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TEORA DE RESTRICCIONES

INTRODUCCIN

La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace
como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las
ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. As las empresas estn adoptando la
filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo.

La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en


realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas, equipos, centros de
trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen
o condicionan la salida de toda la produccin.

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de


partida para las empresas que adoptan TOC como una herramienta de gestin.

TEORA DE RESTRICCIONES (THEORY OF CONSTRAINTS - TOC)

La Teora de restricciones fue descrita por Eliyahu Goldratt en los aos 80s y desde entonces
se ha aplicando a distintas ramas dentro de la ingeniera y la administracin.

Es una poderosa herramienta de gestin que est transformando el pensamiento gerencial en


todo el mundo. La simplicidad de sus hiptesis, metodologas y los resultados en el incremento
de las utilidades en empresas y organizaciones de todo el planeta son la mejor carta de
presentacin de esta poderosa teora de sistemas.

Esta teora utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar
formas de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso completo
es lograr que el ms lento trabaje hasta el lmite de su capacidad.

El desarrollo de la teora de restricciones nos permite encontrar la restriccin o restricciones,


tambin llamados cuellos de botella. La restriccin puede ser un proceso, un individuo, un
equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o
pieza de algn aparato. Es preciso aclarar que restriccin no es sinnimo de recurso
escaso, ya que es imposible tener una cantidad ilimitada de recursos. Por lo tanto, las
restricciones impiden alcanzar el desempeo ptimo en base a lo que se ha propuesto.

Para la TOC, una empresa es un sistema de relaciones entre recursos con la meta permanente
de generar valor. Lo que le impide generar ms valor son sus restricciones del momento: una,
dos, como mucho, tres restricciones.
Si estas restricciones no existieran, el sistema generara ganancias ilimitadas. Siendo las
restricciones los factores que bloquean la obtencin de ms ganancias, concluye que toda
gestin debe hacer foco en ellas.

Para la TOC no hay alternativa: o manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros.
Se deriva de aqu una metodologa simple y efectiva para encarar la gestin con resultados
sorprendentes en el corto plazo, sin inversin de dinero, sin despidos, sin recortes.

DEFINICIN DE PARMETROS

- THROUGHPUT: Ha sido definido como la velocidad con la cual el sistema genera


dinero a travs de las ventas. Para el clculo del throughput slo deben considerarse
las ventas y no las unidades producidas, la razn de esta situacin es muy simple ya
que los productos terminados no generan ingresos hasta que se venden, o mejor an
hasta que no se produce el recaudo de lo vendido.
- INVENTARIO: Tambin considerado como el dinero invertido por el sistema,
comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias
primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar.
- GASTOS OPERATIVOS: Tambin considerado como el dinero gastado por el
sistema comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios,
energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo dems.
- UTILIDAD: Se considera a la resta del throughput y los gastos operativos.
- PRODUCTIVIDAD: Es la relacin entre el throughput y los gastos operativos. (T/GO).
- EVENTOS DEPENDIENTES: Un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo
antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es
necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que
este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.
- FLUCTUACIONES ESTADSTICAS: Suponer que los eventos dependientes se van a
producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan
los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como por ejemplo: calidad
de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa
elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda.

FENMENO DEL CUELLO DE BOTELLA:

a) Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda


que hay de l.

b) Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda


que hay de l.
c) Lo que determina la capacidad del proceso es la capacidad del recurso cuello de
botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a
partir de ah equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no cuello de botella al
ritmo que marca la restriccin del cuello de botella. La clave consiste en aprovechar
al mximo los estos ltimos porque una hora perdida en este tipo de recursos es
una hora perdida en todo el sistema productivo.

LA IMPORTANCIA DE USAR TOC

A lo largo de los ltimos aos miles de empresas de todo el mundo han aplicado los principios
de TOC y sus poderosas metodologas para maximizar sus utilidades y optimizar su
desempeo entrando en un verdadero proceso de mejora continua.

Estos fabulosos resultados obtenidos en empresas y organizaciones de todo el mundo se


pueden consultar en el TOC REFERENCE BANK.

Por lo tanto, el primer paso es reconocer que cada sistema fue concebido y construido
con un propsito. As, antes de poder tratar con la mejora de cualquier seccin del sistema,
debemos primero definir la meta global del sistema y las medidas que nos permitirn juzgar el
impacto de cualquier subsistema y cualquier decisin local en esta meta global.

Una vez que stos estn definidos, podemos describir los siguientes pasos de dos maneras
diferentes.

Una, en la que usamos la terminologa del sistema que estamos tratando de mejorar. La otra,
usando la terminologa del propio proceso de mejora. Encontramos que ambas descripciones
son muy tiles y slo cuando ambas seas consideradas juntas, aparece una imagen sin
distorsin.

La clave est en reconocer el importante papel de las restricciones del sistema. Una restriccin
del sistema no es nada ms que lo que se puede expresar con las siguientes palabras:
cualquier cosa que limita al sistema de lograr una mejor performance con respecto a la
meta. En nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones y a la vez cualquier
sistema en realidad debe tener por lo menos una restriccin.

TIPOS DE RESTRICCIN

Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la restriccin y


actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus.

