¿Toc?

TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES (Toc)

Theory of Constraints
TEMARIO
➢ Introducción
➢ Restricciones
➢ Manejo recursos cuello de botella-restricciones
➢ Ejemplo I
➢ Casos
➢ Balance de flujo
➢ Objetivo
➢ Gerenciando las restricciones
➢ Ejemplo II: Resolución Analítica
➢ Ejemplo III: Resolución Grafica
➢ Ejemplo IV: Resolución Integradora
➢ Relación TOC con los sistemas MRP y JIT
➢ Definiciones
 Introducción

La meta de toda empresa es……

Ganar dinero

Tomando la empresa como un sistema, si no hubiese restricciones en

los procesos, la utilidad sería infinita; cosa que no ocurre, por lo cual,
toda empresa siempre presentará una restricción o cuello de botella
siendo esta la limitante en la meta de ganar dinero.
 Introducción

La teoría de las restricciones (TOC: Theory Of Constraints) fue descrita por primera
vez por Eli Goldratt a principio de los años 80 en su libro La Meta.

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción y ha

evolucionado proponiendo alternativas para integrar y mejorar todos los niveles
de la organización.
 Introducción

¿Qué es una restricción?

Es una limitación por encima de la cual no se puede avanzar.

Se basa en el concepto de que los procesos en cualquier sistema se mueven a la

velocidad del mas lento.

Por lo tanto los factores limitantes se denominan restricciones o cuellos de

botella.
 Introducción

La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua.

Una vez optimizada la restricción, ésta podría dejar de ser el eslabón

más débil que pasaría a estar en otra parte.
 Restricciones
Conceptos

- Una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es igual o inferior a la

que le demandamos.

- Un recurso que no representa una restricción es cualquier recurso cuya

capacidad es mayor que la que le demandamos.

- Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su

rendimiento sería infinito.

- El Cuello de botella es una restricción en el sistema que limita la producción

 Tipos de Restricciones

Restricciones

Internas Externas
 Restricciones Internas

Clasificación
Una máquina en una cadena de producción, un puesto o la
Físicas limitación de espacio en un almacén.

Falta de comunicación fluida entre departamentos, actitudes,

No Físicas comportamiento del personal, etc. Este tipo de restricciones son
más difíciles de identificar y potencialmente más peligrosas

Políticas Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación.

 Restricciones Externas
Clasificación

Logística Último kilómetro en una tienda online

Falta de
Restricción del mercado demandante
demanda

Proveedores Restricción del mercado proveedor

Toc
 Manejo recursos cuello de botella-restricciones; ejemplo I
2 Puestos de trabajo; (X) e (Y) pueden fabricar variedad de productos. Cada uno dispone de 200 horas mensuales.
X: Requiere 1 hora de tiempo de producción. Demanda 200 u/mes
Y: Requiere 45 minutos de tiempo de producción. Demanda 200 u/mes

1º Caso: El producto pasa del puesto (X) al puesto (Y), se vende

2º Caso: El producto pasa del puesto (Y) al puesto (X), se vende

3º Caso: Los productos (X) e (Y) se ensamblan y se venden

4º Caso: El mercado demanda cantidades iguales de (X) e (Y)

¿Qué tipo de restricciones se presenta en cada uno de los casos y por que?
 1º Caso: El producto pasa del puesto X al puesto Y, se vende
X: Capacidad 200 unidades (200 horas/ 1hora por unidad). Cuello de botella
Y: Capacidad 267 unidades (200 horas/45 minutos por unidad)
¿Qué tipo de limitante esta presente en el caso 1?

Restricción Interna Física por capacidad: Maquina X

Como (Y) no tiene que esperar a (X) y tiene mas capacidad, no se acumula stock , todo avanza hacia el mercado
 2º Caso: El producto pasa del puesto Y al puesto X, se vende
X: Capacidad 200 unidades (200 horas/ 1hora por unidad).
Y: Capacidad 267 unidades (200 horas/45 minutos por unidad)
¿Qué tipo de limitante esta presente en el caso 2?

