TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE POZA RICA

TAREA PARCIAL 1- ENSAYO

Dafne Odette Avila Santiago

Nombre

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Materia

3° semestre grupo “A”

Grado y grupo

Contador público
Carrera

206P0757
Matrícula
 INTRODUCCION

La gestión del talento humano, es un área esencial dentro de las organizaciones ya

que establece la importancia de la planeación de decisiones acertadas donde no
solo se da la previsión del recurso humano para cada puesto de trabajo, sino que
se estructura una serie de indicadores necesarios para cubrir dichos puestos y de
igual forma pertinente para establecer un sistema que conlleva no solo a la
contratación, sino que también promueve la evaluación, la previsión de las
necesidades de dichos recursos humanos para de esta forma propiciar planes de
mejora que potencien el talento humano de la organización.
El sistema de gestión del talento humano, implica estructurar una serie de políticas,
tareas e instrumentos que toda organización debe implementar para contratar y
ubicar personas idóneas, que promuevan en sí mismas un conjunto de
competencias esenciales para ejercer determinadas funciones dentro de la entidad,
permitiéndole no solo generar recursos para sustentarse, sino también generar
acciones que potencien el compromiso a partir de los conocimientos que todo
empleado pone a disposición de la empresa.
 1. INTRODUCCION A LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia del esfuerzo de varias

