CREACIÓN DE

EMPRESAS INNOVACIÓN
www.innovar.mx

INNOVADORAS
ETAPAS Y MÉTRICAS
ÁGILES DE INNOVACIÓN
INNOVACIÓN
MÉTRICAS ÁGILES DE INNOVACIÓN
Lean Canvas Lean Startup Pirate metrics Pirámide de Etapa ágil ¿Qué debe pasar para avanzar?
crecimiento
Validar Encontramos una
Problema
problema necesidad que nadie
Adquisición Empatía resuelve o se resuelve
Fit de
Validar pobremente
Segmento producto y
solución
mercado
Encontramos una
Construir solución al problema
Propuesta Activación
PMV Adherencia que el mercado
acepta y quiere pagar
Solución Iteración Retención
Encontramos las
Crecimiento Transición a Viralidad características o
Canales Referidos funcionalidades que
orgánico crecimiento
mantienen el interés
de a los usuarios
Ingresos Monetizar Ingresos
Ingresos

Costos Encontramos un
Crecimiento Escalar negocio sostenible y
inorgánico Atención
crecimiento escalable con buenos
Ventaja Escalar
Injusta márgenes
 ETAPA 3: ANÁLISIS, PERFILAMIENTO Y RECOMENDACIONES
INNOVACIÓN
DESARROLLAR CLIENTE
Las compañías saben desarrollar productos. Hay suficiente experiencia, conocimiento
y metodologías para desarrollar productos. Deberían enfocarse en desarrollar clientes.

DESARROLLO DE
CONCEPTO DESARROLLO PRUEBAS LANZAR
PRODUCTO

DESARROLLO DE DESCUBRIR VALIDAR CREAR CREAR

CLIENTES CLIENTE CLIENTE CLIENTE NEGOCIO
 ETAPA 3: ANÁLISIS, PERFILAMIENTO Y RECOMENDACIONES
INNOVACIÓN
DESARROLLAR CLIENTE
BUSCAR EJECUTAR
H: ¿Este es un H: ¿Esta es la H: ¿Podemos H: ¿Podemos H: ¿Podemos
problema? solución? venderla? repetir ventas? escalar negocio?

DESCUBRIR VALIDAR CREAR CLIENTE CREAR NEGOCIO

CLIENTE CLIENTE

Fit problema - Fit producto -

solución mercado Escalar
organización

Modelo de Escalar
Crear PMV
negocio ejecución Escalar
operaciones

Proponer Hoja de ruta

embudo ventas y marketing

PIVOTE
 ETAPA 3: ANÁLISIS, PERFILAMIENTO Y RECOMENDACIONES
INNOVACIÓN
CONVERGER

?
SUPOSICIONES
VS
IDEAS O JUICIOS QUE APARENTAN
SER CIERTOS O REALES
Tomar decisiones de inversión basadas en suposiciones
es altamente riesgoso, por lo que se necesita ejecutar
herramientas de exploración para validar las
suposiciones y convertirlas en validaciones
VALIDACIONES
INFORMACIÓN VERDADERA RESPALDADA
POR UNA INVESTIGACIÓN O EXPLORACIÓN
Tomar decisiones de inversión basadas en validaciones
aumenta drásticamente la probabilidad de éxito. Las
validaciones surgen de experimentos, investigaciones o
exploración que pueden ejecutarse rápido y barato
 ETAPA 3: ANÁLISIS, PERFILAMIENTO Y RECOMENDACIONES
INNOVACIÓN
DESARROLLAR CLIENTE

Modelo de negocio Modelo ágil

VS
ALIADOS ACTIVIDADES PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN SEGMENTO
CLAVE

RECURSOS CANALES
CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

ALIADOS ACTIVIDADES PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN SEGMENTO
CLAVE

¿QUIÉN?
RECURSOS CANALES
CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

ALIADOS ACTIVIDADES PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN SEGMENTO
CLAVE

¿QUÉ? ¿QUIÉN?
RECURSOS CANALES
CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

ALIADOS ACTIVIDADES PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN SEGMENTO
CLAVE

¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?

RECURSOS CANALES
CLAVE

sdsds

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

ALIADOS ACTIVIDADES PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN SEGMENTO
CLAVE

¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?

RECURSOS CANALES
CLAVE

sdsds

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

¿CUÁNTO?
PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA DE VALOR VENTAJA INJUSTA SEGMENTO

MÉTRICAS CANALES
CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA DE VALOR VENTAJA INJUSTA SEGMENTO

¿QUIÉN?
MÉTRICAS CANALES
CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA DE VALOR VENTAJA INJUSTA SEGMENTO

¿QUÉ? ¿QUIÉN?
MÉTRICAS CANALES
CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA DE VALOR VENTAJA INJUSTA SEGMENTO

¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?

MÉTRICAS CANALES
CLAVE

sdsds

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA DE VALOR VENTAJA INJUSTA SEGMENTO

¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?

MÉTRICAS CANALES
CLAVE

sdsds

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

¿CUÁNTO?
 ETAPA 3: ANÁLISIS, PERFILAMIENTO Y RECOMENDACIONES
INNOVACIÓN
DESARROLLAR CLIENTE

Modelo de negocio Modelo ágil

Actividades Propuesta Relación Segmento Solución Propuesta Ventaja Segmento
de valor de valor

Aliados Problema

Recursos Canales VS Métricas Canales

Costos Ingresos Costos Ingresos

 ETAPA 3: ANÁLISIS, PERFILAMIENTO Y RECOMENDACIONES
INNOVACIÓN
DESARROLLAR CLIENTE
BUSCAR EJECUTAR
H: ¿Este es un H: ¿Esta es la H: ¿Podemos H: ¿Podemos H: ¿Podemos
problema? solución? venderla? repetir ventas? escalar negocio?

DESCUBRIR VALIDAR CREAR CLIENTE CREAR NEGOCIO

CLIENTE CLIENTE

Fit problema - Fit producto -

solución mercado Escalar
organización

Modelo de Escalar
Crear PMV
negocio ejecución Escalar
operaciones

Proponer Hoja de ruta

embudo ventas y marketing

PIVOTE
 ETAPA 3: ANÁLISIS, PERFILAMIENTO Y RECOMENDACIONES
INNOVACIÓN
VISIÓN DE INNOVACIÓN
INNOVACIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE
PRODUCTOS RELACIONES INFRAESTRUCTURAS
Entrada temprana en el mercado que Elevado costo de captación de Nivel elevado de costos fijos que
permite cobrar altos precios y tener clientes mueve a conseguir elevadas requiere volúmen para obtener
ECONOMÍA una elevada cuota de mercado. cuotas de gasto. Esencial contar con costos por unidad bajos. Esencial la
Velocidad es esencial. Economía economía de campo. economía de escala.
R&D.

La lucha se centra en el talento, hay La lucha se centra en el ámbito. La lucha se centra en la escala.
CULTURA pocas barreras de entrada y Consolidación rápida y dominan unos Consolidación rápida y dominan unos
prosperan muchas empresas cuantos jugadores importantes. cuantos jugadores importantes.
pequeñas o flexibles al cambio.

COMPETENCIA Se centra en los empleados y se Fuertemente orientado a servicios Se centra en los costos. Hace
mima a los talentos creativos. donde el cliente siempre es lo hincapié en la estandarización,
primero. previsibilidad y eficiencia.
CONFLICTOS DE MODELO AGREGADO

El banco atiende a dos mercados diferentes con dinámicas muy

1 distintas.

