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INTRODUCCIN
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace
como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las
ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. As las empresas estn adoptando la
filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo.
La Teora de restricciones fue descrita por Eliyahu Goldratt en los aos 80s y desde entonces
se ha aplicando a distintas ramas dentro de la ingeniera y la administracin.
Esta teora utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar
formas de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso completo
es lograr que el ms lento trabaje hasta el lmite de su capacidad.
Para la TOC, una empresa es un sistema de relaciones entre recursos con la meta permanente
de generar valor. Lo que le impide generar ms valor son sus restricciones del momento: una,
dos, como mucho, tres restricciones.
Si estas restricciones no existieran, el sistema generara ganancias ilimitadas. Siendo las
restricciones los factores que bloquean la obtencin de ms ganancias, concluye que toda
gestin debe hacer foco en ellas.
Para la TOC no hay alternativa: o manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros.
Se deriva de aqu una metodologa simple y efectiva para encarar la gestin con resultados
sorprendentes en el corto plazo, sin inversin de dinero, sin despidos, sin recortes.
DEFINICIN DE PARMETROS
A lo largo de los ltimos aos miles de empresas de todo el mundo han aplicado los principios
de TOC y sus poderosas metodologas para maximizar sus utilidades y optimizar su
desempeo entrando en un verdadero proceso de mejora continua.
Por lo tanto, el primer paso es reconocer que cada sistema fue concebido y construido
con un propsito. As, antes de poder tratar con la mejora de cualquier seccin del sistema,
debemos primero definir la meta global del sistema y las medidas que nos permitirn juzgar el
impacto de cualquier subsistema y cualquier decisin local en esta meta global.
Una vez que stos estn definidos, podemos describir los siguientes pasos de dos maneras
diferentes.
Una, en la que usamos la terminologa del sistema que estamos tratando de mejorar. La otra,
usando la terminologa del propio proceso de mejora. Encontramos que ambas descripciones
son muy tiles y slo cuando ambas seas consideradas juntas, aparece una imagen sin
distorsin.
La clave est en reconocer el importante papel de las restricciones del sistema. Una restriccin
del sistema no es nada ms que lo que se puede expresar con las siguientes palabras:
cualquier cosa que limita al sistema de lograr una mejor performance con respecto a la
meta. En nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones y a la vez cualquier
sistema en realidad debe tener por lo menos una restriccin.
TIPOS DE RESTRICCIN
Las restricciones polticas normalmente se encuentran antes de las fsicas. Por ejemplo;
reglas, estrategias, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.
Que la mayora de las personas en una organizacin, en cada rea y nivel, son
expertas conocedoras de sus problemas locales.
Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos
problemas locales.
Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones
locales de las personas de otras reas y niveles.
Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas,
con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.
TOC - 5 PASOS:
Para poder verbalizar es importante establecer algunas pautas. Primero, debemos entender
que todo sistema tiene un propsito, y que toda rea o accin debe evaluarse por su impacto
en el propsito general. Para ello, antes debemos de haber definido la meta global del
sistema y los indicadores que nos permitan evaluar su impacto en el propsito general.
Segundo, es importante conocer la terminologa empleada dentro del sistema que deseamos
mejorar y del mismo proceso de mejora. Tercero, es necesario reconocer la restriccin del
sistema. Las restricciones usualmente son pocas y es todo aquello que limita al sistema a
lograr una mejor performance respecto a la meta.
Para conseguir la mejora y alcanzar los objetivos de la empresa la teora de restricciones ha
planteado los 5 pasos ya vistos:
Estos cinco pasos permiten reorganizar la empresa enfocando los objetivos generales. Sin
embargo, para implantar un proceso de mejora continua es importante usar la terminologa del
proceso de mejora mismo. As, la Teora de Restricciones establece que un proceso de mejora
continua requiere: Encontrar qu cambiar, tener claro hacia dnde cambiar y solo entonces
encarar la pregunta cmo causar el cambio.
En un proceso de mejora continua el cambio deja de ser una excepcin para convertirse en
una norma. Toda mejora implica un cambio y todo cambio es percibido como una amenaza a la
seguridad de quienes trabajan en la empresa. Por ello, suele generarse una resistencia
emocional frente a la propuesta de cualquier cambio.
La metodologa propuesta por la teora de restricciones para superar esta emocin es con una
emocin ms fuerte. Es decir, hacer que los participantes tomen un sentido de pertenencia del
cambio generando la sensacin de ser ellos quienes estn inventando el cambio. Frente a ello,
TOC propone el uso del mtodo socrtico. Este mtodo consiste en inducir a las personas a
encontrar respuestas a los problemas. Es decir, quien lo apoya no le da la respuesta, aunque la
tenga, sino le va formulando preguntas para que aplicando su intuicin le permita llegar a la
respuesta.
