de grupos cultivó siempre
con especial interés los ejercicios verbales. Con ello reflejaba su interés por lo racional y estructurado,
más que por lo inestructurado y más abiertamente afectivo.

Es un buen laboratorio los ejercicios de sensibilización siempre están en función de lo vivido

en los grupos pequeños, que son la experiencia primordial de un laboratorio. En el fondo lo único que
intentan es aplicar sencillamente la teoría de que lo activo se aprende mejor que lo puramente
receptivo, y que es mejor práctica pedagógica la que lleva a actuar primero para luego reflexionar sobre
lo actuado.

EJERCICIO DE NIVELES DE COMUNICACIÓN

Objetivo: Crear un clima grupal de buena comunicación compartiendo experiencias

personales. Aprender a diferenciar distintos niveles de comunicación.

Tamaño: Pensado para un grupo de más de doce personas. Con menos de doce se puede
alcanzar una intensidad de comunicación mayor de la buscada.

Duración: Puede plantearse como un cuarto de hora previo a otras actividades del grupo
(precalentamiento), o como una larga reunión de varias horas en la que el grupo
llega a profundizar mucho.

Materiales: Hoja con frases incompletas para iniciar conversaciones.

Local: Debe tener sillas movibles para que los miembros puedan sentarse en círculo o
círculos.

Funcionamiento: El moderador debe adoptar una postura directiva en lo que toca a encauzar la
conversación cuando pase a ser demasiado teórica y cuando crea que el tiempo
debe repartirse de forma más igualitaria. Pero debe ser muy permisivo para o
evaluar, y para hacer sentir que cualquier intervención es aceptable. Elige una
de las frases incompletas, y la propone al grupo para que hable de lo que les
sugiera. Cuando esta frase se haya agotado, elegirá otra, y así sucesivamente.
Durante la conversación procurará reconducir siempre las intervenciones hacia
lo personal, y separándolas de lo intelectual. Tras un tiempo puede pedir que se
hable de cómo se ha sentido cada uno comunicándose a este nivel, y lo que ha

14
 significado intercambiar experiencias personales como se ha hecho. Puede
acabar con una pequeña charla en la que se aprenda a distinguir entre un nivel de
comunicación propio de los grupos de discusión, más objetivo e intelectual, y un
nivel más enfocado hacia lo personal, analizando las consecuencias que tiene en
el estado interior de cada uno.

Frases 1. Los demás, frecuentemente piensan de mí que soy…

Incompletas: 2. Dentro de diez años yo…
3. Cuando me descontrolo…
4. Una cosa que me molesta mucho es…
5. La gente que manda debería…
6. Frecuentemente echo de menos en mi…
7. De mi me gusta mucho…
8. Me encantaría ser…
9. Cuando era pequeño/a…
10. Una de las personas que más me han influido ha sido…
11. Me resulta muy divertido cuando…
12. Mi cuerpo me parece…
13. Lo que me pasa con el otro sexo es…
14. A mí me quieren porque…
15. Cuando tengo algo que decir suelo…

Este tipo de técnicas siempre llevan, y más en el caso de trainers inexpertos, a una paradoja
semejante a la que se daba con las exposiciones teóricas: Es verdad que el método de dinámica de
grupos contempla como propia una escala de valores en la que la palabra Democracia ocupa un lugar
preponderante, y que quiere transmitir una experiencia de liderazgo compartido. Y sin embargo, con
ocasión de cualquiera de estos ejercicios, somete a los participantes en sus cursillos a una situación de
profunda dependencia y de liderazgo autoritario. Durante el tiempo que dura un ejercicio de
sensibilización casi todo lo que sucede, incluso los sentimientos de los individuos, está a la orden del
que dirige la experiencia. Por eso es opinión de grandes expertos en dinámica de grupo que la
interacción espontánea de los pequeños grupos proporciona más que suficientes eventos, sentimientos y
problemas para el análisis, sin necesidad del uso de abundantes juegos estructurados. Alguno apunta
incluso la cuestión siguiente: ¿Ilustran realmente los ejercicios la problemática del grupo, o son ellos
los que crean unos problemas innecesarios, para luego proporcionar al trainer la oportunidad de
resolverlos?2

Estas consideraciones han hecho que los trainers de estilo interaccional se hayan ido volviendo
cada vez más cautos en el uso de ejercicios de sensibilización, y sometan los que emplean a continua
evaluación. Muy especialmente convendría cuestionar la oportunidad de cada uno en cada momento.

5. Quién es el moderador, y cuál es su estilo.

Indudablemente el principal instrumento que un instructor de dinámica de grupos tiene en sus

manos es su propia personalidad y su propia conducta.

2. Lakin, M., op. Cit. Pag. 159.

15
 El “trainer” interaccional es consecuente con una premisa básica: solamente se dará un
verdadero aprendizaje si sabemos crear en el grupo un clima adecuado, en el que cada una de las
personas que participan en el proceso pueda proporcionar a los demás, libremente, una información
válida sobre sí mismo, sobre su propia conducta y sobre la del grupo. Por eso el moderador se siente
ante todo responsable por crear ese clima. Para ello sabe que debe procurar que se de, como
ingrediente esencial, una atmósfera de confianza, una disminución de la ansiedad, una cada vez mayor
interdependencia, y una progresiva apertura del propio mundo a los demás. Y sabe que todo esto no va
a resultar si no fomenta y practica una forma democrática de autoridad.

Convencido de estas cosas, el “trainer” sabe que no puede intervenir en el grupo

(especialmente en el pequeño grupo) de cualquier manera. En algunos de los manuales en los que se
describe su modo de comportarse, se suele hacer así:

a. Se comporta como un auténtico modelo para los demás participantes, de

modo que su forma de comunicarse –directa, sencilla, sin abstracciones
exageradas – indica ya cuáles son las formas de comportamiento que se
tienen por buenas y cuáles por pobres en el grupo.
b. Actúa con espontaneidad, de manera no defensiva, intentando crear un
clima de confianza mutua.
c. No teme revelar sus propios sentimientos si cree que ello es necesario para
crear ese clima, o para ser un verdadero ejemplo de transparencia.
d. Huye de posturas autoritarias que prolongarían en el T-Group actitudes de
dependencia poco favorables al surgimiento de normas y roles espontáneos
y que privarían por tanto de valiosas experiencias de aprendizaje al grupo.
e. Reconoce la existencia de una dinámica grupal (del grupo como totalidad)
importante, pero suele insistir en los aspectos relacionales o interpersonales,
como más inmediatamente influenciables por el cambio. En realidad cree
que es el cambio en el modo de relacionarse el que efectúa los cambios más
durables en el grupo.
f. A veces adopta el papel de profesor o de experto para llamar la atención
sobre datos que están ocurriendo aquí y ahora, y que pueden ser útiles para
todos los miembros del grupo, que por su menor sensibilidad no son
capaces aún de percibirlos. Pero siempre procura que sea el grupo, no él, el
que proporcione esos datos.

Quizá tenga razón Shepard3 cuando dice que una hipótesis de los moderadores de grupo de
dirección interaccional es la de que los individuos de nuestra cultura tienen “excesiva experiencia” de
vivir dentro de estructuras jerárquicas, y que, por tanto, no tienen especial necesidad de aprender
subordinación, competitividad, estructuración. Lo que precisan, y el moderador se esfuerza en
proporcionarles, es un contexto diferente e innovador.

3. Ver Shepard, A., Personal growth Laboratories: Toward an alternative Culture, en Journal of Applied
Behavioral Sciences, 1970, 159 ss.

16
 Ordinariamente el moderador de grupos es consciente de que los miembros del grupo
proyectan en él fantasías de autoridad, etc., pero en vez de favorecer su formación, las limita en todo lo
posible. Evidentemente los problemas de enfrentamiento a la autoridad van a quedar reducidos a un
mínimo, lo cual no parece ayudar a su análisis y desmontaje.4

Por último, y para acabar de comprender el papel del “trainer” en un laboratorio interaccional,
vamos a sintetizar las cualidades que la famosa red de dinamistas de grupo, hoy ya disuelta, Network
of NTL Trainers deseaba en sus colaboradores. Según los objetivos de esta asociación el moderador
de grupos o trainer debía poseer, en este orden:

1. Un suficiente bagaje académico. Sociología, psicología, psiquiatría, administración de

empresas… se citan entre otros campos de preparación convenientes. Nótese la variedad
teórica que esto presupone.

2. Experiencia de trabajo con grupos. Se refiere a una experiencia cualificada, no a una que
haya servido para congelar viejos hábitos incorrectos de liderazgo.

3. Comprensión de sí mismo. Especialmente de las propias motivaciones y mecanismos de

defensa, en orden a que no interfieran con los problemas interpersonales de los miembros
del grupo.

4. Seguridad personal. Eso le permitirá una relación cálida, aceptante y no punitiva.

5. Dominio de diversas técnicas específicas. Es la cualidad más susceptible de ser adquirida,

y por eso el dinamista de grupos debe someterse a un proceso de entrenamiento práctico.

6. Una mentalidad democrática. Aunque NTL tiene confianza en que una persona que posee
las cualidades anteriores “de facto” posee ya mentalidad democrática.5

No pretendemos decir que el papel del moderador de grupos en esta escuela fuera algo
definitivamente establecido desde el comienzo. Al revés, estuvo continuamente sometido a debate,
quizá debido a su misma ambigüedad. Prueba de ellos son artículos y publicaciones, repletos de
preguntas más que de respuestas6.

4. Es interesante consultar la descripción que del moderador hacen Bradford y Lippit en el primer capítulo de T-
Group Theory and Laboratory Method, p. 47-48. En este capítulo se dice que los problemas de autoridad, siendo
importantes, no lo son tanto como los de liderazgo informal y relaciones interpersonales.
5. Curiosamente, esta descripción, de trazos aparentemente tan claros, podemos encontrarla formando parte de un
artículo de Gordon L. Lippit titulado sintomáticamente, entre interrogantes, Is training a profession?, aparecido en el
Journal of the American Society of Training Directors, 1960, 14.
6. Ver por ejemplo el artículo de David C. Lundgren, Trainer style and Patterns of Group Development, Journal
of Applied Behavioral Sciences, 1971, Vol. 7, no. 6, p. 689 ss

17
 PARA DIAGNOSTICAR A UN GRUPO
A. La comunicación es
1 2 3 4 5 6 7
Baja Alta
Artificial y teórica, poco Natural, auténtica, concreta, se
concreta, poco personal. da feedback.
B. La confianza mutua es
1 2 3 4 5 6 7
Baja Alta
No confiamos. Somos Confiamos. Se habla de cosas
“educados” y defensivos. No que no se dirían en otro grupo.
se escucha. Podemos ser agresivos sin
herir.
C. La Participación es
1 2 3 4 5 6 7
Pobre Buena
Unos monopolizan, otros Igualitaria, con interés de
callan. todos.
D. Claridad de objetivos
1 2 3 4 5 6 7
Hay oscuridad Hay Claridad
No sabemos qué pretendemos. Sabemos qué queremos.
Cada uno quiere una cosa. Unanimidad. La implicación
grande.
E. El liderazgo que se da es
1 2 3 4 5 6 7
Insatisfactorio Satisfactorio
Ausente o Autoritario Funcional. Todos dispuestos a
la responsabilidad.
G. El impulso a la acción es
1 2 3 4 5 6 7
Malo Bueno
No se toman decisiones. Poco Se busca consenso. Se discute
compromiso lo decidido. Se apoyan
iniciativas.
H. El crecimiento personal de
los miembros
1 2 3 4 5 6 7
Pobre Bueno
Bloqueos, rigidez Creatividad, profundización

Rellene cada miembro del grupo esta hoja de trabajo en privado y con sinceridad, expresando
cómo ve la situación en el grupo. Luego puede seguir una puesta en común en la que se contrasten
y discutan las impresiones de todos. La sesión puede acabar con una reflexión sobre posibles
mejoras.

18
Resumiendo.

• La orientación interaccional usa una variedad de recursos en su trabajo, pero, con mucho, el
principal de todos ellos es el que tradicionalmente se llamó T-Group, el grupo pequeño que
funciona en el vacío.

• Aportaciones teóricas, ejercicios de sensibilización y un estilo democrático de animación

por parte del moderador, constituyen el instrumento total.

• El conjunto de características de estos instrumentos sugiere cierta incertidumbre entre

autonomía y dependencia de los participantes, entre movilización de sus niveles racionales
y los emocionales.

• En concreto el moderador se mueve en un rol múltiple. Unas veces a lo que más se parece
es a un profesor que enseña por medios prácticos, a un preparador deportivo que entrena
para la acción. O el de alguien que es un impulsor del cambio personal y social. Pero sobre
todo es alguien que intenta con todas sus fuerzas ayudar a que se dé entre los participantes
una buena relación interpersonal de forma que aprendan a dar y recibir feed-back, como vía
óptima para el aprendizaje de las relaciones humanas.

6. Algo acerca de aplicaciones prácticas.

El hecho de considerar la dinámica de grupos como una experiencia de aprendizaje, implica

que con ella se desarrollan unos conocimientos, unas capacidades y unas habilidades que van a servir
de utilidad más tarde, en la vida real. Es decir, en la vida que sigue tras el laboratorio. Desde esta
perspectiva es muy importante tener presente que la experiencia que se tenga en esos días privilegiados
tiene vocación de ser aplicada a la vida diaria. Un laboratorio pretende, evidentemente, tener
proyección más allá del impacto emocional de la experiencia misma.

.
En los innumerables estudios que existen sobre los efectos de la dinámica de grupos, nunca
faltan estas preguntas: ¿En qué se diferencia un individuo que ha asistido a un laboratorio de Bethel,
de uno que no lo ha hecho? ¿Qué efectos produce este método en sus relaciones personales, en su
actitud ante la cooperación y el trabajo?7 En psicología se llama a estas cuestiones “problemas de
transferencia de aprendizaje”.

Dos parecen ser las condiciones que hacen del aprendizaje de un laboratorio o del simple
grupo pequeño, actividades útiles y transferibles a la vida real:

7. Por ejemplo, ver el capítulo de Stock, Dorothy, A survey of Research on T-groups, en Bradford, L., Giba, J. y
Benne, K., T-group Theory and Laboratory Method, p. 39

19
 a) En un laboratorio el participante tiene oportunidad de localizar, en situación poco amenazadora
y especialmente protegida, los problemas de relación que pueda tener con otras personas.
Puede, por ejemplo, confesarse por primera vez en la vida a sí mismo y decirles abiertamente a
los demás, que tratar con personas muy impositivas le causa gran inseguridad. Una vez
reconocidas estas dificultades, el Laboratorio le proporciona muchas oportunidades de ilustrar
esta reacción suya con ejemplos vivenciales, y de abordar posibles soluciones con ayuda de
otros. Efectivamente, las condiciones de isla cultural que posee hacen del laboratorio una
situación muy segura.

b) Por otra parte las experiencias del T-Group o del laboratorio en su conjunto, tienen un alto
índice de comparabilidad con las de la vida exterior. Por eso los sucesos del Laboratorio nunca
deben ser demasiado “sui generis”, ni debe exagerarse en ellos el carácter de “experiencias
únicas”. Esto es algo que conviene recordar porque será uno de los rasgos que más nos sirvan
para diferenciar la dinámica de grupos interaccional de aquellas otras en las que es precisamente
el carácter de “experiencia culminante” (y por lo tanto excepcional) el que confiere su valor a lo
que allí se hace.

Esta preocupación por problemas de transferencia de aprendizaje del laboratorio a la vida

práctica, ha hecho que la situación ideal para una dinámica de grupos interaccional sea aquella en la
que en realidad esté ya de algún modo incluida en el mismo laboratorio. Esto puede hacerse de
diversas maneras. Una será lograr una composición tal de participantes que el mismo grupo remita a
una realidad concreta por sus características: pueden ser todos miembros de la profesión de la
enseñanza, o quizá pertenecer al mundo de la empresa.

O puede hacerse por vía temática: se puede proponer un laboratorio para trabajar
especialmente sobre problemas de liderazgo en la industria, o sobre relaciones matrimoniales. O,
sencillamente, sobre mecanismos de defensa en la comunicación.

Se han hecho algunas aplicaciones típicas de la dinámica de grupos interaccional que merece
la pena reseñar. Son distintos tipos de laboratorio, o quizá formas distintas de actuación, fuera del
esquema del laboratorio, de un instructor de grupos que lleva sus métodos de trabajo a un contexto
diferente.

