Entrega Final:

Misha Rastrera
Gestión Estratégica De La Responsabilidad Social
Sección B

GRUPO 4
ALVARO ABANTO
CHRISTIAN CARTY
MARÍA JOSÉ GUZMÁN
NICOLAS VALLE
ANELISSE YOUNG
Índice

1. Introducción ........................................................................................................... 3

1.1. Descripción General del Panorama de la Responsabilidad Social ........... 3

1.2. Empresa a Analizar ........................................................................................ 3
1.3. Propósito del Documento .............................................................................. 4
1.4. Análisis FODA de la empresa ....................................................................... 5
1.5. Limitaciones del trabajo ................................................................................ 5

2. Análisis de la Situación de la RSE ....................................................................... 5

2.2. Estadio de la gestión de RSE en la que se Encuentra Misha Rastrera ..... 5

2.3. Análisis de Indicadores relacionados a la gestión de la Responsabilidad
Social empresarial .................................................................................................... 6
2.3.1. Herramienta de Autodiagnóstico ETHOS ............................................. 6
2.3.2. Iniciativas de Responsabilidad Realizadas por Misha Rastrera ......... 8
2.3.3. Estructura Organizacional de Misha Rastrera ..................................... 8

3. Identificación de Stakeholders y sus Demandas en Base al Modelo de

Mitchell, Angle y Wood ................................................................................................ 8

3.1. Identificación de Stakeholders Principales ................................................. 8

3.2. Identificación de las Principales Demandas de los Stakeholders ........... 10

4. Identificación de los impactos positivos y negativos de los procesos de la

cadena de valor........................................................................................................... 10

5. Análisis de dimensiones que afectan la competitividad del sector en el que

opera la empresa ........................................................................................................ 11

6. Cuadro resumen de análisis de la cadena de valor, del contexto competitivo

y de los stakeholders. ................................................................................................ 12

7. Iniciativas de RSE propuestas a partir del análisis de la cadena de valor, del

contexto competitivo y de los stakeholders ............................................................ 13

7.1. Iniciativas derivadas de las dimensiones analizadas .................................. 13

7.2. Sustainability Scorecard Propuesta a Misha Rastrera ................................. 14

8. Conclusiones Extraídas a Partir del Diagnóstico y Posibles Acciones para

mejorar el Sistema de Gestión de la RSE ................................................................. 15

1
 8.1. Conclusión 1 ................................................................................................. 15
8.1.1. Recomendación 1: ................................................................................ 15
8.1.2. Criterios para la Recomendación: ....................................................... 15
8.2. Conclusión 2 ................................................................................................. 16
8.2.1. Recomendación 2 ................................................................................. 16
8.2.2. Criterios para la Recomendación: ....................................................... 16
8.3. Conclusión 3 ................................................................................................. 16
8.3.1. Recomendación 3 ................................................................................. 17
8.3.2. Criterios para la Recomendación ........................................................ 17

9. Selección De Estrategia De RSE A Implementar .............................................. 18

9.1. Análisis de grado de impacto social y económico ................................... 18

9.2. Análisis de Factibilidad ............................................................................... 19

10. Plan de Implementación de la Estrategia De RSE ........................................ 19

10.1. Descripción de la Estrategia: Proyecto “Misha Rastrera 2.0” .............. 19

10.2. Objetivos, Resultados e Indicadores ...................................................... 19
10.3. Fases de la Implementación .................................................................... 20

11. Bibliografía ....................................................................................................... 23

12. Anexos .............................................................................................................. 24

12.1. Anexo 1: Guía de Preguntas – Encuesta a Paloma Duarte Soldevilla y

Luiz Bazalar ............................................................................................................. 24
12.2. Anexo 2: Criterios de Priorización de Posibles Acciones de RSE ...... 25
12.3. Anexo 3: Análisis de Factibilidad ............................................................ 26
12.4. Anexo 4: Gráfico de Sustainability Scorecard Propuesto a Misha
Rastrera.................................................................................................................... 26
12.5. Anexo 5: Identificación de los impactos positivos y negativos de los
procesos de la cadena de valor ............................................................................. 27

2
1. Introducción

Durante los últimos años las personas han ido optando por usar productos naturales no
solo en los alimentos, sino también en el cuidado personal. Es por eso que ahora
muchos consumidores le dan un valor agregado a los productos de cuidado personal
elaborados con insumos 100% naturales y provengan de una cadena productiva que
haya sido responsable con la sociedad y el medio ambiente

Misha Rastrera es un Start Up del mercado Agroindustrial dedicado a la elaboración y

venta de productos naturales para el cuidado personal. Esta empresa es clasificada
como una “Empresa B”, debido a que su giro de negocio está alineado con mejoras
sociales y medioambientales sin descuidar la rentabilidad del negocio. Así mismo,
buscan que la empresa tenga un impacto positivo en la sociedad y mitigar todos los
posibles impactos negativos producidos en la cadena de valor.

Según Michael Porter, una estrategia es “encontrar una forma distinta de competir
creando un valor distinto para el consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y
lograr una superior rentabilidad”. En este caso, la estrategia de misha se centra en
desarrollar una ventaja competitiva en su cadena productiva al tener un estrecho vínculo
con las comunidades tanto andinas como indígenas con las que trabaja, quienes les
proporcionan insumos, conocimiento y acceso a su estructura de producción. Esta
relación permite el mutuo apoyo entre ambas partes, puesto que Misha Rastrera se
beneficia de los insumos y conocimientos ancestrales brindados por los campesinos y
a su vez esta los apoya brindándoles capacitaciones de productividad de cada una de
sus respectivas cosechas, manejo de producción e incluso capacitaciones de género y
empoderamiento a las mujeres de las comunidades.

1.1. Descripción General del Panorama de la Responsabilidad Social

Misha Rastrera concibe la responsabilidad social como una parte vital de su modelo de
negocio. Sin embargo, debido a que es una Start Up que recién está en etapa de
crecimiento, no se encuentra en la capacidad de emplear suficientes recursos
económicos para gestionar de manera absoluta la responsabilidad social en la
organización.

No obstante, la empresa trata de adoptar la responsabilidad social dentro de su modelo

de negocio. Esto lo hace apoyando a sus productores a través de negociaciones regidas
bajo los estándares del comercio justo y capacitaciones en temas que beneficiarán la
eficiencia de sus cosechas. Además, también se enfocan en fomentar un consumo
responsable e informado en sus consumidores a través de los beneficios y usos de los
productos que adquieren. Así mismo se preocupa por realizar productos con materiales
100% reciclables fomentando la reutilización de los envases de vidrio.

1.2. Empresa a Analizar

Misha rastrera se dedica a la producción, envasado, y comercialización de productos

de cuidado personal 100% natural. Cuenta con una planta de fabricación y envasado,
por lo que se hace cargo del producto desde su producción hasta su venta al público

3
 Elaboración Propia: Etapas del Proceso que realiza Misha Rastrera

Para cumplir esto, Misha Rastrera cumple con la normatividad dictada por DIGESA y
promueve el manejo responsable de la producción de sus proveedores para trabajar de
la mano con el cuidado medioambiental.