personas que trabajan en conjunto; a estas se les han designado diversos términos,
tales como: mano de obra, trabajadores, recurso humano, colaboradores,
asociados; también se las llama talento humano, capital humano o capital
intelectual. El término recurso humano describe a la persona como un instrumento
no como el capital principal de la empresa, que posee habilidades y características
que le dan vida, movimiento y acción a toda organización; por tanto, en la actualidad,
se utiliza el término talento humano, ya que todas las personas poseemos talentos.
1. 1. GENERALIDADES SOBRE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO
El área de Recursos Humanos (RH) es una de las áreas que más cambios
experimenta. Los cambios son tantos que hasta el nombre del área ha cambiado en
muchas organizaciones, la denominación de administración de recursos humano
(ARH) está sustituyéndose por gestión del talento humano, gestión de socios o de
colaboradores. El termino RH puede tener tres signIficados diferentes:
1.- RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano
de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de:
Reclutamiento (Puede ser un proceso interno, si los candidatos ya forman parte de
la empresa; o externo, si son personas ajenas a la compañía hasta ese momento).
Remuneración (Se controlan las horas extras que cada trabajador realiza o los días
en los que no acuden al trabajo). Comunicación (Promueve una comunicación fluida
entre la empresa y sus trabajadores de manera que ambas partes se sientan
escuchadas y atendidas por la otra). Higiene y seguridad laboral (Se encarga de la
implementación de las medidas de prevención y protección necesarias para
preservar la salud y el bienestar de las personas que trabajan en la compañía).
2.- RH como prácticas de recursos humano: a diferencia de su funcion como
departamento, esta practica, se refiere a poner en marcha lo planeado; es decir,
como ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección,
entretenimiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad.
3.- RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo
completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos:
seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros
de seguridad, médicos, etc. Asimismo, un Licenciado en RH es responsable de la
organización de los empleados, de que se cumplan las leyes del trabajo y empleo.
La gestión del talento humano busca el desarrollo e involucramiento del capital
humano, aumentando la competitividad de cada persona que trabaja en la empresa
para mejorar su desempeño a nivel tanto laboral como personal; la gestión del
talento humano permite la comunicación entre los trabajadores y la organización,
involucrando a la empresa con las necesidades y deseos de sus trabajadores con
el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de
enriquecer la personalidad y motivación de cada trabajador que se constituye en el
capital más importante de la empresa, el capital intelectual; es decir, su gente.
1.1.1 CONTEXTO
El contexto de la gestión del talento humano son las personas y las organizaciones.
Las personas pasan una parte significante de sus vidas laborando para las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para seguir su curso normal
de operaciones y lograr sus objetivos como empresa.
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individuales. Por otra parte, las organizaciones dependen
directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y
servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos
generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirán sin las
personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.
1.1.2. CONCEPTO
Chiavenato (2009), afirma que “la gestión del talento humano se refiere al conjunto
de políticas y prácticas que mantiene una organización y que son necesarias para
dirigir cargos gerenciales relacionados con las personas empleadas o recursos
intelectuales; poniendo en práctica procesos para su reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”.
Por su parte Eslava (2004), confirma que gestionar el talento humano, consiste en
asumir un enfoque estratégico de dirección, cuyo objetivo es obtener la máxima
creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas
a disponer en todo momento del nivel de conocimiento, capacidades y habilidades
en la obtención de los resultados necesario para ser competitivo en el entorno actual
y futuro. Por su parte, Koontz y Weihrich mencionan que “las personas son vitales
para la operación eficaz de una institución, es su activo más importante, a pesar de
que no aparecen reflejados en los balances generales como una categoría en sí
misma a pesar de la gran cantidad de dinero que se invierte en ellos” (2004).
La Administración de Recursos Humanos es una función administrativa dedicada a
la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En
cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas están involucrados en
actividades como reclutamiento, entrevista, selección y entrenamiento. La gestión
del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1.- son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen habilidades,
indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.
2.- activadores inteligentes de los recursos organizacionales: las personas son
fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos.
3.- socios de la organización: intervienen en la organización esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones.
1.1.3. OBJETIVOS
Las organizaciones exitosas están seguras de que sólo pueden crecer, prosperar y
mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las
inversiones de todos los socios, en especial la de los empleados. Cuando una
organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura
organizacional se reflejan en ese enfoque.
Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La administración de recursos
humanos debe contribuir a la eficacia organización a través de los siguientes
medios.
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus
objetivos y realizar su misión: la función de
recurso humano es un componente fundamental
de la organización actual. Antes se hacía énfasis
en la realización correcta de las tareas aplicando
los métodos y reglas impuestos a los empleados
y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El
salto hacia la eficacia llegó con la preocupación
de alcanzar objetivos, resultados y metas.
2. Proporcionar competitividad a la organización:
esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La
función de la administración de recursos humanos es lograr que los esfuerzos de
las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, socios y
empleados.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando
un ejecutivo afirma que el propósito de la administración de recursos humanos es
"construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas", se
refiere a este objetivo de la administración de recursos humanos. Dar
reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la
motivación humana. Así, mediante el reconocimiento, se aprecia el entrenamiento.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en