Cuello de Botella: Maquina X

Restricción en el sistema que limita la producción

Hay que producir solo 200 unidades (Y) para no acumular producción sin terminar en (X).
 3º Caso: Los productos X e Y se ensamblan y se venden
X: Capacidad 200 unidades (200 horas/ 1hora por unidad).
Y: Capacidad 267 unidades (200 horas/45 minutos por unidad)
¿Qué tipo de limitante esta presente en el caso 3?

Restricción Interna Física por capacidad: Maquina X

(Y) no debe trabajar a mas del 75% para no acumular producción de mas.
 4º Caso: El mercado demanda cantidades iguales de X e Y
X: Capacidad 200 unidades (200 horas/ 1hora por unidad).
Y: Capacidad 267 unidades (200 horas/45 minutos por unidad)
¿Qué tipo de limitante esta presente en el caso 4?

Restricción Externa: Mercado

(X) e (Y) son bienes terminados porque su demanda es independiente.

(Y) tiene mas capacidad de la que necesita para satisfacer las demandas del mercado, puede elaborar mas de lo que se pide,
esto generaría un inventario de bienes terminados innecesarios.
 Balance de Flujo

Balancear el flujo de producción implica trabajar en los cuellos de botella.

Tiene efectos directos sobre los niveles de inventario de materias primas, de

productos en proceso y de productos terminados.

Estos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen incidencia negativa

sobre la utilidad.
 Objetivo

Los recursos internos con capacidad limitada y demanda del mercado, son los parámetros
básicos en el gerenciamiento de las restricciones.

Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema empresa.

Hacer Foco en los beneficios derivados de organizar los recursos restrictivos.

Asegurarse que no se producen tiempos muertos en los cuellos de botella.

 Objetivo
Todo sistema de producción necesita puntos de control.
Si el sistema tiene un cuello de botella es el mejor lugar para un punto de control (llamado tambor porque marca el
ritmo de funcionamiento)

Soga
Es el aviso de lo que produce a para que solo fabrique esa cantidad y no se acumule stock. Puede ser
formal (como en un programa) o informal (como en los comentarios cotidianos).

Si no hubiese cuello de botella un lugar para poner el tambor seria un recurso restringido por la capacidad .
 Gerenciando las restricciones

1. Identificar las restricciones del sistema

La TOC sostiene que en cualquier sistema siempre hay pocos elementos que determinan la
capacidad del mismo sin importar cuan complejo sea.

2. Eliminar las restricciones del sistema

✓ Si es una maquina: Asignarle operarios mas hábiles, CC antes que la misma procese la
piezas.
✓ Si es el mercado: Asegurarse que los pedidos se despachen en el tiempo comprometido
con los clientes.
✓ Si es la MP: Minimizar el scrap (desperdicio) y las perdidas por mala calidad, no fabricar
cantidades mayores a las que se van a vender.
 Gerenciando las restricciones
3. Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior
Obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones.
4. Elevar las restricciones del sistema
Aumentar la capacidad de las restricciones:

✓ La compra de una nueva maquina similar a la restricción.

✓ La contratación de personal con habilidades adecuadas.
✓ Incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que son restrictivos.
5. Si una restricción es superada volver al paso 1
Comenzando nuevamente el proceso.
 Gerenciando las restricciones, ejemplo II

Una empresa produce dos productos (X) y (Z), utilizando para ello 3 UT, se pide:

1. ¿Cuál es la restricción?

2. ¿Cual producto priorizo?

3. ¿Cuánto fabrico de cada uno?