El objetivo del banco es vender productos a bancos de la

2 competencia para aumentar sus ingresos, aunque esto crea un
conflicto de intereses.

Conflicto con los intereses del cliente, que busca un asesoramiento

3 parcial. Los clientes quieren invertir en los mejores productos del
mercado, independientemente de su procedencia.

Gestión de plataforma plataforma en conflicto con el negocio de

4 productos financieros y asesoramiento, que implica la contratación
de talentos que exigen una remuneración elevada.

La plataforma de transacciones requiere una economía de escala

5 para reducir los costes, lo cual es difícil de conseguir en un solo
banco.

La innovación de productos requiere velocidad y una rápida entrada

6 en el mercado, lo que entra en conflicto con el negocio a largo plazo
que representa el asesoramiento de personas adineradas
DESAGREGAR
TELECOMUNICACIONES
Las empresas de telecomunicaciones móviles han
empezado a desagregar sus actividades. Antes la
competencia se basaba en la calidad de la red, pero
ahora las empresas prefieren compartir la red con sus
competidores o externalizar las operaciones de red a
los fabricantes de equipos. ¿Por qué? Porque se han
dado cuenta de que su activo clave ya no es la red,
sino la marca y las relaciones con los clientes.
Fabricantes de equipos
Las empresas de telecomunicaciones, han externalizado la
explotación y el mantenimiento de algunas de sus redes a
fabricantes de equipos. Los fabricantes de equipos
pueden explotar las redes a un coste inferior, ya que
trabajan con varias empresas de telecomunicaciones a la
vez y, por lo tanto, se benefician de la economía de escala.

Empresa telecomunicaciones
La desagregación de la infraestructura permite a una
empresa de telecomunicaciones poner toda su atención
en la creación de marca y la segmentación de clientes y
servicios. Las relaciones con los clientes son su activo más
importante, alrededor del cual gira su actividad
empresarial.

Proveedor de contenidos
Para la innovación de productos y servicios, las empresas
de telecomunicaciones desagregadas pueden recurrir a
empresas creativas más pequeñas. La innovación requiere
talento creativo, una cualidad que las empresas pequeñas
y dinámicas tienen más capacidad para atraer.
PATRONES DE
MODELO DE NEGOCIO
COLA LARGA
 Estrategia de
mercado masivo

Estrategia de nichos
MULTILATERAL
PUBLICIDAD
FREEMIUM
CEBO Y ANZUELO
EPICENTROS DE
LA INNOVACIÓN
RECURSOS OFERTA CLIENTES

FINANZAS VARIOS
EL FLUJO DE VALOR
Modelo de negocio Mapa de flujo de valor

¿Cómo identificar los ¿Cómo analizar el

aspectos clave del negocio flujo de valor?
 ETAPA 3: ANÁLISIS, PERFILAMIENTO Y RECOMENDACIONES
INNOVACIÓN
VALOR EN DIFERENTES FORMATOS

Menos
Dinero Dinero Producto Servicio Experiencia Exposición Créditos Reputación Derechos Datos
Dinero

Reporte de validación

Consumidor

Foto de
1 crédito
antigüedad

Dinero

Voucher con
créditos Experto de
antigüedades

Asesoría

Dinero

Consumidor

Créditos
Menos
Dinero
Microfinanciamiento grande

Microfinanciamiento pequeño

Difusión Difusión

Buscador Miembro de Miembro de

de fondos comunidad comunidad

5% Comisión Patrocinadores

Premio pequeño

Premio grande
Producto

$24,99/mes

Consumidor

4 juguetes/ 2 meses

Juguetes
usados
Cuota por
entrega
Lavar y reciclar
Paquetería

Juguetes Entrega
usados

4 juguetes/mes

Consumidor

$34,99/mes
Servicio
Artículo para hombre
cada 3 meses

Suscripción
quincenal

$1/artículo

Suscriptor
(menos de $30)

Entrega a domicilio

Suscriptor
(más de $30)
Entrega gratuita a casa

Usuarios
Experiencia

Aplicación gratis para

navegar por GPS

Info del conductor

Localización, tráfico

Participación
pasivo Compañía

Dinero

Compartir info
local

Reporte

Participación
activo

Comunidad Waze
 Difusión
Liderar

Pago por clic Perfil

Compañía
Consumidor
Clics, prospectos
Difusión

Consumidor

Difusión

Compañía Consumidor

Pago por mil Perfil

Negocios Buscadores
 Créditos

Productos virtuales

Menos dinero Créditos

Cuota de acceso Créditos

Jugador de
Red social
paga

Acceso a la Dinero
Productos
plataforma virtuales

Juegos en
línea gratis
Jugador
gratuito

Jugadores sociales
 Reputación

Escaneo de
sitio web Seguridad

Compañía Visitante web

Reputación
Dinero

Uso de sello
 Derechos

Info personal
de perfil Mapa de
emparejamiento

Tierra para vegetales

Propietario
Agricultor
de tierra
% de
cosecha

Usuarios de la plataforma
 Datos

Paciente

Servicio de comunidad
Dinero
gratis
Retro
personal

Farmacéutica

Recopilación Vender datos

de datos médicos

Paciente

Pacientes con mismas

enfermedades
CONTABILIDAD DE
LA INNOVACIÓN
INNOVACIÓN
CONTABILIDAD DE LA INNOVACIÓN

“...una forma de evaluar el progreso cuando todas las

métricas que se utilizan normalmente en una empresa
establecida (ingresos, clientes, ROI, participación de
mercado) son efectivamente cero.”

Eric Ries
Lean Startup
INNOVACIÓN
EL PROBLEMA DE LAS MÉTRICAS TRADICIONALES

● Métricas como ROI o market share tienden a exagerar el modelo

● No son métricas que te permitan medir el verdadero éxito de la innovación

● Miden el éxito de un modelo con certezas de por medio

● No se enfocan en medir aprendizajes sino impactos

INNOVACIÓN
3 NIVELES DE CONTABILIDAD DE INNOVACIÓN

NIVEL 1: CLIENTE
?
NIVEL 2: SUPOSICIONES
$
NIVEL 3: VALOR PRESENTE

● Conversaciones con clientes ● De valor: tasa de retención, ● Número de usuarios

disposición a pagar, disposición a
● Retroalimentación de cliente precio premium, tasa de uso. ● Usuarios que pagan

● Pruebas de cliente ● De crecimiento: tasa de viralidad, ● Precio promedio

mensajes de valor, compras
● Ingresos por cliente repetidas
 INNOVACIÓN
CONCEPTOS CLAVE
Un producto mínimo viable es la
primera versión que se presenta Garantizar que el producto sea
a los clientes para probar el lo suficientemente robusto
producto y obtener comentarios para sobrevivir y luego
valiosos para mejoras o cambios. prosperar en ese mercado.

Un prototipo permite validar Un producto que los

los supuestos básicos de un clientes realmente
producto con un costo y
Escalar
quieren y pagarán por él
esfuerzo mínimos.