el trabajo: en el pasado se hacía énfasis en las necesidades de la organización; hoy
en día, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados
precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo
es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: es un concepto que se
refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad
 y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el
empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.
6. Administrar el cambio: en lalos últimos años hubo un periodo de cambios sociales,
tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen
nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben usar para garantizar la
supervivencia de las organizaciones ya que evolucionan según su entorno.
7.Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: toda la actividad de la administración de recursos humanos debe ser
abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben
garantizarse todos sus derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a
todas las actividades relacionadas con la administración de recursos humanos.
1.2. PROCESO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como
descripción y análisis de cargos, planeación de Recursos Humanos, reclutamiento,
selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño,
remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y
bienestar, entre otros.
Los cinco procesos de la gestión del talento humano Admisión de personas:
procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
1. Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Es la
fase de crecimiento e implementación de objetivos susceptibles de ser cuantificados
con los que alcanzar las metas e intenciones previstas. Es revisable.
2. Compensación: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer
sus necesidades individuales más sentidas. Este método permite observar y
estimular de manera regular tanto a las personas como a los equipos que colaboran,
mediante pautas, acciones y premios, para el éxito
de la organización.
3. Desarrollo de personas: procesos empleados
para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Es el proceso que implanta
fines y objetivos que se vinculan con los proyectos
de logro individuales, es decir, planificación de
carrera. Este documento necesita revisiones
periódicas. Lo recomendable sería hacerlo, al
menos, dos veces por año. Con más frecuencia
permite renovar un análisis de carrera, a la vez que
obtener una nueva perspectiva.
 4. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas,
Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y
mantenimiento de relaciones sindicales. Esfuerzo metódico y ordenado que se
centra no solo en la retención del mejor talento de una organización, sino también
en la creación y el fomento de un ambiente de trabajo agradable y acogedor.
Además de una cultura que consiga que la gente desee quedarse.
5. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados, Incluyen bases de datos y
sistemas de información gerenciales. Las competencias técnicas de una profesión,
@por ejemplo, son requeridas para los empleadores. Pues valoran todas aquellas
competencias transversales que ayudan a diferenciarlo de los demás, por tanto, le
dan una capacidad cualificada para un tipo de trabajo determinado.
1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA DEL GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La planeación estratégica de recursos humanos es una actividad en el que deben
estar involucradas todas las áreas clave de la empresa: altos mandos o ejecutivos,
responsables y colaboradores. Apostar por el cambio y la adopción de herramientas
tecnológicas que puedan hacer posible la ejecución de una planeación estratégica
orientada a resultados es una responsabilidad de toda la empresa porque en ella se
concentran decisiones de amplio alcance, por ejemplo los sueldos, el reclutamiento,
el desarrollo de los empleados, la capacidad del personal de la empresa, entre otros.
El primer paso en el proceso de planificación de
recursos humanos es evaluar el talento actual con el
que cuenta la empresa. Una vez inventariados los
recursos de los que se disponen es hora de comenzar
a pronosticar las necesidades futuras: ¿Necesitará la
empresa aumentar sus recursos humanos en número?
¿Tendrá que atenerse a su personal actual, pero
mejorar su productividad mediante la eficiencia o la
capacitación en nuevas habilidades? ¿Hay empleados
potenciales disponibles en el mercado? .Después de determinar las necesidades de
personal de la empresa, es hora de comenzar el proceso de desarrollar y agregar
talento nuevo, una parte crucial del proceso estratégico de gestión de recursos
humanos. Revisar y evaluar, es aquí cuando se determina si el plan ha ayudado a
la empresa a alcanzar sus objetivos en factores como la producción, las ganancias,
la retención y satisfacción de empleados, etc. Si todo funciona sin problemas, es
recomendable con el plan, pero si hay obstáculos en el camino, es prudente evaluar
qué aspectos pueden adaptarse mejor a las necesidades de la empresa.
1.4 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE RH
1. Ausentismo. Es la frecuencia del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados
no se presentan al trabajo. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que
se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo
por enfermedad o por cumplir compromisos personales que sólo pueden ser
atendidos en horarios de servicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones.
Por consiguiente, es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y rotación
de personal para elaborar la planeación de los recursos humanos.
2. Rotación de personal. La rotación de personal es la salida de algunos empleados
y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. La rotación es costosa para la
empresa ya que incluye los costos de reclutamiento, selección, entrenamiento de
los empleados nuevos, y los de desvinculación (renuncia o despido) de los
empleados salientes, impidiendo además cumplir con los programas y metas de
producción, ventas, calidad y desarrollo de personal.
1.5 MERCADO LABORAL
La oferta y la demanda de trabajo confluyen en el mercado laboral. Cada año
decenas de miles de estudiantes recién graduados inician su andadura en su
trayectoria profesional. El primer paso es redactar su curriculum vitae donde deben
recoger toda la experiencia formativa del solicitante: títulos oficiales, cursos a los
que han asistido, formación práctica, asistencia a seminarios, conferencia,
conocimientos y habilidades relacionados con los idiomas, la informática u otros
más específicos relacionados con su vocación profesional.
Tanto en el currículum vítae como en la carta de presentación el candidato a una
oferta de trabajo debe demostrar su potencial para justificar que es la persona
idónea para desarrollar el trabajo. A esa capacidad de sacarse rentabilidad
profesional se denomina empleabilidad. Una vez seleccionado para un determinado
puesto laboral el trabajador deberá conocer la relación laboral que establece con la