Serían las siguientes:

A. Team building, o formación de equipo.

Recibió este nombre (TB) la dinámica de grupos llevada a cabo con personas que
pertenecen al mismo grupo, y que desean comenzar a funcionar más cohesivamente como
tal grupo. Queda claro que tienen algunas características que les hacen diferentes de los
laboratorios que hemos conocido hasta ahora. Cuando se realiza formación de equipo.
• Existe homogeneidad entre los participantes, que tienen ya desde el comienzo una
historia común pasada y prevén una futura.

• Se emplean técnicas propias de la dinámica de grupos, especialmente ejercicios de

sensibilización a la comunicación, siempre insistiendo más en la situación real de la
vida externa al laboratorio, puesto que en estos casos el laboratorio no es sino una
prolongación de la vida real.

20
 • El punto crucial de análisis es normalmente la profundización del nivel de
comunicación, y la explicitación de datos mutuos, que de otra manera no se dirían,
en un ambiente no defensivo.

• Cautelas elementales que se suelen tomar son las de no suscitar más conflicto
interpersonal del que realmente se pueda resolver en las mismas sesiones de Team
Building, a no ser que vaya a ser posible proseguir el trabajo con el grupo en una
especie de proceso común de análisis o seguimiento.

B. “Organizacional Development” o desarrollo institucional:

Es la aplicación de los métodos de la dinámica de grupos a un contexto organizativo que

ya existía. Según uno de sus grandes defensores, Mike Donahoe,8 , O.D. dio nombre a
una serie de estrategias que sirvieron para ayudar a una institución a cambiar, logrando así
que tuviera mayor eficacia.
OD analiza la cultura del grupo, del equipo, de la organización, para lograr un cambio en
la estructura informal de la misma, más favorable a los fines que pretende. Es una
dinámica de grupo en la que no se parte de cero. Hay una historia pasada y la va a haber
futura. Por todo ello:

• Sus objetivos tienen muy en cuenta la tarea común que llevan a cabo en su vida
diaria los participantes, y algo menos el proceso puro de las interacciones entre
ellos.
• El interés primordial está puesto en que cambie la organización más que en que se
reestructure el individuo particular.

•
El ideal de “comunicación más abierta” se suele sustituir por el de “comunicación
más efectiva”9

• En la práctica O.D. trata de sustituir un sistema grupal que ha llegado a hacer rutina
de la competición, el ocultamiento de conflictos, la comunicación defensiva y el
liderazgo piramidal, por otro en que sea norma la cooperación, la confianza, la
confrontación con la realidad, y la corresponsabilidad.

• Sus métodos son sobre todo ejercicios estructurados y verbales. Suele usarse el T-
Group en una mínima proporción, y en los casos en que se usa se convierte en un
grupo de análisis de casos o en un grupo temático que somete a juicio toda la
organización. Se da más importancia que en los laboratorios básicos de interacción
humana a la transmisión de teoría pertinente.

8. Donahue, Mike, Organization Development, an Introduction, en The Group Leader’s Workshop, XII A, 6-19.
Es ésta una publicación muy útil si se quiere estar informado de las aplicaciones de la dinámica de grupos, y sus diversas
técnicas. Pero de muy irregular aparición.
9. Este concepto que introduce de “comunicación efectiva” puede inducir a error ya que sugiere cierta
manipulación, doblez, etc. Ha sido acuñado por un buen artículo de Gene Stratford en la publicación Social Change, 2,
1972, titulado precisamente Openness and manipulation. Para él comunicante verdaderamente pretende. Y no es siempre y
necesariamente la comunicación más “abierta”.

21
 O.D. llegó a ser un producto típico de la dinámica de grupos con origen en Bethel. De tal
modo que muchos la consideraban, en los años sesenta, una verdadera profesión en sí misma. La fiebre
de psicólogos dedicados a fomentar la mejor comunicación informal en las organizaciones subió de
grados de manera fulminante. De tal forma que algún autor llegó a titular sus reflexiones, no sin cierta
alarma, de una manera sospechosamente crítica: “¿Se está pasando de moda la comunicación
sincera?”10

Una cosa era clara. El carácter informal, cordial y afectivo de los laboratorios Bethelianos,
chocaba de frente en muchas ocasiones, con la frialdad y la competitividad del mundo de la empresa.
“Venga usted a nuestros laboratorios –parecía ser la recomendación – si quiere humanizarse. Pero
hágalo sólo y fuera del contexto laboral en el que está inmerso todos los días”. Era un esfuerzo más
por preservar la isla cultural, pero a la vez una tácita concesión de que en el maridaje entre eficacia y
humanización comenzaban a surgir conflictos.

C. Laboratorios temáticos.

Se trata de laboratorios en que el reclutamiento y motivación se han hecho sobre la base de un

punto concreto de las relaciones interpersonales.11 Nos referimos a aquellos laboratorios que
pretenden enseñar una técnica concreta, o sensibilizar a un fenómeno muy particular. Son
ejemplos de este tipo de actividades:

• Laboratorios sobre la entrevista personal de ayuda.

• Laboratorios sobre fenómenos de liderazgo y autoridad.
• Laboratorios sobre las relaciones profesor-alumno.12
• Laboratorios sobre las actitudes frente al cambio social, etc.

Este tipo de laboratorios (los tan traídos y llevados “talleres” de nuestra terminología en
castellano), prescinden en general del típico Grupo pequeño, para quedar reducidos a una
mezcla proporcionada de ejercicios de sensibilización y charlas informativas. Una dinámica
de grupos “light”, que se queda en pedagogía activa.

10. Kaplan, Robert E., Is Openness Passé?, Human Relations, 29, 1986, 229-243.
11. Ver el artículo de Lansky, L.M., The content oriented workshop, en Social Change, 4, 1972.
12. Ver Sebring, R. H., Educators learn by Experience, Social Change, 1974, 3,2.

22
 PARA SUGERIR EL TEMA DE LA COHESIÓN GRUPAL

Piense por un momento en un grupo al que pertenece. Es el grupo al que se va a referir en el rato
que viene para analizar su manera de estar en él. Allí hay gente que comparte con usted gran parte
de su tiempo. De ellos depende muchas veces el éxito o el fracaso de cosas que a usted le
interesan.

Conteste con sinceridad y sencillez a las preguntas que van a continuación, sabiendo que ésta es
una hoja de trabajo para su uso.

Pregunta 1: ¿Siente que realmente forma parte de ese grupo?

! Sí, realmente formo parte de mi grupo.
! Generalmente me siento “dentro” de ese grupo.
! Unas veces sí y otras no.
! No siento que pertenezca realmente al grupo.
! No creo que pertenezca a ningún grupo.

Pregunta 2: Si tuviera usted la oportunidad de cambiar de grupo, manteniendo las

mismas condiciones que tiene en éste (condiciones de trabajo, por
ejemplo), ¿cómo le sentaría cambiar de compañeros?

! Estaría encantado con el cambio.

! Casi preferiría irme que quedarme.
! Me tendría sin cuidado irme o quedarme.
! Preferiría quedarme donde estoy a cambiar.
! Estaría encantado de poderme quedar en este grupo en
el que estoy ahora.

Pregunta 3: Si compara usted su grupo con otros grupos equivalentes o muy

parecidos, ¿qué respondería a las preguntas que siguen?

Mejor de lo Lo normal Peor de lo normal No sabría

normal contestar.
Unos con otros nos
llevamos.
Entre nosotros existe una
unión.
En el trabajo que hacemos
nos ayudamos unos a
otros.

• Señale con una cruz la casilla que corresponda.

• En pequeños grupos de unas cinco personas comente sus respuestas, intentando
averiguar las razones de por qué las cosas son como son. Positivas o negativas.

23
 7. Dificultades.

Una palabra más sobre las dificultades que estas aplicaciones concretas del método plantean al
teórico y al práctico de la dinámica de grupos:

En primer lugar plantean siempre la pregunta de cómo hallar un equilibrio entre lo

estructurado y lo desestructurado en estos métodos de trabajo. En estos casos la dinámica tiende a
definir más sus objetivos, las expectativas de los participantes son también más claras, y por lo tanto
existe el peligro de que fuercen al instructor a una actitud más docente y a un papel más autoritario del
que él mismo querría.

No suele ser fácil acertar en el cómo mantener la atención del grupo dirigida hacia los
procesos grupales o interpersonales, cuando el contenido pasa a ser de mucha más importancia, y quizá
lo decisivo, en la motivación de los participantes.

Tampoco suele ser sencillo lograr una mezcla adecuada de análisis de los problemas vividos,
experimentados o dramatizados en el aquí y el ahora del laboratorio, y el análisis de la realidad externa
a él.

Estas y otras dificultades han sido planteadas por diversos autores que trabajan en este
campo13 y nos pueden servir como muestra de la ansiedad que produce a los profesionales de la
dinámica más puramente internacional el peligro de abandonar, en aras de la eficacia inmediata,
algunos de los principios básicos del método.

13. Una buena muestra de la sensación de estar trabajando en un terreno en el que casi todo está aún por nacer es
el artículo de Wechsler, I. R. Unsolved Issues in Human Relations Training, que forma parte del libro Issues in Training,
del mismo autor con otros, publicado por NTL en 1962.

24
 5
ALGUNOS GRANDES NOMBRES
A nadie se le conoce del todo hasta que no se sabe bien dónde nació y cuál es su familia. La
dinámica de grupos, ya lo decíamos al principio, usa consciente o inconscientemente, las tomas de
postura, los conceptos, e incluso las formulaciones concretas, hechas por algunos de los grandes
teóricos de la psicología del siglo XX. Ellos son su lugar de nacimiento y su verdadera familia.

La dinámica de grupos de orientación interaccional tiene su apoyo en tres nombres. De

ellos dos simbolizan mejor que ningún otro su origen. El tercero constituye una deuda no del todo
reconocida. Los nombres son: John Dewey, el filósofo-psicólogo funcionalista, Kurt Lewin, el
gestaltista y psicólogo social, y Sigmund Freud.

1. John Dewey.

El anciano Dewey ha producido ya toda su obra en 1947. El ha sido el fundador del

funcionalismo en psicología. Siempre se interesó por los procesos psíquicos entendidos como
operaciones, no como contenidos. Más que dedicar su tiempo a investigar lo que piensa o lo que dice
el ser humano, puso toda su potencia al servicio de averiguar cómo funciona. Durante años, en
Chicago, se había esforzado por situar los hechos psicológicos en su marco natural, y por estudiarlos
desde el punto de vista del “para qué”, de su utilidad. Esto era, verdaderamente, cosa muy nueva en un
pensador de su talla.

Frente a la visión más parcial de los psicólogos experimentales, Dewey ha inculcado a

América la pasión por situar todo lo que pasa en su contexto global. La pasión por la situación. Por
otra parte su constante atención a lo que la psique humana realiza en la sociedad, no puede evitar una
referencia casi constante al mundo de los valores. ¿Cómo se puede hablar del hombre sin referirse a lo
que hace bien y a lo que hace mal, a su actividad educativa, política, social?

Cuando nace la dinámica de grupos las ideas de Dewey son populares en América. Han
creado un clima que favorece mucho la adopción de determinadas actitudes, y el cultivo de
determinados valores.

Su filosofía de la educación no está centrada en principios metafísicos sino en observaciones

de la realidad del mundo. La suya es una postura científica, de síntesis, que une acción y pensamiento,
teoría y práctica, pedagogía, psicología y política. Este tipo de síntesis va a ser muy del gusto de los
nuevos profesionales, psicólogos en su mayoría, que son los dinamistas de grupo.

Existe en Dewey una gran fe en la capacidad de los seres humanos normales para gobernarse a
si mismos y desarrollar pautas acertadas de conducta. De ahí surge su profunda convicción de que la
democracia no es solamente una forma de gobierno, sino una forma de relación interpersonal, que por
sí misma hace que se desarrollen las posibilidades plenas y la maduración del individuo.

25
 Es importante la descripción que hace Dewey de las condiciones óptimas de aprendizaje: en su
opinión se aprende realmente cuando se comparten intereses y motivaciones. Más, por supuesto, que
cuando se realiza una mera transmisión de conocimientos. Un buen maestro será aquél que sepa crear
aquellas óptimas condiciones en el entorno educativo que faciliten que el discípulo desarrolle por sí
mismo su plena madurez. Claramente, cuando decimos de un moderador de grupo de estilo
interaccional, que es un profesor o educador, estamos recogiendo, sin querer esta manera de describir lo
que es un maestro.1

2. Kurt Lewin

Alemán formado en la escuela de la Gestalt, está en Estados Unidos desde que el régimen
totalitario de Hitler ha hecho imposible su vuelta a Alemania. Nada más llegar, Lewin ha quedado
deslumbrado por el contraste entre la organización totalitaria de su país de origen, que él ha conocido
tan bien, y el clima grupalista, asociacionista, de su país adoptivo. De este deslumbramiento surgirá un
entusiasmo sin límites por las formas de hacer democráticas e igualitarias.

Por otra parte la psicología de la Gestalt le proporcionaba abundantes elementos para el

análisis de la realidad de todo lo que tiene que ver con los grupos: Köhler y Koffka compañeros suyos
en Berlín, habían expresado claramente que en psicología el análisis de los elementos no lo explica
todo. Lo único que explica satisfactoriamente lo que les sucede a las personas es la disposición del
campo total en que se sitúan. Nunca te conoceré bien, podrán decir, por mucho que analice tus
pequeñas y grandes percepciones, tus motivaciones, y tus impulsos. Necesito situarte en el contexto
total en el que tú entero pases a ser visto como una figura que se destaca de un fondo que te hace
inteligible y con sentido. “Solamente te puedo comprender del todo si te sitúo en el grupo al que
perteneces”, parece ser la lógica conclusión.

La postura correcta ante el hombre no es ni la mecanicista, estudiarle como si fuera una

máquina, ni la vitalista; ha de ser dinámica. Al ser humano hay que estudiarle reconociendo con
cuidado y analizando con delicadeza el entorno total de fuerzas que le rodean y que determina hasta sus
más pequeños movimientos.2 Podemos hacer un sumario de los puntos de la psicología de Kurt Lewin
que resultan más decisivos para el nacimiento de la dinámica de grupos como método de trabajo:

Es trascendental su concepto de espacio vital. Todos los hechos que determinan la conducta
de una persona en un momento determinado constituyen su campo vital. Personas que quiere, que le
atraen o que aborrece. Libros que llenaron su mente de ideas, su fantasía de estimulación, y su corazón
de sentimientos. Ideologías admiradas y temidas. Alimentos, aventuras, o quizá obras de arte. Mundo
de recuerdos, de sentimientos y vivencias actuales y presentidas. Todo ello junto, con sus atracciones
positivas y sus valencias negativas, constituye nuestro espacio vital. Sin tener en cuenta a este espacio
vital no se puede comprender nada de lo que una persona hace. Ni siquiera se puede conocer quién es
esa persona. Naturalmente el espacio vital de cualquier persona está constituido sobre todo por un
marco social, es decir, por su pertenencia a grupos.

1. Ver a este propósito Dewey, John, Liberalism and social action, N.Y., 1935. Y Dewey, J., Experience and
nature, N.Y., 1958.
2. Edna Heidbreder hace una buena exposición de los principios de Psicología de la Gestalt en su libro ya clásico,
Psicologías del siglo XX. Paidos, Buenos Aires 1971. En ella queda de relieve como esta escuela ejerce un influjo decisivo
sobre la Psicología Social y del grupo.

26
 Y no olvidemos la convicción guestáltica en que solamente la disposición del campo total (del
grupo en este caso) puede dar razón adecuada del comportamiento de uno de sus elementos (el
individuo), porque cada elemento parcial desempeña su función respecto del todo3 como la
desempeñan cada uno de los miembros respecto del cuerpo. El modo de explicar el acontecer psíquico
que tiene Kurt Lewin revoluciona la psicología también en otro sentido. Para él solamente son válidas
las explicaciones que se basan en la dinámica actual de la situación, no las que hacen arqueología en el
pasado. Sólo se comprende lo que a una persona le pasa si se observa qué le afecta aquí y ahora. Por
eso en los grupos lo verdaderamente interesante será el efecto que tienen en cada una de las personas
las acciones, los gestos y las palabras de los demás. Pero las que se producen aquí y ahora, en esta
situación.