Product Market Fit

Prototipo PMV
Tiempo

Crecimiento
INNOVACIÓN
CICLO DE APRENDIZAJE

IDEAS

APRENDIZAJE CONSTRUIR
Construir
Medir
Aprender

DATOS MVP

MEDIR
INNOVACIÓN
PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
PINOCHO
MAGO DE OZ
PUERTA FALSA
 DISEÑO DE EXPERIMENTO
DE VALIDACIÓN
Publicar y promover Diseño de una página web
propuestas de valor en conceptual de las
forma de “anzuelos” para propuestas de valor. El
determinar interés. Se usuario podía elegir 1 de 3
diseñaron 7 anzuelos. premios por participar en
la encuesta.
Encuesta digital para
recabar opinión de las
personas. A cambio de su
opinión participaban por
un premio sorteado.
ALCANCE INTERACCIONES CLICS
27,486 341 860
personas acciones interés

100% 1.24% 3.13%

 Resultados en Facebook
Experimento Alcance personas Interacciones % inmediata Clics % sobre alcance
App para pedir apoyo 3381 0 0.00% 104 3.08%
Costo asistencia 1896 3 0.16% 104 5.49%
Miedo a avería 6255 6 0.10% 277 4.43%
No saber qué hacer 5857 306 5.22% 314 5.36%
Seguro insuficiente 3045 9 0.30% 12 0.39%
Mantente en movimiento 3758 7 0.19% 17 0.45%
Tiempo de trámites 3294 10 0.30% 32 0.97%
TOTAL DE LOS EXPERIMENTOS 27486 341 1.24% 860 3.13%
INNOVACIÓN
MÉTRICAS VANIDOSAS vs MÉTRICAS ACCIONABLES

MÉTRICAS VANIDOSAS MÉTRICAS ACCIONABLES

Son una distorsión de la realidad y Proveen al equipo de información

normalmente te gusta lo que genuina y se relacionan con una
representan porque representan tu actividad o características específica
vanidad y no la realidad del y repetible de forma que te dice cómo
aprendizaje: mejorar.

● Irrelevantes para tu hipótesis ● Conectada con tu hipótesis

● No te dicen nada para mejorar ● Indican caminos de mejora

Por ejemplo: Por ejemplo:

Número de usuarios Ventas

Número de clics Tasas de conversión
Número de descargas Repetición
Número de vistas Tiempo de uso
INNOVACIÓN
EL PELIGRO DE MÉTRICAS VANIDOSAS

ABRE OPORTUNIDAD DE SALUD DE

FALTA DE CLARIDAD
OPINIÓN ORGANIZACIONAL
CAUSA - EFECTO

No sabes lo que Si hay mejora todos se Incertidumbre, malas

generó la mejora atribuyen la mejor, pero relaciones, tensión y
si empeora todos culpan pleitos
a los demás
 INNOVACIÓN
¿CÓMO ES UNA MÉTRICA ACCIONABLE?

ESPECÍFICA ACCESIBLE AUDITABLE FINITA

Conectada a una hipótesis Debe ser fácilmente de Un reporte o resultados puede

que está a prueba y genera Tienen una vida útil para no
entender pero también que los generarse de la fuente por generar apego a la métrica
un resultado sin lugar a duda datos sean fáciles de adquirir cualquiera en el equipo
INNOVACIÓN
CONVERTIR VANIDAD EN ACCIÓN
Vanidad Accionable Razonamiento

Vistas Fuente / medio de los La fuente / medio de los visitantes del sitio indican qué canales atraen realmente a más personas al sitio. Las acciones sociales son
visitantes del sitio, una mejor medida de la calidad del contenido: si alguien ama una publicación lo suficiente como para verla y compartirla, debe ser
acciones sociales, tasa buena. Una gran cantidad de páginas vistas con una alta tasa de rebote indica que algo puede estar mal con la calidad del
de rebote contenido o la UX del sitio web. La tasa de rebote puede ayudar a actualizar el contenido y la UX del sitio web.
INNOVACIÓN
CONVERTIR VANIDAD EN ACCIÓN
Vanidad Accionable Razonamiento

Vistas Fuente / medio de los La fuente / medio de los visitantes del sitio indican qué canales atraen realmente a más personas al sitio. Las acciones sociales son
visitantes del sitio, una mejor medida de la calidad del contenido: si alguien ama una publicación lo suficiente como para verla y compartirla, debe ser
acciones sociales, tasa buena. Una gran cantidad de páginas vistas con una alta tasa de rebote indica que algo puede estar mal con la calidad del
de rebote contenido o la UX del sitio web. La tasa de rebote puede ayudar a actualizar el contenido y la UX del sitio web.

Tiempo en la Tiempo en la página, El tiempo en el sitio es una métrica delicada que puede ser engañosa. Sin embargo, el tiempo en la página es una excelente manera
plataforma o profundidad de scroll de medir si los visitantes realmente están interactuando con el contenido del sitio. De manera similar al tiempo en la página, la
sitio profundidad de desplazamiento puede indicar si los usuarios realmente leen hasta la parte inferior de la página en lugar de
simplemente dejar su navegador abierto y olvidarse de la pestaña.
INNOVACIÓN
CONVERTIR VANIDAD EN ACCIÓN
Vanidad Accionable Razonamiento

Vistas Fuente / medio de los La fuente / medio de los visitantes del sitio indican qué canales atraen realmente a más personas al sitio. Las acciones sociales son
visitantes del sitio, una mejor medida de la calidad del contenido: si alguien ama una publicación lo suficiente como para verla y compartirla, debe ser
acciones sociales, tasa buena. Una gran cantidad de páginas vistas con una alta tasa de rebote indica que algo puede estar mal con la calidad del
de rebote contenido o la UX del sitio web. La tasa de rebote puede ayudar a actualizar el contenido y la UX del sitio web.

Tiempo en la Tiempo en la página, El tiempo en el sitio es una métrica delicada que puede ser engañosa. Sin embargo, el tiempo en la página es una excelente manera
plataforma o profundidad de scroll de medir si los visitantes realmente están interactuando con el contenido del sitio. De manera similar al tiempo en la página, la
sitio profundidad de desplazamiento puede indicar si los usuarios realmente leen hasta la parte inferior de la página en lugar de
simplemente dejar su navegador abierto y olvidarse de la pestaña.

Seguidores, Tasa de participación Vale la pena señalar el número de seguidores o visitantes, pero no priorizarlos; el hecho de que alguien te siga no significa que
visitantes interactúe con tu contenido. Vale la pena rastrear la tasa de participación porque aumenta su clasificación de SEO en Google y las
propias plataformas sociales.
INNOVACIÓN
CONVERTIR VANIDAD EN ACCIÓN
Vanidad Accionable Razonamiento

Vistas Fuente / medio de los La fuente / medio de los visitantes del sitio indican qué canales atraen realmente a más personas al sitio. Las acciones sociales son
visitantes del sitio, una mejor medida de la calidad del contenido: si alguien ama una publicación lo suficiente como para verla y compartirla, debe ser
acciones sociales, tasa buena. Una gran cantidad de páginas vistas con una alta tasa de rebote indica que algo puede estar mal con la calidad del
de rebote contenido o la UX del sitio web. La tasa de rebote puede ayudar a actualizar el contenido y la UX del sitio web.

Tiempo en la Tiempo en la página, El tiempo en el sitio es una métrica delicada que puede ser engañosa. Sin embargo, el tiempo en la página es una excelente manera
plataforma o profundidad de scroll de medir si los visitantes realmente están interactuando con el contenido del sitio. De manera similar al tiempo en la página, la
sitio profundidad de desplazamiento puede indicar si los usuarios realmente leen hasta la parte inferior de la página en lugar de
simplemente dejar su navegador abierto y olvidarse de la pestaña.