empresa, esto es: el tipo de contrato. Existe una gran variedad y dependiendo de
ello se tendrá una serie de derechos y deberes. En este sentido es muy importante
conocer aspectos claves como el calendario laboral, duración de la jornada, etc.
1.6 ELEMENTOS, PROCESO Y FUENTES DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en
suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten
empleo en la organización. Igualmente, puede ser definido como el proceso de
identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos.
Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y
evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores
de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de
los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.
 Proceso de reclutamiento. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador
identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de
la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador
se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la
persona que lo desempeñe. Siempre que sea necesario, el reclutador le solicitara
información adicional al gerente que solicitó el nuevo empleado.
Fuentes de Reclutamiento. Son los medios de los que se vale una organización para
atraer candidatos adecuados a sus necesidades. Existen varias fuentes de
reclutamiento o selección, sin embargo, su elección depende del perfil del puesto
que se desea cubrir y de las políticas de personal de la empresa.
1.7 LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles
solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y
una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción
del puesto). Así, el primer aspecto a considerar cuando se va a hacer la selección
de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado.
La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada
candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de
selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una
posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).
En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una
función de staff. Función de staff, el organismo de reclutamiento y selección presta
este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos
al jefe del organismo solicitante. Responsabilidad de línea, al departamento de
admisión y empleo le corresponde la función de selección, la decisión final de los
candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante.
1.7.1.LAS TÉCNICAS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las
calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo
para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana. Las
técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento
de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria,
lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.
Inicio del proceso de selección. Localizados los candidatos, el ambiente en que sean
recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a
mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la
oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas
a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan
ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera
confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que
permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las
diferentes etapas del proceso de selección.
Entrevista preliminar. Se pretende detectar, los aspectos más ostensibles del
candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia
física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto
de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos
del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del
trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida
si le interesa seguir adelante el proceso.
Solicitud de empleo. Es la base del proceso de selección (es la cabeza del
expediente del empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente
a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física,
etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden
obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a
través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de
acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas
diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
1.7.2. PRUEBAS DE SELECCIÓN
En procesos de selección se utilizan pruebas, ya sean test psicotécnicos, pruebas
profesionales o dinámicas grupales. Este documento refleja aspectos que hace falta
tener muy presentes para superar una prueba de este tipo. Las pruebas de
selección buscan información complementaria a la entrevista de empleo, evaluando
en la práctica las capacidades, actitudes y aptitudes de la persona candidata en
relación con el puesto de trabajo vacante y el estilo propio de la empresa.
TESTS PSICOTÉCNICOS. Llegado a este punto del proceso de selección, conviene
reflexionar sobre el hecho de que la empresa necesita analizar las diferencias
individuales entre las diferentes candidaturas aspirantes a un puesto de trabajo. Se
dividen en dos modalidades: test de aptitud y test de personalidad.
Test de aptitud. Evalúan predisposiciones naturales, innatas o adquiridas
para verificar una operación o llevar a cabo un trabajo. Estudian factores
como por ejemplo el razonamiento verbal, la creatividad, la memoria,
aptitudes numéricas, espaciales, atención y percepción, etc.
Test de personalidad. Evalúan aspectos como la ansiedad, el autocontrol, la
independencia, las emociones, la agresividad, el dinamismo, la influencia
sobre los otros, prioridades y motivaciones, etc.
 PRUEBAS PROFESIONALES. Las pruebas profesionales se utilizan para evaluar
los conocimientos propios de una profesión en concreto. Se pueden hacer en forma
de exámenes, cuestionarios técnicos, ejercicios de simulación, etc. Con estas
pruebas se pretende obtener información sobre la experiencia y el aprendizaje de
una profesión, y sobre los conocimientos específicos que dan valor a la persona.
DINÁMICAS DE GRUPO. Cada vez son más las empresas que dentro del proceso
de selección incluyen ejercicios de grupo. En estos ejercicios diversas personas
candidatas mantienen una reunión que es observada por el personal técnico que
realiza el proceso de selección y que evalúa la actuación en la reunión de cada
participante. A veces pueden simular situaciones profesionales, pero otras se
plantean dilemas o incluso cuestiones morales.
1.8 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PROCESO DE INDUCCIÓN.
Presentación formal del Gerente con el nuevo empleado, quien deberá explicarle al
trabajador los siguientes puntos: Historia de la empresa; filosofía de la organización,
políticas y cultura organizacional; calidad y orientación de los servicios que ofrece
la organización y contratación. Movimiento de personal: promociones,
transferencias, despidos, renuncias. Aspectos relacionados con la jornada de
trabajo: horario regular de trabajo, tiempo extra, ausentismo, periodos de descanso,
vacaciones y días feriados, permisos, tolerancia. Aspectos relacionados con el
salario: días y lugares de pago, deducción al salario- incentivos. Aspectos
relacionados con la seguridad social: IMSS (INFONAVIT, SAR, AFORE).

