Tendencias del Capital Humano

y de Atracción y Selección
Cada vez se tiene más conciencia sobre el enorme desafío respecto a atraer los talentos que
una organización necesita tanto actualmente como a futuro. Hoy las organizaciones requieren
talentos que vayan en sintonía con las exigencias futuras y esto lleva a las organizaciones a
competir fuertemente con otras empresas que también van delineando con claridad qué tipo
de talento es el que requieren en un contexto sumamente dinámico y de constante necesidad
de aprendizaje.

Cuando uno enfrenta el desafío de la incorporación del capital humano es de vital importancia
encuadrar dicha problemática en coherencia con las tendencias hacia donde van las
organizaciones, las cuales buscan desarrollarse y aprender en forma constante para
asegurarse de poder responder a las exigencias del contexto y del futuro.

Prever hacia dónde va el futuro de las organizaciones y comprender qué cultura organizacional
es necesaria ir construyendo, así como también los denominadores comunes que los puestos van
a requerir a futuro, nos garantiza el poder anticiparnos e incorporar talentos acordes con los
cambios continuos y vertiginosos que enfrentamos en esta época.

A continuación, se desarrollarán las principales tendencias del capital humano, así como también
los principales focos estratégicos en la atracción y selección de talentos.

1.1 Hacia una organización con mayores

valores sociales y humanos
Las organizaciones, en un contexto de altísimo desarrollo tecnológico y cambios vertiginosos,
buscan responder al crear un clima interno que promueva el aprendizaje constante y la
posibilidad de reinvención al brindar un sentido (Deloitte Insights, 2019). A fin de hacerlo
posible, buscan desarrollar una organización más social y más humana al promover principios
humanos como la ética y la equidad, la colaboración y las relaciones interpersonales, la
transparencia y la apertura, el crecimiento y la pasión y el propósito y el significado.

Actualmente las organizaciones buscan dar respuestas a varias problemáticas que requieren
ser atendidas como lo son el stress emocional, la desazón por la ausencia de sentido del trabajo,
el bajo compromiso que se diagnostica por las encuestas de clima, la búsqueda constante de
los trabajadores de otras oportunidades laborales para estar mejor, el aumento de despidos
por la inhabilidad para aprender y los cambios demográficos que provoca el aumento de la
duración de la vida laboral. Actualmente tienen vigencia debates profundos como por ejemplo
el rol del negocio en la sociedad, los ingresos inequitativos, el significado de los roles laborales
dentro de la organización y el bienestar emocional, entre otras cosas.

Hoy tenemos la paradoja que mientras vivimos en un mundo de altísima tecnología, las
necesidades de las personas y de las organizaciones se mueven hacia aspectos más humanos y
sociales.

1.2 Focos estratégicos de las tendencias del

capital humano
En el camino de búsqueda de la organización social, que pretende reinventarse alrededor del
foco humano, son tres los puntos estratégicos sobre los cuales se esperan mayores cambios:
fuerza laboral, organización y recursos humanos.

1.2.1 Fuerza Laboral

Fuerza laboral alternativa.

Teniendo en cuenta que el mercado de talentos se contrajo y que a las

organizaciones le van surgiendo en forma constante proyectos o desafíos a ser
desarrollados o enfrentados, las organizaciones tienden a promover la “fuerza
laboral alternativa”. A través de ésta, los empleados son tercerizados, por
cuenta propia, son contratados por proyecto, por tarea o recurriendo a redes
de trabajo (Deloitte Insights, 2019).

Esta característica de la fuerza laboral alternativa va en rápido crecimiento, principalmente en

Estados Unidos y Europa.

Para las organizaciones que buscan crecer, acceder y atraer habilidades y talentos críticos, el
gerenciar estas formas alternativas de contratación se ha vuelto crítico. De hacerlo, permitiría
poder ubicar el talento oportuno en el lugar adecuado y por el tiempo necesario.

Algunas empresas han creado subsidiarias con el fin de gerenciar estratégicamente la fuerza
laboral alternativa, así como también las áreas de recursos humanos han incluido este desafío
estratégico en su rol más tradicional. Claramente existen oportunidades para desarrollar más
estratégicamente la contratación de fuerza laboral alternativa con enfoque a largo plazo y no
solo para cubrir espacios vacíos en forma reactiva (Deloitte Insights, 2019). “Reforzar los
principios humanos subyacente en las organizaciones más sociales y humanas. Las
organizaciones deben desarrollar pilares importantes como la inclusión, la diversidad, la
honestidad y la transparencia cuando construyen sistemas organizacionales alrededor del
trabajo alternativo” (Deloitte Insights, 2019, p.25).. Será oportuno también que las
organizaciones se pregunten si los líderes están preparados para esto y que a la vez que
promuevan un igual tratamiento tanto para la fuerza laboral alternativa como para la
permanente, es decir, que ambos sean tratados con el mismo respeto (Deloitte Insights, 2019).