Seguidores, Tasa de participación Vale la pena señalar el número de seguidores o visitantes, pero no priorizarlos; el hecho de que alguien te siga no significa que
visitantes interactúe con tu contenido. Vale la pena rastrear la tasa de participación porque aumenta su clasificación de SEO en Google y las
propias plataformas sociales.

Suscriptores Camino de adquisición Cuando sepas qué páginas vio un visitante antes de suscribirse a algo, puedes incluirlas en una campaña de contenido específico u
obtener ideas para los temas que mejor generen registros.
INNOVACIÓN
CONVERTIR VANIDAD EN ACCIÓN
Vanidad Accionable Razonamiento

Vistas Fuente / medio de los La fuente / medio de los visitantes del sitio indican qué canales atraen realmente a más personas al sitio. Las acciones sociales son
visitantes del sitio, una mejor medida de la calidad del contenido: si alguien ama una publicación lo suficiente como para verla y compartirla, debe ser
acciones sociales, tasa buena. Una gran cantidad de páginas vistas con una alta tasa de rebote indica que algo puede estar mal con la calidad del
de rebote contenido o la UX del sitio web. La tasa de rebote puede ayudar a actualizar el contenido y la UX del sitio web.

Tiempo en la Tiempo en la página, El tiempo en el sitio es una métrica delicada que puede ser engañosa. Sin embargo, el tiempo en la página es una excelente manera
plataforma o profundidad de scroll de medir si los visitantes realmente están interactuando con el contenido del sitio. De manera similar al tiempo en la página, la
sitio profundidad de desplazamiento puede indicar si los usuarios realmente leen hasta la parte inferior de la página en lugar de
simplemente dejar su navegador abierto y olvidarse de la pestaña.

Seguidores, Tasa de participación Vale la pena señalar el número de seguidores o visitantes, pero no priorizarlos; el hecho de que alguien te siga no significa que
visitantes interactúe con tu contenido. Vale la pena rastrear la tasa de participación porque aumenta su clasificación de SEO en Google y las
propias plataformas sociales.

Suscriptores Camino de adquisición Cuando sepas qué páginas vio un visitante antes de suscribirse a algo, puedes incluirlas en una campaña de contenido específico u
obtener ideas para los temas que mejor generen registros.

Registro a Uso de pruebas gratis ¿De qué sirven 100 registros de prueba gratuitos al mes si nadie realmente usa la prueba? Medir el uso puede ayudar a determinar
pruebas formas de mejorar la experiencia de prueba y aumentar las tasas de conversión de la prueba gratuita a los clientes.
gratis
INNOVACIÓN
CONVERTIR VANIDAD EN ACCIÓN
Vanidad Accionable Razonamiento

Vistas Fuente / medio de los La fuente / medio de los visitantes del sitio indican qué canales atraen realmente a más personas al sitio. Las acciones sociales son
visitantes del sitio, una mejor medida de la calidad del contenido: si alguien ama una publicación lo suficiente como para verla y compartirla, debe ser
acciones sociales, tasa buena. Una gran cantidad de páginas vistas con una alta tasa de rebote indica que algo puede estar mal con la calidad del
de rebote contenido o la UX del sitio web. La tasa de rebote puede ayudar a actualizar el contenido y la UX del sitio web.

Tiempo en la Tiempo en la página, El tiempo en el sitio es una métrica delicada que puede ser engañosa. Sin embargo, el tiempo en la página es una excelente manera
plataforma o profundidad de scroll de medir si los visitantes realmente están interactuando con el contenido del sitio. De manera similar al tiempo en la página, la
sitio profundidad de desplazamiento puede indicar si los usuarios realmente leen hasta la parte inferior de la página en lugar de
simplemente dejar su navegador abierto y olvidarse de la pestaña.

Seguidores, Tasa de participación Vale la pena señalar el número de seguidores o visitantes, pero no priorizarlos; el hecho de que alguien te siga no significa que
visitantes interactúe con tu contenido. Vale la pena rastrear la tasa de participación porque aumenta su clasificación de SEO en Google y las
propias plataformas sociales.

Suscriptores Camino de adquisición Cuando sepas qué páginas vio un visitante antes de suscribirse a algo, puedes incluirlas en una campaña de contenido específico u
obtener ideas para los temas que mejor generen registros.

Registro a Uso de pruebas gratis ¿De qué sirven 100 registros de prueba gratuitos al mes si nadie realmente usa la prueba? Medir el uso puede ayudar a determinar
pruebas formas de mejorar la experiencia de prueba y aumentar las tasas de conversión de la prueba gratuita a los clientes.
gratis

Emails Clicks en email Alguien podría abrir un correo electrónico solo para limpiar su bandeja de entrada, pero casi siempre hay intencionalidad detrás de
abiertos un clic. Los enlaces con muchos clics pueden indicar qué contenido funciona y qué no funciona en correos electrónicos.
PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA DE VALOR VENTAJA INJUSTA SEGMENTO

Una almohada Personas

que emita luz Tecnología y que
para despertar Un despertar diseño de la
Despertar con almohada madrugan
más saludable
alarma es
muy molesto

MÉTRICAS CANALES
CLAVE
% de personas
% de personas que no les
que despiertan gusta
con alarma despertar con Venta en línea y
alarma tienda física
% de personas
% de personas
que dicen
que logran
sentirse bien
despertarse
despertando
con luz
con luz

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

Desarrollo Distribución y Venta de la

tecnológico entrega almohada
HIPÓTESIS DE USUARIO HIPÓTESIS DE PROBLEMA HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN
Despertar Una
Personas
con alarma almohada que
que
es muy emita luz para
madrugan
molesto despertar

MÉTRICA DE USUARIO MÉTRICA DE PROBLEMA MÉTRICA DE SOLUCIÓN

% de personas % de personas % de personas % de personas
% de personas % de personas
que no les que no les gusta que dicen que dicen
que despiertan que logran
gusta despertar con sentirse bien sentirse bien
con alarma despertarse
despertar con alarma despertando despertando con
con luz
alarma segmentos con luz luz segmentos

EXPERIMENTO EXPERIMENTO EXPERIMENTO

Preguntar a las
Preguntar si personas si les
PMV de
despiertan con gusta o disgusta
almohada
una alarma despertar con
alarma

MÉTRICA DE VALIDACIÓN MÉTRICA DE VALIDACIÓN MÉTRICA DE VALIDACIÓN

80% 50% 25% 15%

 LIENZO DE
VALIDACIÓN
 Segmento 1 Segmento 1

Problema 1 Problema 2

Supuesto
más riesgoso
Supuesto
más riesgoso
Supuesto
Supuesto

Experimento

Supuesto

Supuesto
Métrica de
Supuesto
validación
REDUCIR TIEMPO Y DINERO ENTRE PIVOTES
Pivote = corrección de rumbo estructurada basada en aprendiaje

PROGRESO =
PRODUCTO =
APRENDIZAJE
EXPERIMENTOS
VALIDADO
 Madrugadores

Dificultad
para
despertar

Despertar
La luz si te
con sonido
despierta
es molesto

Se sienten
mejor
despertando
con luz
 Madrugadores

Dificultad
para
despertar

Despertar
con sonido
es molesto
La luz si te
despierta

Entrevista

Se sienten
mejor
despertando
con luz
8/10
 Madrugadores

Dificultad
para
despertar

Despertar
con sonido
La luz si te
es molesto
despierta

Se sienten
mejor
despertando
con luz
 Jóvenes
Madrugadores trabajadores

Dificultad Dificultad
para para
despertar despertar

Almohada
que emita
luz para
despertar

Buscan Despertar
La luz si te mejores con sonido
despierta hábitos para es molesto
dormir