2. DISEÑO Y VALUACION DE PUESTOS

Puesto: es la composición de todas las actividades desempeñadas por una persona

(ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posición formal en el
organigrama. Objetivo del análisis de puestos: Esta técnica sigue un procedimiento
que consiste en clasificar las actividades en grupos homogéneos y delimitar sus
fronteras, así como en calcular y proponer los conocimientos y habilidades,
responsabilidades, así como en su contratación, estudios de la organización.
2.1 ANALISIS DE PUESTOS
El análisis de puestos es una herramienta primordial para la gestión de los recursos
humanos. Para llevarlo a cabo, en un primer momento se elaborará el organigrama
de la organización y el inventario de los puestos de trabajo actuales. El objetivo del
análisis de puestos es conocer y determinar los siguientes aspectos:
Denominación de los puestos. Dotación actual de los puestos. Localización en la
estructura organizativa existente. Delimitación de las áreas de actuación,
competencias y funciones relevantes. Ubicación de cada puesto de trabajo.
Asimismo, se procede a la codificación e inventariado de los puestos de trabajo
existentes, lo que permitirá una planificación del trabajo posterior que lo haría más
 eficiente. La recogida de información en esta fase del análisis de puestos es, en un
primer momento, descendente. Es decir, se comienza entrevistando a los directivos
y mandos de orden jerárquico superior, continuando con aquellos que les siguen en
la jerarquía. Sobre esta base se analizan los puestos presentes actualmente o de
futura creación, reflejando la información sobre aquellos, a través de la descripción
de puestos de trabajo aplicada en cada puesto. En cuanto a la metodología
frecuentemente empleada en esta fase de recogida y sistematización de datos, se
combinan distintas técnicas: cuestionario, entrevista en el puesto de trabajo,
entrevista en grupo/técnica de grupo, entrevista con mandos y directivos.
2.2 DISEÑO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello
los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de
trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de
puestos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la
eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductuales (autonomía y responsabilidad,
variedad, identificación y significado de la tarea y
retroalimentación), considerados por el diseñador para
crear ocupaciones que sean productivas y
satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el
diseño, se presentan fenómenos como rotación del
personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe
destacarse que las funciones del diseño de puestos
repercuten en toda la organización. Lo más difícil es
encontrar un punto de equilibrio entre los elementos
conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben
tener en cuenta los siguientes elementos:
1. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más
especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales
como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto,
se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización.
2. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de
especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía,
variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo
si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de
satisfacción.
3. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado
disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para
aprender a desempeñar un trabajo especializado.
 4. Rotación y especialización: Aunque un trabajo super especializado se aprende
en menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una
alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más
atención en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.
2.3 MODELOS DE DISEÑO DE PUESTOS