Kurt Lewin siempre manifestó un interés muy grande por averiguar las leyes psicológicas que
permiten predecir cómo evolucionará una persona o un grupo como consecuencia de las fuerzas que
constituyen su propia dinámica interna. Esto llevó a todos sus seguidores a intentar descubrir qué
sucede cuando se permite la libre interacción de los elementos que forman ese grupo o esa persona. A
este esfuerzo le pudieron llamar con toda razón “hacer psicología”. Permitir que las cosas sucedan en
una situación de suficiente libertad, y luego observar. Es exactamente lo que se da en la dinámica de
grupos.

El psicólogo se dibuja como un científico destinado a desarrollar técnicas de observación y

medida que le permitan analizar las fuerzas que determinan la dirección y velocidad de los
movimientos psicológicos. Podemos traducir a nuestro caso: El psicólogo es un técnico que, en los
grupos humanos, detecta qué fuerzas influyen en que cada persona reaccione de una manera y no de
otra. Y logra que esas personas caigan en la cuenta de lo que sucede, para así aprender a funcionar
mejor. Claro está que las fuerzas en las que Lewin está pensando no son “inconfesables impulsos
inconscientes”, sino las fuerzas de la atracción que otros ejercen sobre mi y yo sobre ellos, las de
repulsión y rechazo, las de sumisión, rebeldía o simple subordinación… Es decir las fuerzas que
origina lo que hemos llamado interacción.

3. Freud.

No hay que excluir, ya muy desde el principio, la influencia de Freud y el psicoanálisis. En la

obra básica para entender la dinámica de grupos interaccional, el libro de NTL tantas veces citado “T-
Group Theory and Laboratory Method”, ya se dedica todo un capítulo, titulado “Principios
psicodinámicos que subyacen a los procesos de los T-Groups”, a hacer explícita la referencia al
psicoanálisis. En él se admite que los fenómenos inconscientes del grupo no sólo han de ser tenidos en
cuenta, sino que quizá exista siempre un conflicto focal del grupo, de orden inconsciente, que pueda
ser la clave para entender muchas conductas de los miembros del grupo que aparentemente no tenían
nada que ver entre sí.

3. Ver Lewin, Kurt, Field Theory and Social Science, Harper and Row, NY 1951, pp. 63 ss., en que él mismo
señala lo específico de su actitud frente a la Psicología Social:
“Lo importante en teoría del campo es la forma como procede en su análisis. En vez de aislar y estudiar un
elemento desconectado de la situación, cuya importancia no puede ser medida sin considerar la situación como un todo, la
teoría del campo juzga conveniente empezar caracterizando la situación como un todo. Tras esta aproximación ya se bajará
a un mayor y más específico análisis. Es obvio que este método es una gran salvaguarda para no ser inducido a error por
uno u otro de los elementos aislados de la situación”.

27
 Sin embargo el autor mismo del capítulo, Roy M. Whitman, ha de esforzarse4 por conciliar
una postura psicoanalítica, conturbadora de las aguas pacíficas de la dinámica grupal y generadora de
ansiedad, con una más lewiniana de reducción de tensiones, de permisividad y análisis de objetos
externos más que internos. Su éxito es muy dudoso, y más bien nuestra impresión es que la distancia
entre ambas concepciones del grupo sigue siendo grande.

Con todo Freud está presente desde el principio. Cuando se da relación entre personas están
presentes el conflicto, la historia pasada y lo inconsciente. Es algo que en 1947 nadie podía negar ya
impunemente. Y sin embargo su influjo apenas será explícito hasta que otro equipo de psicólogos no
den un giro a la dinámica de grupos. Pero esto deberá venir de Europa, y de un ambiente muy distinto.
Ha de pasar aún un poco de tiempo.

Resumiendo

• Se puede decir que la influencia de Dewey ha determinado en gran parte la actitud peculiar
de la dinámica de grupos que consideramos, su sistema de valores democrático, su peculiar
filosofía de la educación. La influencia de Lewin determina el interés por hacer de la
dinámica de grupos un método verdaderamente científico a la vez que dirige la atención a las
relaciones entre las personas casi más que a las personas en sí mismas.

• Lewin aporta una nueva atención al todo del que el individuo es una parte, al grupo, y
Dewey avisa que es en ese todo grupal donde el sujeto puede ser sujeto de cooperación y
trabajo común, de educación y progreso.

• Ambos determinan que el lenguaje de la orientación interaccional en dinámica de grupos sea

el de la psicología social y de la ética, más que el de la Psicología clínica o el de la mística.

• Ambos son decisivos en el hecho de que se haya llegado a formular una nueva definición de
lo que es un grupo: Es aquel espacio vital, limitado por unas normas de participación, unos
esquemas de comunicación, una estructura de roles y de liderazgo donde la cohesión y
cooperación entre los miembros puede aumentarse prestando más atención al aquí y ahora de
los fenómenos grupales y favoreciendo la democratización de su estructura. Un grupo
“bueno” será un grupo más eficaz, y también, pero en segundo término, un grupo que ayuda
a la integración personal del individuo.

• Freud está presente desde el principio recordando que el hombre es también conflicto.
Tampoco en la situación de relación de grupo está inactivo el inconsciente.

4. Así se comporta en las páginas 331 y ss. del capítulo mencionado en el texto.

28
 7
HERRAMIENTAS PARA EL
TRABAJO QUE USA TAVISTOCK
1. La reunión

No hay salones enmoquetados sin apenas mobiliario, para que los asistentes, vestidos de
cualquier manera, puedan sentarse en el suelo rellenando con almohadones los huecos. Los cuarenta o
cincuenta participantes se han reunido en una clase bastante convencional, sillas de respaldo rígido
poco acogedor, y una presidencia clara donde se van a sentar los monitores. Las instrucciones del que
parece ser el jefe son escuetas, aparentemente claras, y no admiten réplica. Se formarán cuatro grupos,
y cada uno tendrá al frente un psicólogo de los aquí presentes. El equipo organizador está a disposición
relativa de los participantes, porque fuera de las reuniones programadas no tendrán trato con los
miembros de a pie del cursillo. Si no hay ninguna pregunta –que no la hay- ha comenzado la reunión
tavistockiana.

Una reunión está constituida, como sucedía con el laboratorio, por un conjunto de actividades
diversas, que enseguida vamos a explicar. Llama la atención en ella su carácter de formalidad y respeto
a los límites estructurales, y la exactitud con que en ella se definen las tareas y objetivos que se intenta
llevar a cabo en cada momento.

En la sesión de apertura todo ha quedado perfectamente definido por el equipo director. Su

misma manera de presentarse, los varones quizá trajeados de chaqueta y corbata, ha dejado establecidos
los papeles que va a desempeñar cada uno: aquí hay un equipo de trabajo, y unos participantes. Hay
quien da instrucciones y quien las recibe. Quien manda y quien obedece. Nadie podrá reprochar que no
se haga una mención expresa a los objetivos de cada actividad, o que no exista un esquema de la
estructura global de la reunión. Otra cosa es que todo quede subjetivamente claro. Pero hay que darle
tiempo al tiempo.

Las actividades de una reunión convencional son las siguientes: el pequeño grupo o “study
group”, el grupo grande, el grupo de aplicación, ejercicios prácticos y charlas teóricas. La gran
preocupación del equipo organizador al planear la reunión, está en crear un esquema de relaciones
claro, y quizá incluso rígido, dentro del cual los individuos puedan, con garantías de suficiente
protección y aislamiento, experimentar en libertad.

2. El grupo de estudio

Equivalente al T-Group de Bethel, y como él, está formado por un número de miembros que
oscila entre los ocho y los doce, y un consultor, que es el nombre que va a recibir el moderador de
orientación analítica. También en el grupo de estudio se trabaja en el vacío, es decir, sin tema ni
estructura, ni contenido previamente señalado.

29
 Su funcionamiento, si bien es similar en algunos aspectos al T-Group, parte de bases distintas.
En él se va a tratar de localizar qué fuerzas inconscientes se mueven en el fondo de los participantes, y
del grupo en su totalidad. De acuerdo con Bion que considera que los grupos actúan siempre a dos
niveles, intenta distinguir entre ambos:

- El nivel manifiesto, o nivel de grupo de trabajo:

A este nivel funciona el grupo en cuanto tiene una tarea por realizar, en cuanto tiene un
objetivo, claro o no, pero visible y conscientemente reconocido. Un equipo de fútbol
que prepara el partido del domingo, mientras entrena, está funcionando
fundamentalmente a nivel de grupo de trabajo.
- El nivel oculto, o nivel de grupo básico:
A este nivel funciona el grupo en cuanto que procura inconscientemente atender a
motivaciones profundas que solucionan bien o mal necesidades también profundas del
grupo. Ese mismo equipo de fútbol vive con intensidad el rencor de saberse tratados de
forma desigual por la directiva, que paga y valora de manera muy distinta a cada uno de
los jugadores, y ellos lo saben. Y es un grupo que tiene dinero, familia y acceso a las
cosas normales de la edad adulta, pero está a la vez empapado por una cierta frustración,
al presentir que no goza del prestigio de una carrera socialmente estimada ni de una
cultura a la altura de su posición económica. Todas estas cosas producen un estado
emocional profundo, que constituye el funcionamiento del grupo a nivel de grupo
básico.

El grupo de estudio, con la ayuda del consultor, tiene como tarea primordial hacer manifiesto
el nivel oculto de la vida del grupo. Este grupo tiene como tarea solamente lograr ponerse en contacto
con el mundo desconocido del grupo básico. Parecería inabarcable intentar enumerar todos los
impulsos, sentimientos y fantasías que pueden ocupar un lugar en el mundo de lo oculto. Sin embargo,
y siendo consecuente con el estilo analítico, tan temático siempre, Bion1 concreta las motivaciones
ocultas del grupo básico en tres. Son las que conocemos con el nombre de hipótesis básicas (basic
assumptions). Es como si todo grupo actuase como si fuera una persona que tiene sus prejuicios, sus
propias interpretaciones acerca de lo que pasa y de lo que es necesario, y ello condicionase en gran
medida cada gesto, cada palabra, cada acción suya.

Así el grupo actúa como si quisiese ante todo satisfacer una de tres necesidades:
Como si quisiese obtener seguridad de un individuo del que todos pueden depender: Hipótesis
de dependencia.

Como si quisiera protegerse a sí mismo de enemigos desconocidos, y esto no pudiera hacerlo

sino atacando y huyendo al mismo tiempo, como se hace en una batalla: Hipótesis de ataque-fuga.
Como si quisiera reproducirse a sí mismo para perpetuarse en la vida, y como si eso sólo
pudiera conseguirlo mediante una estrechísima unión de unos con otros en una especie de matrimonio
total que engendre algo nuevo y redentor: Hipótesis de emparejamiento o fusión.

1. La exposición clásica de su teoría la ha hecho Bion, W. R. en su pequeño, desordenado, e inapreciable libro

Experiences in groups and other papers, New York, 1976. Trad. Española Experiencias en grupos, Paidos, 1976.

30
 Estos estados emocionales profundos, o fantasías profundas, que a menudo hacen olvidar, o al
menos distorsionan enormemente el nivel del grupo de trabajo, solamente se pueden comprender si se
han experimentado y hecho conscientes con ayuda del consultor. Si esto llega a suceder, los miembros
del grupo habrán ganado gran comprensión sobre cómo dominan la vida íntima de los grupos estas
fantasías tan primitivas y tan universalmente compartidas. Y podrán intentar resolver los conflictos
más frecuentes que su existencia provoca.

Porque el hecho de compartir algunos o todos estos supuestos básicos engendra conflictos:

- Conflictos entre el grupo básico y los individuos que lo componen. No todos los
individuos, en un momento dado, se identifican con el supuesto básico que ha adoptado el
grupo en su conjunto de modo inconsciente.
Una persona, por ejemplo, con una larga historia de rebeldías y malos tratos en la familia,
puede estar espontáneamente situada en actitud de ataque fuga, mientras que el grupo,
recién nacido, aún no ha salido de una vieja postura de dependencia y todo lo espera del
que manda.

- Conflictos entre el grupo básico y el grupo de trabajo, como cuando en un consejo de

administración, con definidísima tarea por hacer, no se advierte que varios de los
miembros son parientes, mientras que otros no lo son. Unos están vinculados a la
Empresa por lazos de vieja amistad y otros no. Y para colmo no se sabe bien quién va a
suceder al actual presidente, aunque debe salir de entre los miembros de este grupo.

- Conflictos entre elementos emocionales de una hipótesis o supuesto básico, y elementos

reprimidos de los otros dos. Como cuando un grupo de recia estructura jerárquica
asumida con la alegría de la disciplina aceptada – y en supuesto de dependencia por tanto
– se ve invadido de unos fuertes deseos de dar y recibir afecto, de refugiarse en un
ambiente grupal cálido y tolerante que arrope como madre.

Como se ve, el grupo de estudio llama la atención sobre aspectos grupales más que sobre
aspectos interpersonales. Normalmente presupone que cuando un individuo habla, lo hace en nombre
del grupo o de una parte de él. Es el “ello” grupal que se expresa por boca de cualquiera de sus
miembros, y que formula la fantasía inconsciente que mueve al grupo ahora. Es decir, que cualquier
palabra que se dice se toma como expresión de las actitudes de fondo que hay en el grupo. Y estas
actitudes, ya se sabe, son casi siempre actitudes impregnadas de agresividad.

Naturalmente que para que se sucedan con cierta claridad fenómenos analizables, el grupo de
estudio debe ser un espacio apto, en el que se establezca una verdadera transferencia en el sentido
psicoanalítico. Para ello tanto la atmósfera externa como el consultor en su misterioso y lejano papel
de autoridad, favorecen en los participantes la formación de fantasías acerca de la autoridad, verdaderos
proceso de libre asociación que producen rico material interpretativo.

Se puede decir que al grupo de estudio en la reunión de Tavistock le sucede igual que a la
persona individual en el diván psicoanalítico. A los dos se les sitúa en una situación muy estructurada,
pero de gran libertad. Los dos son totalmente libres de situarse como quieran, pero siempre dentro de
unos límites claros, neutrales, lejanos, que ofrezcan perfiles frente a los que se contraste esa libertad.
Solamente así existirá la garantía de que las palabras y las acciones que se produzcan proceden del

31
inconsciente del sujeto que habla, y no del consultor, ni de ninguna otra parte. Por eso el consultor
calla tanto: no deben ser sus palabras las responsables de lo que aquí pasa, sino los movimientos
interiores de las personas que forman el grupo. Podemos decir que la tarea primordial del grupo de
estudio no es poner en relación a unos individuos con otros para posibilitar un mejor feed-back y como
consecuencia un mayor aprendizaje, sino poner en contacto al grupo con su propio inconsciente, y así
provocar intuiciones válidas, profundas y permanentes. El objetivo es que se tengan “insights”.

3. El problema de la ansiedad

Es claro que toda vida grupal, y en especial aquella que comporta tomas de decisiones, causa
ansiedad. Por eso es importante que el grupo enseñe algo acerca de la ansiedad. Pero como es muy
poco probable que nadie aprenda nada sobre la ansiedad si no la ha sufrido de cerca él mismo, el grupo
de estudio no evitará ninguna situación en que la ansiedad se produzca. En palabras de Rice, no hay
que crear ansiedades adjetivas, pero tampoco mantener inveteradamente al grupo en una situación de
oculta dependencia. “El consultor conoce su trabajo, es digno de crédito, pero en ningún momento nos
va a sacar las castañas del fuego. Ni siquiera en nombre de la democracia y la cercanía”2. Aunque eso
suponga ansiedad.

4. El papel del moderador (consultor)

Bastante hemos dicho ya de forma implícita y explícita acerca del papel del moderador en
Tavistock. Vamos a señalar ahora las características que le hacen distinto del moderador tradicional.

a. Su relación con los participantes se parece más a la de un técnico frente al que no lo es,
que a la relación de un igual con su igual o a un modelo. Es decir, es una clara figura
de autoridad.
b. Por eso insiste más en la delimitación de su propio papel, cohibiendo al exterior su
espontaneidad siempre que es preciso, sobre todo si cree que su espontaneidad puede
impedir el desarrollo de los procesos del grupo o interferir en las relaciones profundas
del grupo con sus propios problemas.
c. Sus comentarios se centran en aspectos grupales, de modo que raramente se dirige a
individuos concretos, y no muy frecuentemente les llama por su nombre. Su gran
dificultad consiste en mantenerse lo suficientemente dentro del grupo como para
compartir sus sentimientos y actitudes básicas, y a la vez lo suficientemente separado
como para ser un cualificado observador.
d. De todas maneras se puede decir que es un líder ambiguo. Por una parte rechaza el
poder “político” que le llevaría a dar órdenes, y por otra estimula con su actitud la
fantasía de que es alguien distinto, un verdadero líder. En realidad está provocando
que el grupo viva con especial dramatismo la confusión que todos tenemos sobre lo
que es el poder, el liderazgo, la autoridad. Esa ambigüedad se da en la vida, y por eso
–cree él – debe reproducirse en el grupo. No importa si, como consecuencia, muchas
de sus intervenciones son tenidas por crípticas e incomprensibles.