Jóvenes se
sienten
mejor
despertando
con luz
 Jóvenes
Madrugadores trabajadores

Dificultad Dificultad
para para
despertar despertar

Almohada
que emita
luz para
despertar

Jóvenes se
sienten
mejor
despertando Despertar
Buscan
con luz con sonido
La luz si te mejores
es molesto
despierta hábitos para
dormir
PMV

5/10
 Jóvenes
Madrugadores trabajadores

Dificultad Dificultad
para para
despertar despertar

Almohada
que emita
luz para
despertar

Jóvenes se
sienten Despertar
Buscan
mejor con sonido
La luz si te mejores
despertando es molesto
despierta hábitos para
con luz
dormir
 Jóvenes Madres con
Madrugadores trabajadores empleo

Dificultad Dificultad Dificultad

para para para
despertar despertar despertar

Almohada Almohada
que emita que emita
luz para luz para
despertar despertar

Jóvenes se
sienten Despertar
Madres se Buscan
mejor con sonido
sienten mejores
despertando es molesto
mejor hábitos para
con luz
despertando dormir
con luz

Pagarían por
La luz si te
una
despierta
almohada
con luz
 Jóvenes Madres con
Madrugadores trabajadores empleo

Dificultad Dificultad Dificultad

para para para
despertar despertar despertar

Almohada Almohada
que emita que emita
luz para luz para
despertar despertar

Madres se
sienten
mejor Jóvenes se
despertando sienten Despertar
Buscan
con luz mejor con sonido
mejores
despertando es molesto
hábitos para
con luz
dormir
PMV

Pagarían por
una La luz si te
almohada despierta
con luz
5/10
 Jóvenes Madres con
Madrugadores trabajadores empleo

Dificultad Dificultad Dificultad

para para para
despertar despertar despertar

Almohada Almohada
que emita que emita
luz para luz para
despertar despertar

Jóvenes se Madres se
sienten Despertar sienten
Buscan
mejor con sonido mejor
mejores
despertando es molesto despertando
hábitos para
con luz con luz
dormir

Pagarían por
una La luz si te
almohada despierta
con luz
 Jóvenes Madres con Madres con
Madrugadores trabajadores empleo empleo

Dificultad Dificultad Dificultad Dificultad

para para para para
despertar despertar despertar despertar

Almohada Almohada Almohada

que emita que emita que emita
luz para luz para luz para
despertar despertar despertar

Jóvenes se Madres se
sienten Despertar sienten
Pagarían por mejor con sonido mejor
una despertando es molesto despertando
almohada con luz con luz
con luz Almohada es
cómoda
 Jóvenes Madres con Madres con
Madrugadores trabajadores empleo empleo

Dificultad Dificultad Dificultad Dificultad

para para para para
despertar despertar despertar despertar

Almohada Almohada Almohada

que emita que emita que emita
luz para luz para luz para
despertar despertar despertar

Pagarían por
una Jóvenes se Madres se
almohada sienten Despertar sienten
con luz mejor con sonido mejor
despertando es molesto despertando
con luz con luz
Almohada es
cómoda PMV

2/10
 Jóvenes Madres con Madres con
Madrugadores trabajadores empleo empleo

Dificultad Dificultad Dificultad Dificultad

para para para para
despertar despertar despertar despertar

Almohada Almohada Almohada

que emita que emita que emita
luz para luz para luz para
despertar despertar despertar

Jóvenes se Madres se
Pagarían por
sienten Despertar sienten
una
mejor con sonido mejor
almohada
despertando es molesto despertando
con luz
con luz con luz
Almohada es
cómoda
 Jóvenes Madres con Madres con Madres con
Madrugadores trabajadores empleo empleo empleo

Dificultad Dificultad Dificultad Dificultad

Aspecto
para para para para
decorativo
despertar despertar despertar despertar

Almohada Almohada Almohada

que emita que emita que emita
DormaUp
luz para luz para luz para
despertar despertar despertar

Jóvenes se Madres se
Pagarían por
sienten Despertar sienten
una
mejor con sonido mejor
Pagarían por almohada
despertando es molesto despertando
DormaUp con luz
con luz con luz

Decorativo
funcional
 Jóvenes Madres con Madres con Madres con
Madrugadores trabajadores empleo empleo empleo

Dificultad Dificultad Dificultad Dificultad Dificultad

para para para para para
despertar despertar despertar despertar despertar

Almohada Almohada Almohada

que emita que emita que emita
DormaUp
luz para luz para luz para
despertar despertar despertar

Pagarían por Jóvenes se Madres se

DormaUp Pagarían por
sienten Despertar sienten
una
mejor con sonido mejor
almohada
despertando es molesto despertando
con luz
con luz con luz

Puerta falsa

Decorativo
funcional

2/10
 Jóvenes Madres con Madres con Madres con
Madrugadores trabajadores empleo empleo empleo

Dificultad Dificultad Dificultad Dificultad Dificultad

para para para para para
despertar despertar despertar despertar despertar

Almohada Almohada Almohada

que emita que emita que emita
DormaUp
luz para luz para luz para
despertar despertar despertar

Jóvenes se Madres se
Pagarían por
sienten Despertar sienten
una
mejor con sonido mejor
almohada
despertando es molesto despertando
con luz
con luz con luz

Pagarían por
DormaUp
Decorativo
funcional
INNOVACIÓN
MÉTRICAS ÁGILES DE INNOVACIÓN
Hipótesis Segmento Métrica p/validar Experimento Resultado
Madrugadores 80% Entrevista 90%

Usuario: personas que Estudiantes trabajadores 80% Entrevista 100%

despiertan con alarma
Madres trabajadoras 80% Entrevista 80%

Problema: despertar con Estudiantes trabajadores 60% Entrevista 90%

alarma es molesto
Madres trabajadoras 60% Entrevista 60%

Estudiantes se siente mejor 50% PMV 20%

despertando con luz

Madres se sienten mejor 50% PMV 70%

Solución: despertar con luz
despertando con luz
se siente mejor
Almohada que emite luz para 20% PMV 10%
madres trabajadoras

Dorma Up funcional + decorativo 20% Puerta falsa 80%

 HIPÓTESIS Y
EXPERIMENTACIÓN
Lienzo de experimentación

Objetivo Hipótesis Acciones Simplificación Población

Saber si las Creemos que creando una Cero Cero enfoque a

madres con almohada que emita luz las enfoque calidad de
empleo son un madres con empleo Compra de al diseño componentes
Madres con
mercado de madrugadoras se sentirán componentes
empleo
oportunidad mejor que despertando con electrónicos
una alarma Solo importa
la luz
Lista y contacto incorporada a
de participantes la almohada

Métrica de validación Integración de Muestra

electrónica a la
almohada
7 de cada 10 Pondremos
madres con a prueba a
empleo deben 80 personas
Realizar el
sentirse mejor experimento

Tiempo Costo
Componentes
5 -10 días Traslados
electrónicos
$1,000
$1,500
ESCALAR
 INNOVACIÓN
CONCEPTOS CLAVE
Un producto mínimo viable es la
primera versión que se presenta Garantizar que el producto sea
a los clientes para probar el lo suficientemente robusto
producto y obtener comentarios para sobrevivir y luego
valiosos para mejoras o cambios. prosperar en ese mercado.

Un prototipo permite validar Un producto que los

los supuestos básicos de un clientes realmente
producto con un costo y
Escalar
quieren y pagarán por él
esfuerzo mínimos.