Cuando la restriccin, al ser elevada cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en


este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra parte del sistema.
Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya
que la empresa no se acerca a su meta mientras la restriccin no haya sido mejorada.
Podemos distinguir dos tipos de restricciones: las restricciones fsicas y las polticas.

Las restricciones fsicas


Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya
recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones
estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos.

Entonces, las restricciones fsicas se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la


disponibilidad de materias primas.

- Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el


mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de
xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
- Restriccin de Materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programacin, asignacin, calidad o por un manejo inadecuado del flujo de caja.

Las restricciones polticas


Las herramientas de TOC para abordar las restricciones polticas y de paradigma, son de
naturaleza sistmica.

- Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de


produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden
afectar desfavorablemente a la produccin.
- Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan
la generacin de Throughput.

Las restricciones polticas normalmente se encuentran antes de las fsicas. Por ejemplo;
reglas, estrategias, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados:

Que la mayora de las personas en una organizacin, en cada rea y nivel, son
expertas conocedoras de sus problemas locales.

Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos
problemas locales.

Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones
locales de las personas de otras reas y niveles.

Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas,
con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.

Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organizacin, permiten encontrar:


Los problemas medulares

Las soluciones globales


El plan de accin comn

TOC - 5 PASOS:

Identificar las restricciones del sistema


Identificar las restricciones tambin significa priorizarlas de acuerdo a su impacto en la meta.
La teora de las restricciones nos propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, la cual
es una tcnica que explica las interdependencias que existen en el sistema en estudio y
encontrar los problemas medulares (restricciones) o el error frecuente es considerar que la
restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre
correcto sino dependen de las interdependencias existentes. Es fundamental, entonces, hacer
el rbol de Realidad Actual del sistema.

Explotar las restricciones


Para esto se recomienda utilizar las herramientas propuestas por Lean Construction y Teora
de Lotes.
Se refiere a decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizar y explotar las restricciones.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para
obtener de ellas el mximo provecho. Por ejemplo:
Cuando la restriccin es una mquina se puede asignar los operarios ms hbiles, hacer
control de calidad antes de que la misma procese las piezas, evitar las paradas para almorzar
(Rotando a la gente), evitar que la restriccin quede sin trabajar por falta de materiales
(Incorporacin de buffers de tiempo) y se le debera dotar de un programa ptimo donde cada
minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
Cuando la restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Que todos los pedidos se
despachen en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene
ms capacidad de produccin que la demanda del Mercado.
Cuando la restriccin es la materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de
la empresa): Minimizar el desperdicio y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades
mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Subordinar todo a la restriccin anterior: Cmo subordinar?


En este caso, es imprescindible que se tenga en cuenta el concepto de Sistema, para ver la
interrelacin de los procesos.
Se refiere a obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del
sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los procesos que la componen. Uno de los errores es exigir a cada
proceso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad disponible. Sin
embargo, lo que se debe exigir es que acte de manera que facilite que las restricciones
puedan ser explotadas al mximo segn lo decidido en el Paso 2.

Elevar las restricciones del sistema: Cmo elevar las restricciones?


Con la finalidad de seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
ste es el significado de ELEVAR.
Generalmente se realiza este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Cuando se procede
de ese modo se est aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo
provecho del mismo.
Se recomienda no implementar este paso hasta estar seguros de que se ha implementado con
xito los pasos anteriores, dado que el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,
tiempo e involucra inversin de dinero. Todo esto ayudar a generar ms recursos propios para
afrontar las inversiones necesarias.

Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al paso inicial


Cuando se eleva una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si ahora
existen otros procesos con menor capacidad. Si es as, entonces, se ha de volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el procedimiento de cinco pasos ya descritos.
Se debe tener en cuenta LA INERCIA. Es decir, si la restriccin ha cambiado se debe revisar
todas las reglas, tanto formales como intuitivas, surgidas con la durante la existencia de la
restriccin anterior.
Por todo ello siempre se debe de estar en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua
NO ES GRATIS. El Proceso de Focalizacin propuesto por TOC est diseado para
ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el mximo impacto en cada
momento de la vida del sistema.

MEJORA CONTINUA CON TEORA DE RESTRICCIONES

La teora de restricciones es un mtodo que se basa en nuestra intuicin. Por ello


establece la importancia de verbalizarla. Ponerla en palabras nos permitir hacer lo que
creemos y al mismo tiempo convencernos a nosotros mismos y a los dems que la
solucin propuesta es la correcta.

Para poder verbalizar es importante establecer algunas pautas. Primero, debemos entender
que todo sistema tiene un propsito, y que toda rea o accin debe evaluarse por su impacto
en el propsito general. Para ello, antes debemos de haber definido la meta global del
sistema y los indicadores que nos permitan evaluar su impacto en el propsito general.
Segundo, es importante conocer la terminologa empleada dentro del sistema que deseamos
mejorar y del mismo proceso de mejora. Tercero, es necesario reconocer la restriccin del
sistema. Las restricciones usualmente son pocas y es todo aquello que limita al sistema a
lograr una mejor performance respecto a la meta.
Para conseguir la mejora y alcanzar los objetivos de la empresa la teora de restricciones ha
planteado los 5 pasos ya vistos:

Paso 1: Identificar la restriccin del sistema., si hay ms de una priorizar en base al


propsito general.
Paso 2: Decidir como explotar la restriccin del sistema.
Paso 3: Subordinar las dems actividades a nuestra restriccin.
Paso 4: Elevar la restriccin.
Paso 5: Volver al paso 1, en esta etapa se debe evitar que la inercia cause una
restriccin al sistema.