De acuerdo a la información proporcionada por la empresa, Misha Rastrera pertenece

al sector agroindustrial según los estándares proporcionados por Innovate Perú; sin
embargo, los dueños consideran que se encuentran en el sector de cuidado personal,
puesto que los productos ofrecidos cumplen la función de prevenir y solventar problemas
de salud.

Los competidores directos de Misha Rastrera son La Libélula, empresa dirigida al

mercado de cosmética y medicina Bio-natural a través de la oferta de productos hechos
a manos como pasta dental, talco, desodorantes, jabones y brillos labiales. Así mismo
se encuentra Untu, negocio enfocado a la cosmética medicinal artesanal utilizando
fórmulas propias basadas en la Medicina Tradicional Oriental y cuyos insumos
provienen de la Amazonía. Además, trabajan mediante fair trade con sus proveedores.
Finalmente, la empresa Probióticos La Bacteria Feliz, quienes producen alimentos
probióticos y cuyos principales productos son Kombucha (té verde y muña), kéfir de
piña, kéfir flor de Jamaica, Chucrut, Kimchi, salsa picante probiótica, Rejuvelac y Miso.

A nivel de la industria internacional la empresa NATURA es un competidor potencial

para Misha Rastrera debido a la semejanza de productos. No obstante, Misha Rastrera
cuenta con una línea de aromaterapia la cual le brinda una ventaja comparativa frente
a esta.

La empresa se centra en ofrecer productos 100% naturales fabricados con plantas de

usos ancestrales e insumos que hayan sido producidos de manera sostenible.

A diferencia de sus competidores, la empresa cuenta con un grupo de ingenieros

forestales (los dueños) que trabajan junto a los productores de las comunidades. Este
trabajo en equipo les permite combinar el conocimiento ancestral y científico, creando
productos con mayor valor.

MISIÓN VISION
Fomentar el uso de la medicina
Ser una de las empresas más
tradicional y valorar los beneficios de las
importantes en productos naturales
plantas ancestrales que están siendo
de cuidado personal a nivel nacional.
olvidadas
Elaboración Propia: Misión y Visión de Misha Rastrera

1.3. Propósito del Documento

El principal objetivo de este documento es analizar a profundidad las actividades

realizadas a lo largo de toda la cadena de valor de Misha Rastrera, con el fin de
identificar tanto los impactos positivos como negativos que esta genere.

4
Tras las investigaciones realizadas mediante fuentes secundarias como primarias
(entrevistas con los dueños) hemos logrado obtener información relevante la cual
desarrollaremos a los largo del documento teniendo en cuenta las posturas de diversos
autores vistos en el curso. Además propondremos estrategias a implementar para
mejorar el manejo del negocio con el fin de llegar a un triple impacto.

1.4. Análisis FODA de la empresa

Elaboración propia: Cuadro FODA de Misha Rastrera

1.5. Limitaciones del trabajo

Se debe tener en cuenta que la ejecución del presente trabajo cuenta con ciertas
limitaciones las cuales pueden sesgar la realidad de Misha Rastrera.

En primer lugar, la empresa tiene únicamente dos años en el mercado, lo cual acota el
acceso a fuentes secundarias. Así mismo, la comunicación con personas distintas a los
dueños del negocio es complicada; puesto que, la mayoría de sus proveedores son
comunidades indígenas y andinas con ausencia de señal telefónica y residencia en
diversas regiones del país.

De igual manera, la comunicación con los colaboradores es complicada debido a que

solo existen dos colaboradores fijos distintos a los dueños y cuatro provisionales,
quienes no se encuentran en planilla y reciben remuneraciones part-time mediante
depósitos a sus cuentas bancarias. Por ello, la información en la que nos basamos para
la ejecución del presente trabajo proviene de la recopilación de entrevistas realizadas
con los dueños de la empresa.

2. Análisis de la Situación de la RSE

2.2. Estadio de la gestión de RSE en la que se Encuentra Misha Rastrera

Como mencionamos anteriormente, la ventaja competitiva de Misha Rastrera es la

comunicación y confianza que tiene con sus proveedores, quienes son, principalmente,
las comunidades. La empresa ha sabido aprovechar esta relación a través de la
comunicación efectiva de ésta hacia sus clientes por medio de redes sociales,
directamente en sus puntos de venta y en talleres a través de Misha Eco Lab. A partir

5
de esto, los dueños de Misha Rastrera han logrado identificar la importancia de la
adopción de una estrategia de responsabilidad social que sirva como ventaja estratégica
para la empresa, ya que no es fácilmente replicable por sus competidores directos.

Según lo postulado por Correa y Valencia, Misha Rastrera es catalogada como una
empresa estratégica (Correa & Estévez, 2011). Cabe señalar que, debido al ciclo de
vida en el cual se encuentra la empresa, Misha Rastrera no puede realizar inversiones
monetarias significativas en proyectos que promuevan el desarrollo de sus proveedores.
Sin embargo, en la actualidad realiza actividades de asesoramiento directo buscando
mejorar los procesos de producción de los estos con la finalidad de mejorar la calidad
de sus productos.

2.3. Análisis de Indicadores relacionados a la gestión de la Responsabilidad

Social empresarial

2.3.1. Herramienta de Autodiagnóstico ETHOS

Se ha evaluado el nivel de avance de la empresa respecto a su relación con proveedores

y comunidad mediante el uso de la herramienta de autodiagnóstico ETHOS -Perú 2021
sobre una calificación de 10 puntos para cada indicador.

Elaboración Propia: Resumen Indicador ETHOS – Proveedores

Los resultados obtenidos en la encuesta de proveedores da a resaltar los puntos sobre

trabajo forzado (3.33) y trabajo infantil en la cadena productiva (5.00).Si bien estos
resultados no son óptimos, son generados por la ausencia de políticas y acciones en
contra del trabajo forzoso a pesar de que los dueños rechazan totalmente este tipo de
prácticas. El mayor puntaje obtenido fue en el indicador de apoyo al desarrollo de
proveedores (8.75), el cual se sustenta principalmente en el modelo de negocio que
tiene la empresa, ya que en la actualidad se han puesto en marcha iniciativas para
asesorar a los proveedores en sus procesos productivos. Cabe mencionar que aún no
existe alguna intención de apoyar en la certificación de estándares a los proveedores, lo
cual podría considerarse como una oportunidad (Correa & Estévez, 2011).

6
 Elaboración propia: Resumen Indicador ETHOS - Comunidad

Los resultados obtenidos en la encuesta comunidad, califican al indicador

financiamiento de la acción social con 5 puntos, lo cual representa un porcentaje
promedio, ya que si bien Misha no dedica un porcentaje de sus ganancias para
financiamiento, provee a sus proveedores de semillas eventualmente y capacitaciones
constantes. Los mayores puntajes obtenidos son en Relaciones con organizaciones
locales (7.50) e involucramiento con la acción social (6.25), resultado de las frecuentes
visitas que realizan los dueños de Misha y actitud de la empresa hacia sus proveedores
(Correa & Estévez, 2011).