Product Market Fit

Prototipo PMV
Tiempo

Crecimiento
INNOVACIÓN
¿QUÉ ES ESCALAR?

AUMENTAR EL NÚMERO DE CALIDAD Y MEJORAS EFICIENCIA Y NEGOCIO

USUARIOS O CLIENTES PARA SER COMPETITIVOS EN EL CRECIMIENTO
 ETAPA 3: ANÁLISIS, PERFILAMIENTO Y RECOMENDACIONES
INNOVACIÓN
DESARROLLAR CLIENTE
BUSCAR EJECUTAR
H: ¿Este es un H: ¿Esta es la H: ¿Podemos H: ¿Podemos H: ¿Podemos
problema? solución? venderla? repetir ventas? escalar negocio?

DESCUBRIR VALIDAR CREAR CLIENTE CREAR NEGOCIO

CLIENTE CLIENTE

Fit problema - Fit producto -

solución mercado Escalar
organización

Modelo de Escalar
Crear PMV
negocio ejecución Escalar
operaciones

Proponer Hoja de ruta

embudo ventas y marketing

PIVOTE
INNOVACIÓN
ESCALAR

Crecimiento organizacional
Un modelo claro y mantener su fidelidad
Licencias y afiliación
LO QUE LA RUTA
Evidencias de lo que funciona
FUNCIONA CORRECTA Aliados y asociaciones
Pensar en grande desde el principio
Replicar redes de entrega

ESCALAR

Claridad y ambición sobre una necesidad Adquirir habilidades y capacidades

CREAR CONSTRUIR
Comprender cómo llegar a nuevos usuarios Cultura, valores y lenguaje
DEMANDA CAPACIDAD
Crear demanda de un comprador Establecer sistemas y procesos
PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA DE VALOR VENTAJA INJUSTA SEGMENTO

Células de
Innovación Transforma ideas
Equipos Acceso a Empresas
en conceptos
interdisciplinarios universidades
No tienen tiempo ni sólidos de
de jóvenes negocio en 16
conocimiento para
universitarios semanas
convertir ideas y
proyectos en valor

MÉTRICAS CANALES
CLAVE

% empresas sin % empresas

proyectos de que dicen no
innovación en tener tiempo
Instalaciones y
desarrollo para proyectos directamente
en las empresas
% de empresas
que no aplican
metodologías

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

Pago por célula

Consultores Apoyo a talento Materiales
de innovación
 Empresas

Sin tiempo
para hacer
innovación

Empleados
Empleados
sin tiempo
sin
para
metodología
innovación

Las Las empresas

empresas no tienen
hacen proyectos pero
innovación no tienen
tiempo
 Empresas

Sin tiempo
para hacer
innovación

Las empresas
tienen
proyectos pero
Empleados no tienen
Empleados tiempo
sin tiempo
sin
para
metodología
innovación
Entrevista

Las
empresas no
hacen
innovación
8/10
 Empresas

Sin tiempo
para hacer
innovación

Las empresas Empleados

Empleados tienen sin tiempo
Empleados proyectos pero para
sin tiempo
sin no tienen innovación
para
metodología tiempo
innovación
Entrevista Empleados
sin
Las metodología
empresas no
hacen
innovación
8/10
 Empresas
Empresas preocupadas
por el futuro

Sin tiempo Sin tiempo

para hacer para hacer
innovación innovación

Células de
Innovación

Las empresas Empleados

Empresas Los jóvenes tienen sin tiempo
confían en tienen proyectos pero para
jóvenes talento no tienen innovación
suficiente tiempo
Empleados
Empresas sin
Interesadas metodología
en el
programa
 Empresas
Empresas preocupadas
por el futuro

Sin tiempo Sin tiempo

para hacer para hacer
innovación innovación

Células de
Innovación

Empresas
Interesadas
Las empresas Empleados
en el
Empresas Los jóvenes tienen sin tiempo
programa
confían en tienen proyectos pero para
jóvenes talento no tienen innovación
suficiente tiempo
PMV Empleados
sin
metodología

2/10
 Empresas
Empresas preocupadas
por el futuro

Sin tiempo Sin tiempo

para hacer para hacer
innovación innovación

Células de
Innovación

Las empresas Empleados

tienen sin tiempo
proyectos pero para
no tienen innovación
tiempo
Empresas Empleados
Interesadas sin
en el metodología
programa
INNOVACIÓN
ESCALAR - LO QUE FUNCIONA

Un modelo claro y mantener su fidelidad

LO QUE
Evidencias de lo que funciona
FUNCIONA
Pensar en grande desde el principio

Modelo Evidencias Pensar en grande

Equipo formado por 20% tasa de conversión

alumnos de distintas $20,000 precio accesible
carreras y distintas 60% deserción alumnos
universidades para resolver 80% preguntan por experiencia del
desafíos de empresas talento y confidencialidad
INNOVACIÓN
ESCALAR - CREAR DEMANDA

Claridad y ambición sobre una necesidad

CREAR
Comprender cómo llegar a nuevos usuarios
DEMANDA
Crear demanda de un comprador

Claridad de necesidad Nuevos usuarios Crear demanda

La innovación como un Cámaras empresariales como Alianza con gobiernos

motor de competitividad fuente de nuevos usuarios locales y federal para
mantener un costo
accesible
INNOVACIÓN
ESCALAR - LA RUTA CORRECTA
Crecimiento organizacional

Licencias y afiliación
LA RUTA
CORRECTA Aliados y asociaciones

Replicar redes de entrega

Organizacional Afiliación Aliados Redes

Más control pero más Control sobre el modelo, Organizaciones o personas Transferir conocimiento
costos operativos: valores y propiedad intelectual con el mismo objetivo por redes de aliados

Planear para el cambio Equipo pequeño Recursos Crear manuales y atajos

Identificar gap de skills Foco en el expertise Usuarios Claridad para fidelidad
Estimular demanda Marca y reputación fuerte Competencias Red de aprendizaje
No debe ser exponencial Incentivos para afiliados
Ser selectivo en afiliar
INNOVACIÓN
ESCALAR - LA RUTA CORRECTA

Adquirir habilidades y capacidades

CONSTRUIR
Cultura, valores y lenguaje
CAPACIDAD
Establecer sistemas y procesos

Habilidades Cultura Sistemas

Obtener habilidades o Identificar rasgos de cultura Escalar eficiente e
capacidades necesarias relevantes inteligentemente

Tecnológicas Lenguaje Tecnología

Blandas Materiales Estandarización
Marketing Valores Procesos
Estilos
ALIADOS ACTIVIDADES PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN SEGMENTO
CLAVE
Relación de Empresas
Gobiernos Definir retos de consultoría y
Transforma ideas preocupadas por el
locales innovación Reclutamiento y mentoría con
en conceptos futuro pero sin
entrenamiento todos los actores tiempo y
sólidos de
Entrenamiento y negocio en 16 metodología
seguimiento semanas
Universidades
Estudiantes que
RECURSOS Preparación en CANALES buscan
CLAVE innovación experiencia
Cámaras
empresariales Metodología
colaborativa Instalaciones de
Facilitadores la empresa y
Generar valor de laboratorios de Organismos de
innovación a sus colaboración representación
Manual afiliados

ESTRUCTURA DE COSTOS ESQUEMA DE INGRESOS

$20,000 Entrenamiento y
Costos de Transferencia sin
Consultores Materiales Pago por célula preparación sin
transferencia costo 10% fee
de innovación costo
INNOVACIÓN
TAMAÑO DE MERCADO