Estos cinco pasos permiten reorganizar la empresa enfocando los objetivos generales. Sin
embargo, para implantar un proceso de mejora continua es importante usar la terminologa del
proceso de mejora mismo. As, la Teora de Restricciones establece que un proceso de mejora
continua requiere: Encontrar qu cambiar, tener claro hacia dnde cambiar y solo entonces
encarar la pregunta cmo causar el cambio.

La pregunta qu cambiar? permite sealar los problemas bsicos de la organizacin.


Establecer hacia dnde cambiar permite construir soluciones simples y prcticas. Finalmente,
la metodologa para saber cmo causar el cambio llevar a inducir a la gente apropiada a
inventar tales soluciones.

En un proceso de mejora continua el cambio deja de ser una excepcin para convertirse en
una norma. Toda mejora implica un cambio y todo cambio es percibido como una amenaza a la
seguridad de quienes trabajan en la empresa. Por ello, suele generarse una resistencia
emocional frente a la propuesta de cualquier cambio.

La metodologa propuesta por la teora de restricciones para superar esta emocin es con una
emocin ms fuerte. Es decir, hacer que los participantes tomen un sentido de pertenencia del
cambio generando la sensacin de ser ellos quienes estn inventando el cambio. Frente a ello,
TOC propone el uso del mtodo socrtico. Este mtodo consiste en inducir a las personas a
encontrar respuestas a los problemas. Es decir, quien lo apoya no le da la respuesta, aunque la
tenga, sino le va formulando preguntas para que aplicando su intuicin le permita llegar a la
respuesta.
Entonces, para el proceso de mejora continua la Teora de Restricciones platea un equivalente
a los cinco pasos anteriores, esta vez empleando una terminologa acorde al proceso. Estos
son:

1. Qu cambiar?
Sealar los problemas bsicos!
Mtodo efecto causa efecto.
2. Hacia dnde dirigir el cambio?
Construir soluciones simples y sencillas!
Mtodo de evaporar Nubes.
3. Cmo Causar el cambio?
Inducir a la gente apropiada a inventar tales soluciones!
Mtodo Socrtico.

El mtodo efecto causa efecto busca identificar el problema bsico. Para ello, a partir
de un problema conocido se establece una hiptesis que explique este fenmeno. Luego, se
establecen una serie de efectos que se producen si la hiptesis es cierta. Si estos efectos no
existen, entonces se considera a la hiptesis como errada y se plantea otra. Caso contrario, se
conocer la causa fundamental del problema en la organizacin.

El mtodo de Evaporar nubes busca mostrar que las soluciones aceptadas por la mayora
pueden ser falsas. Ello con el objetivo de repensar, de buscar alternativas que no traten de
resolver el problema sino causar que el problema no exista. El objetivo principal de esta
herramienta es obligar a los participantes a buscar perspectivas distintas a las usuales frente a
un determinado problema.

Finalmente, en el mtodo socrtico, la experiencia es un dilogo compartido entre el profesor y


sus alumnos en el cual ambos son responsables de conducir dicho dilogo a travs de
preguntas. El profesor, o director del dilogo, plantea preguntas tentativas para sacar a la luz
la intuicin y el conocimiento sobre la organizacin y sobre el problema.

La forma correcta de implementar esta metodologa es a partir de los cargos ms elevados de


la organizacin. Ello porque son los que mejor conocen la situacin global de la organizacin y
cmo los diferentes rganos de esta se interrelacionan. Si ellos asumen su rol de directores
del dilogo puede estimular a sus subordinados a identificar problemas y crear soluciones.

El mtodo de mejora continua de la Teora de Restricciones reconoce que las mejoras en una
organizacin dependen del Throughput (ventas), Inventarios (activos) y Gastos de Operacin.

Adems, reconoce que los inventarios y los gastos de operacin son elementos cuya
capacidad de reducir est limitada (por ltimo, por el valor 0). Sin embargo el Throughput, por
simple intuicin, no parece tener lmites. Por ello, el enfoque de la Teora de restricciones (y la
meta final) busca que todas las acciones que se tomen en la empresa estn dirigidas a
incrementar las ventas.

TOC APLICADA A LA GESTIN DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES: OPT

A final de la dcada de los setenta la penetracin japonesa preocupaba a los responsables de


las empresas occidentales que vieron perder poco a poco su ventaja competitiva. Es este
contexto, el fsico Israel Eliyahu Goldratt cre un nuevo sistema de programacin de la
produccin, al que denomin Tecnologa de Produccin Optimizada (OPT: Optimizad
Production Technology), presentndolo como alternativa vlida para ganar la guerra comercial
a los productos japoneses.