Tras la realización de la encuesta, podemos concluir que se muestra un alto compromiso

por parte de la alta dirección pues son ellos mismos quieren gestionan la relación con
las comunidades y proveedores mediante la priorización de los términos que estos
consideran adecuados. Además, la empresa comercializa sus productos bajo los
estándares y certificación del comercio justo.

Las actividades realizadas por Misha Rastrera a lo largo de su cadena de valor, la

muestran como una empresa responsable tanto en una mirada de adentro hacia afuera
como de afuera hacia adentro según lo postulado por Porter y Kramer (Porter & Kramer,
2006).

La mirada de adentro hacia afuera de Misha Rastrera se evidencia en el impacto de sus

operaciones con las comunidades que trabaja, no sólo como generadora de ingresos,
sino también como aliada estratégica, puesto que realiza capacitaciones y talleres
constantes con el fin de mejorar la productividad de las cosechas y fortalecer los vínculos
de confianza. Por otro lado, la mirada de afuera hacia adentro se refleja en la estrategia
de comunicación trabajada por Misha Rastrera a través de los talleres de Misha EcoLab,
espacio en el cual se enseña a los participantes a realizar sus propios productos
ecológicos teniendo en cuenta los conocimientos ancestrales recopilados de las
comunidades con las que trabajan. Además Misha Rastrera tiene en cuenta que sus
clientes son su mejor inversión, por ello los encargados de ventas conocen íntegramente
la composición de cada producto, proveniencia y beneficios con el fin de informar
responsablemente al consumidor.

7
 2.3.2. Iniciativas de Responsabilidad Realizadas por Misha Rastrera

Tras la entrevista realizada a Paloma Duarte Soldevilla y Luis Bazalar, dueños de la

empresa, logramos identificar las siguientes iniciativas de responsabilidad social las
cuales las clasificamos en inversión social1, por su impacto en la generación de valor
con sus stakeholders, y transformación operativa por el impacto generado en los
procesos de elaboración de sus productos.

Elaboración Propia: Iniciativas de Responsabilidad Social de Misha Rastrera

2.3.3. Estructura Organizacional de Misha Rastrera

En cuanto a su estructura organizacional, Misha Rastrera tiende a ser horizontal, puesto

que el número de colaboradores es acotado al punto de compartir diversas funciones
en un solo trabajador, lo cual brinda tanto una desventaja como ventaja a la vez.
Desventaja porque una persona realiza diversas actividades dentro de la empresa y
ventaja porque conocen el manejo integro de ella.

Actualmente, se cuenta con cuatro colaboradores fijos y seis variables, estos últimos
cuenta con una tasa de rotación alta debido a que trabajan con estudiantes de la
Universidad Nacional Agraria La Molina y dependen de sus horarios para su
contratación. Además, cuenta con un pago part-time a través de sus cuentas bancarias
personales.

Un problema importante en la empresa es la ausencia de uso de planillas; sin embargo,

en la entrevista realizada, los dueños señalaron que están en proceso de incluir a los
colaboradores a tiempo completos en esta.

3. Identificación de Stakeholders y sus Demandas en Base al Modelo de Mitchell,

Angle y Wood

3.1. Identificación de Stakeholders Principales

Dueños: Son los gerentes de Misha Rastrera, se encuentran en su segundo año de

operaciones con la empresa y su principal característica es la urgencia que tienen por
impulsar las ventas de la compañía mientras que interactúan con proveedores
impredecibles y una capacitación propia baja en temas administrativos. Asimismo, los
dueños cumplen con el atributo de Legitimidad, ya que son los líderes de la empresa y
se encargan personalmente de relacionarse con tanto cliente como proveedores.

1
El termino de inversión social utilizado para este trabajo hace referencia a la inversión
monetaria y/o intelectual que realiza Misha Rastrera en beneficio de sus Stakeholders

8
Proveedores: Son el Stakeholder definitivo de Misha Rastrera y están compuestos
principalmente por los miembros de las comunidades indígenas (San Francisco,
Pucallpa) y campesinas (Pukllaysunchis, Cusco y Chaupin, Huaraz). La importancia de
ellos recae en el alto poder que tienen sobre la empresa al momento de las
negociaciones, ya que no mantienen un precio fijo para los productos que ofrecen, lo
cual afecta directamente a los costos de la empresa. Otro punto crítico de lo recién
mencionado es que los dueños, motivados por mantener una buena relación con sus
proveedores, aceptan el precio que estos solicitan para cada ocasión; esto es
particularmente complicado pues la ventaja competitiva de Misha Rastrera se encuentra
basada en su relación con las comunidades que interactúa para obtener sus productos.

Pobladores de las comunidades: Estos Stakeholders son considerados también como

definitivos, pues para los dueños de Misha Rastrera es importante ayudar a todos los
miembros de las comunidades con las que trabajan. Esto ha quedado evidenciado en
las iniciativas y proyectos que han realizado para enseñarles nuevas técnicas para
sembrar y mejorar sus procesos.

Competidores: Los competidores de Misha Rastrera son considerados como

Stakeholder peligrosos pues se encuentran en la misma situación que los dueños de la
empresa: ganar cuota de mercado y generar mayores ingresos. Estas características
hacen deducir que su principal estrategia es la de reducir costos e invertir principalmente
en marketing para sus productos, por lo tanto, Misha Rastrera debe tener cuidado en
mantener una reputación como empresa socialmente responsable que le siga dando
una ventaja sobre sus competidores y, al mismo tiempo, no descuidar los costos en los
que incurre como se mencionó anteriormente respecto de sus proveedores.

Clientes/Consumidores: Este Stakeholder ha sido identificado como uno Dominante,

ya que cuenta con los atributos de legitimidad y poder. La coyuntura actual le ha dado
una gran variedad de opciones naturales al cliente para elegir y, por ende, le es cada
vez más sencillo cambiar de vendedor; por lo tanto Misha Rastrera debe resaltar su
oferta de valor mediante una comunicación efectiva de la calidad de sus productos y el
aporte que otorga a las comunidades con las que trabaja para definir su posición en el
mercado naturista como una empresa socialmente responsable y con productos de
excelente calidad.

Trabajadores/Colaboradores: Los colaboradores de Misha rastrera han sido definidos

como Discrecionales porque, en la actualidad, su atributo principal es el de legitimidad.
En la empresa existen 2 colaboradores fijos (Community manager y Distribuidor),
además de los dueños, que buscan crecer junto a una empresa que muestra potencial.
Esto favorece a la gestión de la empresa, ya que estos colaboradores cumplen un rol
de socio estratégico para los dueños de Misha Rastrera.

9
 3.2. Identificación de las Principales Demandas de los Stakeholders

4. Identificación de los impactos positivos y negativos de los procesos de la

cadena de valor

La cadena de valor actualmente cuenta con cuatro área de apoyo y cinco primarias
para realizar sus operaciones, a partir de esto ofrecemos una explicación detallada en
el Anexo 5, en el cual se detallan cada una de las áreas y su aporte para Misha Rastrera.
Asimismo, en el punto número 6 del presente trabajo se resume en un cuadro las áreas
mencionadas y sus impactos sociales y ambientales respectivos.