2. Ver a este propósito Rice, A.K., op. Cit. p. 44: Learning about the anxiety of Making decisions.

32
 e. Es significativo el silencio del consultor. No aparece como el silencio de quien no tiene
nada que decir, sino como el misterioso, el poderosísimo silencio de los faraones en sus
tumbas. Ausentes pero en su ausencia omnipresentes, porque solamente el ausente no se
equivoca, y solamente el silencioso es el que quizá lo sabe todo y puede intervenir de
forma definitiva.

f. No evita que el grupo lo vea como un manipulador, o como alguien que usa el poder (y
la ansiedad le reviste de un poder enorme) para lograr “algo” del grupo (¿un lavado de
cerebro quizá?, suele pensar alguno). Esta conducta nace de la convicción de que
solamente si el grupo aprende a vencer en esa batalla, a sobrevivir frente a la autoridad y
a aclararse su papel respecto de ella, podrá enfrentarse a las situaciones reales de
autoridad irracional y confusa que la vida presenta todos los días.

g. El consultor, con sus intervenciones, quiere ayudar a los participantes a examinar cómo
surge en ellos el deseo de dominar y el deseo de someterse, la necesidad de pertenecer a
un grupo y la necesidad de mantenerse independiente, el miedo a quedarse solo y
aislado y el miedo a verse absorbido en una entidad globalizante. Como resultado –
secundario a todo esto que es anterior y primordial – logrará que los miembros del grupo
definan sus relaciones de unos para con otros, pero lo primario es que definan sus
relaciones con sus propios sentimientos e impulsos profundos.

El gran peligro que el consultor de grupo así descrito lleva consigo, es el de caer en el papel
frío del técnico que distribuye interpretaciones mecánicas, alejadas del proceso básico en que los
sucesos están ocurriendo. Rice, como Crowfoot, sale al paso de esta dificultad cuando nota que su fe
en la importancia de los procesos inconscientes le hace considerar tan relevante lo que se transmite con
la conducta, el tono de voz, etc. como lo que se transmite verbalmente con la palabra. Y todos estos
vehículos, en el caso del consultor, deben estar transmitiendo honestidad, entrega y realismo. Por eso
solamente el que se ha puesto muy en contacto con sus propios mecanismos interiores puede subir
hasta el protegido papel del que interpreta a los demás. So pena de traicionarse constantemente y estar
a merced de la contratransferencia.

5. El grupo grande

Esta actividad de la reunión consiste en una asamblea de todos los individuos de los distintos
grupos de estudio, con los miembros en pleno del equipo director. Su objetivo es estudiar las
relaciones personales, y las reacciones grupales en unas circunstancias en que la relación cara a cara no
es posible, y en que existen diversos subgrupos con historia independiente.

El papel de los consultores en esta actividad es el mismo que en el pequeño grupo, con la
dificultad de que ahora son varios y actúan a la vez. Son un equipo que intenta interpretar el
inconsciente no de un grupo pequeño, sino de una masa.

El grupo no se llama grande porque conste de cuarenta o cincuenta miembros. Sin porque
éstos están dispuestos de tal manera que no pueden tener un fácil contacto visual cara a cara. Es
normal que las sillas se hallen dispuestas en círculos concéntricos, de forma que cada persona dé la
espalda a alguna otra. Sólo ya ese hecho cambia de manera dramática la forma de relación.

33
 El grupo grande es una actividad que tiene lugar una vez al día, y que desencadena fenómenos
muy complejos, y más primitivos que el grupo pequeño. La dificultad que encuentra este grupo en
autoorganizarse es enorme, y a menudo la agresividad que desarrolla aparece de forma espectacular.
Es la oportunidad de vivir hasta qué punto es fácil que un grupo caiga peso de la irracionalidad.

Para los consultores se da en esta situación una dificultad añadida. Al actuar juntos, tienen el
peligro de reflejar en público, y sin advertirlo, cualquier problema de relación que pudiera existir entre
ellos.

Se puede decir que la mecánica profunda del grupo grande ha sido mucho menos estudiada
que la del grupo cara a cara, y la actuación frente a él está menos respaldada por la investigación. Pero
su impacto es enorme, y se cuenta entre los más característicos de la dinámica de grupos de orientación
“grupal”.

La idea básica es que en un grupo grande (suele ser de unos cuarenta miembros
aproximadamente) se estarán adoptando simultáneamente distintas hipótesis básicas en los distintos
subgrupos, que éstos cambiarán de composición con cierta facilidad, al haber trasvases espontáneos de
un grupo a otro a lo largo de todo el proceso, y que en la confusión subsiguiente surgirán fenómenos de
liderazgo muy “sui generis”.

Tavistock ha dedicado desde el principio mucha atención a este tipo de actividad, siendo
consecuente en ello con su objetivo primordial de estudiar el liderazgo. Una dinámica de grupos,
piensan, quedaría incompleta si no dedicara atención a lo que ocurre en aquellas situaciones más
masivas en que los sujetos están a merced del primitivismo de los impulsos y de la fuerza más
libremente ejercida.

6. Ejercicios prácticos

Tavistock usa solamente dos tipos de ejercicios muy concretos, y ninguno de ellos se puede
llamar estrictamente ejercicio de sensibilización en el sentido que le daba N.T.L.

- El ejercicio intergrupal: Se suele dedicar un día entero de la Reunión a este

ejercicio. En él los consultores abandonan a los participantes casi por completo a
su propia iniciativa. Ellos adoptan un rol muy limitado; van a funcionar como un
equipo conjunto, que no tiene relación directa con nadie, sino que se retira a una
habitación alejada a la espera de lo que suceda. Deciden ser ese día un equipo de
apoyo que estará disponible solamente en caso de que algún grupo de los que se
formen necesite ayuda y venga a solicitarla.

Aparte de éstas no hay otras normas o reglas, sino que los participantes, durante
las veinticuatro horas que dura el ejercicio, deben formar libremente grupos como
lo deseen, y deben profundizar en sus relaciones con los otros grupos que se
formen de la manera que crean conveniente.

Surgen unos grupos pequeños y otros grandes, unos con deseos de trabajar y
aprender, y otros cansados ya de todo ese profundizar tan costoso y sólo deseosos
de divertirse. Hay grupos claramente defensivos, que se unen para evitar

34
 enterarse de nada. Las tensiones crecen hasta extremos insospechados, y las
relaciones de los sujetos con sus grupos, con los demás compañeros de
experiencia, y con sus propios miedos y problemas se muestran con crudeza al
desnudo.

Quizá algún grupo decida pedir ayuda. Los psicólogos requeridos a ello lo
pensarán mucho si acuden a darla. En algunos casos la denegarán si piensan que
el grupo que la pidió tiene recursos suficientes como para salir del paso. Están
más ausentes que nunca y más presentes a la vez, porque es mucho lo que se
desea su presencia.

El ejercicio acaba con una sesión plenaria en que se examinan las conductas de los
distintos grupos, sus relaciones entre ellos, las reacciones de las personas y su
relación con el equipo directivo (que representa obviamente “la dirección
suprema”, “el sistema”, en su espléndido aislamiento.)

- Los grupos de aplicación: En la “Conference” o Reunión de Tavistock, al revés

de lo que sucede en el Laboratorio con el T-Group, el grupo pequeño no se
mantiene hasta el final. En los últimos días es sustituido por el llamado grupo de
aplicación, compuesto de intento por sujetos de intereses profesionales parecidos,
y que van a tener una tarea semejante en la vida.

Ahora se trata de aplicar lo aprendido, las intuiciones que cada uno ha ido
logrando tener, a situaciones reales de la vida de los restantes miembros. Uno
propone una situación de su vida que requiere aclaración, y los demás le ayudan a
realizar la tarea asociando lo que su buen entender les sugiere desde lo que ellos
mismos han vivido. Es decir, el grupo de estudio se convierte en un grupo de
análisis de casos.

En realidad lo que pretende el grupo de aplicación es preparar la transferencia de

lo adquirido al mundo de la vida diaria, y a la vez proporcionar un modelo de
grupo de trabajo que puede ser muy útil para continuar el aprendizaje y el análisis
de actitudes grupales profundas en el entorno al que cada cual pertenezca. En
estos grupos el papel del consultor es muy parecido al que ha tenido hasta ahora.
Es el de ayudar a todos con su experiencia a ver más clara la situación que se
expone como problemática en cada sesión.

7. Sesiones teóricas

En las primeras reuniones, de catorce días de duración, siempre hubo un tiempo dedicado a
charlas teóricas sobre temas de grupo u otros de relevancia para el conocimiento de los procesos
grupales. Venían a ocupar un diez por ciento del tiempo total. Sin embargo, igual que ha sucedido en
los laboratorios Bethelianos, cada vez es menor la importancia que se da al uso de teoría, e incluso
tienden a desaparecer estas charlas por completo, siendo sustituidas por una lista de selecta bibliografía.

35
 Temas que se solían tocar eran, como puede suponerse, los referentes a la estructura de la
personalidad según el psicoanálisis, a la estructura de poder en el grupo, el liderazgo y sus
implicaciones, los mecanismos de defensa, u otros por el estilo.

Resumiendo
• Tavistock usa unos instrumentos muy simples y homogéneos, de los que el centro es el
grupo de estudio, particular versión del T-Group basado en presupuestos psicoanalíticos, y
que determina un estilo de animación por parte del consultor en consonancia con ellos.
• El conjunto de estos instrumentos sugiere un sistema muy coherente y bien trabado, como
corresponde a la lógica cerrada del psicoanálisis. Todos ellos hacen girar los problemas
suscitados alrededor del poder, de las relaciones de autoridad, y de la distribución de
liderazgo en el grupo.
• Han desaparecido las actividades, como ejercicios de sensibilización, que entroncan más
con la pedagogía y sus métodos que con la clínica.
• El consultor tiene un definido papel, que le aleja de ser un modelo de conducta, y hace de él
más bien una pantalla de proyecciones inconscientes, y una fuente de interpretaciones de
esas proyecciones.

8. En qué sentido se debe hablar de aplicaciones prácticas.

Al hablar de aplicaciones de la dinámica de grupos de orientación analítica a la realidad, no

podemos hacer una descripción paralela a la que hacíamos al tratar de la escuela interaccional. Los
psicólogos de NTL, tras desarrollar un cursillo se ven obligados a organizar algunas otras actividades
que logren transferir lo aprendido al mundo real. Tienen que salir de la isla cultural para aterrizar en la
vida. Pero los de Tavistock saben bien que si alguno ha llegado a localizar cuáles son los conflictos
angulares del ser humano, y ha vivido en profundidad lo que esos conflictos significan, ha quedado ya
muy realmente enraizado en la vida real, y nada hay que necesite transferir.

En segundo lugar los grupos de aplicación, que forman parte integrante de la Reunión
tevistockiana típica, son una forma de aplicación en si mismos, y salen al paso de cualquier escrúpulo
de falta de relación con la realidad.

Dos cosas sí podemos poner de relieve:

1. Que ha habido una clara ligazón entre la experiencia de dinámica de grupos de

Tavistock y la práctica de terapia de grupo.

2. Que el Instituto Tavistock ha tenido siempre una gran actividad trabajando en

asesorar a empresas y organizaciones. En algunas de sus publicaciones aparece
claramente el trabajo de análisis institucional con profusión de material descriptivo
que desciende a los casos particulares, y que es de gran valor.3

3. Uno de los mejores es Burns, T. y Stalker, G.M., The management of Innovations, Tavistock Publ., Londres
1961.

36
 9. Relaciones entre dinámica de grupo y terapia.

Este es el momento de hablar sobre las relaciones entre dinámica de grupos y terapia, un
problema que no se planteaba a los animadores de grupos de NTL, pero que sí está vivo para los de
Tavistock.
En un revelador párrafo Rice confiesa4 que, ya desde el principio, los que se ocuparon con él
de grupos tras la guerra, iban movidos por la intención de procurar salud a esos grupos que tanto
desequilibrio podían traer a unos hombres ya desequilibrados por los desastres sociales. Así el mayor
conocimiento de la realidad grupal llevó a penetrar más en los mecanismos del individuo enfermo, y el
tratamiento clínico de éste llevó a menudo a conocer mejor el grupo.

Con todo, hacer una lista adecuada de las diferencias entre dinámica de grupos y terapia grupal
es difícil, porque
- Ambas actividades tienen por objeto efectuar un cambio en la persona.
- Ambas tratan de proporcionar una nueva conciencia de los motivos y causas
profundas de la conducta humana, lo cual hace que muchos consideren a las dos
actividades como diferentes puntos de un continuo.

Como diferencia fundamental se puede señalar, y así lo hace Rice, el que la dinámica de
grupos se ocupa más de procurar medios para la maduración y crecimiento del individuo y el grupo,
mientras que la terapia tiene que dedicar más atención a destruir barreras que se oponen a que ocurra
ningún tipo de maduración y crecimiento. La principal barrera sería la enfermedad.

Es verdad que ambas actividades examinan los mismos fenómenos fundamentales, usan el
mismo lenguaje, y determinan intervenciones muy semejantes por parte del consultor o terapeuta.

“Cualquier actividad que proporciona a la persona oportunidades de aprender a propósito de

si misma, y de aprender sobre su relación con los demás y consigo, se puede decir que está
haciendo terapia. Pero esta semejanza no es excesivamente importante, es más, es
irrelevante: hay algo que definitivamente distingue dinámica de terapia. Un grupo de terapia
es un grupo de pacientes llevados por un clínico, en un marco institucional clínico, y un grupo
de estudio (dinámica) es un grupo de estudiosos llevados por un consultor en un marco
institucional educacional”5.

Como se ve son tres los elementos que se señalan como diferenciales:

1. Conciencia de enfermedad en el participante en un grupo de terapia, y sólo conciencia
de necesidad de perfeccionamiento en el que asiste a un grupo de dinámica.
Naturalmente esta diferencia es problemática en los presupuestos psicoanalíticos, según
los cuales las fronteras entre enfermedad y normalidad son menos nítidas que en otras
concepciones de la personalidad. No tiene sentido distinguir mucho entre normal y
enfermo si pensamos que un “normal” es sencillamente un enfermo que ha dejado su
miseria neurótica para pasar a experimentar la simple y común infelicidad inherente a su
condición de hombre.

4.Rice, A. K., op. Cit. 154.

5. Rice, A. K. op. Cit. 156

37
 2. El diferente marco institucional. Es el criterio más claro que proporciona Rice. Si bien
se podría argumentar que algo que ayuda a definir lo institucional es precisamente la
actividad específica que en la Institución se desarrolla, con lo cual lo definido entra sin
deber hacerlo en la definición, y todo queda por explicar.

3. El contrato profesional. Tavistock se esfuerza siempre por que el contraste entre

consultores y participantes sea muy claro. Por esto, y dando por supuesto que los que
asisten son individuos maduros, y que han tomado la decisión consciente de participar
en una actividad en que van a encontrar oportunidades de aprender sobre las relaciones
de autoridad, los psicólogos que llevan el curso definen muy claramente su papel ya
desde la sesión de apertura. Se describen como “un recurso más a disposición de todos,
para aprender”, y no, desde luego, como posibles ayudas en problemas emocionales.