El diseño de puestos (Job desing) especifica el contenido de cada posición, los

métodos de trabajo y las relaciones con los demás. Cada puesto exige ciertas
competencias con sus ocupantes. El diseño de puestos es la manera en que cada
uno se estructura y dimensiona. Diseñar un puesto significa definir cuatro
condiciones básicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe
desempeñar (Cual es el contenido del puesto) 2. La manera en que las tareas o
atribuciones se deben desempeñar (Cuales son los métodos y los procesos de
trabajo) 3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto, quien es su superior
inmediato. 4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto, es decir,
quienes son sus subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.
2.3.1 MODELO CLÁSICO
Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración científica
al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilberth, utilizaron principios de racionalización
del trabajo para proyectar aspectos del modelo clásico del diseño de puestos:
1. La Persona como apéndice de la maquina: El razonamiento es técnico, lógico y
determinista. La tecnología esta primero y las personas después.
2. Fragmentación del trabajo: Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo
se dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona solo haga una subtarea
simple y repetitiva.
3.Acento en la eficiencia: Todos los obreros trabajan según los métodos
establecidos y se ajustan a las reglas y a los procedimientos determinados.
4.Permanencia: El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la
permanencia del proceso productivo a largo plazo.
2.3.2 MODELO HUMANISTICO
El enfoque humanista es un acercamiento, en psicoterapia, que tiene como objetivo
llevar al paciente a tomar sus propias decisiones de manera independiente. El
enfoque humanista se desarrolló desde la década de 1950 para promover el
desarrollo personal, en una visión positiva de sus capacidades. El enfoque
humanista cree que cada ser humano es bueno y que se puede servir de esta base
para tomar decisiones coherentes con sus valores y evitar así comportamientos
violentos. El enfoque humanista utiliza técnicas de desarrollo personal, terapias de
grupo y la comunicación sensorial. Teoría de las relaciones humanas: La teoría de
las relaciones humanas o escuela humanista de la administración, surgió en estados
 unidos como consecuencia de la necesidad de humanizar la administración, del
desarrollo de las ciencias humanas y las conclusiones del experimento de
Hawthorne y fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores.
2.3.3 MODELO CONTINGENTE
El modelo contingente de Fiedler es un modelo que determina si un líder es
adecuado para un grupo de trabajo determinado, mediante la medición de su estilo
de liderazgo y la situación del grupo que tiene que liderar. Profundizando en estos
conceptos, la situación del grupo viene determinada por tres factores. El primero de
ellos es la relación existente entre el líder y sus posibles subordinados, tomando en
cuenta tanto las relaciones formales como las informales. El segundo es la
estructura de tarea, que depende de la manera en la que están marcados y definidos
los objetivos, así como el conocimiento que tienen de ellos las personas que vayan
a participar en la tarea. Finalmente, el último factor es la capacidad de liderazgo,
que es la habilidad del candidato para gestionar el grupo y su manera particular de
aplicar un sistema de recompensas y castigos que logre que los trabajadores
cumplan con la tarea asignada, a ser posibles con motivación.
2.4 CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACION DE PUESTOS
En las Organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos
contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y
económicos planteados por los salarios. Existen diversas necesidades para las
cuales debe establecerse la valuación de puesto. Tradicionalmente se ha
considerado como la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar
su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad,
esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo, así como las condiciones de
trabajo en las cuales se desempeña.
Propósitos generales de la valuación de puestos: Proporcionar información
sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos; fijar las bases para la
administración de sueldos y salarios; establecer una estructura de salarios
comparables con las que existen en el mercado de trabajo; controlar
adecuadamente los costos relativos al personal; establecer las bases para
negociaciones con el sindicato; realizar la revisión periódica de salarios; establecer
principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al
personal; ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los
programas de capacitación; reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal,
aumentando así la moral del trabajo de aquel, así como mejorar las relaciones entre
la organización y el trabajador. integrar los nuevos puestos en relación con los
antiguos; actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian
con el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios; y asegurar
consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al tipo,
cantidad, frecuencia y fecha de concesión.
2.5 METODOS PARA LA VALUACION DE PUESTOS
Crear equidad interna con los mismos puestos de la organización por medio de los
diferentes métodos de valuación de puestos permite llevar a cabo lo que establece
el artículo 86 de la Ley Federal de Trabajo: “A trabajo igual, desempeño en puesto,
jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario
igual”. Muchos trabajadores comparan el sueldo con el desempeño, para determinar
si lo que la organización le pagó por sus servicios es lo adecuado, lo cual, en caso
de inequidad, podría generar en él frustración, enojo o resentimiento. De aquí la
importancia de lograr equidad interna, compromiso, estabilidad, armonía y respeto
en los trabajadores. Cuando sucede lo contrario, el ambiente que se crea es de
insatisfacción en el pago, desmotivación laboral, ausentismo, quejas, abandono,
entre otras consecuencias. La valuación de puestos es la herramienta que permite
asignar un valor al puesto, de acuerdo con ciertas características del mismo:
conocimientos, habilidades físicas y mentales, experiencia profesional que se
requiere para desarrollar las actividades, grado de responsabilidad, condiciones de
trabajo en donde se desenvuelven, entre otras. Para poder valuar un puesto
debemos contar con las descripciones y perfil de este, documento que se obtiene
del análisis. En dicho documento se establecen las actividades, responsabilidades,
condiciones de trabajo, conocimientos y habilidades que requiere el puesto.
2.5.1 MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA
Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados. Primeramente, se
fijan grados o niveles en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de
la empresa dándole una definición a cada grado y una numeración ordinal. El
primero y el último deben ser tales que comprendan los puestos de mínima y
suprema categoría. La ventaja de este método es el de ser fácil, rápido y