Investigación secundaria
ESTIMAR EL NÚMERO
DE USUARIOS Contarlos uno a uno
2,100 empresas en México
que gastan en investigación

X
Lo que gasta actualmente el cliente
$250,000
$ ESTIMAR INGRESOS
POR USUARIO
El presupuesto disponible del cliente

Comparaciones con similares

precio
promedio de gasto en investigación

$525,000,000
INNOVACIÓN
TAMAÑO DE MERCADO
Gasto actual

Estimación de precio por unidad $250,000

Número de unidades requeridas por el usuario 1

Promedio de vida del producto en años 1

Ingresos anualizados (Ia * Ib) Fuente 1 $250,000

Presupuesto disponible

Presupuesto actual por usuario Fuente 2 $250,000

Presupuesto total por usuario $250,000

Porcentaje razonable destinado a esta

30%
solución

Ingresos anualizados (2b * 2c) Fuente 3 $75,000

Similares

Cuáles son compañías similares RedBean, Cirklo

Cuáles son soluciones similares Consultoría directa

Equivalente convertido a ingresos

anuales similares Fuente 4 $200,000

Interpretación de resultados

Consenso tomando en cuenta las cuatro fuentes $100,000

INNOVACIÓN
TAMAÑO DE MERCADO

Investigación secundaria
ESTIMAR EL NÚMERO
DE USUARIOS Contarlos uno a uno
2,100

X
Lo que gasta actualmente el cliente

$ ESTIMAR INGRESOS
POR USUARIO
El presupuesto disponible del cliente

Comparaciones con similares

$100,000
$210,000,000
Ciclo de vida completo
Etapa

¿Cómo ¿Cómo se ¿Cómo ¿Cómo

¿Cómo ¿Cómo usan y ¿Cómo ¿Cómo le
determinan enteran ¿Cómo ¿Cómo instalan o determinan
analizan las obtienen compran más dicen a otros
Acción su necesidad de las
opciones
adquirirán tu pagarán por preparan el
valor de tu
el valor que
de tu acerca de tu
y qué los diferentes producto? tu producto? uso del obtienen de
encontradas? producto? producto? producto?
hace actuar? opciones? producto? tu producto?

Director Director Director Director Director Director

Colaborador
General General General General General General
Colaborador Colaborador encargado
¿Quién? Compras
encargado encargado
Director de Director de Director de Director de Director de Director de
Director
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

¿Cuándo? Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 1
Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 3

Internet
Internet
¿Dónde? Oficinas ORE
Oficinas
ORE Compras Oficinas Oficinas Oficinas Oficinas ORE
Redes Sociales

Realizan Método de Repetir

A través de Servicio de A través de la Reuniones de
presupuesto cotización Cuota de compra o
¿Cómo? Convocatoria organismos de consultoría de Facilitador de capacidad del empresarios o
de participación comprar
del programa representación entrega innovación talento y sus conversacione
investigación y Reuniones uno única células en
empresarial directa propuestas s casuales
entrenamiento a uno paquete
INNOVACIÓN
ESCALAR

KPIS escala De... A....

Sedes 1 6

Proyectos 15 / año 130 / año

Alumnos 75 / año 650 / año

Precio unitario $5,000 $20,000

Ingresos $75,000 $2,600,000

Costo unitario $20,000 $40,000

INNOVACIÓN
MEDIR
KPIS ágiles De... A....

Tasa de conversión 20% 35%

Tasa de deserción 60% 55%

Tasa de contratación 10% 20%

Tasa de satisfacción 75% 60%

Tiempo para reclutar 1 meses 2.5 meses

Insights
- La relación con cámaras empresariales aumenta la tasa de conversión
- Empresas se siguen preocupando por la experiencia del talento joven
- Empresas se siguen preocupando por la confidencialidad
- La deserción aún es alta y es difícil atraer talento para formar los equipos
- La calidad del proceso se ve comprometida al escalar (facilitadores no bien preparados)
 Empresas Empresas
Empresas preocupadas preocupadas
por el futuro por el futuro

No es fácil
Sin tiempo Sin tiempo
conseguir
para hacer para hacer
talento
innovación innovación
innovador

Células de
Células de Innovación /
Innovación Talento i

Las empresas Empleados

Mejores Empresas valoran tienen sin tiempo
candidatos más el acercamiento proyectos pero para
mejorará la a talento que el no tienen innovación
satisfacción desarrollo de tiempo
proyecto Empleados
Empresas
Empresas Interesadas sin
buscan en el metodología
Empresas buscan Más candidatos programa
integrar
retar paradigmas reducirá el
talento para
organizacionales tiempo de
innovación
reclutamiento
INNOVACIÓN
ESCALAR

KPIS escala De... A....

Sedes 6 3

Proyectos 130 / año 50 / año

Alumnos 650 / año 250 / año

Precio unitario $20,000 $59,800

Ingresos $2,600,000 $2,392,000

Costo unitario $40,000 $40,000

INNOVACIÓN
MEDIR
KPIS ágiles De... A....

Tasa de conversión 35% 35%

Tasa de deserción 55% 10%

Tasa de contratación 20% 40%

Tasa de satisfacción 60% 80%

Tiempo para reclutar 2.5 meses 3 semanas

Insights
- Rigurosidad en la selección de aliados
- Empresas están interesadas en contratar talento joven
- Talento i aumenta la satisfacción y motivación de alumnos
- Talento i disminuye el esfuerzo de reclutamiento
- Empresas dispuesta a pagar precio mayor por talento y desarrollo de proyecto
PRECIO
VVC
CAC
INNOVACIÓN
ESTABLECER MARCO DE PRECIOS

CREACIÓN UNIDAD DE NATURALEZA FORTALEZA DE MADUREZ DE

DECISIÓN COMPETENCIA
DE VALOR DEL CLIENTE TU NÚCLEO TU PRODUCTO

Basar el precio en el Tomar en cuenta a los Diferentes clientes Fuerza de tu eje central Tomar en cuenta Producto nuevo en el
valor que generas y no involucrados y su responden a diferentes de valor o ventaja empresas o productos mercado o ya ha sido
en los costos proceso de decisión precios competitiva competidores probado en otros

20% del valor creado Comprador Entusiasta Precios premium Desde el punto de vista Precios premium vs
como un buen punto Usuario Usuario temprano Sin descuentos del cliente descuentos
de partida Técnico Mayoría temprana
Influyente Mayoría tardía Es evidente tu Flexibilidad para
Rezagado diferenciador entusiastas o usuarios
tempranos
INNOVACIÓN
UNIDAD DE DECISIÓN Y EL PRECIO

Descripción Influencia Precio

Comprador Libera o aprueba el dinero y se hace Poder para decir SÍ y poder para decir Fuerte elasticidad al precio
responsable del impacto económico NO

Usuario Evalúa la solución con relación al impacto en Poder para decir SÍ pero no Casi nula elasticidad al precio
su desempeño en el trabajo necesariamente para decir NO

Técnico Evalúa la solución desde el punto de vista Poder para decir NO pero no Ligera elasticidad al precio
técnico a través de su expertise necesariamente para decir SÍ