 Datos

Ocupación de cada UT por semana 2400 minutos

PRODUCTO X Z

DEMANDA SEMANAL 100 un 50 un

UTILIDAD ($/U) 50 60

UT1 15'/un 10'/un

UT2 20'/un 40'/un

UT3 15'/un 10'/un

 Resolución Analítica

1. Identificar las restricciones del sistema ¿Cuál es la restricción?

PRODUCTO X Z

TIEMPO TOTAL DE LA UT (minutos)

DEMANDA/SEMANA 100 un 50 un

UT1 15'/un 10'/un UT1 100 X 15 + 50 X 10 2000

UT2 20'/un 40'/un UT2 100 X 20 + 50 X 40 4000

UT3 15'/un 10'/un UT3 100 X 15 + 50 X 10 2000

 Resolución Analítica

2. Explotar las restricciones del sistema UT2 ¿Cuál priorizo y cuanto fabrico de cada uno?

DEMANDA BALANCEO DEL TIEMPO REQUERIDO EN LA

PRODUCTO UTILIDAD ($/u) TIEMPO REQUERITO UT2 CONTRIBUCION ($/min) UNIDADES A FABRICAR
SEMANAL UT2 POR SEMANA (MINUTOS)

X 100 50 20 2,5 (50/20) 20 X 100: 2000 100

Z 50 60 40 2400 – 2000: 400

1,5 (60/40) 400/40: 10
(dato)
 Resolución Analítica
3. Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior. Analizando las restricciones:

➢ Si se decide fabricar 100u de (X) y 10u de (Z) en UT2: UT1 y UT3 son recursos ociosos.

➢ Si UT1 Y UT3 siguen fabricando genero stock debido al Cuello de Botella en UT2.

➢ De los dos productos (X) y (Z). El que me genera mayor throughput es el (X).

4. Elevar las restricciones del sistema.

➢ En la UT2

➢ Analizar potencial restricción del mercado

❖ Entendiendo Throughput como la velocidad con que el sistema genera dinero

 Gerenciando las restricciones, ejemplo III
Resolución Grafica: Datos

PRODCUTO X1, NECESITA: PRODCUTO X2, NECESITA:

6´ ESTAMPADO 16´ ESTAMPADO

12´ SOLDADURA 6´ SOLDADURA
9´PINTURA 9´PINTURA

SE DISPONE EN TOTAL DE: LOS BENEFICIOS SON:

X1: 4$/UNIDAD
ESTAMPADO: 48.000´ X2: 3$/UNIDAD
SOLDADURA: 42.OOO’ FUNCION OBJETIVO
PINTURA: 36.000´ Z: 4X1 + 3X2 = Beneficio Máximo

Función Objetivo. Es la función lineal que indica la finalidad que se persigue en el problema.
 Resolución Grafica

X1 X2

ESTAMPADO Z: 6X1+16X2 8000 3000

SOLDADURA Z: 12X1+6X2 3500 7000

PINTURA Z: 9X1+9X2 4000 4000

ZB(3;1): $15000 Región Factible. Define la capacidad para cumplir con la producción.
A
B Z: 4X1 + 3X2 = Función Objetivo
(3,5 ; 0) ZA: $14.000
REGION C (3 ; 1) ZB: $15.000 Beneficio Máximo
FACTIBLE
(1,6 ; 2,4) ZC: $13.600
D
(0 ; 3) ZD: $9.000
Z: 4X1+3X2 (B. MAXIMO)
ESTAMPADO PINTURA SOLDADURA
 Gerenciando las restricciones, ejemplo IV

EJERCICIO INTEGRADOR: Dado el siguiente proceso productivo; se pide:

➢ IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES

➢ ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA (aumentar la capacidad)

➢ OBJETIVO: INCREMENTAR LA CANTIDAD DE PIEZAS ENSAMBLADAS POR MES

(Considerar una jornada de 8 horas diarias/20 días al mes)
 Datos
CORTE REPUJADO PERFORADO PULIDO REMACHADO
Balancín 30 T Torno Banco MQ AMX Manual
OPER A OPER A OPER B OPER B OPER B
0,035’ 4’ 0,15’ 5’ 0,2’
1714,29 P/h 15 P/h 400 P/h 12 P/h 300 P/h
LINEA 1
OPERA:14,87 P/h OPERB:11,21 P/h