10. El problema de selección de participantes

Hay algo que no ha sido respondido todavía, y es la pregunta sobre los criterios de selección
de participantes para una experiencia que implica tantas tensiones como ésta. En realidad autores como
Rice o Crowfoot, rechazan cualquier procedimiento de selección que sería excesivamente costoso para
una experiencia tan breve. Admiten que existe un riesgo, y aceptan la responsabilidad contraída para
con aquellos que sucumben a él. No sin hacer algunas interesantes afirmaciones de descargo:

a. Toda forma de educación lleva consigo un riesgo, y crea tensiones. Adaptarse al

participante más débil sería dejar a casi todos sin experimentar nada
verdaderamente importante.

b. Un método que pretende comunicar cuáles son las tensiones que llevan consigo
las relaciones entre personas en un grupo, es imposible que lo haga sin reproducir
esas mismas tensiones.

c. En relaciones humanas, evitar los problemas es a menudo más perjudicial que

intentar resolverlos, por muy torpemente que se haga. Esto no niega a nadie el
derecho a las propias defensas, pero si ese alguien pretende ser líder y tener
responsabilidades sobre otros, debe saber que sus propios problemas pueden ser
destructivos para ellos.

d. Por otra parte, todo papel social en esta vida lleva consigo tensiones, casi siempre
mayores que las de la dinámica de grupos. La dinámica de grupos sabe que no es
la única fuente de tensión, y sin embargo sí es casi el único medio conocido para
explorar un poco en la propia vivencia de tensión, y aprender a manejar eso que
tanto abunda en nuestra tensa vida.

A pesar de estas razones, es verdad que en una reunión de aprendizaje psicológico, llevada al
estilo de las que organiza Tavistock, se pueden producir incidentes que bordeen lo clínico. Para estar
prevenido en estas ocasiones los miembros del equipo directivo deben contar con recursos suficientes,
y alguno de ellos al menos debe tener formación médica, para poder ayudar al caso excepcional. Son
casos que probablemente necesitarán una atención prolongada en forma de clara terapia. No sería,

38
desde luego, la primera vez que en una dinámica se hace necesario el recurso a un clínico para abordar
algún caso de perturbación grave.

Resumiendo.
• Como un producto de su historia y de sus bases teóricas, la dinámica de grupos de Tavistock
tiene mucha más cercanía con la terapia y más dificultades en señalar sus diferencias con la
clínica que la dinámica interaccional.
• De todos modos, carecemos de suficiente material evaluativo y de investigación como para
poder tener una clara visión de sus riesgos y resultados positivos.
• Por otra parte el clima analítico en que se mueve, y de supervaloración del caso singular sobre
la comprobación estadística, le llevan a un desarrollo lento, no muy a propósito para
constataciones cuantitativas.

8
LOS GRANDES NOMBRES
DE TAVISTOCK
No vamos a hacer una exposición detallada de todos los principios analíticos que dan base a la
orientación tavistockiana de dinámica de grupos, pero quizá podemos intentar, como hicimos antes,
hacer un recuento de aquellas intuiciones básicas del psicoanálisis cuya influencia ha sido mayor. Tres
son los nombres que simbolizan mejor estas fuentes: Sigmund Freud, Melanie Klein, y W. R. Bion.

1. Sigmund Freud

Freud escribe en 1921 su libro Psicología del grupo y análisis del Yo1 en el que por primera
vez se ocupaba en detalle de la psicología del grupo. Desde un primer momento enfoca el problema
adoptando el ángulo más decididamente colectivo. La gran pregunta sobre un grupo es: ¿En qué
consiste el verdadero influjo que un grupo ejerce sobre lo que tenemos las personas de individual?
Porque la realidad más importante a la hora de abordar el estudio de un grupo es el hecho de que un
grupo es “algo más” que la suma de individuos, y modifica de alguna manera lo que éstos son en si
mismos.

Las respuestas que se han dado antes de Freud van en la línea de suponer que existe un
instituto gregario, o una tendencia al contagio emocional. Freud vio muy claro que si se tiene en
cuenta la existencia de la libido, todo puede quedar mucho mejor explicado: no sólo qué es un grupo,
sino también cómo influye en los individuos que lo componen.

1. En castellano se ha venido titulando con el equívoco nombre de Psicología de las masas.

39
 Así bajo la suposición de que la última explicación de los hechos humanos está en la libido y
en sus avatares históricos, Freud hace sus afirmaciones.

Lo primero es que si existe el grupo es porque las personas que lo componen se mantienen
cohesionadas por alguna poderosa fuerza. Y como ésta no es observable, hay que deducir que será una
fuerza de orden profundo e inconsciente, como lo es la libido.

Pero como todo lo profundamente humano, también la relación interpersonal en el grupo es

muy ambivalente. Necesitamos relacionarnos, pero entrar en contacto con otras personas nos deja a la
vez una sensación agridulce de rechazo que revela la agresividad originaria que sentimos hacia ellas.
Porque una cosa es clara:

Los hombres se unen en la hostilidad. La afirmación es atrevida. Si las personas son hostiles
entre sí, ¿por qué se unen? ¿Será solamente porque tienen intereses comunes? Claramente no. Sus
uniones en grupos suelen ser mucho más estables –en medio de sus fluctuaciones – que todo eso. La
verdad es más rotunda.

Difícilmente se puede explicar la existencia de grupos si no es recurriendo a conflictos muy

antiguos y muy reprimidos, a fijaciones infantiles. El conflicto que nos liga a otras personas iguales a
nosotros es el deseo común a todos, y que es el más radical que existe: el deseo de ser querido por la
madre. Un deseo muy poderoso y con pretensiones de exclusividad, ya que siempre hemos preferido
que nadie sea amado a serlo de forma compartida. Un deseo que lleva en su entraña la competencia.

Desde el principio el hombre ha visto amenazada la deseada exclusividad por rivales

inevitables. En un primer momento importantísimo el único rival aparente era el padre. Pero los
hermanos vinieron enseguida.

Para salir del apuro, y solamente como componenda defensiva, hemos tenido que ir firmando
paces, hemos recurrido a hablar de justicia, de compañerismo, de amistad… Pero que quede claro que
en el hombre, cuando de relaciones grupales se trata, es primero la rivalidad, y secundario el esfuerzo
por la igualdad y la unión. La pretendida sed de igualdad, la unión misma que vivimos en grupos,
siempre son salidas de emergencia. Verdaderas componendas. Primero es un sentimiento hostil, y sólo
luego, y como defensa, nace algún otro sentimiento positivo para que no llegue la sangre al río.

Claro que hay un porcentaje con el que la componenda sigue caminos particulares. En la
relación original esa persona era el padre, en el grupo es el líder. Sí, la autoridad no es un rol más en el
panorama grupal. La autoridad es el verdadero protagonista.

Respecto de ella surge una ligazón muy profunda en forma de Identificación. Es decir, en
forma de un movimiento psíquico por medio del cual, como si fuéramos de nuevo niños, intentamos
conformar el Yo propio a otro más poderoso que actúa como modelo, para ser como él y no sufrir daño.
Casi todo lo que sucede en el grupo tiene que ver con él. Y por eso casi todo lo que sucede, a pesar de
las apariencias, tiene un fondo de temor y de lucha por la supervivencia.

Todo esto hace pensar con pesimismo en el hombre, que no es un ser de sociedad, sino un ser
de horda. No era falso eso de que el hombre es lobo para el hombre. Aunque nos pese hay que decir

40
que es un ser con graves conflictos mal resueltos: conflictos que se expresan adecuadamente en
términos de padres y hermanos. En términos de dependencia-identificación, y de rivalidad-pacto.

2. Melanie Klein

Aunque en germen en Freud, no fue hasta las reflexiones de Melanie Klein cuando el
psicoanálisis se ocupó extensamente de las características de nuestra relación con objetos. Entendiendo
psicoanalíticamente por objetos también a los objetos humanos que constituyen nuestro entorno. Así
va a surgir su teoría de las relaciones objetales, teoría dialéctica sumamente compleja, deducida del
análisis de las fantasías más arcaicas. Vamos a correr el riesgo de enunciar en unos cuantos puntos
aquellas ideas de Melanie Klein que aparecen como decisivas para la dinámica de grupos:

Las primeras relaciones con objetos son muy importantes, porque, debido a la enorme
plasticidad del niño, van a fundar todas las demás. Nos relacionaremos con los demás al modo como
un día nos relacionamos con las primeras personas que aparecieron en nuestras vidas.

Y hay que tener en cuenta que las primeras relaciones son de satisfacción de necesidades; se
ama lo que se necesita. Sólo luego pasamos a ser capaces de amar aunque no necesitemos físicamente
el objeto amado. Siempre nos quedará, sin embargo, una referencia a aquella libido más primitiva.
Pero las primeras relaciones son muy ambivalentes. Se ama y se odia a la vez, porque los
objetos (el pecho de la madre en un primer momento) satisfacen y frustran simultáneamente de forma
incomprensible para el niño. Mi madre me quiere y me cuida, pero me abandona de vez en cuando de
forma inexplicable. Y esta ambivalencia es dolorosa. Produce una ansiedad que enseguida se aprende
a contrarrestar por el mecanismo de escisión del objeto y de los afectos relativos al mismo. El mundo
se va poblando, proyectivamente, no de personas que son buenas y malas a la vez y en distintos
aspectos, sino de buenos y malos muy claros sobre los que poder lanzar confiada, totalmente, nuestro
amor o nuestro odio.

Estudiar la relación con otros es estudiar los mecanismos que gobiernan las fantasías más
primitivas del ser humano. Y sólo si llegamos a comprender profundamente la estructura de esas
fantasías interiores que suelen llamarse “relaciones objetales” podremos llegar a comprender nuestras
peculiares formas de relación.

En realidad son mecanismos nuestros, de internalización y de proyección sobre todo, los que
explican las cualidades que los objetos tienen, las que los hacen benevolentes, o persecutorios,
tranquilizadores o amenazantes, buenos o malos. Yo, desde mis primeras experiencias, hice mías unas
formas de ver a los demás, de vivirles, y de reaccionar ante ellos. Ahora no hago sino proyectar en
cada persona que encuentro en la vida contenidos que pertenecen a mi mundo interior.

Llevarse bien con las personas parte, antes que nada, de aclararse cómo yo las veo. Qué hay
de suyo y qué de mío en el mundo de afectos que nos une.

Un sujeto maduro en su relación social es el que ha aprendido que cualquier objeto es bueno y
malo a la vez. Es aquel cuyo Yo sabe tomar una postura de suficiente objetividad como para conocer
dónde están los límites entre su mundo interior de fantasmas, y el mundo exterior de realidades que no
dependen de él mismo. Y es el que, luego, obra con decisión en consecuencia.

41
 3. Wildrid R. Bion

La tercera contribución teórica decisiva es la de Bion. Ya expusimos antes su teoría de las

hipótesis básicas del grupo. De ella se podrían seleccionar así los enfoques principales que van a ser
decisivos para elaborar esta forma de dinámica de grupos:

Todo grupo tiene dos vidas paralelas, la que se desarrolla a nivel de tarea y la que se desarrolla
a nivel de grupo básico. En realidad ésta es la que explica verdaderamente aquello que acaece en el
grupo.

Cuando un grupo se hace más sofisticado y especializado en su proceder, tanto más usa los
sentimientos y emociones asociados con una de las hipótesis para suprimir y controlar las emociones
normalmente asociadas con las otras dos hipótesis. Así un grupo que institucionalmente está hecho
para “combatir” (por ejemplo un partido político de muy estricta militancia) encontrará con toda razón
que la hipótesis más apropiada para funcionar es la de lucha-huida y consecuentemente movilizará
conductas, sentimientos, y emociones relacionadas con ella. Esta misma movilización de energía la
usará como elemento represor, para que no surjan deseos amorosos de unión o de dependencia.

A no ser, claro está, que esta lucha produzca mucho dolor, o deterioro, y los sentimientos que
lleva consigo la necesidad de seguridad-protección sean tales que emerjan por encima de toda
represión. Entonces se cambiará la hipótesis básica. Un ejército puede también suspirar por el regazo
protector que sirva de descanso a los guerreros.

Todo este juego interno se desarrolla constantemente, y en él se ven vueltos los aspectos más
irracionales y también los más profundos del grupo. Es inútil esperar verdaderos cambios de conducta
si no se desciende a conocer y recuperar para la conciencia el mundo grupal inconsciente.

Los conflictos de grupo no se deben generalmente a dificultades en la relación interpersonal,

sino a conflictos entre la vida del grupo básico (que es, no lo olvidemos, una vida de relaciones a nivel
de fantasías con objetos internos), y la vida del grupo de trabajo.

La verdadera experiencia de aprendizaje en grupo es la intuición profunda de eso que nos es

común a todos en este momento, por debajo de la heterogeneidad individual. No se trata de “aprender
a reconocer y a gozarse en las diferencias” como querría la orientación interaccional, sino aprender a
“reconocer, en mi propia conducta y en la de los demás, la temática auténticamente humana que
resuena una y otra vez en las situaciones particulares”. A esta temática humana pertenece como
elemento esencial la problemática de las relaciones con la autoridad.

42
Resumiendo
• Brevemente se puede decir que la influencia de Freud es decisiva como origen la actitud de
sospecha analítica que adopta la escuela de Tavistock. Sospecha que recae sobre todo
sobre fenómenos como el afecto, la cooperación, la democracia, etc. que antes eran
conceptos venerados como incuestionables, y que ahora pasan a ser posibles encubridores
de fenómenos reprimidos más profundos. En una palabra, no se entiende esta escuela sin el
descubrimiento freudiano del psicoanálisis y el inconsciente.
• De Melanie Klein toma la conferencia de Tavistock su teoría de relaciones objetales, la
atención primordial a la relación con objetos internos, y al análisis de introyecciones y
proyecciones.
• De Bion su atención al grupo como totalidad, como organismo capaz de vida inconsciente
propia, con una temática definida.2
• Podríamos intentar hacer una definición de grupo, que subyace, según todo lo dicho, a la
dinámica de orientación analítica:
Un grupo es “un conjunto de individuos que han elegido los mismos objetos de
identificación, para resolver conflictos internos semejantes.” Como la figura que ostenta la
autoridad es el principal objeto de identificación de los miembros de un grupo, él será el
principal elemento que entre a formar parte de la definición de grupo, el elemento más
esencial, el que con la actuación de cada momento provoca unos efectos de atracción y
repulsión tan poderosos, que dan lugar a las restantes corrientes afectivas que puedan surgir
entre los demás miembros.3

2. Esta clasificación tripartita ha encontrado sus opositores. Creemos con W. K. Rice que quizá se puedan
reducir a dos las tres hipótesis de Bion. Para Rice Dependencia y Emparejamiento son dos polos opuestos de una misma
hipótesis o dimensión, como lo son huida y lucha de otra. Tanto el grupo que está en dependencia, como el que está en
emparejamiento o fusión, se mantienen unidos por una necesidad de seguridad. En el primer caso la quiere obtener
mágicamente de un individuo que nunca podrá responder adecuadamente a lo que se le pide (el líder), en el segundo la
quiere obtener de un líder futuro que “nuestra unión” producirá, esperanza siempre vana. Ver Rice op. Cit. p. 12 en nota.
3. Ver más matizaciones al concepto psicoanalítico de grupo en Cartwright y Zander, Group Dynamics, p. 46 ss.

43
 9
RETIRARSE AL JARDÍN
INTERIOR
EL PUNTO DE VISTA INTRAPERSONAL O HUMANÍSTICO

…no te busques en el espejo, en un extingo diálogo

en que no te oyes.
Baja, baja despacio y búscate entre los otros.
Allí están todos, y tú entre ellos.
Oh, desnúdate y fúndete y reconócete.
Vicente Aleixandre.
En la plaza, Historia del corazón. 1953.

La tercera orientación en dinámica de grupos es la que basa su actuación en los principios de

la psicología llamada humanística. Atiende sobre todo a aquellas fuerzas del grupo que parten del
mismo centro del individuo, sus necesidades básicas, su dinamismo interior hacia el crecimiento.
Según la figura triangular que dibujábamos en el capítulo segundo es la que subraya más lo
intrapersonal que lo interpersonal y que lo grupal.

Este tipo de dinámica de grupos ofrece un aspecto más plural, y por tanto es más difícil de
reducir a una “escuela”. Quizá incluso, quererla reducir a una escuela sea un empeño imposible. Y sin
embargo lo que bajo este epígrafe se reseña tiene suficientes rasgos en común como para hablar de una
“orientación” con entidad propia. Muchos de los que trabajan de la forma que vamos a describir
pueden no verse reflejados en nuestras palabras. Cuentan desde este momento con nuestra
comprensión. El mundo interior de la persona es plural, y tomar uno de sus aspectos como base del
propio trabajo suele implicar dejar otros, igualmente importantes, de lado. Haremos un intento de
imparcialidad.