Este enfoque, basado en principalmente en el equilibrado de flujo de produccin y en la gestin


en base a los recursos cuello de botella, se convertira en la base para el desarrollo de un
nuevo cuerpo terico que sirviera para mejorar la gestin de todos los subsistemas de
cualquier tipo de organizacin. A esta teora se le dio el nombre de Teora de Restricciones.

Los principios bsicos de TOC aplicada a OPT pueden resumirse en nueve reglas que guardan
perfecta coherencia con los cinco pasos ya mencionados.

Regla N 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de produccin.


No hay que equilibrar la capacidad y la demanda del mercado. Lo acertado es
equilibrar esta ltima con el flujo de materiales de la fbrica.
Dado que es el recurso cuello de botella el que marca la capacidad, debe
hacerse que ste marque el ritmo de programacin de la produccin.
No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar
equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no cuello de botella al ritmo
que marca la limitacin del cuello de botella.
Debe intentarse elevar la capacidad de este hasta que se logre un equilibrio
con la demanda del mercado.

Regla N 2: La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su


propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema.
Lo que podemos obtener de un recurso no cuello de botella nunca est
determinado por s mismo, sino por alguna limitacin del sistema.

Regla N 3: La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa.


Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia
la meta. activar un recurso sera como apretar el botn de encendido de una
mquina que comenzara a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo.

Regla N 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el
sistema.
Si es la capacidad del cuello de botella la que, en definitiva, determina la de
todo el sistema, entonces el tiempo que se pierda en l o cualquier disminucin
de su capacidad, har disminuir, en igual medida, la capacidad global del
sistema.

Regla N 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.


Si la capacidad del sistema est restringida por el cuello de botella, es claro
que el resto de centros de trabajos deber permanecer ocioso. Cualquier
aumento de su produccin no se traducir en un aumento de productos finales
para el conjunto de sistemas, sino en una acumulacin de inventarios
innecesarios.

Regla N 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema.
Est claro que los inventarios se acumularn antes o despus del cuello de
botella, pero siempre debido a la restriccin de capacidad que ste impone. Los
inventarios que se acumulan delante del cuello de botella cuando ste es
suministrado por otras secciones no cuello de botellas que no tengan en
cuenta, en su fabricacin diaria, la limitacin que supone el primero. Una vez
pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios que se
acumulan sern aquellos componentes que, procedentes de recursos no
cuellos de botella, necesitan algn tem procesado por algn cuello de botella.
Si aceptamos esto, no tendr mucho sentido plantear en la programacin de la
produccin exigencias superiores a la capacidad de los cuellos de botella.

Regla N 7: El Lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser,
igual al lote de proceso.
El lote de proceso se define como el realizado por un determinado centro de
trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto
de evitar las grandes ineficiencia debido a los largos tiempo de preparacin de
la maquinaria, suelen tener un tamao grande. El lote de transferencia es el
que se usa para transportar tems entre dos centros de trabajo. Con frecuencia
se utiliza para este un tamao igual o similar al del lote de procesamiento, sin
reparar que, con ello, se incrementa el tiempo total de fabricacin y se
acumulan inventarios en curso.
La Tecnologa de Produccin Optimizada bajo el enfoque TOC (OPT/TOC)
propone que, para determinar ste en los distintos centros de trabajo, se
debera tener en cuenta las posibles diferencias de capacidad entre los
mismos, de forma que aquellos que se comporten como cuellos de botella
podran aprovecharse al mximo fabricando en grandes lotes. Disminuyendo
as, el tiempo dedicado a las preparaciones. Por lo que respecta a los recursos
no cuello de botella, stos podran utilizar menores tamaos de lotes de
procesamiento, ya que el tiempo ocioso que los caracteriza permite ms
preparaciones de maquinaria. Los consejos anteriores implican que los lotes de
transferencia han de ser combinados, para que formen un lote de proceso
grande en el cuello de botella.

Regla N 8: El Lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el


tiempo.
Es importante acortar, dividir e incrementar los lotes, con lo que resulta ms
fcil adaptarse al comportamiento dinmico de cualquier sistema de produccin
Regla N 9: Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas
las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricacin es un derivado del
programa.
El control de los recursos cuello de botella es el ms importante, ya que de
ellos dependern en gran medida los ingresos netos de la empresa y la
acumulacin de inventarios. Es por ello que, en las plantas que funcionan con
OPT/TOC, tendrn una clara preferencia por todos los asuntos relacionados
con los recursos cuellos de botella.

PRODUCCIN: COMO MEJORAR CON TOC

La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su Programa de Optimizacin de la


Produccin. El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para
hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de
botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa OPT que
deriva en La Teora de las Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de
la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema es muy sencilla: se elevan los
inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput;
exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. Tambin se puede sostener que todo
el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal,
una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta
concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100
unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades
que es la demanda del mercado.

A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus
plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la
demanda del mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno,
de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y
supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.

Pero tambin se puede considerar un gravsimo error si se iguala la capacidad de cada uno de
los recursos productivos a la demanda del mercado, pues implica inexorablemente perder
throughput y elevar los inventarios.

Las razones expuestas son las siguientes: (dos fenmenos denominados)

A: Eventos Dependientes
B: Fluctuaciones Estadsticas

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que
otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el
recurso productivo N 2 fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo
haga el recurso productivo N 1.

Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin
ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de
actividad de los distintos recursos productivos, como puede ser: calidad de la materia prima,
ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia
prima e incluso disminucin de la demanda.

LA CONTRIBUCIN DE TOC

En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos grupos:


El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y bsqueda de
soluciones sistmicas para situaciones problemticas. Aplicaciones robustas basadas en el
Pensamiento Sistmico y mtodos de la Investigacin de Operaciones: Produccin,
Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.

En forma abreviada, se podra decir que la Teora de las Restricciones se basa en las
siguientes premisas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero en forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene
ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda
empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.

Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una


cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar
su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas.
La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin es identificar y eliminar
sus restricciones.

DBR (Drum-Buffer-Rope) y TOC

El DBR es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que aparece como


resultado de aplicar TOC a la programacin de una fbrica. DBR aplica perfectamente la
mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de entender e implementar en la planta. Esta
simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.

El Drum se refiere a los cuellos de botella que marcan el paso de toda la fbrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput de


las interrupciones del da a da y asegura que el Drum nunca se quede sin material.

En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los


Buffer recomendados por TOC estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de
tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a los puntos crticos con una
cierta anticipacin.

En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente


los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan TOC sitan Buffers de tiempo solo
en ubicaciones estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema.

El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum,
ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).

La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces "atada" a la


programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la
"longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a travs de la
planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo de
materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica.

El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales


en la cadena de suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad
con el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.

El DBR utiliza un proceso iterativo, que se describe de la siguiente manera:

1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las
ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta
los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en


particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de
una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la
gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo.

EL MTODO SOCRTICO

Hay que enfatizar que el mtodo socrtico no consiste en ensear en el sentido convencional
de la palabra. El director de la investigacin socrtica no es el portador de conocimiento, que
llena las mentes vacas de alumnos ostentosamente pasivos con hechos y verdades adquiridas
a lo largo de aos de estudio. Tal como diran los miembros de la Facultad de Educacin, el
profesor socrtico no es el sabio ubicado en escena. En el mtodo socrtico, no hay lecciones
ni tampoco hay necesidad de memorizacin. Pero tampoco es el profesor socrtico el gua que
camina a nuestro lado, como se pudiera sospechar.

En el mtodo socrtico, la experiencia en el aula es un dilogo compartido entre el profesor y


sus alumnos en el cual ambos son responsables de conducir dicho dilogo a travs de
preguntas. El profesor, o director del dilogo, plantea preguntas tentativas para sacar a la luz
los valores y creencias sobre los cuales se estructuran y apoyan los pensamientos y
afirmaciones de los participantes en la investigacin. Los alumnos tambin plantean preguntas,
tanto al profesor como entre ellos. La investigacin progresa interactivamente, y el profesor es
tanto un partcipe como un gua de la discusin. Es ms, la investigacin tiene un final abierto.
No hay tal cosa como un argumento predeterminado o una meta a la cual el profesor pretenda
llevar a sus alumnos. Quienes practican el mtodo socrtico no usan imgenes de PowerPoint.
Dado que no hay un plan de leccin, el grupo avanza segn cmo va el dilogo.

Componentes esenciales del mtodo socrtico

1. El mtodo socrtico usa preguntas para examinar los valores, principios y creencias de
los alumnos.

Por medio de las preguntas, los participantes se esfuerzan primeramente por identificar y
luego defender las intuiciones morales sobre el mundo sobre las que se sostienen sus
propios modos de vida.

La investigacin socrtica no se circunscribe solamente a la produccin de enumeraciones


de los hechos, o el cuestionamiento de la lgica inherente a varias y variadas
abstracciones que han de compararse entre s; ms bien, ante todo exige que los
participantes den razn por s mismos de sus propias ideas, acciones y creencias. La
investigacin socrtica apunta a develar las motivaciones y presupuestos que dan sentido
a las vidas de los alumnos. De este modo, los practicantes del mtodo socrtico pueden
requerir de sus alumnos que conozcan los hechos, pero quieren enfocarse principalmente
en lo que el alumno piensa sobre tales hechos... y no en lo que otros piensen sobre los
mismos! No tiene sentido citar a los expertos.

2. El mtodo socrtico se centra en la educacin moral, en cmo se debe vivir.

La investigacin socrtica procede necesariamente segn el estilo adhominem. Esto es, en


vez de elaborar argumentos o plantear preguntas diseadas para convencer a cualquiera o
todas las personas, todos los comentarios que tienen lugar en una investigacin socrtica
estn especficamente dirigidas a los participantes de la discusin. El objeto de la discusin
no es lo que se piensa o se dice sobre el mundo en general, sino lo que cada participante
piensa o dice sobre el mundo. La meta no es considerar proposiciones y abstracciones
despersonalizadas, sino poner a prueba los valores y creencias que subyacen en la mente
de cada investigador.