CORTE REPUJADO LINEA 2

PERFORADO REMACHADO ARMADO EMBALAJE
Balancín 30 T Torno Banco Manual Manual Manual
OPER C OPER C OPER C OPER C OPER F OPER F
0,035’ 2’ 0,5’ 0,2’ 3’ 2’
1714,29 P/h 30 P/h 120 P/h 300 P/h 20 P/h 30 P/h

OPERC: 21,94 P/h 12 P/h

LINEA 3 ENSAMBLE
CORTE REPUJADO PERFORADO PULIDO MONTAJE
Balancín 30 T Torno Banco MQ AMX Manual
OPER D OPER D OPER E OPER E OPER E
0,035’ 3,5’ 2’ 5’ 0,2’
1714,29 P/h 17,14 P/h 30 P/h 12 P/h 300 P/h

OPERD: 16,97 P/h OPERE: 8,33 P/h

 Resolución
CORTE REPUJADO PERFORADO PULIDO REMACHADO
Balancín 30 T Torno Banco MQ AMX Manual
OPER A OPER A OPER B OPER B OPER B ¿CUAL ES EL CUELLO DE BOTELLA?
0,035’ 4’ 0,15’ 5’ 0,2’
1714,29 P/h 15 P/h 400 P/h 12 P/h 300 P/h
LINEA 1
OPERA:14,87 P/h OPERB:11,21 P/h

CORTE REPUJADO LINEA 2

PERFORADO REMACHADO ARMADO EMBALAJE
Balancín 30 T Torno Banco Manual Manual Manual
OPER C OPER C OPER C OPER C OPER F OPER F
0,035’ 2’ 0,5’ 0,2’ 3’ 2’
1714,29 P/h 30 P/h 120 P/h 300 P/h 20 P/h 30 P/h

OPERC: 21,94 P/h 12 P/h

LINEA 3 ENSAMBLE
CORTE REPUJADO PERFORADO PULIDO MONTAJE
Balancín 30 T Torno Banco MQ AMX Manual
OPER D OPER D OPER E OPER E OPER E
0,035’ 3,5’ 2’ 5’ 0,2’
1714,29 P/h 17,14 P/h 30 P/h 12 P/h 300 P/h

OPERD: 16,97 P/h OPERE: 8,33 P/h Ensamblan: 1332,8 P/mes

 Resolución
REPUJADO PERFORADO PULIDO
Torno Banco MQ AMX
OPER A OPER B OPER B
4’ 0,15’ 5’
15 P/h 400 P/h 12 P/h

CORTE REMACHADO
Balancín 30 T OPERA:11,65 P/h Manual
OPER A LINEA 1 OPER B
0,035’ 0,2’
CORTE REPUJADO PERFORADO REMACHADO ARMADO EMBALAJE
Balancín 30 T Torno Banco Manual Manual Manual
OPER C OPER C OPER C OPER C OPER F OPER F
0,035’ 2’ 0,5’ LINEA 2 0,2’ 3’ 2’
CORTE MONTAJE
30 P/h 120 P/h 20 P/h 30 P/h
Balancín 30 T Manual
OPER D OPER E
0,035’ 0,2’
OPERC: 24 P/h 12 P/h
LINEA 3
571,43 P/h 100 P/h
ENSAMBLE
REPUJADO PERFORADO PULIDO
Torno Banco MQ AMX
OPER D OPER E OPER E
3,5’ 2’ 5’
17,14 P/h 30 P/h 12 P/h

OPERE: 8,57 P/h

 Resolución
REPUJADO PERFORADO PULIDO
Torno Banco MQ AMX
OPER A OPER B OPER B
4’ 0,15’ 5’
15 P/h 400 P/h 12 P/h

CORTE REMACHADO
Balancín 30 T OPERA:11,65 P/h Manual
OPER C LINEA 1 OPER C
0,035’ 0,2’
CORTE REPUJADO PERFORADO REMACHADO ARMADO EMBALAJE
Balancín 30 T Torno Banco Manual Manual Manual
OPER C OPER C OPER C OPER C OPER F OPER F
0,035’ 2’ 0,5’ LINEA 2 0,2’ 3’ 2’
CORTE MONTAJE
30 P/h 120 P/h 20 P/h 30 P/h
Balancín 30 T Manual
OPER C OPER C
0,035’ 0,2’
LINEA 3 12 P/h
571,43 P/h 100 P/h
ENSAMBLE
OPERC: 18,72 P/h