10
5. Análisis de dimensiones que afectan la competitividad del sector en el que
opera la empresa

Elaboración Propia: Modelo del diamante de Porter aplicado a Misha Rastrera

11
6. Cuadro resumen de análisis de la cadena de valor, del contexto competitivo y
de los stakeholders.
Impactos sociales Impactos ambiental
Actividad
Positivos (fortalezas) Negativos (debilidades) Positivos (fortalezas) Negativos (debilidades)
Infraestructura Tra ns pa renci a (1) --------------------- --------------------- ---------------------
Gestión RRHH --------------------- --------------------- --------------------- ---------------------
Apoyo

Desarrollo Aprovecha mi ento de

Seguri da d de productos (1) --------------------- ---------------------
Tecnológico ma teri a s pri ma s (2)

Abastecimiento Sus tento (preci o jus to) (4) --------------------- Des ga s te de RRNN (3)

Logística de entrada --------------------- Conges ti ón vehi cul a r (5) --------------------- Conta mi na ci ón por emi s i ones (5)
Análisis de la cadena de valor

Us o de energía (2)
Us o de a gua (2)
Operaciones --------------------- --------------------- ---------------------
Emi s i ones (2)
Res i duos (2)
Primarias

Logística de salida --------------------- Conges ti ón vehi cul a r (5) --------------------- Conta mi na ci ón por emi s i ones (5)

Neutros
(solo para esta actividad)

Marketing y Ventas Publ i ci da d verá z (1) --------------------- --------------------- ---------------------

Informa ci ón a l cons umi dor
(1)
Pri va ci da d (1)
Reuti l i za ci ón de
Servicio Postventa Compromi s o (1) --------------------- ---------------------
productos obs ol etos (1)
Aspectos sociales
Dimensión
Oportunidades Amenazas
Dimensiones del contexto competitivo

Acces o i nefi ci ente a ca pi ta l (6)

Condiciones de los
--------------------- Recurs os na tura l es poco s us tenta bl es (3)
factores (Insumos)
Inexi s tenci a de vendedores y productores ca l i fi ca dos (7)

Exi s tenci a de fondos s ubs i di a ri os (es ta do y ONGs ) (6)

Industrias
Acces o a empres a s de tra ns porte i nterprovi nci a l . (5) Inexi s tenci a de proveedores próxi mos (1)
relacionadas de apoyo
Acces o a feri a s orgá ni ca s y bi oferi a s . (1)
Sofi s ti ca ci ón y creci mi ento de l a dema nda l oca l (8)
Condiciones de la Régi men tri buta ri o es peci a l pa ra MYPES (6) Es tá nda res regul a tori os exi gentes , pero que en l a prá cti ca
demanda local Neces i da des l oca l es i nus ua l es : pedi dos es pecífi cos s on fl exi bl es o s i mpl emente no s e cumpl en (9)
(8)
Contexto para la Competenci a l oca l poca jus ta (10)
estrategia y rivalidad --------------------- Aus enci a de protecci ón a l a propi eda d i ntel ectua l (9)
de la empresa Di s cri mi na ci ón en bi oferi a s y feri a s orgá ni ca s (10)
Aspectos sociales
Stakeholder
Oportunidades Amenazas

Reputa ci ón fi a bl e frente a otra s comuni da des por s us Ingres o de nuevos competi dores a l a s bi oferi a s y puntos de
Dueños
buena s rel a ci ones con otra s . (10) venta . (10)

Es ta bl ecer una rel a ci ón a l a rgo pl a zo y s er cl i entes Ingres o de nueva s empres a s que des een compra r l os
Proveedores
excl us i vos pa ra el l os (4) productos a l os proveedores de Mi s ha Ra s trera (4)

Municipalidades e
Instituciones Mejora r l a i ma gen de l a empres a medi a nte el pa go Fi s ca l i za ci ones i mprevi s ta s que a fecten l a i ma gen o
GRUPOS DE INTERÉS

fiscalizadoras del oportuno y cumpl i mi ento de l a s norma s regul a ti va s . (9) reputa ci ón de l a empres a . (9)
gobierno

Obtener tra ba ja dores comprometi dos y moti va dos en

Di fi cul ta d pa ra encontra r tra ba ja dores ca l i fi ca dos que s epa n
Trabajadores mejora r l a empres a e i mpul s a r s us buena s prá cti ca s
s obre el gi ro de negoci o (7)
(7)

Creci mi ento del merca do de productos na tura l es y Ma yores exi genci a s de l os cons umi dores res pecto de l os
Clientes conci enti za ci ón del cons umi dor perua no por productos que compra n en termi nos de ca l i da d, preci o y
a l i menta rs e y cui da rs e mejor. (10)(11) benefi ci o. (10)(11)

Pobladores de las Acces o a potenci a l es proveedores nuevos que ofrezca n Obtener ma l a reputa ci ón entre pobl a dores de otra s
Comunidades otros ti pos de productos en otra s comuni da des . (3) comuni da des por no tra ba ja r con el l os . (3)(4)

Des ta ca r frente a s us competi dores , comuni ca r l a Los competi dores pueden i ntenta r comerci a l i za r con l os
Competidores
venta ja competi ti va de Mi s ha Ra s trera . (10) proveedores de Mi s ha Ra s trera (3)(4)

Elaboración Propia.

12
7. Iniciativas de RSE propuestas a partir del análisis de la cadena de valor, del
contexto competitivo y de los stakeholders

7.1. Iniciativas derivadas de las dimensiones analizadas

En el cuadro anterior se puede observar números entre paréntesis al costado de cada

oportunidad, amenaza e impacto. A continuación, propondremos iniciativas RSE para
superar o aprovechar las oportunidades, amenazas e impactos correspondientes al
número entre paréntesis:

(1) Mantener prácticas e iniciativas actuales. Establecer indicadores pertinentes

para no perder de vista su cumplimiento.

(2) Potenciar producción cíclica. Consultar la nocividad de los residuos y evaluar el

posible contrato de una empresa especializada en la gestión de residuos.

(3) No exigir a las comunidades más de lo que normalmente producen para no

inducirlas a un manejo insostenible de sus recursos. Hacer perdidos de acuerdo con la
estación. Contar proveedores no convencionales de reserva.

(4) Certificar la iniciativa de precio justo. Profundizar iniciativas de valor compartido:

seguir realizando iniciativas y proyectos de capacitación con proveedores y pobladores
de las comunidades para nutrir la relación ya existente. Ayudar a las comunidades a
aumentar su rendimiento por hectárea.

(5) En la manera de lo posible, apuntar a que las comunidades transformen el 100%

de las plantas en aceites para disminuir el numeró de viajes y la frecuencia de los
mismos.

(6) Asociarse con un nuevo socio con conocimientos de gestión y capital que defina
indicadores de gestión responsable para mantener y potenciar iniciativas de RSE
existentes, que oriente las postulaciones a programas de emprendimiento, que formalice
la contratación de personal, que estandarice y mapee los procesos productivos, que
facilite la migración a un sistema contable a la empresa y que supervise la
implementación de las iniciativas propuestas.