Entonces, para el proceso de mejora continua la Teora de Restricciones platea un equivalente
a los cinco pasos anteriores, esta vez empleando una terminologa acorde al proceso. Estos
son:
1. Qu cambiar?
Sealar los problemas bsicos!
Mtodo efecto causa efecto.
2. Hacia dnde dirigir el cambio?
Construir soluciones simples y sencillas!
Mtodo de evaporar Nubes.
3. Cmo Causar el cambio?
Inducir a la gente apropiada a inventar tales soluciones!
Mtodo Socrtico.
El mtodo efecto causa efecto busca identificar el problema bsico. Para ello, a partir
de un problema conocido se establece una hiptesis que explique este fenmeno. Luego, se
establecen una serie de efectos que se producen si la hiptesis es cierta. Si estos efectos no
existen, entonces se considera a la hiptesis como errada y se plantea otra. Caso contrario, se
conocer la causa fundamental del problema en la organizacin.
El mtodo de Evaporar nubes busca mostrar que las soluciones aceptadas por la mayora
pueden ser falsas. Ello con el objetivo de repensar, de buscar alternativas que no traten de
resolver el problema sino causar que el problema no exista. El objetivo principal de esta
herramienta es obligar a los participantes a buscar perspectivas distintas a las usuales frente a
un determinado problema.
El mtodo de mejora continua de la Teora de Restricciones reconoce que las mejoras en una
organizacin dependen del Throughput (ventas), Inventarios (activos) y Gastos de Operacin.
Adems, reconoce que los inventarios y los gastos de operacin son elementos cuya
capacidad de reducir est limitada (por ltimo, por el valor 0). Sin embargo el Throughput, por
simple intuicin, no parece tener lmites. Por ello, el enfoque de la Teora de restricciones (y la
meta final) busca que todas las acciones que se tomen en la empresa estn dirigidas a
incrementar las ventas.
Los principios bsicos de TOC aplicada a OPT pueden resumirse en nueve reglas que guardan
perfecta coherencia con los cinco pasos ya mencionados.
Regla N 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el
sistema.
Si es la capacidad del cuello de botella la que, en definitiva, determina la de
todo el sistema, entonces el tiempo que se pierda en l o cualquier disminucin
de su capacidad, har disminuir, en igual medida, la capacidad global del
sistema.
Regla N 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema.
Est claro que los inventarios se acumularn antes o despus del cuello de
botella, pero siempre debido a la restriccin de capacidad que ste impone. Los
inventarios que se acumulan delante del cuello de botella cuando ste es
suministrado por otras secciones no cuello de botellas que no tengan en
cuenta, en su fabricacin diaria, la limitacin que supone el primero. Una vez
pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios que se
acumulan sern aquellos componentes que, procedentes de recursos no
cuellos de botella, necesitan algn tem procesado por algn cuello de botella.
Si aceptamos esto, no tendr mucho sentido plantear en la programacin de la
produccin exigencias superiores a la capacidad de los cuellos de botella.
Regla N 7: El Lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser,
igual al lote de proceso.
El lote de proceso se define como el realizado por un determinado centro de
trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto
de evitar las grandes ineficiencia debido a los largos tiempo de preparacin de
la maquinaria, suelen tener un tamao grande. El lote de transferencia es el
que se usa para transportar tems entre dos centros de trabajo. Con frecuencia
se utiliza para este un tamao igual o similar al del lote de procesamiento, sin
reparar que, con ello, se incrementa el tiempo total de fabricacin y se
acumulan inventarios en curso.
La Tecnologa de Produccin Optimizada bajo el enfoque TOC (OPT/TOC)
propone que, para determinar ste en los distintos centros de trabajo, se
debera tener en cuenta las posibles diferencias de capacidad entre los
mismos, de forma que aquellos que se comporten como cuellos de botella
podran aprovecharse al mximo fabricando en grandes lotes. Disminuyendo
as, el tiempo dedicado a las preparaciones. Por lo que respecta a los recursos
no cuello de botella, stos podran utilizar menores tamaos de lotes de
procesamiento, ya que el tiempo ocioso que los caracteriza permite ms
preparaciones de maquinaria. Los consejos anteriores implican que los lotes de
transferencia han de ser combinados, para que formen un lote de proceso
grande en el cuello de botella.
Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100
unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades
que es la demanda del mercado.
A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus
plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la
demanda del mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno,
de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y
supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.
Pero tambin se puede considerar un gravsimo error si se iguala la capacidad de cada uno de
los recursos productivos a la demanda del mercado, pues implica inexorablemente perder
throughput y elevar los inventarios.
