Gestión Estratégica

de Operaciones
Teoría de restricciones.
Teoría de restricciones.

Automatización ¿la solución?

Una línea
robotizada tiene
rendimientos
uniformes
 Teoría de restricciones.

Automatización ¿la solución?

No hace huelga

No descansa, no tiene
feriados

Y son los más productivos…………

Eso creemos…..
Unidad 1 Teoría de restricciones.

Las diferentes máquinas necesarias para elaborar pan no tienen el

mismo rendimiento, esto es no tienen la misma CAPACIDAD.

¿Quién decide cuántos panes como máximo podrán

elaborarse?
EL PASO MAS LENTO

Rendimiento
Teoría de restricciones.

En una competencia de autos, y si solo

hubiera un solo carril por donde circular,
¿quién decide la velocidad máxima?
Teoría de restricciones.

EL MAS LENTO
 Teoría de restricciones.

¿Quién decide la capacidad de un sistema?

Teoría de restricciones.

Los cuellos de botella o restricciones o limitaciones

pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una política local, o la ausencia de
alguna herramienta o pieza de algún aparato
 Teoría de restricciones.

Producción continua
¿Qué sucedería si se decide colocar las máquinas, o personas según su orden
de velocidad, es decir desde el más rápido, al más lento?

INVENTARIOS

SE ACUMULA INVENTARIOS, ¿y la productividad?

Unidad 1 Teoría de restricciones.

Productividad significa hacer las cosas de tal manera que

una empresa se acerque lo mas posible a su meta. Todo
aquello que lleve a una compañía a la meta es productivo,
todo aquello que no la lleve es improductivo.
Es inútil producir si se desconoce su meta.
Unidad 1 Teoría de restricciones.

La Teoría de las Restricciones fue descrita por primera vez por

Eliyahu Goldratt en los 80’s.
Siendo físico y empresario del software se preguntó si acaso
existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la
resolución de problemas científicos y los que él había encontrado
en su trabajo con empresas.
TOC (Theory of Constraints) es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más
lento.
Unidad 2 Teoría de restricciones.

Goldratt argumenta que si bien una organización tiene muchos

propósitos (como abrir fuentes de empleo, consumir materias
primas, aumentar las ventas, incrementar la participación en
el mercado, desarrollar tecnología o elaborar productos de
calidad), no garantizan la supervivencia de la empresa a la
larga. Son medios para alcanzar la meta, no la meta en sí. Si la
empresa gana dinero, y si solo gana dinero prospera. Cuando
una empresa tiene dinero puede recalcar más otros objetivos.
 Unidad
Unidad 12 Teoría de restricciones.

¿Cuál es el objetivo de una empresa? ¿cuál es su meta?

GANAR DINERO
 Teoría de restricciones.

Trabajar no es sinónimo
de ganar dinero
 Teoría de restricciones.

Existen dos tipos de limitaciones:

• Las limitaciones físicas. Son equipos o instalaciones, recursos
humanos, etc., que están evitando que el sistema cumpla con su meta
de negocio. Existen dos modos de explotarlas:
• agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo)
• aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente)
• Las limitaciones de políticas. Son todas aquellas reglas que evitan
que la empresa alcance su meta.
Existe sólo un modo de explotar una política: reemplazándola.
 Teoría de restricciones.

• 1) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:

• Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. 
• 2) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
• Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

• 3) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR:

• Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).
Ciclo del TOC para
• 4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
Restricciones Físicas
• Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. tercerizar 
• 5) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO 1):
• Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
 Teoría de restricciones.

• La medición de la meta se realizará a través de los indicadores;

Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO).

• El método recomendado por TOC es el socrático, el cual

fomenta la participación del personal, el desarrollo de soluciones
propias, y el trabajo en equipo.

Indicadores
 Teoría de restricciones.

Medidas de Desempeño – Indicadores de Gestión

• Utilidad neta (UN)
• Rentabilidad sobre inversión (ROI )
• Liquidez

Medidas Operativas – Indicadores de Explotación

• Throughput (T)
• Inventario (i)
THROUGHPUT: Es la velocidad a la que el sistema
• Gastos operativos (GO) genera dinero a través de las ventas. Si produces algo y no
lo vendes, no es throughput.
 Teoría de restricciones.

• THROUGHPUT (T): tasa de generación de dinero a través de las ventas.

(dinero que entra)

• INVENTARIO (I): es todo el dinero que el sistema ha invertido en

adquirir cosas que pretende luego vender. (dinero que está en el sistema)

• GASTOS DE OPERACIÓN (GO): son todo el dinero que gasta el sistema

para convertir el inventario en ingresos netos. (dinero que sale)
Unidad 1 Teoría de restricciones.