Guía Alguien que aboga por tu producto y te guía No suele tener poder pero sí influencia Nula elasticidad al precio
por el proceso de compra-venta
INNOVACIÓN
NATURALEZA DEL CLIENTE Y EL PRECIO
Mayoría temprana (34%)
Compra basado en el retorno de
inversión. Dispuesto a tomar riesgos
con compras de volúmen y con
influencia sobre otros.
Mayoría tardía (34%)
Compra basado en el retorno de
inversión. Dispuesto a tomar menos
riesgos con compras de volúmen. %
Usuario temprano (13.5%) Influenciado por la mayoría temprana
Compra basado en ego pues quiere ser que la permite ganara confianza
el primero. Es inelástico en el precio y m
compra en bajo volúmen. e
Rezagados (16%) r
Compra basado en una posición
defensiva pues no comprar es más c
riesgoso que comprar. Todos
compran por lo que busca evadir el
ad
Entusiasta (2.5%) riesgo a toda costa. o
Compra basado en lo “cool” de la
tecnología y, como tal, es inelástico en
el precio y compra en bajo volumen.
INNOVACIÓN
VALOR DE VIDA DEL CLIENTE

● Precio
VVC
● Margen de utilidad
Valor de vida del cliente
Rentabilidad total en promedio que obtendrás de un nuevo ● Vida del producto
cliente en el tiempo total que un cliente se queda contigo
● Recompras
A. Monto único de ingresos $69,800 $80,800 $80,800 $80,800 $80,800 $80,800

B. Monto único de margen de utilidad (%) 20% 20% 20% 20% 20% 20%

C. Monto único de utilidad (A * B) $13,960 $16,160 $16,160 $16,160 $16,160 $16,160

D. Monto único de ingresos recurrentes $50,000 $60,000 $60,000 $60,000 $60,000 $60,000
E. Margen de utilidad recurrente (%) 20% 20% 20% 20% 20% 20%

F. Utilidad recurrente (D * E) $10,000 $12,000 $12,000 $12,000 $12,000 $12,000

G. Suma de utilidad por periodo $23,960 $28,160 $28,160 $28,160 $28,160 $28,160

H. Costo predeterminado del factor

capital. Factor de descuento al VAN
(50%/año - unidad de tiempo = años

I. VPN de cada periodo (G * H) $23,960 $18,867 $12,390.4 $8,448 $5,632 $3,660.8

J. Suma de VPN`s (Sum de celdas en I)

$72,958.2
INNOVACIÓN
COSTO DE ADQUISICIÓN DE CLIENTE

CAC ● Número de clientes

Costo de adquisición de cliente ● Gastos de venta

La relación que existe entre el costo total de
ventas/marketing y el número de clientes, por lo que ● Gastos de marketing
indica cuánto te cuesta adquirir un nuevo cliente
INNOVACIÓN
COSTO DE ADQUISICIÓN DE CLIENTE
Gastos de venta Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

Vendedores $720,000 $720,000 $720,000

Comisiones $72,000 $72,000 $72,000
Viáticos $120,000 $120,000 $120,000
Seguridad $216,000 $216,000 $216,000

Gastos de marketing Corto plazo

Salarios $720,000 $720,000 $720,000

Sitio web $10,000 $10,000 $10,000

Redes sociales $60,000 $60,000 $60,000

Publicidad $0 $0 $0

Eventos $50,000 $50,000 $50,000

INNOVACIÓN
COSTO DE ADQUISICIÓN DE CLIENTE

Periodo temporal
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pronóstico de nuevos clientes 30 50 60 60 70

Gastos de venta del periodo $1,128,000 $1,128,000 $1,128,000 $1,128,000 $1,128,000

Gastos de marketing del periodo $1,056,000 $1,056,000 $1,056,000 $1,056,000 $1,056,000

Total de gastos de venta y

$2,184,000 $2,184,000 $2,184,000 $2,184,000 $2,184,000
marketing del periodo

CAC del periodo $72,800 $43,680 $36,400 $36,400 $31,200

INNOVACIÓN
COSTO DE ADQUISICIÓN DE CLIENTE
Factores clave de CAC y estrategias para reducirlo
Área Efecto Acción para bajarlo Nivel de riesgo
Alto Disminuir el esfuerzo de ventas de campo Alto en el corto plazo. Falta de representantes
Ventas de campo o
representantes y aumentar ventas desde oficina limitará la adopción del producto o servicio en
el corto plazo

Ventas regionales o Alto Usar aliados para entregar el producto o Bajo en el corto plazo pero alto en el largo
internacionales servicio en la región plazo porque no tendremos contacto directo
con los usuarios
Presupuesto de Medio Redes sociales y capacidades digitales Medio, pero vale la pena al largo plazo
publicidad

Ventas de campo o Medio Comercio electrónico Medio en el corto plazo pero un riesgo muy
ventas internas bajo si funciona al largo plazo

Medio Eliminar y aplicar marketing de guerrilla Medio si tus clientes esperan que estés en los
eventos o ferias y si tu enfoque de guerrilla
Eventos o ferias
no es lo suficientemente atractivo para los
clientes
INNOVACIÓN
VVC vs CAC a través del tiempo
$100,00

VVC corto = $23,960 $75,000

VVC medio = $55,217.4
VVC largo = $72,958

$50,000

CAC corto = $72,800

CAC medio = $36,400
CAC largo = $31,200
$25,000

$0

Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

INNOVACIÓN
Interpretación de VVC vs CAC

Ratio = VVC/CAC
REGLA Ratio = $72,958/$31,200 FACTOR
DE 3X Ratio = 2.33 R&D

Claves del modelo de negocio:

-Clientes dispuesto a pagar por talento joven que
rete sus paradigmas y se integre a la empresa
VVC debe ser al menos Tipo de industria para la
tres veces mayor que el -Valor de vida depende de un incremento del investigación y desarrollo
CAC para el largo plazo precio de $60,000 a $80,000 que requieres realizar
-Valor de vida de cliente toma en cuenta ciclos de
CAC solo se enfoca en 16 semanas de desarrollo de servicio y 2 compras Software 3x
ventas y mercadotecnia anuales con descuento en la segunda compra
anual
Biotech 100x
VVC debe generar suficiente -Fortaleza en el CAC debido a las redes de aliados
para R&D, Gastos para crear demanda, sin necesidad de publicidad
administrativos
-Servicio profesional que no requiere producción ni Consumer 10x
fabricación ni procesos de logística y entrega
INNOVACIÓN
Consideraciones finales divergencia
No estás desarrollando producto estás desarrollando clientes

Modelo ágil vs modelo de negocio = etapa de búsqueda vs etapa de escalamiento

Contabilidad de la innovación en etapa de búsqueda

Hipótesis + métricas ágiles + experimentos = conocimiento validado (cuidado con las métricas vanidosas)

Ciclo: idear, construir, medir, aprender

Escalar adecuadamente: lo que funciona, crear demanda, ruta correcta y capacidades

Precio estratégico: valor, decisores, naturaleza de cliente, competidores, fortaleza del núcleo

VVC / CAC = 3x tienes un buen caso de negocio (considerando industria y R&D)

INNOVACIÓN
REFLEXIÓN
Fase de resolución de problema Fase de ejecución y solución

Idear

Planear sprint
Abstracto

Aprender

Definir Backlog Ejecución

Experimentar

Pivotar o perseverar?
Empatizar
Concreto

ir Revisión Envíos
Me tru
dir ns
Contexto Co

SCOUTEO + INSIGHTER MAKER + TRADER AGILIDAD

 LA HABILIDAD

MAKER/TRADER INNOVACIÓN
www.innovar.mx

MEDIR PARA DECIDIR