(7) Crear una política de capacitación de personal y un plan para asegurar su

retención (definir puestos, crear una línea de carrera, etc.). Regular la situación de la
planilla de trabajadores para que cuenten con todos los beneficios de acuerdo a la ley
vigente.

(8) Innovar línea de productos continuamente. Formar alianzas estratégicas para

desarrollar nuevos productos. Atender pedidos especiales.

(9) Autorregularse proactivamente para evitar consecuencias futuras: Organizar los

requerimientos de cada municipalidad para la participación en las bioferias y realizar un
control periódico del cumplimiento de estas

13
(10) Diferenciarse: Comunicar proactivamente y con evidencia (fotos, videos, etc.) las
actividades que se realizan con los proveedores y sus comunidades, por medio de redes
sociales y la página web de la empresa.

(11) Trabajar al consumidor: desarrollar encuestas de satisfacción para entregar a los

clientes de manera física y virtual para obtener Feedback de sus opiniones respecto de
los productos de Misha Rastrera y la competencia.

7.2. Sustainability Scorecard Propuesta a Misha Rastrera

El análisis expuesto muestra a Misha Rastrera como una empresa responsable a lo

largo de su cadena de valor. Sin embargo, actualmente no cuenta con una lista de
indicadores integrados hacia los objetivos de la organización como la Balance Scorecard
o la Sustainability Scorecard (Epstein & P, 2011). Por ello, proponemos identificar
indicadores que alineen el desempeño de cada área a los objetivos económicos,
sociales y medioambientales de la empresa (Marc J & Priscilla S, 2001) a través de la
herramienta mencionada.

a Elaboración propia.

14
La Sustainability Scorecard propuesta, divide las actividades realizadas por Misha
Rastrera en un triple resultado: Económico, Social y Medioambiental a través de
objetivos con sus respectivos indicadores. De esta forma, se pretende converger todas
las metas a la generación de valor económico, social y ambiental.

8. Conclusiones Extraídas a Partir del Diagnóstico y Posibles Acciones para

mejorar el Sistema de Gestión de la RSE

8.1. Conclusión 1

Misha Rastrera es una empresa socialmente responsable desde su origen, en la cual

sus dueños están comprometidos con mantener el curso de la empresa de esta forma.
El principal problema que enfrentan actualmente los dueños de Misha Rastrera es
gestionar estratégicamente la empresa, pues no han sido capacitados en temas
administrativos y, actualmente no cuentan con el tiempo necesario para inscribirse en
cursos de capacitación porque se encargan personalmente de producir muchos de los
productos y negociar con sus proveedores que se encuentran en zonas de difícil acceso.

La falta de una formación administrativa es un problema reconocido por los dueños, sin
embargo, según la información obtenida en la entrevista del Anexo 1, tienen la intención
de implementar indicadores de gestión que les ayuden a tener un mejor manejo de la
empresa, pero recalcan su baja disponibilidad de tiempo y conocimiento técnico como
impedimento principal.

La inexistencia de un sistema de registros de inventarios, ventas, compras y entre otros

es un peligro para la empresa, pues si bien a corto plazo no se han generado problemas
mayores, en el mediano a largo plazo, con el crecimiento de la empresa, empezarán a
surgir complicaciones críticas que, combinadas con un posible aumento de personal,
podrían originar riesgos difíciles de identificar en Misha Rastrera

8.1.1. Recomendación 1:

La mejor opción que tienen los dueños de Misha Rastrera en el corto plazo es asociarse
o tercerizar la gestión administrativa de la empresa con un profesional que tenga
conocimientos en gestión de la cadena de abastecimiento, finanzas y con un perfil en el
que destaque su compromiso social con las comunidades trabaja la empresa.

El incluir a un nuevo socio en la empresa resultará beneficioso en el corto, mediano y

largo plazo, pues no se han elaborado procedimientos básicos a seguir dentro de la
organización para asegurar el correcto funcionamiento de esta y lo que se observa
actualmente es una especie de modo automático dentro de la empresa.

8.1.2. Criterios para la Recomendación:

Económicos: Una visión más administrativa permitirá tener un conocimiento más exacto
de la situación real de la empresa y permitirá tomar decisiones basadas en un sustento
real, lo cual asegurará un mejor rendimiento económico para Misha Rastrera.

Sociales: El lograr definir una estructura financiera ordenada en la empresa permitirá

planificar la inversión eficiente de recursos para realizar los proyectos e iniciativas que
están orientados a generar un valor compartido con los proveedores y comunidades.

15
Ambientales: El tener un control administrativo permitirá establecer indicadores de
gestión de la responsabilidad social que estén alineados con la estrategia de Misha
Rastrera y que permitan comunicar los resultados que obtiene la empresa en los rubros
elegidos.

8.2. Conclusión 2

En segunda lugar, a partir de la identificación de Stakeholders, se ha determinado que

uno de los principales impactos en los costos de Misha Rastrera está vinculado a la falta
de planificación de los pedidos realizados a los proveedores y a la alta variabilidad en
los costos de compra de estos.

Creemos que esta situación es poco favorable para Misha Rastrera, pero debe ser
abordada cuidadosamente pues una mala gestión podría dañar las relaciones con los
proveedores y comunidades, lo cual afectaría la reputación de la empresa frente al
público.

Según la información relevada en las entrevistas con los dueños, existen casos en los
que el proveedor puede vender un producto con una diferencia de casi el doble con
respecto a la compra anterior y la empresa lo acepta para mantener la buena relación
con este.

8.2.1. Recomendación 2

A partir de lo mencionado, creemos necesario establecer un sistema de registro

inventarios, compras y ventas para Misha Rastrera que les permita hacer seguimiento
de las variaciones que se generan y cuál es su impacto en las utilidades de la empresa.
Asimismo, una vez ya definidos los costos e ingresos para cada producto se podrá
planificar más eficientemente los lotes de compra exigidos a los proveedores y reducir
los costos de ambas partes en el proceso, pues esto disminuiría el uso de transporte
para trasladar varios lotes de un mismo producto y ayudaría a ser más eficiente con sus
tiempos al proveedor.

8.2.2. Criterios para la Recomendación:

Económicos: Con esta implementación se logrará un mayor control sobre los costos de
la empresa y de los relacionados a los proveedores, lo cual favorecerá económicamente
a Misha Rastrera en el mediano y largo plazo.

Sociales: Establecer lotes u órdenes de pedido planificadas permitirá que las

comunidades con las que se trabaja mejoren sus procesos y sean más competitivas en
el mercado al demostrar que pueden trabajar bajo plazos establecidos.

Ambientales: El trabajar con órdenes y lotes óptimos de compra reducirá el uso de

transporte necesitado y, de este modo, favorecerá a un mejor cuidado del medio
ambiente.

8.3. Conclusión 3

Misha Rastrera es por origen socialmente responsable, sin embargo, actualmente la sus
buenas prácticas no son validadas por ningún organismo certificador internacional, sino
que las comunican por medio de redes sociales (tienen un community manager para
Facebook), boca a boca al momento de las ventas cuando están presente lo dueños y

16
por su página web (www.misharastrera.com), la cual no se actualiza con tanta
frecuencia.