REPUJADO PERFORADO PULIDO

Torno Banco MQ AMX
OPER D OPER E OPER E
3,5’ 2’ 5’
17,14 P/h 30 P/h 12 P/h

OPERE: 8,57 P/h

 Resolución
REPUJADO PERFORADO PULIDO
Torno Banco MQ AMX
OPER A OPER B OPER B
4’ 0,15’ 5’
15 P/h 400 P/h 12 P/h

CORTE REMACHADO
Balancín 30 T OPERA:11,65 P/h Manual
OPER C LINEA 1 OPER C
0,035’ 0,2’
CORTE REPUJADO PERFORADO REMACHADO ARMADO EMBALAJE
Balancín 30 T Torno Banco Manual Manual Manual
OPER C OPER C OPER C OPER C OPER F OPER F
0,035’ 2’ 0,5’ LINEA 2 0,2’ 3’ 2’
CORTE MONTAJE
30 P/h 120 P/h 20 P/h 30 P/h
Balancín 30 T Manual
OPER C OPER C
0,035’ 0,2’
LINEA 3 12 P/h
571,43 P/h 100 P/h
ENSAMBLE
OPERC: 18,72 P/h

REPUJADO PERFORADO PULIDO

Torno Banco MQ AMX
OPER D OPER E OPER E
3,5’ 2’ 5’

17,14 P/h 30 P/h 12 P/h

OPERE: 8,57 P/h

 Resolución
REPUJADO PERFORADO PULIDO
Torno Banco MQ AMX
OPER A OPER A OPER B
4’ 0,15’ 5’
15 P/h 400 P/h 12 P/h

CORTE REMACHADO
Balancín 30 T OPERA:14,45 P/h
Manual
OPER C LINEA 1 OPER C
0,035’ 0,2’
CORTE REPUJADO PERFORADO REMACHADO ARMADO EMBALAJE
Balancín 30 T Torno Banco Manual Manual Manual
OPER C OPER C OPER C OPER C OPER F OPER F
0,035’ 2’ 0,5’ LINEA 2 0,2’ 3’ 2’
CORTE MONTAJE
30 P/h 120 P/h 20 P/h 30 P/h
Balancín 30 T Manual
OPER C OPER C
0,035’ 0,2’
LINEA 3 12 P/h
571,43 P/h 100 P/h
ENSAMBLE
OPERC: 18,72 P/h

REPUJADO PERFORADO PULIDO

Torno Banco MQ AMX
OPER D OPER D OPER E
3,5’ 2’ 5’

17,14 P/h 30 P/h 12 P/h

CUELLO DE BOTELLA OPERD: 10,90 P/h Ensamblan: 1744 P/mes

 Relación de TOC con los sistemas MRP y JIT

❖¿Que es MRP?

Material Requirements Planning (Planificación del requerimiento de Materiales).

Su principal objetivo es el de controlar la producción (y sus etapas intermedias) en empresas que fabrican
productos, para alcanzar los objetivos de producción de una forma eficiente y ordenada.

❖Un Sistema MRP debe cumplir con lo siguiente:

• Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son repartidos a los clientes
• Mantener el mínimo nivel de inventario
• Planear actividades de:
Fabricación
Entrega
Compras
 Relación de TOC con los sistemas MRP y JIT

❖¿Que es JIT?

Just In Time (Justo a Tiempo).

Permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta
forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a
Tiempo sería:

«producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan».
 Definiciones

Solo hay dos situaciones para las cuales estos conceptos aprendidos no
funcionan:

1- Fabricar algo de lo que no hay demanda. SENTIDO COMUN

2- Si no hay disposición al cambio. PRACTICA COMUN

¡Muchas
gracias!