comprendido por los trabajadores, siendo útil en empresas de escaso personal.
Procedimiento: Nombrar al comité valuador; Fijación previa de grados de trabajo.
Tomando en consideración las características de las funciones que se desarrollan
en la organización, se fijan determinados grados o niveles de trabajo, en los que
puede quedar clasificados todos los puestos de la organización; Se define la
Conceptualización de cada grado numerándolo ordinalmente. Los grados que se
definan tienen que abarcar desde los puestos de menor hasta mayor jerarquía; Para
clasificar los puestos dentro de los grados se analizan las características de cada
uno de los puestos con las especificaciones de los grados para determinar en cual
de éstos debe quedar catalogado el puesto.
2.5.2 METODO DE ALINEAMIENTO
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio
de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de
valuación, y con respecto de los puestos básicos. Procedimiento. Se hacen juegos
de tarjetas (tanto como miembros tenga el comité). En ella se anota cada uno de los
puestos para evaluar. Por ejemplo: auxiliar contable, secretaria, vigilante, etcétera.
Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada
miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto. Se entregan los
juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (pueden emplearse una tabla de
números aleatorios). Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas
por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.
Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya dado a cada
puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros. Se suman los
valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna. Se dividirán
tales valores entre el número de las columnas utilizadas; es decir, entre el número
de los miembros del comité, para obtener así un promedio que se consignará en la
última columna. Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual. Se
ordenan los puestos por su número progresivo. Se autorizan los ajustes de salarios
correspondientes; pueden hacerse con auxilio de una gráfica y los métodos
estadísticos, aunque es posible hacerlo con una estimación tomada en acuerdo.
2.5.3 METODO DE COMPARACION DE FACTORES
Consiste en ordenar los puestos en función de factores principales que son: 1.
Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. 2. Estudia y analiza
el puesto ya no en su conjunto si no descompuesto en sus elementos o factores. 3.
Desventajas: está el uso escaso de factores, limitando la correcta realidad.
Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada
puesto, el método de la comparación de factores se basa en los siguientes pasos:
Paso 1: Identificación de los factores esenciales: Los analistas deben decidir en
primer lugar que factores son significativos y comunes para una gama amplia de
puestos. Los factores pueden ser: responsabilidad, habilidad, esfuerzo mental,
esfuerzo físico, etc. Estos pueden ser los factores más comunes. Muchas
organizaciones emplean diferentes factores dependiendo del área: Gerencial, de
ventas, técnicos, secretarias, etc.
Paso 2: Determinación de los Puestos Esenciales: Los puestos esenciales son los
que se encuentran comúnmente tanto en la organización como en el mercado de
trabajo a que recurre la organización. Los puestos esenciales se seleccionan porque
es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. El ideal que estos puestos
sean considerados clave por los empleados, y que cada uno comprenda una amplia
variedad de factores esenciales que deben evaluarse.
Paso 3: Descripción de Salarios para Puestos Esenciales: A continuación se
concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La
proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la
importancia de cada factor.
 Paso 4: Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de
factores: una vez asignadas tasas salariales para factores esenciales de cada
puesto básico, la información se transfiere a una tabla de comprobación de factores.
Pasó 5: Evaluación de otros Puestos: Una vez que se registran los puestos básicos
y la asignación de salarios para cada factor esencial, se puede proceder a la
evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
2.5.4 METODO DE VALUACION POR PUNTOS
La técnica es analítica: las partes componentes de poscargos se comparan
mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se asigna
valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un
valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos) El método de
evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:
Elección de los factores de evaluación: Los factores de evaluación son los mismos
factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. En
general, los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:
1. Requisitos Intelectuales: Exigencias de los cargos en cuanto a las características
intelectuales de los ocupantes. 2. Requisitos Físicos: Exigencias de los cargos en
cuanto a las características físicas del ocupante. 3. Responsabilidades Implícitas:
Exigencias de los cargos en cuanto a aquellos por lo que el ocupante debe
responder. 4. Condiciones de trabajo: Condiciones en que se desempeña el cargo.
2.5.5 MÉTODO DE ESCALAS, GUÍAS Y PERFILES
Este método se basa fundamentalmente en tres pasos: 1. Establecer una serie de
categorías o grados de ocupación. 2. Elaborar una definición para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.
Procedimiento: 1. Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por
ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección. 2. Fijar el
número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente. 3. Esto se hace a
juicio del comité de valuación. 4. Formular las definiciones para aclarar de manera
lo más precisa posible, lo que se requiera entender por cada “grado” o “categoría”.
5. Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar,
decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga. 6. Hacer una lista de los
puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada
grado. 7. Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias.
2.6 ENCUESTA SALARIAL
Una encuesta salarial es una herramienta que las empresas usan para determinar
cuánto y cómo remunerar a su personal. Después de un proceso de recolección y
análisis de datos, las encuestas salariales arrojan información estadística con
diferentes parámetros de referencia, como mínimos, máximos, el promedio y en
algunos casos otros parámetros intermedios. También se reportan los sueldos en
estos parámetros y otros tipos de compensaciones que otorga un grupo de
empresas determinado, que en general se conoce como “mercado”. Una buena
encuesta salarial utiliza métodos estandarizados para la recolección y clasificación
de datos y análisis estadístico para determinar cuánto pagan las empresas por un
trabajo específico en una industria específica.
Las encuestas salariales recopilan datos cuantificables como: sueldo base,
aumentos, rangos de salario, salario inicial, incentivos/bonos, asignaciones, horas
de trabajo; Además, una encuesta salarial puede incluir aspectos no cuantificables
como: requisitos educativos, ubicación geográfica, fuente de contratación. Etc.
 CONCLUSION