Dado que el ncleo de la investigacin socrtica es el sistema de creencias y valores de los


participantes, cada vez que tales creencias o valores son cuestionados o refutados, lo que
se pone en juego es la coherencia de las vidas de estas personas, nada ms y nada
menos. Tal como el mismo Scrates dice en los dilogos platnicos, l est ante todo
preocupado por cmo se debe vivir. En el Gorgias, Scrates dice: No tomes lo que digo
como si yo simplemente estuviera jugando, pues bien puedes ver que el objeto de nuestra
discusin y en verdad, en qu tema podra incluso un hombre de poca inteligencia ser
ms serio? es ste, cul es el modo de vida que uno debera asumir...

La refutacin de las creencias sobre cul es el modo ideal de vida produce un veredicto
que obliga a uno a cambiar su vida, parafraseando a Rilke en su poema El Torso Arcaico
de Apolo (1908). Scrates es clebre por decir que una vida sin examen no merece ser
vivida. Igualmente cierto resulta, aunque no se suele apreciar tanto, el hecho que una vida
que no es vivida plenamente no merece examen alguno.

3. El mtodo socrtico exige un ambiente de clase caracterizado por la incomodidad


productiva.

En los mejores dilogos socrticos se produce una tensin real entre los interlocutores. Los
riesgos son muy altos. Quienquiera que sea interrogado, se le exigir que d razones?

4. El mtodo socrtico resulta de mejor provecho a la hora de demostrar la complejidad,


la dificultad y la incertidumbre, que a la hora de exponer los hechos del mundo.

Bertrand Russell una vez escribi: Tal como es habitual en la filosofa, la primera dificultad
consiste en ver que el problema es difcil. Si uno lo pregunta a una persona sin
entrenamiento filosfico Cmo sabe usted que yo tengo dos ojos?, l o ella responder
Qu pregunta tan tonta! Puedo ver que usted los tiene. No es de suponer que, una vez
que nuestra investigacin est concluida, lleguemos a una conclusin radicalmente distinta
a la de esta posicin no filosfica. Lo que ha de suceder es que habremos visto una
estructura compleja all donde creamos que todo era simple; nos habremos vuelto
conscientes de la penumbra de incertidumbre que circunda a todas las situaciones que en
principio no generan dudas; encontraremos que las dudas estn ms frecuentemente
justificadas que lo que suponemos; e incluso las premisas ms plausibles se habrn
mostrado capaces de conducirnos a conclusiones implausibles. El resultado final es que
hay que reemplazar la duda articulada por la certeza inarticulada.

Finalmente, Es importante el hecho de reconocer que el Mtodo Socrtico logra que el aula
de clase abiertamente se convierta en un Centro de Aprendizaje donde se exponen ideas,
se investigan las razones y se encuentran soluciones.

EFECTO CAUSA - EFECTO

La etapa efecto-causa-efecto abri una nueva dimensin. Ya no somos slo observadores


buscando lo que ya existe en la naturaleza. Ahora podemos tambin predecir (dentro de un
rango de certidumbre) que es lo que va a suceder. La experiencia pasada no es slo una
herramienta. Derivaciones lgicas basadas en causas asumidas existentes pueden predecir el
resultado de situaciones enteramente nuevas.

El mtodo efecto causa efecto busca identificar el problema bsico. Para ello, a partir de un
problema conocido se establece una hiptesis que explique este fenmeno. Luego, se
establecen una serie de efectos que deberan producirse si la hiptesis es cierta. Si estos
efectos no existen, entonces se considera a la hiptesis como errada y se plantea otra. Caso
contrario, se conocer la causa fundamental del problema en la organizacin.

La etapa efecto-causa-efecto trae consigo algunas ramificaciones significativas a las que nos
tenemos que ajustar. Involucra un acercamiento diferente para enfrentar un tema. Tambin nos
da la habilidad para cambiar el sistema en el que operamos, as mismo demanda un
acercamiento mucho ms pragmtico

APLICACIONES A LA VIDA DIARIA

De acuerdo a lo planteado esta teora puede ser usada de forma diaria en las cosas comunes
que desarrollamos da a da; para que de esta forma se pueda llegar a un proceso de mejora
continua.

Ejemplos:
En el mbito acadmico es usual que un estudiante tenga dificultad en los estudios debido a la
falta de planificacin o dedicacin. As, es importante identificar los problemas en las
asignaturas, adoptar medidas correctivas y desarrollar mejoras en esta. Luego de generarse la
mejora se debe pensar en mejorar el promedio. Ello requerir de mayor esfuerzo. Este proceso
de mejora continua tendr buenos resultados y repercute sobre la misma persona, obteniendo
muy buenos resultados.

Entonces, tomaremos por ejemplo el bajo rendimiento de un alumno en una asignatura.

Identificar la restriccin
El problema es que el tiempo dedicado a esta asignatura es insuficiente. Por lo tanto,
nuestra restriccin es el tiempo.
Explotar la restriccin
Explotar la restriccin implica dedicarle ms tiempo a la asignatura, ello implicar
reducir el tiempo en otras actividades, como las recreativas.
Subordinar a la restriccin
Las actividades no acadmicas tendrn una reduccin en el tiempo que se les dedique.
Elevar la restriccin
Implica en eliminar totalmente el tiempo dedicado a las actividades recreativas. Es
decir, todo el tiempo til ser empleado en actividades acadmicas. Adems, en el
siguiente ciclo matricularse en menos cursos.
Regresar al primer paso
Evaluar los resultados obtenidos luego de modificar los tiempos dedicados a la
asignatura y verificar si ste sigue siendo la restriccin o existe otra.