• Relaciones de las medidas de desempeño:

• Utilidad neta (UN)= T – GO
Rentabilidad sobre inversión (ROI )= (T – GO) / I
• Para tener mayor UN: T↑ , I ↓ , GO↓
• Prioridades:
1. Throughput
2. Inventario
Relaciones entre Medidas
3. Gastos de Operación
 Teoría de restricciones.

Principios de Sistemas Sincronizados

1. La utilización de un recurso No cuello de botella (NCB) no se determina por su

propia capacidad, sino por otra restricción del sistema.
2. Los recursos deben utilizarse, no solo activarse.
3. Una hora perdida en un CB es una hora que pierde todo el sistema.
4. Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo.
5. Los CB rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.
6. Las prioridades deben fijarse tomando en cuenta, simultáneamente, todas las
limitaciones del sistema.
 Unidad 1 Teoría de restricciones.

• La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las necesidades
de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque algo se lo esta
impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisión erróneos.
• Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido sino se
comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se obtuvieron los
resultados, o lo que es peor, porque no se logran.
• Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes
trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su pensamiento
y el de sus empleados, la estrategia y la meta difícilmente será alcanzada.
• La única y verdadera vía para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa según los
conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo que fueren o si se
encuentran externa o internamente.
• TOC es una filosofía que esta basada en el Pensamiento Sistémico.

Conclusiones
 Teoría de restricciones.
En la cafetería de la Universidad todas
las mañanas se venden cafés y
sándwich a pedido. Actualmente la
dueña Soledad está analizando el
proceso en su local. Para vender cafés
y sándwich Soledad contrató a 5
alumnos: Matilde, Ignacia, Valentina,
Lorenzo y Gustavo, para realizar las
siguientes etapas en forma secuencial:
Matilde:
Tomar orden (1 min/orden).
Ignacia:
Juntar materiales (vaso de café e ingredientes
sándwich) (2 min/orden).
Valentina:
Preparar el café y cortar el pan (3 min/orden).
Lorenzo:
Preparar sándwich (jamón/queso) (4 min/orden).
Gustavo: Preparar bandeja con servilletas, servicio y
plato (1,5 min/orden)
 Unidad 2 Teoría de restricciones.

Confeccione un Diagrama de Flujo, indique la capacidad de cada etapa y del sistema y también el tiempo
promedio de ciclo del sistema.

Con el Diagrama de Flujo anterior se procede a calcular la capacidad de cada estación de trabajo en
órdenes/hora u órdenes/minuto. La elección es arbitraria y en nuestro caso calcularemos la capacidad
de cada etapa y del proceso como un todo en órdenes/hora según se muestra a continuación:
 Unidad 2 Teoría de restricciones.

Preparar sándwich es el cuello de botella (Lorenzo) por tanto la capacidad del proceso es de 15
(órdenes/hora) o equivalentemente 1/4 (orden/min). El tiempo de ciclo promedio es de 4 (min/orden).
En el artículo Cómo Calcular la Capacidad y el Tiempo de Ciclo de un Proceso con una Carta
Gantt se detalla el procedimiento para obtener estos indicadores. En este contexto a continuación se
puede apreciar que el tiempo promedio entre órdenes consecutivas (en operación estable) es de 4
min/orden.
 Unidad 2 Ejemplo:

Consideremos ahora la siguiente pregunta adicional: Soledad quiere aumentar la capacidad de la

cafetería y decide contratar a Mauricio. Mauricio puede trabajar en paralelo con cualquiera de sus
colegas, demorándose lo mismo que ellos (por ejemplo si trabaja con Matilde se demora 1 min para
tomar orden). Con la contratación de Mauricio, Soledad afirma que se puede doblar la capacidad del
sistema. ¿Ella está en lo correcto? Si está de acuerdo, explique porque. Si no diga cuál es el menor
número de funcionarios con las mismas características de Mauricio que hay que contratar para doblar
la capacidad del sistema.

Soledad no está en lo correcto. Para doblar la capacidad son necesarias 2 personas: una persona
adicional para preparar café y cortar pan y una persona adicional en la tarea preparar el Sándwich. La
nueva capacidad subirá a 30 ordenes/hora, el doble de la original, con cuellos de botella en Juntar
Materiales (Ignacia) y Preparar sándwich (Lorenzo). Con una sola persona trabajando con Lorenzo en
Preparar el Sándwich el cuello de botella será Preparar café y cortar el pan (Valentina) y la capacidad
subirá a solamente a 20 ordenes/hora.
Unidad 2 Ejemplo:

Fuente: http://www.gestiondeoperaciones.net