Si la fuerza laboral alternativa no es encarada de forma estratégica y de forma inclusiva, se

corre el riesgo que éstos se sientan al margen de la organización, con un bajo sentido de
pertenencia que claramente afectaría su desempeño.

Cambios en los puestos de trabajo. Yendo a los “super puestos”

En el contexto en el que la automatización y la inteligencia artificial y robótica van en aumento,
una gran parte de los puestos de trabajo van a sufrir cambios significativos, ya que se van
creando puestos más humanos, se va sacando cada vez más el trabajo rutinario y se va
facilitando que la contribución de la gente crezca en importancia y en valor (Deloitte Insights,
2019).

Se tiende a mover trabajadores de puestos tradicionales a puestos cuya esencia no está en los
procesos y procedimientos.
Cuando parte de los trabajos están automatizados por máquinas, el trabajo
resultante para los humanos es generalmente uno más interpretativo y orientado
al servicio, involucra resolución de problemas, interpretación de datos,
comunicación escucha, servicio al cliente, empatía, trabajo en equipo y
colaboración (Deloitte Insights, 2019, p. 31).

En definitiva, son puestos que requieren tanto habilidades técnicas (operación tecnológica,
interpretación y análisis de información) como habilidades blandas (colaboración, servicio,
comunicación, empatía y trabajo en equipo).

Se trata de puestos definidos por sus entregables y problemas a solucionar, por los equipos de
trabajo que buscan comprometer y motivar (y no tanto por la cantidad de supervisados), por
herramientas y tecnologías que permiten automatizar el puesto de trabajo e incrementar la
productividad, por los aprendizajes y nuevas experiencias que se requieren a lo largo del
tiempo que se viene.

Y, principalmente, en coherencia con los principios humanos, son puestos que vuelven a los
fundamentos del significado y al sentido final del rol.
Liderazgo para el siglo XXI.
Los líderes enfrentan varios desafíos que les implican reinvención y altísima capacidad de
aprendizaje; como por ejemplo el modelo de negocio digital, el aumento de la fuerza laboral
alternativa, las organizaciones más magras y la tendencia al trabajo por proyectos.

Se espera de ellos un liderazgo con diferentes habilidades que les permita liderar en
ambigüedad. “Para ser efectivos, estos líderes deben promover la inclusión, la imparcialidad y
la transparencia para que los equipos puedan operar correctamente” (Deloitte Insights, 2019,
p.56).

1.2.2 Organización
De la experiencia del empleado a la experiencia humana.
Cada vez resulta de más vital importancia para el empleado el significado del trabajo y el
propósito del mismo, que es lo que responde a aquellos aspectos motivacionales más intrínsecos
del ser humano.

Si bien durante el último tiempo se puso especial énfasis en la experiencia del empleado, como
lo son la flexibilidad de horario laboral o balance de la vida personal y laboral, entre otras;
el mismo no logró captar el verdadero significado de lo que la gente busca (Deloitte Insights,
2019).

En coherencia con la tendencia de las organizaciones con un vuelco más humano, los empleados
se movilizan por el sentido de sus tareas y así poder facilitar un profundo entendimiento de sus
responsabilidades desde el sentido y brindar un fresco y renovado significado del rol.

Desempeño organizacional analogía con el deporte de equipo.

En forma cautelosa, las organizaciones tienden a moverse de una estructura jerárquica a una
estructura organizada en equipos funcionales transversales y preparan al equipo para trabajar
por proyectos y por objetivos grupales.

Este cambio de enfoque lleva a reeducar a los líderes -más valorados por su atractividad, inter-
relacionamiento y credibilidad-, a reconfigurar el tipo de reconocimiento y a la evaluación del
desempeño desde lo grupal. Los ámbitos conversacionales pasan a tener un papel
preponderante para co-crear el propósito y el significado grupal.

Este enfoque promueve organizaciones ágiles que promueven redes de trabajo dinámicas con
equipos empoderados y que mueven a la organización de la autoridad a la sociedad. La
retroalimentación se convierte en el flujo de vida del equipo, el que les permitirá aprender en
forma constante (Deloitte Insights, 2019).
Retribución/Recompensa con sentido.
Como primer concepto a resaltar en este enfoque holístico y consistente es que, si buscamos
energizar la motivación de las personas, lo que más motiva a las personas es la natural y el
sentido del trabajo en sí mismo antes que el focalizar la retribución económica.