La gestión humana se relaciona con la administración del recurso humano, tiene

como objetivo la gestión eficaz de los trabajadores dentro de la organización. Los
departamentos de recursos humanos son responsables de supervisar el diseño de
los beneficios para los empleados, el reclutamiento, la capacitación, el desarrollo de
los empleados, la evaluación de desempeño y la compensación.
La implementación satisfactoria de distintos procesos clave del sistema de gestión
de talento humano, conllevó a estructurar indicadores o normativas que permitieron
fortalecer los procesos de selección de personal, del desempeño (propiciando el
involucramiento en las funciones o tareas del cargo), su evaluación, las condiciones
de trabajo capacitación y mejor incentivación o compensación, dando vital
relevancia al bienestar de la planta docente, considerando a la vez la mejora
sustancial de las remuneraciones y beneficios sociales que la ley establece.

BIBLIOGRAFIA

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ECOE Ediciones.
• Dessler, G. (2015). Administración de recursos humanos, Décimo cuarta
edición, México: Prentice Hall.
• Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos (El capital
humano de las organizaciones). México: McGraw-Hill.
• Ortega, P. (2011). Diagnóstico de indicadores de gestión en la Universidad
Nacional. Bogotá: Universidad Nacional.
• https://gech1.webnode.mx/unidad-no-1-valuacion-de-puestos/a1-3-metodo-
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• http://recursohuman.blogspot.com/2012/12/14-metodo-de-alineamiento.html
• https://gech1.webnode.mx/unidad-no-1-valuacion-de-puestos/a1-5-metodo-
de-comparacion-defactores/