La empresa indica en sus productos y medios virtuales trabajar bajo los principio del
comercio justo, pero durante la investigación no se entregaron pruebas de estar
certificados por alguna institución de Fair Trade o de llevar un control de los estándares
mínimos solicitados para calificar como una organización que trabaje bajo este sistema.
Esto puede resultar perjudicial para Misha Rastrera pues, si bien sus prácticas pueden
estar alineadas con los estándares del sistema, se necesita validar esto con algún
documento o sustento mínimo para no perder veracidad.

8.3.1. Recomendación 3

Los dueños de Misha Rastrera no se encuentran en la capacidad de endeudarse

actualmente, por lo tanto, se debe apuntar a desarrollar una estrategia de bajo costo y
alto impacto para lograr transmitir correctamente el mensaje de que la empresa está
comprometida con la responsabilidad social. Se propone alinear las prácticas de la
empresa con sus proveedores a partir de un manual que sirva de control para cumplir
los 10 principios de Fair Trade establecidos por la WFTO (World Fair Trade
Organization, 2017).

La alineación con estos principios le permitirá a Misha Rastrera validar su

posicionamiento como empresa socialmente responsable y, al mismo tiempo, respaldar
su comunicación de marca en los medios físicos y virtuales con sus clientes y
proveedores.

8.3.2. Criterios para la Recomendación

1. Económicos: El estar oficialmente certificado por la WTFO requiere del pago de una
membresía mínima de 100 euros, los cuales podrían escapar del limitado presupuesto
que tiene la empresa actualmente, sin embargo, a corto plazo se puede prescindir de
este pago y solo ir alineando las prácticas de la empresa para una futura afiliación.

2. Sociales: Seguir los principios establecidos por la WTFO asegurará que Misha
Rastrera sea una empresa consiente y cumplidora de sus responsabilidades con sus
proveedores y trabajadores, por lo tanto, el beneficio social obtenido es
considerablemente alto.

3. Ambientales: El principio 10 de la WTFO señala que las empresas certificadas

deberán ser necesariamente respetuosas del medio ambiente en sus prácticas.

17
9. Selección De Estrategia De RSE A Implementar

Como fue detallado anteriormente, se han propuesto 11 iniciativas de RSE.

Lamentablemente, los recursos de la empresa son limitados y no se puede hacer todo
inmediatamente, por lo que es importante priorizar. Por lo tanto, se recurrió al modelo
de Del Castillo y Schwalb para evaluar el grado de impacto y la factibilidad de cada una
de las iniciativas propuestas, y así poder priorizar entre ellas. A continuación,
presentamos la tabla con los resultados finales:

Elaboración Propia a partir de Guía Práctica para la gestión de proyectos con responsabilidad social de
Del Castillo & Schwalb (2011)

9.1. Análisis de grado de impacto social y económico

En esta etapa se midió el impacto económico y social de cada una de las iniciativas
propuestas. El impacto económico fue medido en cuanto al aumento de la capacidad de
generar recursos monetarios y no monetarios (como mejorar la reputación de la
empresa) resultante tras implementar la iniciativa. El impacto social fue medido en
cuanto a la capacidad de generar beneficios en los stakeholders, beneficios como
desarrollo de la comunidad o capacidad de autogestión, por ejemplo. A cada una de las
iniciativas se le asignó un puntaje entre 0 y 3 para ambos impactos, siendo 0 “ningún
impacto” y 3 “alto impacto”. Luego se sumó el puntaje de ambos impactos, si la suma
fue mayor o igual a 4 la iniciativa se consideró de alto impacto, en caso contrario se
consideró de impacto bajo. Ver anexo 2

18
 9.2. Análisis de Factibilidad

De acuerdo con el modelo, se medió la factibilidad en base a la inversión requerida, las

competencias actuales de la compañía, la posibilidad de alianza y el tiempo requerido.
Estos criterios recibieron puntuaciones del 0 al 1, siendo 0 lo menos favorable y 2 lo más
favorable para la empresa. Luego se sumó el puntaje de todos los criterios: si la suma
fue mayor o igual a 4 la iniciativa se consideró altamente factible, en caso contrario se
consideró poco factible. Ver anexo 3

10. Plan de Implementación de la Estrategia De RSE

La elección de la siguiente estrategia trata de abarcar todos los puntos vistos en el

desarrollo del presente trabajo y basarse en las conclusiones obtenidas para proponer
un plan estratégico a implementar en Misha Rastrera.

10.1. Descripción de la Estrategia: Proyecto “Misha Rastrera 2.0”

La estrategia propuesta a Misha Rastrera busca rediseñar la gestión actual que tiene la
empresa sin generar un impacto negativo en los proveedores y comunidades con las
que trabaja actualmente la empresa. Este proyecto organizará internamente la empresa
para ofrecer mejores condiciones laborables a sus empleados, clientes y proveedores
con la ayuda de un nuevo socio estratégico que provea la visión y conocimientos
administrativos que se necesitan para complementar los conocimientos técnicos de los
dueños actuales.

10.2. Objetivos, Resultados e Indicadores

Objetivos Resultados Indicadores

Establecer sistemas básicos de Tener un conocimiento real de Número de nuevos modelos

gestión administrativa para la la situación financiera de la de registros para inventarios,
empresa empresa compras y ventas
Mejora en la toma de
Establecer indicadores de Ratios de rentabilidad
decisiones teniendo en cuenta
gestión basados en la económicos, sociales y
la obtención del triple
Sustainability Scorecard ambientales
resultado
Menores costos de compra para
Promover el desarrollo de los - Punto de pedido
al empresa y mayor nivel de
proveedores de Misha - % Pedidos completos
servicio ofrecido por los
Rastrera - Lotes Optimos de Compra
proveedores

- Número de estandares
Alinear las prácticas de la
Mejora en la reputación y cumplidos de la WFTO
empresa con estándares de
credibilidad de la marca frente - % de trabajadores
responsabilidad social
a sus clientes y proveedores capacitados sobre el código de
internacionales
conducta y ética de la empresa

19
 10.3. Fases de la Implementación

Fase I: Definir Al Nuevo Socio De Misha Rastrera

Los dueños, Paloma y Luis, deberán realizar un proceso de selección de un nuevo socio
estratégico para la empresa que cumpla los siguientes requisitos:

 Bachiller de las carreras de administración, contabilidad, ingeniería industrial,

ingeniería empresarial o afines.
 Experiencia no menor de dos años en áreas procesos, finanzas y/o planeamiento
estratégico.
 Conocimientos intermedios / avanzados de Excel

Asimismo, el nuevo socio deberá cumplir un perfil altamente proactivo y comprometido

con la responsabilidad social de Misha Rastrera, pues la relación con los proveedores
de la empresa representa la ventaja competitiva de Misha Rastrera según lo obtenido
en el análisis del presente trabajo.

Se estima que la búsqueda del posible nuevo socio no debería superar los dos meses
y si es que los dueños ya tuviesen algún potencial candidato que sea de su confianza y,
principalmente, cumpla con el perfil y las habilidades definidas para el puesto, entonces
este tiempo podría verse considerablemente acortado.