Siguiendo el concepto de propósito del trabajo, y yendo más a incentivaciones externas del
empleado, la compensación o retribución se inclina hacia pagos según las valoraciones
personales de cada uno, y promueve el concepto de beneficios y pagos personalizados y
flexibles. Hay que dar lugar a poder preguntarnos qué es lo más importante para la persona,
por ejemplo, ante personas que valoran la educación, poder brindarles como opción el
reconocimiento de parte del costo del estudio de una carrera, así como también reconocimientos
y gratificaciones grupales en coherencia con el trabajo por proyectos.

El enfoque más personalizado y customizado invita a no hacer tanto foco en comparaciones de

mercado y sus valores.

En el ámbito de transparencia respecto a las organizaciones que venimos desarrollando en este

capítulo, la inclusión del negocio en definiciones conceptuales de retribuciones es esencial y se
sugiere crear ámbitos conversacionales para compartir con los empleados y así facilitar el
entendimiento de las compensaciones.

1.2.3 Recursos Humanos

Acceder al talento es más que adquisición
En coherencia con lo que venimos compartiendo en este capítulo, principalmente teniendo en
cuenta el perfil del puesto y de los talentos que será necesario para el futuro, la atracción y la
selección de personal es un gran desafío. La competitividad y guerra por los talentos para el
futuro que se nos viene es grande.

Esto invita a pensar más estratégicamente y más integralmente el camino de acceder a los
talentos, incluir nuestras miradas internas de la organización, crear oportunidades de movilidad
interna, promover el aprendizaje y el desarrollo para la organización, así como también dar
la oportunidad a las personas incluidas en la fuerza laboral alternativa (Deloitte Insights, 2019).

Complementariamente, el desarrollo tecnológico para buscar los talentos en el mercado

también constituye un pilar estratégico en un contexto externo en el que las redes sociales
pasaron a formar parte de nuestro día a día.
El paraguas conceptual es invitar a pensar la adquisición del talento no como un proceso, sino
como un modo de pensar de la organización en forma integral y contemplar la disponibilidad
de talentos internos.

Aprendizaje como parte del flujo de la vida laboral.

Siguiendo el encuadre organizacional basado en los principios humanos, se promueve crear
un contexto organizacional en el que el aprendizaje y el trabajo estén integrados en el día a
día y promuevan que las personas se adueñen de su propio aprendizaje.
Se promueve el concepto de deswork -desarrollo (aprendizaje) y trabajo unidos- a través de,
por ejemplo, la participación en proyectos nuevos, de la disponibilidad de e-learning a través
de tecnología o a través del rol mentor/coach del líder, entre otras.
Promover la idea “paragua”, que el aprendizaje es continuo y permanente (Deloitte Insights,
2019). Este constituye también es uno de los pilares de la organización más social, y
contribuye a brindar sentido a la misma.
La tendencia es ir abandonando la formación clásica y tradicional a través de cursos
presenciales.

1.3 Focos estratégicos de las tendencias

globales en atracción y selección
Son cuatro los focos estratégicos que están impactando y modificando la forma en que
atraemos y seleccionamos los talentos: la diversidad, la reinvención de la entrevista, la
disponibilidad de información y la inteligencia artificial (Linkedin, 2018).

Estas cuatro tendencias elevan el reclutamiento a algo más estratégico, ya que le facilita
disponer de más tiempo a la conexión personal y a pensar críticamente sobre cómo ganar
talentos e impactan directamente en cuán rápido y cuán inteligentemente uno recluta.

1.3.1 Diversidad
Las empresas buscan construir una cultura organizacional basada en la diversidad e inclusión.
Hoy en día la gran mayoría son conscientes del valor de la misma desde la amplitud y
complementariedad de talentos, desde el agregado de valor al negocio y desde aquel valor
que fomenta el sentido de pertenencia al promover el sentimiento de seguridad psicológica
que permite a los empleados dar lo mejor de ellos (Linkedin, 2018).

Es primordial sentirse incluido y aceptado para dejar fluir el talento de uno. El sentir seguridad
psicológica facilita que el talento de cada uno fluya con naturalidad, desde la esencial, y
motiva a los empleados para que sean ellos mismos.
Hay grandes evidencias que “los equipos diversos son más productivos, más innovadores y más
comprometidos” (Linkedin, 2018, https://bit.ly/2Ebl94X). Hoy casi ninguna organización se lo
cuestiona y constituye un claro valor a desarrollar en la cultura organizacional.

La diversidad es amplia en la búsqueda de apertura e inclusión, ya sea por género, por

generaciones, por nacionalidad, por grupos minoritarios, por características especiales, por
amplitud de ideas, etc.
Al momento de la atracción y selección de personal, la diversidad puede ser un desafío, ya sea
porque varios reclutadores manifiestan la dificultad de encontrar suficientes candidatos diversos
o por la dificultad que implica retener la diversidad reclutada (Linkedin, 2018).