1. La Historia

En la lejana fecha de 1914 publicaba J.L. Moreno en Viena su poético “Einladung zu einer
Begegnung” (Invitación a un encuentro). Llama entonces por primera vez la atención sobre la
importancia que tiene para cualquier ser humano encontrarse con otra persona. Rumano en el exilio
austriaco sabía bien el significado de toparse con una mirada que no es indiferente. Puede ser que por
eso intentara convertir en tema psicológico lo que parecía solamente un anhelo natural.

Para describir lo que significa encontrarse, imagina Moreno a dos personas intercambiando
miradas, con estas palabras:

44
 “Un encuentro de dos: sus ojos frente a frente, cara a cara. Y cuando estés cerca yo tomaré
tus ojos y los pondré en el lugar de los míos, y tú tomarás mis ojos y los pondrás en el lugar
de los tuyos. Y entonces yo te miraré con tus ojos, y tú a mi con los míos.”1

En realidad desde aquella fecha, y en Viena, Moreno comienza a trabajar con grupos en su
Teatro de la Espontaneidad, que luego evolucionará hasta llegar a ser lo que hoy conocemos como
Psicodrama. Bien es verdad que el método de Moreno, cuando sea trasplantado a los Estados Unidos y
llegue a su madurez, evolucionará hasta convertirse en un método terapéutico. Y han de pasar años
hasta que su influencia, innegable, se haga sentir en otros autores ocupados más con la dinámica de
grupos que con estricta terapia.

Sin embargo la primera preocupación de Moreno había sido la desadaptación de personas

desarraigadas, por la primera Guerra Mundial, de su medio y su entorno. Algo había que hacer con
ellas para solucionar su problema, y Moreno intentaba hacerlo poniéndolas en contacto con otros
semejantes. En conexión con la soledad y la inadaptación ha elaborado su método de trabajo. Bastará
que reaparezca una situación de desarraigo semejante para que se desempolven los viejos sistemas.

Años más tarde, en días no lejanos a 1947, fecha en la que ya se ha organizado el primer curso
de Bethel, Carl Rogers y su equipo están trabajando en la Universidad de Chicago. Su ocupación
principal consiste en preparar técnicos en la relación de ayuda que puedan servir de consejeros a los
soldados que retornaban por entonces al ambiente civil tras la Segunda Guerra Mundial. Se está dando,
aunque ahora no es en la vieja Europa, sino que esta vez es en América, una situación de
desadaptación. La experiencia hace que Rogers y sus compañeros desconfíen en la mera transmisión
de conocimientos teóricos, y decidan probar a trabajar con los futuros expertos en ayudar a otros,
formando grupos. De modo que en esos grupos puedan ir comprendiéndose mejor a sí mismos a través
de otros, y siendo capaces de relacionarse mejor con los demás.

Aunque en un principio los beneficiarios del trabajo en grupo iban a ser terceras personas (los
soldados que vinieran del frente europeo), pronto quedó claro que estos grupos proporcionaban muy
valiosas experiencias a todos aquellos que participaban en ellas, de tal manera que a ellos mismos les
pareció sumamente importante continuar. Aquel mismo verano celebraron ya reuniones semejantes a
las que hasta ahora habían tenido para aprender a ayudar, convirtiéndolas en unas reuniones que se
celebraran de una manera muy vaga “en su propio provecho”. Así comenzaron a organizarse en
Chicago grupos orientados a lograr sencillamente un mayor desarrollo personal, y una mayor facilidad
de comunicación entre los que asistían.

Pronto Carl Rogers sigue su migración hacia el Oeste, y con él toda una manera de trabajar
llega a California.
Hacia 1960, cuando la orientación interaccional de dinámica de grupos se ha extendido ya por
todo Norteamérica, en la costa de California el énfasis se está desplazando paulatinamente hacia lo que
antes era secundario: comienzan a surgir grupos que insisten cada vez más en los aspectos emocionales
y menos en los utilitarios de la interacción personal. La llegada de Carl Rogers a la Jolla en San
Diego, y la fundación consiguiente del “Centro para el estudio de la persona”, ejercen una influencia
decisiva en el hecho de que este sesgo espontáneo reciba confirmación científica.

1. La cita está tomada de Johnson, P., Psychology of Religión, N.Y. 1959, p. 42.

45
 De no menos importancia es el establecimiento de otra importante personalidad en el mismo
entorno geográfico de California: en 1963, Fritz Perls, termina un largo peregrinar científico. Había
comenzado en la vieja casa común del psicoanálisis, y en la vieja patria alemana. Y su largo viaje ha
sido triple. Evolucionado en su pensamiento, ha viajado por todo el mundo, y ha vivido mucho.
Después de dar una vuelta (literalmente hablando) alrededor del mundo, se asienta en lo que va a
considerar desde ahora su tierra prometida.

“En Navidad de 1963, escribe, me sugirieron que tomara parte en un cursillo que tendría
lugar en un sitio de California llamado Esalen (…) El gitano errante había encontrado un
hogar y pronto también una casa. Había encontrado además otra cosa. Descanso para un
corazón enfermo.”2

Nunca pensó que la invitación consistía en impartir unas lecciones de psicología. Ni en hacer
demostraciones de técnicas de terapia o aprendizaje en sentido estricto. El sabía que se trataba de
encontrar cómo llevar a la práctica una filosofía de la vida. Era como enseñar a la vez que aprendía, a
vivir un nuevo humanismo.

Desde esas fechas, y a lo largo de toda la década de los años setenta, fue apareciendo una
infinidad de centros de dinámica de grupos, principalmente en California, que de una manera u otra
recogía la antorcha de Carl Rogers y Fritz Perls. La mayoría de ellos organizan todavía hoy una
enorme variedad de actividades, en su mayor parte siguiendo el esquema de internado y creación de
“isla cultural” según el ejemplo de Bethel. Todos tienen en común la actitud de rebeldía frente a la
fragmentación del ser humano, y la deshumanización de sus relaciones con sus semejantes. La
fundación, en 1961, de la Association for Humanistic Psychology (Asociación para la Psicología
Humanística), sirvió de aglutinante a esa proliferación de métodos y actividades, proporcionándoles
una ideología de cierto modo común, y ayudando en ocasiones a encontrar una unidad de sentido.

2. La Situación sociológica y el problema de objetivos

Hacia 1960, el escenario en que nacen, crecen, viven y mueren los hombres ha cambiado
mucho en el país que dio origen a la dinámica de grupos. El participante en dinámicas interaccionales
pretendía ser un agente de cambio, pero no ha sido capaz de cambiar muchas cosas. En realidad,
piensan algunos, su mismo enfoque le traicionaba, ya que gran parte de su energía se le iba en intentar
cambiar algo de sí mismo para adaptarse de manera más eficaz al grupo. Pero una vez bien lograda la
adaptación ya no veía necesario cambiar gran cosa a su alrededor.

Ahora asistimos a algo muy opuesto a un proceso de adaptación. Por todas partes se da más
bien un movimiento de protesta y rebeldía. El país (¡el glorioso país americano!) ya no es el gran
vencedor de una guerra, cuya mecánica interna puede convertirle en modelo de eficacia para el resto
del mundo. La opulencia no ha llevado a Norteamérica a formas de vida ideales, sino a nuevas guerras
inútiles y a una masificación y banalidad intolerables. La sombra de Vietnam se proyecta
sarcásticamente sobre el pretendido progreso.

2. Perls, Fritz, In and out the Garbage Pail, New York, 1972, p. 145.

46
 De nuevo existe una exigencia de cambio, pero la actual exigencia nace de un sentimiento de
falta de sentido y de vacío, de una profunda rabia frente al mundo circundante, lleno de paradojas y
contradicciones. El país es rico, de elevada cultura, con previsiones de futuro muy positivas que
garantizan seguridad y bienestar. Y sin embargo en él las personas se sienten solas y aisladas. Se
sienten, además, culpables de masacres que todos los días recuerda la televisión. Efectivamente algo
hay que cambiar.

Sin embargo, especialmente en la juventud, se da un rechazo de soluciones a largo plazo,

como las que hasta ahora se han intentado a través de una reforma lenta de las instituciones para
hacerlas más eficaces. Los jóvenes quieren satisfacciones inmediatas a necesidades perentorias. No
sienten la urgencia de prevenir el futuro, sino de vivir el presente. Quieren sentir, tocar, experimentar,
estar juntos. Y lo quieren ya. Y con este propósito dirigen su mirada al grupo para encontrarse a sí
mismos. Para muchos la solución es la comuna. La comuna es en realidad una reunión del todo abierta
e inestructurada en la que –al fin- se puede vivir el ideal de absoluta espontaneidad y liberación de
esquemas sociales. Para otros la solución puede estar en lo que por ahora no son sino experimentos
poco organizados, como por ejemplo la vida natural en granjas comunitarias, o la vuelta a agrupaciones
de vida artesanal. Parece que se trata de encontrar como sea una nueva forma de vida sencilla, libre y
sin las tensiones alienantes de una sociedad hipócrita.

Droga, naturaleza y carretera se unen para proporcionar una alternativa rápida a un mundo
plano y sin muchas esperanzas. Pero, ¿es que no puede aún recrearse, en medio de la mecanización
alienante, un entorno en que sea posible la intimidad y la comunicación verdadera con otros? Y si esto
es posible, ¿ha de ser necesariamente a costa de marginarse del mundo?

La dinámica de grupos puede ser una alternativa válida. Una respuesta positiva a la pregunta
de si es posible vivir profundamente con uno mismo y con los demás sin por eso acudir a la
marginación. Y Fritz Perls ha hablado de curación para corazones enfermos. Es evidente que este
planteamiento obliga a la dinámica de grupos a repensar sus objetivos y procedimientos. Wechsler,
Massarik y Tannenbaum formulan el dilema de forma escultural:

“Para nosotros dinámica de grupos comienza a no ser una técnica al servicio del mejor
funcionamiento del grupo, o que es útil para el desarrollo de determinadas habilidades
personales (…) Nuestra orientación en dinámica de grupos intenta reforzar en el individuo su
deseo de conocerse a sí mismo (…) Contamos en nuestro trabajo con el mundo de los valores,
con el modo como el hombre vive y maneja su hastío y su rabia… con la búsqueda de la
propia identidad en la que está profundamente embarcado”3

3. Valores que subyacen

Esta situación social, percibida con tanto dramatismo en una geografía preparada para toda
creación con aromas de novedad, como es el contexto virgen de California, implica la adopción de unos
nuevos valores que van a estar presentes durante décadas en toda relación humana cualificada, y por
tanto en la dinámica de grupos. Podríamos formularlos así:

3. Wechsler, IR, Tannenbaum, R. y Massarik, F., The self in process: a sensitivity training emphasis. Es un
capítulo en el libro ya citado Issues in Training, Wechsler y Schein Eds., publicado por NTL en 1962. Pgs. 33 ss.

47
a. Supuesto que el hombre ha perdido su centro, hay que volver a valorar de manera muy
especial la unidad total de la persona. Lo característico de la persona humana, se
piensa, es el ser actor de su propia vida. La filosofía venía proclamándolo así desde el
existencialismo. Por eso uno de los fundadores de la psicología humanística, Rollo
May4, se siente obligado a hacernos ver la otra cara de la moneda. El gran contravalor
de nuestra cultura ha sido la compartimentalización del hombre: Erik Ibsen señaló en
su literatura la separación de vida y trabajo, ocupación y familia. Cezanne quizá la
separación de arte y vida. Sigmund Freud separa las zonas conscientes de las
inconscientes. ¡Volvamos nosotros a la unidad! Rescatemos para la psicología a un
hombre que no sea susceptible de ser dividido en piezas impunemente. Porque sólo el
hombre total es sujeto de amor, de creatividad, de capacidad de elección, de creencias
y valores.5

b. Se valora al individuo y cada parte del mismo, lo cual lleva a una postura de ilimitada
confianza en el ser humano. Muy expresiva es la profesión de fe en el hombre
individual leída por Carl Rogers ante la Asociación de Psicología Humanística en su
convención anual:

“He llegado a estimar cada pequeña manifestación de mi mismo. Y atesoro con

cuidado mis menores sentimientos sean de rabia o de ternura, de vergüenza o de dolor,
de ansiedad, de generosidad o de miedo (…) Presto atención a todas las ideas que se
me ocurren, locas, creativas, buenas y triviales. Todas son parte de mi. Me agradan
todos mis impulsos: apropiados, absurdos, sexuales, criminales, quiero aceptar cada
uno de estos sentimientos, ideas, e impulsos, como partes enriquecedoras de mi
mismo.”6

c. Se valora la autenticidad, el ser genuino y abierto a uno mismo y a los demás. Esto
puede suponer un sentimiento de riesgo, de ansiedad, pero a la larga leva a grandes
satisfacciones, a un mayor crecimiento personal, y a una verdadera y profunda
autorrealización. En frase de Rogers, “ser transparente es mucho más gratificante que
ser defensivo. Y esto no es fácil de lograr, pero es enormemente enriquecedor para una
relación.”7. Se valora tanto la autenticidad que hasta la idea de lo que quiere decir
comunicarse queda influida por la necesidad de autenticidad. Comunicarse es un
problema de contacto auténtico entre dos seres, no un problema de transmisión de
mensajes. Tú y yo podemos estar hablando de forma lógica, inteligente y
comprensible. Pero a la vez podemos no estar comunicándonos en absoluto. No,
comunicarse no es hacerme entender. Es encontrarme contigo.

4. Ver May, R., Man’s search of himself, Signet Books, N.Y., 1967, p 47 ss.
5. Proclamaciones de principios semejantes a esta aparecen constantemente en las publicaciones de esta
orientación. Ver por ejemplo la que hace la Asociación de Psicología Humanística en su Newsletter, VIII, verano
1972, bajo el significativo título de What’s IT all about?
6. Transcrita en su totalidad en el Journal of Humanistic Psychology, 1973, 2, 3 ss.
7. Ibid. P. 14

48
 d. Existe profunda confianza en la capacidad del individuo para crecer y realizarse.
Frente a la toma de postura analítica, en la que se consideraba que el núcleo del
hombre está amasado de fuerzas ciegas y amenazadoras (sexo, destructividad), que
sólo con trabajo pueden ir siendo canalizadas hacia fines menos destructivos, se estima
ahora que hay pruebas palpables de una tendencia muy positiva, moderadora y
reguladora, en ese núcleo humano.

Esta tendencia, cuando se dan unas condiciones favorables en que ningún agente
extraño la bloquea, es capaz de gobernar a todo ese complejo entrañable que es la
persona humana. Entonces crece en el hombre la armonía. Porque el hombre es ante
todo proceso de crecimiento. Precisamente por eso la palabra dinámica nos remite más
a un haz de fuerzas íntimas e interiores, fuerzas amables e impulsoras de vida, que
directamente a un campo de fuerzas exteriores al hombre y que determinan sus
movimientos.

e. Se revaloriza de manera nueva lo corporal. Ya hemos dicho que nada es despreciable

en el hombre. Y una de las partes más desvalorizadas hasta hoy por la psicología ha
sido el cuerpo. Recuperar el cuerpo como terreno de juego en que se experimentan
infinidad de vivencias, como vía de comunicación, como fuente de satisfacciones, e
integrarlo en la totalidad de la persona, será una de las grandes metas de esta nueva
orientación de dinámica de grupos.

4. Los objetivos más en concreto

Según todo lo dicho, el gran problema de la orientación humanística o experiencial en

dinámica de grupos es que conoce mejor los valores generales que persigue que los objetivos
inmediatos de una experiencia concreta de dinámica. Se puede decir que los que participan en un
cursillo de este tipo pretenden sobre todo alto tan general como es vivir. Quieren vivir, experimentar
profundamente la vida. Y algo tan inefable como eso elude formulaciones más precisas. Schutz, una
de las grandes figuras de Esalen, definió su objetivo, “el gozo” (Joy), como el hecho de “lograr ese
sentimiento que nos viene de la realización de todo nuestro potencial”8

A menudo se define como gran objetivo el “encuentro”, que hace alusión a otra persona o a un
grupo. Pero encontrarse incluye también un contacto nuevo consigo mismo, además de con los otros.
Un contacto con las potencialidades personales hasta ahora ignoradas, evitadas o pasadas por alto.