Fase II: Capacitar Al Nuevo Socio Y Definir El Cronograma Del Proyecto “Misha
Rastrera 2.0”

Una vez que se tenga al nuevo socio se le deberá capacitar personalmente sobre el giro
del negocio y todos los aspectos que este involucra, haciendo especial énfasis en la
relación con los proveedores y comunidades con las que trabaja la empresa. Esta parte
del proceso servirá para que el nuevo socio estudie y defina nuevas oportunidades
adicionales a las identificadas en este trabajo para mejorar el desempeño de Misha
Rastrera.

Una vez que el socio esté alineado con el negocio, se deberá definir los plazos para la
presentación de los siguientes entregables:

 Plantilla Excel para el registro de Inventarios, Compras y Ventas de la empresa.

 Plantilla Excel con el modelamiento financiero de la empresa en la que se incluya
lo siguiente:
o Estados Financieros de la empresa
o Estructura de costos de la empresa
o Cálculo de los indicadores mencionados en el cuadro de objetivos y la
Sustainability Scorecard.
 Documento con las nuevas políticas de compra a proveedores
 Documento con las políticas para la contratación de proveedores
 Plan de Marketing de la Empresa

Los entregables mencionados anteriormente son los que se consideran como más
importantes en el corto plazo para Misha Rastrera, lo cual no significa que no se pueda
definir también como un entregable algún documento o iniciativa que ayude a realizar
otras de las acciones propuestas que se mencionan en el trabajo.

20
Fase III: Implementar las nuevas políticas de compra con los proveedores

Las nuevas políticas de compra a los proveedores establecerán un lote óptimo de

compra con estos, lo cual permitirá planificar con tiempo el pedido y ayudará a que la
comunidad de proveedores se logre organizar más eficientemente y pueda cumplir sin
complicaciones la entrega de sus productos. El control de la implementación de esta
nueva política deberá ser monitoreado conjuntamente con los indicadores establecidos
en la Sustainability Scorecard para que se asegure cumplir con el triple resultado que
busca Misha Rastrera.

Asimismo, la implementación de esta nueva política deberá ser gradual con las
comunidades, ya que se deberá validar con qué productos se puede realizar pedidos
con anticipación y cuáles son afectados por variables exógenas como la estacionalidad.
La mitigación del riesgo de la estacionalidad y las pérdidas de las cosechas de los
proveedores deberá ser trabajado al mismo tiempo con los proyectos de capacitación
en nuevas técnicas de siempre y cultivo que actualmente realizan los dueños de Misha
Rastrera con sus proveedores.

Fase IV: Monitorear el Impacto de las nuevas políticas de compra y definir los
ajustes necesarios

Una vez que los proveedores hayan adoptado las nuevas condiciones de Misha
Rastrera se deberá monitorear el impacto en los costos que está generando mediante
el análisis financiero de los resultados obtenidos por la empresa desde la
implementación del nuevo modelo de compras. La necesidad de realizar ajustes en las
políticas podría ser necesaria, pero esta deberá tener siempre en cuenta el triple
resultado y el bienestar de los proveedores de Misha Rastrera.

El siguiente punto a tener en cuenta una vez que se obtengan resultados positivos con
la nueva política, será transmitir efectivamente a los clientes el trabajo que ha realizado
Misha Rastrera para crecer junto a sus proveedores y al mismo tiempo seguir ofreciendo
los productos que sus clientes demandan. La importancia de esto será que por primera
vez Misha Rastrera podrá compartir cifras reales de sus logros al ayudar a las
comunidades con las que trabaja, lo cual no solo respaldará su credibilidad, sino que
además impulsará su imagen empresarial y la hará sobresalir entre sus competidores
principales.

Fase V: Establecer los lineamientos para alinear las prácticas de la empresa

conforme los estándares de certificación internacional de Fair Trade

El último paso para definir las bases de la transformación estratégica de Misha Rastrera
es formalizar el compromiso de la empresa con el cumplimiento de los estándares
mínimos de certificación de Fair Trade. Para lograr esto se necesitará alinear las
prácticas y políticas internas que tiene Misha Rastrera con sus trabajadores, clientes y
proveedores, pues la World Fair Trade Organization especifica los principios a seguir
para ser un miembro certificado por esta.

21
10 Principios del Fair Trade - Fuente: http://wfto.com/fair-trade/10-principles-fair-trade

La certificación formal de Misha Rastrera podría significar un sobre costo que la empresa
podría sobre llevar en el largo plazo, pero si logra alinear a sus trabajadores y
proveedores para cumplir dichos principios estaría mejorando su imagen y al mismo
tiempo promoviendo una mejor práctica de responsabilidad social que a largo plazo le
ayudará a estar oficialmente certificada como una empresa de comercio justo.

22
11. Bibliografía

Carroll. (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral
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Organization: http://www.wfto.com/fair-trade/10-principles-fair-trade

23
12. Anexos
12.1. Anexo 1: Guía de Preguntas – Encuesta a Paloma Duarte Soldevilla y Luiz
Bazalar

1) ¿Qué entienden por Responsabilidad social? ¿Han establecido una estrategia

que se encuentre alineada con su misión y visión?

2) ¿Utilizan indicadores para medir sus proyectos o iniciativas de RS? ¿En caso no
utilicen, han considerado utilizarlos o han pensado en algunos?

3) ¿Destinan un % de los ingresos a realizar proyectos de responsabilidad? ¿Cuál

es el organigrama actual de la empresa? ¿Están incluidos los asistentes de venta
de las ferias? ¿Bajo qué régimen tributario se encuentran (RUS, RER o
General)?

4) ¿Existe un código de conducta y/o de ética?

5) ¿Cuáles han sido sus principales proyectos de responsabilidad social? ¿En qué
consistieron? ¿Qué resultados obtuvieron?

6) Entre las comunidades con las que trabajan, ¿tienen demandas/solicitudes

específicas por cada una de ellas? ¿Cuál es el proceso para conversar o llegar
a acuerdos con estas?

7) ¿Se ha identificado un líder por cada una de las comunidades? ¿Cuáles son las
características más relevantes de estos líderes?

8) ¿Cuál es el proceso para recibir los productos de los proveedores

(comunidades)? ¿Su único proveedor son las comunidades? ¿Para el envasado
y etiquetado del producto tienen otro proveedor?

9) ¿Tienen alguna relación con organismos internacionales de regulación? Por

ejemplo, la organización de comercio justo. ¿Les solicitan llevar algún tipo de
control documentado?