APLICACIONES EN LA INGENIERA CIVIL

La teora de restricciones se puede aplicar en la ingeniera civil para todos los procesos
constructivos, ya que estn compuestos por una serie de subprocesos que pueden ser
optimizados.

Esta teora se basa en el hecho de que todos los procesos, de cualquier mbito, se mueven a
la velocidad del proceso ms lento (la restriccin), y para obtener buenos resultados se deben
subordinar los otros procesos de mayor velocidad.

Esta herramienta nos ayuda a realizar una eficiente distribucin de plazos y a ubicar el proceso
restriccin del cual depender el tiempo de ejecucin de la obra.

Ejemplos:

Durante la construccin de una edificacin (rea de construccin)


Durante la construccin una represa o sifn (rea de hidrulica)
Durante la construccin de una carretera (rea de transportes)

APLICACIN A LAS EDIFICACIONES


En la construccin de toda edificacin lo primero que se debe hacer es tomar en cuenta el
plazo contractual de la obra y convertir los das calendarios a das tiles para luego definir un
buffer o amortiguador del proyecto el cual nos asegure el xito de la obra. Luego, se empezar
aplicando la Teora de Restricciones.

Para aplicar TOC se tomar como ejemplo el vaciado de los elementos estructurales
(columnas, placas, vigas, losas) de una edificacin. En ella se tienen tres partidas importantes:
encofrado, acero y concreto.

Identificar la restriccin: Para nuestro ejemplo esta es el encofrado. Esta actividad est
produciendo menor cantidad de trabajo de la que es capaz de realizar el proceso que le
sigue (vaciado de concreto) y menor cantidad de trabajo de la que estn recibiendo
(colocacin de acero). Esto lleva a que se acumulen reas que ya tienen colocadas el
acero y genera exceso de personal en el vaciado de concreto. Para ello es importante
evaluar las posibles causas como: carencia de mediciones, metodologas e indicadores
que no evalen todo el proceso, falta de personal, procedimientos constructivos que no
responden a la productividad esperada, almacenes con ubicacin alejada, etc.

Explotar la restriccin: A partir de identificar la causa del problema se puede explotar la


restriccin con medidas como: estandarizar procedimientos constructivos, reducir el
tamao de los lotes en las actividades que forman el encofrado, desarrollar un layout
plant
que permita ubicar el almacn cerca de la zona de preparacin, etc. Lean Construction
nos ayuda a reducir las actividades que no agregan valor.

Subordinar a la restriccin: Se calcula la partida de colocacin de acero para reducir su


velocidad de produccin y en el vaciado de concreto se trabaja con el personal
necesario para la cantidad de trabajo que recibirn. Esto permitir emplear al personal
estrictamente necesario. En este caso se reduce costos innecesarios.

Elevar la restriccin: Se podra emplear procedimientos constructivos de mayor


productividad tales como encofrados metlicos; adems, podra ser til incorporar
tecnologa pero no necesariamente indispensable.

Regresar al primer paso: Identificacin de la restriccin actual del sistema para


determinar si an el encofrado sigue siendo la restriccin o si ha surgido otra nueva
restriccin; de ser as habr que aplicar todos los pasos sucesivos con el fin de lograr
una mejora continua.

APLICACIN EN LA CONSTRUCCIN-PLAZO

En una obra de edificacin hay un retraso respecto al plazo de colocacin de los marcos de
madera de puertas y ventanas. Se ha subcontratado a un grupo de personas encargadas de
esta partida, a los cuales se les ha propuesto una programacin de colocacin de acuerdo al
plazo final del proyecto, dicha programacin no se est cumpliendo debido a demoras en el
tarrajeo. Este problema est retrasando el plazo de terminacin de la obra, lo cual genera un
mayor costo del subcontrato, debido a que restringe a que estos puedan realizar su trabajo.

Como meta tendremos que cumplir con la programacin de la colocacin de los marcos de
madera para puertas y ventanas sin afectar el plazo ni el costo final del subcontrato.

Identificar la restriccin: La restriccin es la demora en el tarrajeo, el cual se produce


debido a demoras en la preparacin del mortero.
Explotar la restriccin: Indicar a la cuadrilla de peones que se encarga de abastecer de
material a los encargados del tarrajeo, dnde deber ser colocado de tal forma que a la
cuadrilla de tarrajeo se le facilite el trabajo. Para ello, Lean Construction nos ayuda a
eliminar aquello que no agrega valor y La Teora de Lotes nos facilita encontrar el lote
de transferencia adecuado.
Subordinar a la restriccin: Indicar a la cuadrilla que abastece de material de llevar lo
justo y necesario. Si no lo hace as, en el caso que exceda la cantidad necesaria, no se
va a poder mantener el flujo de trabajadores y, en el caso que sea menos del
necesario, la cuadrilla de tarrajeo se va a quedar sin trabajar.
Elevar la restriccin: Asignar una cuadrilla que se encargue de preparar el mortero y
proporcionarlo a la cuadrilla de tarrajeo, la cual paralelamente ira ejecutando este
trabajo.
Regresar al primer paso: Luego de haber acelerado el proceso de tartajeo y adecuado
el proceso a la naturaleza del proyecto, se podr cumplir con los plazos de entrega de
ste, por lo tanto los encargados de la colocacin de los marcos de madera podrn
realizar su trabajo de acuerdo con la programacin propuesta.