Un objetivo que encontramos en algunos escritos es el de lograr una reeducación emocional

del individuo. Reeducación que consiste en ayudarle a reconocer, experimentar y encauzar sus propias
emociones de forma verdaderamente adulta.9

8. Joy es el título del libro en que William Schutz expuso por primera vez su teoría de la experiencia humana.
Ver esta definición en JOY, Grove Press, N.Y. 1960, p. 17.
9. Ver una buena formulación en el libro Encounter, de John Mann, donde expone, especialmente en el prólogo,
diversos objetivos de los grupos californianos de dinámica.

49
 Todo ello indica que el acceso al núcleo central humano, a la fuente misma de su unidad, se
puede hacer desde muy diferentes puntos de partida, que expresan los distintos niveles de
funcionamiento de la persona total. Más que hablarnos de objetivos distintos, esos distintos enfoques
nos hablan de técnicas distintas para lograr una sola cosa: hacer aflorar la energía vital, constructiva,
sana, que existe en cada persona y que únicamente espera condiciones favorables para manifestarse en
toda su beneficiosa influencia.

Resumiendo
• La orientación humanística surge en un contexto ajeno a lo clínico y lo pedagógico. Nace
de una dinámica general contracultural, lo cual le lleva a un rechazo de objetivos
reformistas y utilitaristas, y condiciona una vuelta a lo auténtico y supuestamente medular,
a lo “natural” del individuo.

• Por otra parte, en un contexto en que la utopía social no es foco de interés, más bien se vive
la aspiración hacia la utopía individual de librar al individuo de barreras y ayudarle a
alcanzar las últimas fronteras de sus posibilidades ocultas. Es interesante que el último
libro de A. Maslow, uno de los grandes teóricos que proporcionaron un pensamiento
coherente a esta escuela de dinámica, se titule “The further reaches of human Nature”, los
últimos alcances de la naturaleza humana.10

• Estas características conducen, en su momento, hacia las dinámicas de grupo humanísticas

a una población juvenil y variopinta, ávida de encontrar una nueva forma de vida, y que
poco tiene que ver con los formales ejecutivos que hallábamos en el primer Bethel.

• La supervaloración de lo experiencial hace que dinámica de grupos sea un conjunto de

experiencias que se justifican por sí mismas. Experimentar, vivir, son fines en si mismos.
No tienen por que orientarse a objetivos más allá de la misma plena experiencia.

• De nuevo, como en Tavistock, el lenguaje utilizado es más el de la Psicología Clínica (en

especial la que tiene una base teórica existencial), con frecuencias incisos tomados de las
filosofías orientales, que el de la psicología social o el de la pedagogía.

10. Maslow, A., The further reaches of Human Nature, N. Y., 1971.

50
 10
HERRAMIENTAS PARA
EL CRECIMIENTO
Al tratar de los instrumentos de que se sirve la dinámica de grupos de orientación más
experiencial, no podemos evitar una sensación de dispersión. Algo hay de desaforadamente plural que
hace aparecer este punto como insistematizable. Sin embargo vamos a tratar de sintetizar, en unos
cuantos puntos clave aquellos métodos comunes a la mayoría de autores y profesionales que trabajan
en este campo.

1. El grupo de encuentro.

El equivalente más cercano al T-Group de Bethel, o al grupo de estudio tavistockiano, sería en

California el Grupo de Encuentro, tantas veces descrito por psicólogos como C. Rogers. Es verdad
que la semejanza con el T-Group es grande, y que si difiere de él es en los acentos teóricos y en sus
objetivos básicos más que en sus procedimientos concretos. Ambos grupos son pequeños, compuestos
por ocho o diez miembros (el grupo de encuentro suele admitir hasta quince o alguno más). Los dos
son inestructurados, de modo que los participantes son los que van haciendo surgir roles, normas, o
incluso su propia estructura. En ambos el interés se centra en el proceso de la dinámica que ocurre en
la situación aquí y ahora.

Sin embargo, es claro que el grupo de encuentro humanístico tiene unas características
diferenciales que le dan entidad propia. Enumeramos algunas de ellas muy principales.

a. El grupo de encuentro pretende que el individuo, sintiéndose cada vez más

libre al no estar presionado por un liderazgo autoritario de ningún tipo, se
pueda permitir, gracias a una nueva seguridad que esta situación infunde en
él, bajar alguna de sus defensas y desmaquillar algunas de sus fachadas.

b. Esto le permitirá establecer una relación más directa y más a partir de los
propios sentimientos con los demás miembros del grupo. Este contacto a
través de los sentimientos será lo llamado “encuentro básico”.

c. En este encuentro el sujeto llega a conocerse y entenderse mejor a sí mismo

y a los demás. Se posee más a sí mismo en todos los terrenos, y llega a
tener profundas experiencias emocionales hasta ahora desconocidas, que le
proporcionan un gran pozo y una visión nueva de la existencia.

d. Lo cual opera un auténtico cambio en sus actitudes personales y

consiguientemente en su conducta, que será más flexible, fluida, inmediata
y auténtica en lo sucesivo.

51
 e. Es más importante lo intrapersonal que lo interpersonal. Es decir, que
para comprender bien lo que pasa en un grupo, nuestra atención debe
dirigirse al mundo interior personalísimo de cada persona de las que forman
ese grupo, más que a las relaciones que establecen los miembros de ese
grupo unos con otros.
A este propósito resulta interesante que Rogers1, tras una descripción en
la que afirma que los aspectos intrapersonales son los principales en el
proceso de grupo, habla de que también se pueden hacer “otras” hipótesis
acerca de lo que pasará en un grupo de encuentro si se tiene en cuenta más
al grupo que al individuo.

Ya cuando dice “otras”, quiere decir que son de segundo orden. Pero
cuando le escuchamos predecir que el grupo de encuentro, que parte como
sabemos de una situación de estructura mínima, pasará desde una etapa de
confusión, de fraccionamiento y discontinuidad, a otra etapa en la que vive
un clima de gran confianza y coherencia en las relaciones interpersonales,
caemos en la cuenta de que está formulando hipótesis poco intrapersonales.
Sino que tienen que ver con el grupo en su conjunto, y que, ciertamente, no
tienen nada de secundarias, sino que son de gran importancia.

f. A través de los diversos estadios de su evolución2, el grupo de encuentro

intenta provocar una experiencia intensa Yo-Tú. Ya vimos que este tipo de
grupos parece ser un intento cultural por superar el aislamiento que lleva
consigo la vida actual. Se supone que la persona que por una vez ha vivido
una verdadera relación humana será un individuo menos aislado en lo
sucesivo.

g. El grupo de encuentro pretende satisfacer la necesidad que el hombre tiene

de ser él mismo para los demás. Es decir, que pretende llevar a una mayor
autenticidad, en la convicción de que así se satisfacen necesidades
personales profundas. Quizá hasta ahora –supone con optimismo- y en
sociedades poco desarrolladas, había que atender necesidades más
perentorias, como comer, vestir, o luchar por un trabajo digno. Pero hoy
tenemos medios para ocuparnos de necesidades de orden más psicólogo,
como es la necesidad de ser yo mismo al desnudo, sin disfraz,
auténticamente.

h. En el movimiento del potencial humano se vive una nueva concepción de

madurez, que excluye prácticamente la eficacia: Persona madura es aquella
que ha logrado gran espontaneidad, que es flexible, bien relacionada y en
contacto con sus propios sentimientos, abierta a experimentarlos como
surgen en el momento presente, y que se sabe comunicar de manera cercana
e íntima con las personas que le rodean.

1. Rogers, C., The process of the basic encounter Group, en Siroka, R. W. et al., Sensitivity Training and Group
Encounter, N.Y. 1971.
2. Rogers, C., On encounter Groups, N. Y. 1979, p. 14 ss.

52
 Se podría formular así: imaginemos que nuestra personalidad está constituida por tres capas
superpuestas. La capa más honda de los sentimientos, la intermedia del pensamiento y la razón –de la
conciencia – y la más externa de la conducta (en la que domina la palabra). Persona madura es aquella
que siente profundamente, sabe lo que siente, y dice lo que sabe. Es la persona íntimamente coherente.
O, como algunos gustan de decir, la persona bien comunicada consigo misma y con los demás.

Se puede decir sin más que, así como el T-Group pretendía que surgiera el proceso de feed-
back, como medio ideal de aprendizaje, y, así como el grupo de estudio pretendía provocar incursiones
en lo profundo, que dieran a conocer el inconsciente grupal, el grupo de encuentro pretende que cada
uno de los miembros del grupo tome en sus manos su propio núcleo existencial, lo mire con respeto y
lo acepte, no como experiencia de aprendizaje, sino como una experiencia única de ser él mismo en
profundidad.

2. El papel del facilitador

El moderador de grupo suele denominarse con el nombre de facilitador, más de acuerdo con su
verdadera función. En realidad se guarda mucho de hablar racionalmente de lo que sucede, como hace
el analista que gusta más de reservarse el papel de técnico. El facilitador humanista pone los medios
para que lo que tenga que suceder suceda.

Este facilitador

a. Tiene como misión principal crear un clima apto a la confianza y la

autorrevelación. El gran instrumento que maneja para lograr que se dé
confianza y que surja una forma de hablar que muestre lo más personal de
cada uno sin crear un clima de excesivo riesgo, es la escucha atenta. Con
una escucha muy cualificada, el facilitador garantiza y proporciona a los
miembros del grupo la seguridad de que acepta incondicionalmente lo que
todos comunican.

b. Considera como cualidad fundamental de sus intervenciones el que posean

un grado nada común de empatía, para rebajar ansiedad y defensas. La
empatía es una actitud eminentemente facilitadora. Es la capacidad de
adoptar la perspectiva del otro, de ver el mundo como él lo ve, y de tener el
valor de devolvérselo así, intacto, como sólo lo hace el que verdaderamente
ha comprendido su significado.

c. Promueve la expresión de sentimientos auténticos adoptando él mismo la

postura de autenticidad que quiere para los demás; y como un verdadero
modelo de comportamiento, manifiesta sus sentimientos personales como
un miembro más del grupo si lo cree necesario. Procura que haya poco de
misterioso en él, pocos silencios forzados de los que le elevarían a la
categoría de autoridad quizás temida o quizás deseada.

d. Considera que cualquier forma de expresión personal es vía apta para la

comunicación con el grupo, por lo cual no trata de evitar, e incluso fomenta
a veces, la acción, el gesto, el contacto físico, o el movimiento corporal.

53
 ¿Por qué “echar una mano” ha de quedarse siempre en metáfora? ¿por qué
no echarla de verdad, con todo su calor, su cercanía y su peso, sobre el
hombro de la compañera a la que tan bien comprendo o a la mejilla del
compañero de grupo que se siente avergonzado de llorar?

e. Como su interés consiste en la facilitación de experiencias valiosas en el

momento presente, no se preocupa de hacer arqueología a propósito de las
causas de lo que pasa, sino de reflejar los sentimientos, la música de o que
sucede. Diríamos que no está preocupado por los por qués sino por el cómo
de lo que le ocurre a la persona humana.

f. En muchas ocasiones es una lente de aumento para los miembros del grupo,
a los que devuelve su imagen aumentada en los más mínimos detalles.
Todos los detalles son importantes porque en cada uno se refleja lo que
somos y lo que queremos ser. El facilitador no puede, desgraciadamente,
hacer descubrimientos por su cuenta y transmitírselos al grupo o a alguno
de sus miembros y así sabiamente sorprenderles. Lo que puede es procurar
que con sus intervenciones puedan ellos verse a sí mismos con más claridad
y puedan descubrir, también por sí mismos, lo que su conducta significa.3
El facilitador evita, por tanto, en lo posible, comentarios interpretativos. En
palabra de Rogers

“la experiencia es más importante que ninguna interpretación. La

experiencia de sentirse celoso, por ejemplo, y el que eso se pueda
manifestar abiertamente, es más importante que el hecho de que ningún
técnico le ponga etiqueta a ese comportamiento.”4

g. Quizá el mejor resumen de la actitud del facilitador, es su disposición

básica a procurar el ambiente necesario para que sucedan cosas
significativas al individuo, y éste las viva como no amenazadoras, y las
pueda integrar en su personalidad. En frase de Fritz Perls, “learning is to
discover that something is posible”, aprender es descubrir que algo es
posible. El facilitador debe procurar que ese descubrimiento suceda.

El peligro de este tipo de conducción de grupos está en que, siendo el facilitador, como lo es,
consciente del papel central que juega en el grupo como profesional, persona experimentada, etc.
silencie de hecho todo lo que tiene que ver con las relaciones de autoridad, para que queden más claras
las relaciones horizontales de cercanía que considera más importantes. Pero, si esto sucediera,
supondría prescindir de una parte tan importante del acontecer de la vida humana en grupo como es el
liderazgo. Supondría incluso sacrificar una zona tan vital del mundo emocional como es el campo de
relaciones de dependencia respecto del poder, en aras de la vivencia de intimidad.

3. Una buena descripción en el libro de Fritz Perls, The Gestalt approach and Eyewithness to Therapy, Science
and Behavior Books, Calif. 1973.
4. Naturalmente es Rogers, a partir de sus presupuestos no interpretativos de Psicoterapia no directiva (luego
llamada relación de ayuda) el que insiste en esta actitud del facilitador. Ver a este respecto su obra arriba citada, en el
apartado Avoidance of Interpretative Process Coments, p. 57.

54
 Más de un dinamista de grupos escamotea a los miembros de sus grupos la dura realidad de
que en las relaciones humanas de los grupos no solamente se manejan las dimensiones cerca –lejos, o
dentro – fuera. Sino que, desgraciadamente, es primordial también la dimensión arriba –abajo. Y
¿cómo facilitar que se tengan experiencias importantes en este campo sin que alguien en el grupo esté
clara, institucionalmente, arriba?

3. Técnicas estructuradas.

Además del grupo pequeño inestructurado, o incluso dentro de él mismo, usan las dinámicas
de grupo de orientación experiencial una gran variedad de ejercicios, juegos, o como se les quiera
llamar. De acuerdo con las directrices generales de esta orientación, estos juegos no van dirigidos al
aprendizaje racional, sino más bien a la aclaración de experiencias y procesos que de otra manera se
teme serían demasiado lentos. También están estos ejercicios orientados a la destrucción de alguna
defensa que se opone a la libre expresión de uno mismo, o a hacer que se susciten vivencias o
sentimientos que de otra manera hubieran quedado ocultos. En una palabra, a hacer que suceda algo
aquí y ahora.

3.1 Ejercicios no verbales:

El uso de ejercicios no verbales predomina sobre el de ejercicios verbales. En gran parte su

proliferación se debe al uso cada vez más frecuente de grupos de encuentro de corta duración, en los
que algo debe pasar, y pronto, pues el tiempo apremia. Cuando se pide a los participantes en una
experiencia de dinámica de grupos que se mezclen en silencio en el centro de la habitación, o que se
coloquen frente a frente de dos en dos, y en esa postura establezcan contacto ocular o táctil con la otra
persona, o cuando se les invita a abrazarse, es porque se supone que así vivirán experiencias de afecto
pocas veces tenidas con esa intensidad, o a superar inhibiciones muy antiguas.

El dejarse caer en brazos de otro o de parte del grupo, con los ojos cerrados, puede provocar
sentimientos de confianza, de cercanía, o de miedo y recelo… El ser echado realmente del grupo y
tener que abandonar la sala común, puede ayudar a entrar en contacto con sentimientos de abandono o
de soledad.

Podemos decir aquí algo que ya se inició al hablar de los ejercicios de sensibilización que usa
la escuela interaccional. Ahora la dificultad es mayor, porque también suele ser más afectiva y más
intensa la experiencia provocada. Y porque el objetivo de autenticidad que pretende la psicología
humanística plantea el problema de forma más aguda.

Si consideramos que el lograr una existencia libre de estrategias y de “juegos” –en el sentido
peyorativo en que escribiría Erich Berne en su libro titulado precisamente, en inglés, “Games people
play”5 (Los juegos en que participamos) –es síntoma de madurez y autenticidad, jugar en nuestras
relaciones precisamente” a través de juegos” y estrategias?

Podríamos decir que un ejercicio o juego de los que se usan típicamente en cualquiera de las
diferentes dinámicas de grupo de orientación humanística persigue los siguientes fines:

5. Berne, E., Games People play, Grove press, N.Y. 1964.

55
 • Trata de hacer consciente el propio mundo de potencialidades, para que se
puedan ejercer de forma directa, haciendo precisamente innecesaria la vida de
estrategias defensivas.
• Tiene en general un valor exploratorio. Se exploran los modos más frecuentes
de reacción del individuo, y los que le resultarían más satisfactorios y que
normalmente no emplea.
• Proporciona un ambiente general de seguridad, en que por su carácter
excepcional, el riesgo de intentar lo nuevo disminuye en gran manera, y permite
la experiencia y exteriorización de sentimientos, reacciones y conductas
abandonadas o descuidadas.

Conviene notar, no obstante, que queda en pie la dificultad de que el adoptar –como facilitador
– la postura mágica del que tiene resortes para hacer sentir y vivir lo que quiere a los participantes,
implica un dominio casi despótico sobre el grupo. Autores como Rogers invitan a renunciar al
máximo a este tipo de técnicas a favor del grupo espontáneo6. Mucho nos tememos que su
recomendación no haya sido oída con la suficiente atención.

3.2 Juegos y psicodrama

Si bien es verdad que el psicodrama en su más pleno sentido es un método de psicoterapia,

también lo es que en aplicaciones menos estrictas se viene usando como elemento importante de
encuentro y desarrollo personal. Moreno mismo subrayaba este aspecto cuando decía: “Psicodrama se
puede definir como la ciencia que explora la verdad con métodos dramáticos”7. Hoy son pocos los
facilitadores de esta escuela que no usan en algún grado técnicas psicodramáticas, bien distintas de las
simulaciones pedagógicas de los psicólogos internacionales. Los principios que gobiernan ahora sus
intervenciones son:

• Lo verbal queda trascendido e incluido en el nivel de la acción.

• La situación dramática proporciona un marco adecuado para actuar con
espontaneidad.
• La espontaneidad provoca generalmente catarsis experienciales importantes y
válidas por sí mismas.

El parentesco con el psicodrama explica muchas intervenciones de los facilitadores

humanistas, que recuerdan a aquel método de algunas terapias: “No se lo digas, hazlo”:

“Pedro, ¿puedes prestarle tu voz a María y decir al grupo en primera persona lo que ella
querría decirnos y no puede?

María probablemente va a agradecer esta intervención.

6. Rogers, C., op. Cit. p. 56: Avoidance of planning and exercises. Aunque Rogers, todo hay que decirlo,
comenta que todo puede ser útil si nace de la espontaneidad.
7. Moreno, J. L., Psicodrama and Group Psicodrama, en Sociometry, IX, 1946, 249-253.

56
 USO Y ABUSO DE LOS JUEGOS EN DINÁMICA DE GRUPOS

Aparte de otros fines más correctos, estas técnicas se han usado también para entretener a la gente, para dar
sensación de novedad, para introducir un cambio de ritmo o rebajar la tensión. Pero también se usan porque
el moderador que lleva el grupo se siente inseguro y no sabe otra cosa mejor que hacer.

Los ejercicios verbales
Son simples variaciones del método que podríamos llamar “conviene
hacer algo primero para no quedarse sin nada que analizar”. Suelen ir
enfocados a una cuestión muy particular, como por ejemplo romper el
hielo al comienzo o demostrar que cada uno reacciona de modo diferente
cuando tiene que ejercer la autoridad.

Los ejercicios no verbales
Que han proliferado mucho últimamente, pretenden la demolición de
barreras, lograr la aceleración del proceso. La brevedad de muchos
cursillos o similares, ha hecho necesario el uso de estos procedimientos
aceleradores. Mirarse fijamente a los ojos, tocarse mutuamente… se
usan como métodos para lograr suprimir rápidamente el sentimiento de
ser seres extraños. Empujar, echar un pulso… se supone que son
formas adecuadas de expresar sentimientos de agresión. Se hace que un
miembro del grupo salga físicamente del círculo que forman los demás
para que experimente y aprenda qué quiere decir aislamiento, rechazo o
el esfuerzo que cuesta entrar al grupo de nuevo.

La gran pega En ellos es el moderador, no el participante, es el que inicia y dirige lo

que allí pasa, tomando un excesivo protagonismo.
Los moderadores de grupo inexpertos confían mucho en este tipo de
actividades (que, a pesar de todo, no siempre son inadecuadas).
Cuanto más breve es el cursillo de que forman parte, más próximo está el
peligro de hacer uso abusivo de “juegos”.
Un moderador de grupo debería usar solamente aquellos que empalman
bien con procesos personales o grupales que ya se han puesto en
movimiento antes, en los pequeños grupos, de maneras menos
artificiales.
Un buen moderador de grupos, debe tener el valor de abandonar aquellos
ejercicios que en realidad solo sirven a su lucimiento personal, y debe
proponer solamente los que tengan sentido en ese momento de la vida
del grupo.

3.3 Integración de fantasía y realidad

Quizá sea más que un instrumento una actitud general del facilitador. Es en cualquier caso
uno de los modos de proceder más significativos de la escuela. En realidad la dinámica experiencial,
como decíamos más arriba, trata de movilizar al individuo en su totalidad. Por eso no puede
conformarse con estimular su pensamiento, facultad humana un poco desprestigiada, y que en frase de
Perls es sencillamente “como un ensayo del papel que luego representamos realmente en la acción”8
(ya Freud hablaba del pensamiento como “Probe-arbeit”. Un ensayo).

8. Perls, F., Four lectures, en Fagan, J., y Shepard, I., Ed., What is Gestalt Therapy? , Harper N.Y. 1970.

57
 Mucho se ha despreciado en diversas psicologías a actividades como la fantasía, el juego, la
ensoñación. La psicología humanística se siente responsable de revalorizarlas a todas para recuperar
nada menos que al hombre completo. Por eso fantasías, individuales o de grupo, actividades lúdicas, y
acciones físicas, han de ser empleadas por igual para lograr que el individuo llegue a comprenderse
verdaderamente del todo a si mismo.9

3.4 El problema de la catarsis

En un sentido muy amplio, catarsis es un viejo término griego que ha servido para expresar
purificación, limpieza, y por extensión el proceso en el que un conjunto de tensiones interiores
emocionales se exteriorizan y relajan, terminando en un estado de paz y lucidez, de especial
sensibilidad, en el que el sujeto experimenta puntos muy centrales de si mismo.

No nos referimos aquí al concepto de catarsis freudiano, abandonado por Freud mismo
bastante al principio de su propia evolución. Más bien que tener su origen en un parentesco con el
psicoanálisis, la tendencia a provocar experiencias catárticas en los grupos de dinámica californianos
habría que buscarlo en el afán por encontrar un sustituto más “natural” a la droga cuyo uso tanto se
popularizó en la década de los años sesenta. Muchos de los que comienzan a organizar grupos de
encuentro han tenido experiencias de esa nueva forma de lucidez respecto al mundo y a sí mismos, que
proporcionan las drogas de diseño y otros productos de efectos fascinantes y nocivos. Ahora
comienzan a descubrir que la autorrevelación y la práctica de un contacto sin fronteras con los demás y
el mundo, son capaces de producir estados semejantes, sumamente propicios para tener esas
experiencias culminantes (peak experiences) de que hablan los pensadores oficiales de la psicología
humanística.10

Pronto se descubre que la catarsis es un fenómeno que se puede producir a voluntad, y con
relativa facilidad, por una variedad de métodos11, y se comienza a usar cualquier procedimiento
imaginable para crear esos estados de intensa densidad emocional que en un momento dado pueden
polarizarse en una descarga totalizante y purificadora: una situación catártica. En su día llegaron a
hacer furor algunas prácticas menos usuales, como da del desnudo, el masaje, el contacto físico, la
contemplación, o el silencio. Cada una de estas prácticas suponía el ensayo de un nuevo camino hacia
la experiencia intensa y la catarsis.

Advertimos estar en presencia de una situación catártica, porque súbitamente un hecho –

casual, o programado – provoca en uno de los miembros del grupo, o en el grupo como totalidad, un
verdadero “salto de resorte” que inicia una descarga emocional. Los efectos son visibles y nunca se
intentan cohibir. Pueden ser el llanto, la risa o el éxtasis. No hay por qué someterlos a análisis. Se
viven sin más. Como dijimos antes existe la convicción de que este tipo de experiencias es totalizante
y beneficioso, acerca a la verdad sobre uno mismo, a la autenticidad, y da al que los vive la visión
irrepetible de lo que significa estar integrado, unificado, funcionando a pleno rendimiento sin esfuerzo
ni imposición, sin bloqueos ni alejamientos del aquí y el ahora. Como liberado de toda influencia
alienante y por otra parte capaz de relacionarse de manera ágil con el mundo que hay alrededor.

9. Así Perls, F., en The Gestalt Approach, citado más arriba, pag. 15 ss.
10. Ver Maslow, A., Toward a Psychology of being, N. Y., 1962, p. 15 ss.
11. Es interesante el artículo de John Heider Catharsis in Encounter, J. of Hummanistic Psychology, 14, 1974,
320.

58
 3.5 Lo corporal

El uso del cuerpo es central, ya que forma parte indisoluble de la persona. Ya dijimos que la
psicología humanística tiende a borrar fronteras entre las divisiones establecidas por otras teorías. Para
ella no hay frontera entre consciente e inconsciente, entre juego y realidad, entre cuerpo y psique.
Cualquier gesto, tensión muscular, postura o ruido interno, son una expresión de la totalidad de la
persona.

El cuerpo es también nuestra principal herramienta para lograr la relación con los demás. Por
eso es tan importante hacer de él un instrumento apto, flexible, transparente y dócil. La dinámica de
grupos humanística conocerá pronto un momento en que el cuerpo pase a ser protagonista. William
Schutz era amigo ya en los años sesenta de practicar métodos de masaje en sus cursillos de dinámica.
Pronto vendrá el auge de la bioenergética. Y Gendlin, Lowen, Pierrakos y Keleman, entre otros,
harán popular su herramienta terapéutica Focusing en todo el mundo.

4 ¿Se puede hablar de aplicaciones?

No podemos menos que poner entre interrogaciones la posibilidad de aplicar a situaciones

ajenas al mismo laboratorio los métodos de la dinámica de grupo tal como la entiende la psicología
humanística, o incluso los conocimientos adquiridos en ella. Su misma entidad, como hemos tratado de
mostrar en las páginas anteriores, hace que hablar de aplicaciones y transferencia de aprendizaje resulte
en cierto modo contradictorio. Es como introducir una división entre “laboratorio” y realidad en un
ambiente en el que cualquier división o fragmentación es mal recibida.

Las experiencias sirven para ser vividas, y basta. Naturalmente que de un progreso global de
la persona, y de su maduración, se beneficiarán los distintos campos de su actividad. Si se da una
mejora, por ejemplo en el rendimiento en el trabajo, bienvenida sea. Por eso es algo que como en el
pasaje de la Biblia, no se puede buscar directamente sino que se espera por añadidura.

Es verdad que si tomamos en la mano un típico folleto de propaganda, como por ejemplo el
que el Instituto de Esalen manda a los que quieren mantenerse informados de sus actividades,
encontraremos, en uno de los correspondientes al período más floreciente de Esalen en los años setenta,
una larga enumeración de cursillos y laboratorios, que en su formulación nos recuerdan a los
Laboratorios especializados de Bethel. Podemos tomar al azar las actividades programadas para una
semana en Esalen, precisamente una de las que nos encontraron tomando parte de las actividades de
aquel bucólico lugar a orillas del Pacífico. Se trata de diferentes actividades, que aparentemente no
tienen nada que ver entre sí. Pero lo que ciertamente no son es aplicaciones del método de dinámica de
grupos humanístico, en sentido estricto, a la realidad exterior. Más bien son distintas técnicas de
actuación para lograr un mismo efecto en el individuo: que logre vivir, de la manera que sea,
experiencias importantes que le hagan madurar como persona. Que le ayuden a ser más, no a hacer
más cosas.

59
 Semana del 17 al 24 de Febrero de 1974:

Feb. 17: Una semana de esquí en Squaw Valley.

Feb. 20: La respiración y el sí mismo. (Un día de duración).
Feb. 21: Hacia el descubrimiento de cómo ver (reunión de cinco horas).
Feb. 22: Laboratorio intensivo de Gestalt (un fin de semana).
Feb. 22: Un encuentro abierto (tres días).
Feb. 22: Rolfing (se refiere al método de Ida Rolfe de sensibilización corporal)
Feb. 23: Encuentro en el Psicodrama (un día).
Feb. 23: Aikido, una forma de lucha.
Feb. 23: Experiencia de renovación de las formas tradicionales de religiosidad (tres días).
Feb. 23: ¿Cómo quieres estar vivo en este mundo? (fin de semana entero).
Feb. 24: Masaje (un día).

Es significativo que, precediendo a cualquier calendario de actividades, los grandes centros de

dinámica de grupos experiencial suelen proporcionar al lector información sobre lo que significan los
términos empleados. Como si imaginaran que fuera a experimentar un sentimiento de desconcierto al
ponerse en contacto con la selva de nombres y procedimientos con los que se le enfrenta.
Sintomáticamente, sin embargo, esta información, al menos en el caso de Esalen, viene encabezada con
el siguiente título: Approaches to personal growth. Diríamos en castellano: Diversas formas de
enfocar el problema del crecimiento personal. Todo un programa.

Tomamos la definición que Esalen da de sí mismo:

“Esalen es un centro donde se exploran todos aquellos aspectos de la educación, la religión,
la filosofía, las ciencias físicas o las ciencias de la conducta, que subrayan las potencialidades
y valores de la existencia humana.”

5 El problema de la reentrada en la vida diaria.

Tras haber leído lo que hemos dicho hasta aquí de la orientación humanística en dinámica de
grupos, a nadie se le ocultará cuál es la gran dificultad que tiene que abordar el que ha participado con
suficiente intensidad y entrega en una experiencia de las que esta orientación organiza. Es la vuelta a la
realidad, y el reencuentro con el mundo de la rutina y las experiencias grises. De la máscara y la
inautenticidad.

Ya hemos dicho que es convicción de los principales técnicos de esta escuela que “una
persona que ha podido establecer un verdadero contacto humano con otra, ya nunca más estará
aislada”12. Les oímos contar testimonios parecidos a éste:
Me ha revelado (la experiencia del grupo) una dimensión totalmente nueva de mi vida y me ha
abierto una dimensión infinita de posibilidades de mi manera de relacionarme conmigo misma y con
los que quiero de verdad. Ahora me siento vivir13.

12. Rogers, C., On Encounter Groups, p. 162.

13. Rogers, C., op. cit., ibid.

60
 Estas palabras tienen tonos apasionados, optimistas, casi líricos. Muchas veces han provocado
incredulidad. Y no carecemos de testimonios que revelan fuertes desajustes al volver a una vida en la
que no todos se comportan en autenticidad. El mismo Rogers cita casos en los que el cambio
experimentado por uno de los cónyuges de un matrimonio es tan fuerte que resulta amenazador para el
equilibrio del otro, hasta el punto de poner en peligro su relación.

No tenemos estudios evaluativos de suficiente garantía y con suficiente respaldo estadístico

como para calibrar la magnitud del problema. Más bien parece ser algo que los dinamistas de grupo de
orientación humanística afrontan sin dificultad. Pero quedémonos con la opinión común entre los
mejores facilitadores de la escuela, que cuentan con los riesgos, pero afirman que en su experiencia
éstos merecen sobradamente la pena cuando se ponen en la balanza junto con los resultados positivos.

Resumiendo

• La dirección experiencial o humanística usa una enorme y heterogénea gama de recursos,

que tienen en común una meta básica: movilizar el potencial humano que, con fe optimista
en el hombre, supone almacenado en el interior de la persona, restituirle su integridad y
favorecer el crecimiento.

• Todos esos instrumentos pretenden actuar más sobre los factores emocionales de la persona
que sobre los racionales.

• El facilitador de grupo tiende a convertirse en un compañero de viaje que acompaña

durante una serie de experiencias que el sujeto y el grupo viven con él. Su participación es
grande, y su implicación emocional estrecha.

• Todos estos instrumentos tienen en común el ser a la vez medio y fin. No son como en
Bethel unos métodos de aprender para otra ocasión, para la vida real. Sino experiencias
concretas valiosas en sí mismas, y cuya existencia se autojustifica ya en la realidad de la
vida auténtica que es la dinámica.

“Dinámica de Grupos”. Cincuenta años después. López-Yarto Elizalde, Luis. Ed. Desclée de
Brouwer, S.A. 1997. Bilbao, España.

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