24
12.2. Anexo 2: Criterios de Priorización de Posibles Acciones de RSE

Elaboración Propia a partir de Guía Práctica para la gestión de proyectos con responsabilidad social
de Del Castillo & Schwalb (2011)

25
 12.3. Anexo 3: Análisis de Factibilidad

Elaboración Propia a partir de Guía Práctica para la gestión de proyectos con responsabilidad social
de Del Castillo & Schwalb (2011)

12.4. Anexo 4: Gráfico de Sustainability Scorecard Propuesto a Misha Rastrera

Organigrama Misha Rastrera

Luis Bazalar Barrios Paloma Duarte Sondevilla

Gerente Gerente

Operaciones Marketing Logística Ventas

Luis Bazalar Barrios Paloma Duarte Sondevilla Julio Llerena Jam Rodriguez Luis Bazalar Barrios Paloma Duarte Sondevilla Ayudante Provicional
Formulador de
Formuladora de Community
Fermentos y Distribuidor Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3
Cométicos Naturales Manager
óleos arométicos

Asistente 1 Asistente 2 Asistente 3 Asistente 1 Asistente 2

Elaboración propia: Organigrama de Misha Rastrera

26
 12.5. Anexo 5: Identificación de los impactos positivos y negativos de los
procesos de la cadena de valor
La cadena de valor representa todas las actividades que una empresa realiza al hacer
negocios. Esta se divide en actividades primarias, que van desde la logística de entrada
hasta el servicio postventa; y en actividades de apoyo relacionadas a la infraestructura
de la empresa, a la gestión de recursos humanos, al desarrollo tecnológico y al
abastecimiento. A continuación, analizaremos el impacto de la cadena de valor de la
empresa, teniendo en cuenta la vista de adentro hacia afuera (Michael E. Porter y Mark
R. Kramer, 2006).

En cuanto al abastecimiento, Misha Rastrera cuenta con los siguientes 5 proveedores

de materia prima, con los cuales ha entablado una relación de socios estratégicos. Son
los siguientes:

 La asociación Airatesh de la comunidad Shipibo Conibo de San Francisco

Pucallpa
 La asociación Pukllay de Cusco
 El Área de conservación privada Bosque de Berlín (Bagua, Amazonas)
 La concesión para la conservación Ojos de Agua (Pucaca, San Martín)
 La Asociación de Padres de la escuela Multilingue Chaupín (Carhuaz, Ancash)

Los cuales fueron elegidos por el manejo sostenible de sus recursos y por el
conocimiento de los beneficios y modo de utilización de cada una de las plantas con las
que comercializan. Misha reconoce que en un principio no deben exigir a las
comunidades más de lo que normalmente producen puesto que puede inducirlas a
realizar un manejo insostenible de sus recursos; “Se trata aportar sustento a su vida
diaria sin depredar los recursos o extraerlos sin manejo.” (Misha Rastrera, 2017)

El principal impacto ambiental negativo generado por las actividades de abastecimiento

es el desgaste de recursos naturales escasos, pero renovables; se intenta controlar
mediante una producción sostenible. El principal impacto social positivo es que brinda
sustento a las comunidades, a través del comercio justo.

En cuanto la logística de entrada, la materia prima es transportada terrestremente al

laboratorio ubicado en la ciudad de Lima. Misha Rastrera ha capacitado a sus
proveedores en el procedimiento de envío: teniendo en cuenta el requerimiento y las
condiciones del producto se mandan los insumos a través de empresas de transporte
provincial; al llegar son llevados al laboratorio para su próxima utilización (Sondevilla,
2017). Algunas plantas para la elaboración de óleos aromáticos no llegan a Lima como
hojas, sino como aceite en frascos de vidrios, los cuales son reutilizados; es el caso de
la sangre de grado, por ejemplo. (Sondevilla, 2017). Los principales impactos
ambientales y sociales asociados a esta actividad son la contaminación generada por
las emisiones y la congestión vehicular, respectivamente.

La producción se realiza en el laboratorio, se intenta seguir un modelo de producción

circular donde todo es reutilizado en lo posible, reduciendo los residuos en la medida de
lo posible. Tanto los etiquetados como las envolturas de cada producto son de material
100% reciclable (vidrio y papel). Los principales impactos ambientales negativos son el
uso de energía y agua; y, las emisiones y la basura generada. En relación al diseño de

27
sus productos y procesos (desarrollo tecnológico), existen dos impactos positivos, uno
social y otro ambiental: la seguridad de los productos y al aprovechamiento de sus
materias primas, respectivamente. Sin embargo, debido a que las comunidades son
quienes brindan el conocimiento ancestral de las propiedades y funciones de las plantas
que dan origen a sus productos, consideramos que para que el precio pagado sea
verdaderamente justo, debería integrar este aporte.

La logística de salida también se realiza de manera terrestre, a través de empresas de

transporte, generando los mismos impactos que la logística de entrada.

En cuanto a las actividades de marketing y ventas, existen 3 canales de ventas:

1. Redes sociales (Facebook, principalmente)

2. Tiendas distribuidoras de productos orgánicos (La candelaria, orgánica market,
etc.)
3. Ferias ecológicas (Dasso, Barranco, La Molina, Surquillo)

Para ingresar a estas últimas, Misha Rastrera debe seguir un protocolo que estipula
comercializar productos elaborados con insumos netamente orgánicos, ya que los
participantes a estas ferias demandan productos de esa línea y son aún más valorados
si contribuyen al rescate de la cultura de comunidades. En este caso, podemos
considerar a las ferias ecológicas como industrias relacionadas de apoyo, también. El
marketing se da a través de las redes sociales principalmente, pero también se reparten
volantes informativos a los asistentes a las ferias ecológicas, donde se explica la
composición, el uso y las funciones de sus distintos productos. Los principales impactos
sociales neutros relacionados a las actividades de ventas y marketing son la publicidad
veraz, la información al consumidor y el respeto por la privacidad del cliente; estos
impactos no son positivos pues no aumentan el bienestar de la comunidad, pero
tampoco hacen daño.

Para el servicio postventa, se realizan talleres donde se explica cómo aplicar sus
productos para lograr mejores rendimientos y donde también se elaboran recetas en
base a sus productos. Además, se promueve la reutilización de los envases de vidrio de
algunos de sus productos, brindando descuentos a quienes los retornan. El principal
impacto ambiental positivo es la reducción de sus residuos finales, a través de la
reutilización.

Ahora para analizar los impactos sociales generados por la gestión de los recursos
humanos existe una gran limitación: Paloma Duarte Sondevilla y Luis Bazalar Barrios,
son los accionistas, gerentes y empleados únicos de Misha Rastera. Por eso, no resulta
pertinente analizar si la empresa brinda capacitación constante a sus empleados o si
tiene políticas de compensación justas. Su fuente de financiamiento (infraestructura
de la empresa) ha sido Innóvate Perú, programa nacional que busca incrementar la
productividad empresarial a través del fortalecimiento de los actores del ecosistema de
la innovación (Ministerio de Producción del Peú, 2017). El principal impacto social positivo
relacionado es la transparencia en la inversión del dinero.

En síntesis, Misha Rastrera se ha formado teniendo en cuenta los impactos sociales y

ambientales de su cadena de valor, buscando en la manera de lo posible reducir
aquellos impactos negativos inevitables. Esto se debe a que es parte de su propuesta

28
de valor; lo que le permite acceder a organismos de apoyo no convencionales, canales
de venta exclusivos y nichos de mercados de alto poder adquisitivo. Es importante
resaltar que aún no se han dado medidas para potenciar los impactos ambientales y
sociales generados por la cadena de valor de la empresa.

29