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Algunas veces hemos podido escuchar: ...una cadena es tan fuerte como su esla-
bn mas dbil...; en otro enfoque, cabe considerar que en los sistemas dependien-
tes (secuenciales, como por ejemplo un proceso productivo) existe siempre un
recurso escaso que podramos denominar cuello de botella, limitacin o restriccin.
Esta limitacin es la que determina en todo momento la capacidad de produccin
mxima del sistema.
En un proceso productivo existe
siempre un recurso escaso o cuello
de botella que determina en todo
momento la capacidad de produc-
cin mxima del sistema.
Eliyahu Goldratt:
La Teora de las
Restricciones
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Si hablamos de un entorno productivo, slo se podr obtener aquello que permita
la capacidad o el recurso ms escaso (limitacin). Vemoslo con el ejemplo del gr-
fico adjunto:
En el proceso ABC, el mximo de produccin ser 75 y la restriccin es el proceso
B. Si el proceso A opera a su mxima capacidad (100) se generar, por cada
secuencia productiva, un incremento de 25 unidades en el inventario de productos
semiterminados. Por otra parte, encontramos un exceso de capacidad en el proceso
C, pues slo puede procesar 75 condicionado por lo que recibe del proceso ante-
rior, y el mercado slo recibe 75 cuando podra admitir 100.
En el proceso XYZ, el mximo de produccin ser 100; pero la restriccin es el pro-
pio mercado, por lo que se generar en cada secuencia productiva un incremento de
25 unidades en el inventario de productos terminados, puesto que el mercado slo
acepta 75 unidades.
ste es un ejemplo sencillo del planteamiento que llev a Eliyahu Goldratt, fsico
israel, a elaborar en la dcada de los setenta un software denominado: Programa
de optimizacin de la produccin (OPT - Optimized Production Technology), que pro-
porcionaba planes para programar la actividad productiva en plantas industriales con
capacidad de produccin limitada. Posteriormente desarroll la famosa Teora de las
Restricciones (TOC - Theory of Constraints). Tambin entr en planteamientos de
control de gestin con sus planteamientos acerca del Throughput.
En TOC reconoce que el comportamiento de cada organizacin debe dirigirse a alcan-
zar la meta de la misma y que, en todo momento, son muy pocas las reas, recur-
sos o polticas que realmente impiden que la organizacin avance en la consecucin
de su meta; un concepto similar a la idea de que una cadena es tan fuerte como lo
es su eslabn ms dbil. TOC emplea herramientas y enfoques matemticos para
identificar y explotar la principal limitacin de una organizacin, asegurando en todo
momento la colaboracin de los agentes clave.
En sus consideraciones define los siguientes parmetros:
Throughput: dinero que entra a travs de las ventas, entendido como la diferen-
cia entre el precio de venta y el coste de las materias primas. Una unidad producida
y no vendida, no genera throughput.
El comportamiento de cada orga-
nizacin debe dirigirse a alcanzar
la meta de la misma. (...) Son muy
pocas las reas, recursos o polticas
que realmente impiden que la orga-
nizacin avance en la consecucin
de su meta.
MERCADO
Capacidad Mx. 100
Recibe 75
PROCESO C
Capacidad Mx.
100
PROCESO B
Capacidad Mx.
75
PROCESO A
Capacidad Mx.
100
PROCESO X
Capacidad Mx.
100
PROCESO Y
Capacidad Mx.
100
PROCESO Z
Capacidad Mx.
100
MERCADO
Capacidad Mx.
75
Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que espera
vender (materias primas). Dinero inmovilizado.
Gastos de operacin: Es todo lo que el sistema gasta en transformar su inventario
en throughput. Dinero que sale.
La meta de una empresa es ganar dinero. Para hacerlo es necesario aumentar el
throughput y disminuir los gastos de operacin, as como los inventarios, segn las
siguientes ecuaciones:
Throughput Gastos de operacin = Ganancia neta
(Throughput Gastos de operacin) / Inventarios = Rendimiento
Producir para lograr el mximo aprovechamiento de la capacidad instalada lleva a la
empresa en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La
razn, dentro del esquema de Goldratt, es muy sencilla: se elevan los inventarios,
se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exacta-
mente lo contrario a lo que se defini como meta.
En TOC pueden distinguirse dos tipos de recursos productivos:
Recurso cuello de botella: aqul cuya capacidad es menor o igual a la demanda
que de l pueda existir.
Recurso no cuello de botella: aqul cuya capacidad es mayor que la demanda que
hay de l.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que
utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn Eliyahu Goldratt, lo
que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de bote-
lla. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado y, a par-
tir de ah, organizar el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo
del factor productivo cuello de botella. Hay que aprovechar al mximo los cuellos de
botella: una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sis-
tema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos
que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes
de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de bote-
lla no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente
aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.
Para ello plante un modelo de programacin de la produccin conocido como DBR:
Tambor - Almacenamiento - Cuerda (Drum - Buffer - Rope):
Tambor: se refiere al son del tambor o ritmo de la produccin, que ser marcado
por el ritmo de produccin definido por la restriccin.
Almacenamiento: la restriccin nunca debe quedar inactiva por falta de material;
se establece un almacenamiento temporal delante de la restriccin, para evitar las
fluctuaciones de los procesos anteriores y evitar interrupciones.
Cuerda: la analoga radica en que la cuerda tira de la anterior operacin o pro-
ceso hacia la restriccin, la velocidad de proceso de la planta es marcada por el cue-
llo de botella.
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Hay que aprovechar al mximo
los cuellos de botella: una hora
perdida en este tipo de recursos es
una hora perdida en todo el siste-
ma productivo.
Lo que determina la capacidad de
la planta es la capacidad del recur-
so cuello de botella. La clave est
en equilibrar esa capacidad con la
demanda del mercado.
1 Identificar la restriccin. Es necesario examinar el proce-
so completo para determinar qu proceso limita la produccin.
2 Explotar la restriccin. Encontrar mtodos para aumen-
tar al mximo la utilizacin de la restriccin.
3 Subordinar todo a la restriccin anterior. Todo el
esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin; esto
implica en muchos casos un cambio de prioridades: la mxima
prioridad es la utilizacin efectiva de la restriccin, evitando
cualquier derroche de su capacidad.
4 Elevar la restriccin. Cuando se est explotando la res-
triccin, hay que aumentar el nivel de actividad de la misma.
5 Una vez resuelta la restriccin, deja de serlo. Se
trata entonces de encontrar la nueva y repetir los pasos.
Los 5 pasos de Toc