A: Eventos Dependientes
B: Fluctuaciones Estadsticas
Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que
otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el
recurso productivo N 2 fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo
haga el recurso productivo N 1.
Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin
ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de
actividad de los distintos recursos productivos, como puede ser: calidad de la materia prima,
ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia
prima e incluso disminucin de la demanda.
LA CONTRIBUCIN DE TOC
En forma abreviada, se podra decir que la Teora de las Restricciones se basa en las
siguientes premisas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero en forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene
ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda
empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
El Drum se refiere a los cuellos de botella que marcan el paso de toda la fbrica.
El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum,
ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).
1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las
ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta
los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.
EL MTODO SOCRTICO
Hay que enfatizar que el mtodo socrtico no consiste en ensear en el sentido convencional
de la palabra. El director de la investigacin socrtica no es el portador de conocimiento, que
llena las mentes vacas de alumnos ostentosamente pasivos con hechos y verdades adquiridas
a lo largo de aos de estudio. Tal como diran los miembros de la Facultad de Educacin, el
profesor socrtico no es el sabio ubicado en escena. En el mtodo socrtico, no hay lecciones
ni tampoco hay necesidad de memorizacin. Pero tampoco es el profesor socrtico el gua que
camina a nuestro lado, como se pudiera sospechar.
1. El mtodo socrtico usa preguntas para examinar los valores, principios y creencias de
los alumnos.
Por medio de las preguntas, los participantes se esfuerzan primeramente por identificar y
luego defender las intuiciones morales sobre el mundo sobre las que se sostienen sus
propios modos de vida.
La refutacin de las creencias sobre cul es el modo ideal de vida produce un veredicto
que obliga a uno a cambiar su vida, parafraseando a Rilke en su poema El Torso Arcaico
de Apolo (1908). Scrates es clebre por decir que una vida sin examen no merece ser
vivida. Igualmente cierto resulta, aunque no se suele apreciar tanto, el hecho que una vida
que no es vivida plenamente no merece examen alguno.
En los mejores dilogos socrticos se produce una tensin real entre los interlocutores. Los
riesgos son muy altos. Quienquiera que sea interrogado, se le exigir que d razones?
Bertrand Russell una vez escribi: Tal como es habitual en la filosofa, la primera dificultad
consiste en ver que el problema es difcil. Si uno lo pregunta a una persona sin
entrenamiento filosfico Cmo sabe usted que yo tengo dos ojos?, l o ella responder
Qu pregunta tan tonta! Puedo ver que usted los tiene. No es de suponer que, una vez
que nuestra investigacin est concluida, lleguemos a una conclusin radicalmente distinta
a la de esta posicin no filosfica. Lo que ha de suceder es que habremos visto una
estructura compleja all donde creamos que todo era simple; nos habremos vuelto
conscientes de la penumbra de incertidumbre que circunda a todas las situaciones que en
principio no generan dudas; encontraremos que las dudas estn ms frecuentemente
justificadas que lo que suponemos; e incluso las premisas ms plausibles se habrn
mostrado capaces de conducirnos a conclusiones implausibles. El resultado final es que
hay que reemplazar la duda articulada por la certeza inarticulada.
Finalmente, Es importante el hecho de reconocer que el Mtodo Socrtico logra que el aula
de clase abiertamente se convierta en un Centro de Aprendizaje donde se exponen ideas,
se investigan las razones y se encuentran soluciones.
El mtodo efecto causa efecto busca identificar el problema bsico. Para ello, a partir de un
problema conocido se establece una hiptesis que explique este fenmeno. Luego, se
establecen una serie de efectos que deberan producirse si la hiptesis es cierta. Si estos
efectos no existen, entonces se considera a la hiptesis como errada y se plantea otra. Caso
contrario, se conocer la causa fundamental del problema en la organizacin.
La etapa efecto-causa-efecto trae consigo algunas ramificaciones significativas a las que nos
tenemos que ajustar. Involucra un acercamiento diferente para enfrentar un tema. Tambin nos
da la habilidad para cambiar el sistema en el que operamos, as mismo demanda un
acercamiento mucho ms pragmtico
De acuerdo a lo planteado esta teora puede ser usada de forma diaria en las cosas comunes
que desarrollamos da a da; para que de esta forma se pueda llegar a un proceso de mejora
continua.
Ejemplos:
En el mbito acadmico es usual que un estudiante tenga dificultad en los estudios debido a la
falta de planificacin o dedicacin. As, es importante identificar los problemas en las
asignaturas, adoptar medidas correctivas y desarrollar mejoras en esta. Luego de generarse la
mejora se debe pensar en mejorar el promedio. Ello requerir de mayor esfuerzo. Este proceso
de mejora continua tendr buenos resultados y repercute sobre la misma persona, obteniendo
muy buenos resultados.