A fin de promover la diversidad en la atracción y selección de personal es importante focalizar

el entrenamiento de reclutadores y entrevistadores en, por ejemplo, sesgos inconscientes, excluir
fotos de las postulaciones, solicitar precisión y concreción cuando líderes de la línea manifiestan
que “no va por no ir con la cultura” (Linkedin, 2018, https://bit.ly/2Ebl94X) e invitar a
empleados a que se manifiestan en blogs, entre otras medidas.

Por otro lado, es necesario desarrollar una cultura organizacional diversa antes del momento
puntual de atracción y selección. Actualmente las empresas tienen en claro que la diversidad
no es una tarea exclusivamente del área de recursos humanos, sino que constituye un valor
cultural que involucra al CEO para poder desarrollarlo e integrar este valor dentro de la misión
y dentro de los valores de la compañía. Una vez construida la cultura inclusiva, el reclutamiento
del talento diverso es mucho más fácil.

1.3.2 Reinventando la entrevista

Si bien la tecnología viene avanzando de forma agigantada en la atracción y selección de
personal, la entrevista personalizada y presencial sigue siendo considerada la herramienta
esencial, más precisa y efectiva del proceso de selección.

Alrededor de la herramienta tradicional de la entrevista surgen herramientas complementarias

que potencializan el momento de la selección y complementan el agregado de valor de la
entrevista tradicional.

A continuación, detallamos algunas de ellas (Linkedin, 2018):

- Evaluaciones online: permiten evaluar las habilidades blandas. Varias empresas las
vienen implementando exitosamente, ya que permiten hacer una preselección de los
candidatos desde sus habilidades blandas como, por ejemplo, el trabajo en equipo y
alejarse así de la preselección por criterios duros que en general no facilitan el fomentar
la diversidad.
 - Audiciones de puesto: se les paga a los candidatos para que hagan un trabajo real y
esto permite que sean observadas sus habilidades en acción.
- Entrevistas casuales: encuentros con el candidato fuera de la oficina, en situación más
informal y habitual como, por ejemplo, en un almuerzo. Estas facilitan que el candidato
se muestre más naturalmente.
- Evaluaciones a través de la realidad virtual: los candidatos son inmersos en una
simulación 3D, para así poder evaluar sus habilidades en una forma estandarizada.
- Entrevistas por video: permiten ser grabadas.

1.3.3 Disponibilidad de información

Durante el proceso de atracción y selección, el volumen de información disponible es enorme y
la velocidad en la que puede ser utilizada es vertiginosa.
Tradicionalmente, los usos más comunes de la data son para índices de bajas de personal,
promociones históricas o tiempos de duración de los procesos de búsqueda de personal, entre
otras. Pero ninguna de éstas es de gran impacto estratégico o táctico.

Actualmente, se tiene éxito cuando se selecciona y se retiene al mejor talento. Por esta razón
se tiene presión para encontrar talentos con habilidades nicho en forma más rápida.

Y la disponibilidad de información es el ticket para poder lograrlo, aunque el desafío es

asegurar la calidad de la información y, a la vez, saber dónde conseguirla.

El buscar información útil y oportuna permite posicionar la atracción y selección en la

organización como algo estratégico. Por ejemplo, analizar con solvencia estadística el por qué
se estuvieran perdiendo talentos (Linkedin, 2018), analizar con ayuda de la tecnología, por
ejemplo, con Linkedin Talent Insights, la mejor opción entre diferentes ciudades para dónde
instalar una sede de la empresa según la mayor disponibilidad de talentos geográficamente o
investigar dónde encontrar el mejor talento “techy” -Linkedin talent pool reports-.

1.3.4 Inteligencia Artificial

Al recibir innumerables curriculum vitae y mails de los candidatos es sumamente difícil ser veloz.

Gracias a la inteligencia artificial es posible acelerar dramáticamente el workflow del proceso,

ya que permite analizar mayor cantidad de información y en forma más rápida y más
inteligentemente que los humanos (Linkedin, 2018).
Por ejemplo, los chatbots pueden contestar las preguntas de los candidatos, pueden encargarse
del abastecimiento de candidatos –sourcing-, del filtrado de candidatos –screening-, de la
entrevista a los candidatos con robots, entre otras (Linkedin 2018).

El optimizar el flujo del proceso permite que los reclutadores se focalicen en cuestiones más
estratégicas y profundicen el relacionamiento con el candidato.
Referencias
- Deloitte Insights, (2019). Liderando la empresa social: reinvención con un enfoque
humano. Tendencias Globales de Capital Humano 2019. Recuperado de
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cl/Documents/human-capital/HC-
Trends-2019_SPA.pdf
- Linkedin, (2018). Global recruiting trends 2018. The 4 ideas changing how you hire
(traducción propia). Recuperado de
https://business.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/talent-
solutions/resources/pdfs/linkedin-global-recruiting-trends-2018-en-us2.pdf