APLICACIN A LA INFRAESTRUCTURA

Un campo de aplicacin del TOC sera por ejemplo la construccin de carreteras. Para
empezar, es necesario que se tenga claro que todo debe funcionar como un sistema y llegar a
un objetivo comn, que es la construccin de la carretera.

Identificar la restriccin: Para este ejemplo se determina que el proceso restrictivo est
dado por el movimiento de tierras que demanda mayor cantidad de horas mquina.
Explotar la restriccin: Para explotar la restriccin se puede pensar en soluciones
como: asignar a los operarios ms hbiles y mejor calificados, reducir el tamao de lote
de transferencia para que la actividad siguiente no deje de operar. Relaciones FS entre
procesos.
Subordinar a la restriccin: El siguiente paso ser la subordinacin de todas las dems
actividades al movimiento de tierras. El personal y equipo empleado en las actividades
ser aquella que permita avanzar al ritmo que marca el movimiento de tierra.
Elevar la restriccin: Esta se puede lograr incrementando la maquinaria o trabajando
horas adicionales. De esta manera, se incrementa la capacidad y produccin de este
proceso y los siguientes pasos pueden avanzar a mayor velocidad, reducindose el
tiempo de construccin de la carretera.
Regresar al primer paso: Se identifica la restriccin del sistema para ver si an ese
proceso sigue siendo la restriccin o si se ha identificado otra, todo con el fin de ir
mejorando continuamente.

Es importante sealar que al momento de identificar la restriccin del sistema, el ingeniero


sepa bien qu es lo que se debe cambiar, hacia dnde dirigir el cambio y cmo hacer que el
cambio suceda; ya que de otra manera, no va a ser posible que se apliquen los cambios y no
va a recibir el apoyo de los involucrados. Debido a los cambios, por ejemplo, de personal hbil
para la operacin de la maquinaria, el obrero que es removido de su puesto queda insatisfecho
as como muchos otros. Por esta razn es imprescindible que el personal obrero se vea
involucrado en el problema y desee generar ideas de soluciones guiado por el ingeniero a
cargo. Para ello, el Coaching juega un papel importante en este paso.

A final de cuentas, aplicando la teora de restricciones y los conceptos de mejora continua, la


obra puede terminar mucho antes de lo previsto y generar mayores utilidades.

CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES:

1. La Teora de las Restricciones (TOC) es una metodologa sistmica de gestin y


mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que permite sincronizar
su flujo a la capacidad del mismo.
2. TOC es una herramienta basada en el Pensamiento Sistmico. Por ello, al pretender
que las empresas acten bajo este pensamiento, se debe empezar por un cambio
organizacional y cultural, con un aprendizaje de este nuevo pensamiento y rompiendo
con el paradigma de direccin tradicional.
3. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas. De no ser as es porque algo se
lo est impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisin errneos.
4. Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes
trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su
pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta difcilmente ser
alcanzada.
5. La nica y verdadera va para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa
segn los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo
que fueren o si se encuentran externa o internamente.
6. Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene sentido si no se
comprende de dnde surgen esos resultados, si no se sabe por qu razn se
obtuvieron los resultados, o lo que es peor, por qu no se logran. Continuar
gerenciando una empresa prestando atencin slo a los indicadores financieros hoy es
un suicidio, ya que ellos slo informan lo que ya pas, no informan el clima laboral de la
empresa, ni la satisfaccin de los clientes, ni la calidad de elaboracin de sus
productos y servicios. Y en el caso de TOC no indican dnde se estn generando las
restricciones que impiden llegar a la meta.
7. Empresas exitosas en el mbito mundial, que han optado por el cambio del
pensamiento tradicional al pensamiento sistmico, y han adoptado TOC como su
sistema de produccin, han llegado fcilmente a la meta, y hoy gozan de gran
reconocimiento internacional.
8. El proceso de TOC puede ser aplicado en la vida diaria ya que cada uno de nosotros
se puede considerar un sistema y nos encontramos en un proceso de mejora continua.

RECOMENDACIONES:

1. Para aplicar correctamente la teora de restricciones, en primer lugar, se debe


identificar la meta. La meta se desarrollar dependiendo al mbito en que se encuentre
cada persona.
2. Despus de haber realizado los 4 pasos de TOC, se debe tener en cuenta si en los
pasos anteriores se ha roto alguna restriccin. De ser as regresar al PASO 1, pero no
permitir que la INERCIA, sea la causa de restricciones en el sistema.
3. Como una recomendacin general, se puede mencionar que cada vez que se tiene un
problema en cualquier mbito de nuestras vidas se debe buscar las causas, y a partir
de estas analizarlas para obtener soluciones factibles. Se recomienda la tcnica del
Drill Down (bosque, rbol, rama; en esa secuencia).
4. Verbalizar adecuadamente los problemas, la restriccin, las causas y efectos, ser de
gran ayuda e indispensable para encontrar la solucin.