Identificar la restriccin
El problema es que el tiempo dedicado a esta asignatura es insuficiente. Por lo tanto,
nuestra restriccin es el tiempo.
Explotar la restriccin
Explotar la restriccin implica dedicarle ms tiempo a la asignatura, ello implicar
reducir el tiempo en otras actividades, como las recreativas.
Subordinar a la restriccin
Las actividades no acadmicas tendrn una reduccin en el tiempo que se les dedique.
Elevar la restriccin
Implica en eliminar totalmente el tiempo dedicado a las actividades recreativas. Es
decir, todo el tiempo til ser empleado en actividades acadmicas. Adems, en el
siguiente ciclo matricularse en menos cursos.
Regresar al primer paso
Evaluar los resultados obtenidos luego de modificar los tiempos dedicados a la
asignatura y verificar si ste sigue siendo la restriccin o existe otra.
La teora de restricciones se puede aplicar en la ingeniera civil para todos los procesos
constructivos, ya que estn compuestos por una serie de subprocesos que pueden ser
optimizados.
Esta teora se basa en el hecho de que todos los procesos, de cualquier mbito, se mueven a
la velocidad del proceso ms lento (la restriccin), y para obtener buenos resultados se deben
subordinar los otros procesos de mayor velocidad.
Esta herramienta nos ayuda a realizar una eficiente distribucin de plazos y a ubicar el proceso
restriccin del cual depender el tiempo de ejecucin de la obra.
Ejemplos:
Para aplicar TOC se tomar como ejemplo el vaciado de los elementos estructurales
(columnas, placas, vigas, losas) de una edificacin. En ella se tienen tres partidas importantes:
encofrado, acero y concreto.
Identificar la restriccin: Para nuestro ejemplo esta es el encofrado. Esta actividad est
produciendo menor cantidad de trabajo de la que es capaz de realizar el proceso que le
sigue (vaciado de concreto) y menor cantidad de trabajo de la que estn recibiendo
(colocacin de acero). Esto lleva a que se acumulen reas que ya tienen colocadas el
acero y genera exceso de personal en el vaciado de concreto. Para ello es importante
evaluar las posibles causas como: carencia de mediciones, metodologas e indicadores
que no evalen todo el proceso, falta de personal, procedimientos constructivos que no
responden a la productividad esperada, almacenes con ubicacin alejada, etc.
APLICACIN EN LA CONSTRUCCIN-PLAZO
En una obra de edificacin hay un retraso respecto al plazo de colocacin de los marcos de
madera de puertas y ventanas. Se ha subcontratado a un grupo de personas encargadas de
esta partida, a los cuales se les ha propuesto una programacin de colocacin de acuerdo al
plazo final del proyecto, dicha programacin no se est cumpliendo debido a demoras en el
tarrajeo. Este problema est retrasando el plazo de terminacin de la obra, lo cual genera un
mayor costo del subcontrato, debido a que restringe a que estos puedan realizar su trabajo.
Como meta tendremos que cumplir con la programacin de la colocacin de los marcos de
madera para puertas y ventanas sin afectar el plazo ni el costo final del subcontrato.
APLICACIN A LA INFRAESTRUCTURA
Un campo de aplicacin del TOC sera por ejemplo la construccin de carreteras. Para
empezar, es necesario que se tenga claro que todo debe funcionar como un sistema y llegar a
un objetivo comn, que es la construccin de la carretera.
Identificar la restriccin: Para este ejemplo se determina que el proceso restrictivo est
dado por el movimiento de tierras que demanda mayor cantidad de horas mquina.
Explotar la restriccin: Para explotar la restriccin se puede pensar en soluciones
como: asignar a los operarios ms hbiles y mejor calificados, reducir el tamao de lote
de transferencia para que la actividad siguiente no deje de operar. Relaciones FS entre
procesos.
Subordinar a la restriccin: El siguiente paso ser la subordinacin de todas las dems
actividades al movimiento de tierras. El personal y equipo empleado en las actividades
ser aquella que permita avanzar al ritmo que marca el movimiento de tierra.
Elevar la restriccin: Esta se puede lograr incrementando la maquinaria o trabajando
horas adicionales. De esta manera, se incrementa la capacidad y produccin de este
proceso y los siguientes pasos pueden avanzar a mayor velocidad, reducindose el
tiempo de construccin de la carretera.
Regresar al primer paso: Se identifica la restriccin del sistema para ver si an ese
proceso sigue siendo la restriccin o si se ha identificado otra, todo con el fin de ir
mejorando continuamente.
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES:
RECOMENDACIONES: