CARATULA

Tabla de contenido

INSTRODUCCIÓN...................................................................................................................3
CAPITULO I..............................................................................................................................4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................4
1.1. La estructura organizacional.....................................................................................4
1.2. Características de la estructura organizacional.......................................................5
1.3. Tipos de estructura organizacional...........................................................................6
1.3.1. Organización Lineal...........................................................................................6
1.3.2. Organización Funcional.....................................................................................8
1.3.3. Organización De Staff........................................................................................9
1.3.4. Organización Matricial....................................................................................12
1.4. Elementos de la estructura organizacional.............................................................13
1.5. Importancia de la estructura organizacional.........................................................14
CAPITULO II..........................................................................................................................16
ESTRUCTURA VERTICAL..................................................................................................16
2.1. La estructura vertical de una organización............................................................16
2.2. Diseño de una estructura vertical............................................................................17
CAPITULO III.........................................................................................................................19
JERARQUIA ADMINISTRATIVA.......................................................................................19
3.1. JERARQUIA.................................................................................................................19
CAPITULO IV.........................................................................................................................21
AMPLITUD ADMINISTRATIVA.........................................................................................21
4.1. Amplitud Administrativa..............................................................................................21
4.1.1. Factores de la amplitud..........................................................................................22
CAPITULO V...........................................................................................................................24
CENTRALIZACIÓN Y EXPOSICIÓN.................................................................................24
5.1. La centralización...........................................................................................................24
5.1.1. Características de la Centralización......................................................................25
5.1.2. Ventajas de la Centralización................................................................................26
5.1.3. Desventajas de la Centralización...........................................................................26
CONCLUSIONES....................................................................................................................27
RECOMENDACIONES..........................................................................................................28
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................29
 INSTRODUCCIÓN

En el capítulo 1, sobre la estructura organizacional nos quiere decir que es

importante adoptar posturas y diseños organizacional para poder determinar las

tareas y funciones de cada trabajador, asimismo poder delegar acciones y los

recursos a utilizar dentro de la operación para poder lograr los objetivos en el

tiempo determinado, así mismo se dará a conocer sus características, ventajas y

ventajas de los tipos de estructuras

En el capítulo II, se dará a conocer sobre la estructura vertical dentro de las

organizaciones, ya que esta es donde el poder recae en los niveles directivos con

el fin de controlar de manera directa a la empresa y colaboradores.

En el capítulo III, en la jerarquía administrativa como se sabe es uno de los

principios de la administración, donde indica que mientras mas clara sea la

líneas de autoridad más clara será la toma de decisiones y sobre todo que será

mas efectiva a favor de la empresa administrada

En el capítulo IV, en este capitulo hablaremos de la amplitud administrativa

donde indicará que mientras que el gerente o algún personal asuma cargos altos

más difícil será la supervisión ya que tendrá mayores responsabilidades.

En el capítulo V, en este ultimo daremos a conocer sobre la centralización

del poder donde indicara que es mucho mejor a que llegáramos a la

descentralización ya que se tomara mejor las decisiones y se sabrá como se esta

trabajando con el personal esto lo vivimos con la pandemia y donde según

estudios es mejor la administración en las empresas

 CAPITULO I

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.1. La estructura organizacional

La estructura organizacional es el sistema jerárquico escogido para organizar

a los trabajadores en un organigrama de una empresa. Gracias a ella, se abordan

las formas de organización interna y administrativa. El reparto del trabajo en

áreas o departamentos se ramifica en un árbol.

Según ( [CITATION Kri11 \p 346 \l 3082 ] , dice que “La estructura

organizacional está constituida por el sistema formal de tareas, y por la forma de

delegar autoridad, coordinar las acciones y utilizar los recursos para lograr las

metas de la organización”.

Mencionando a los autores Krieger y Franklin nos quiere decir que es

importante adoptar posturas y diseños organizacional para poder determinar las

tareas y funciones de cada trabajador, asimismo poder delegar acciones y los

recursos a utilizar dentro de la operación para poder lograr los objetivos en el

tiempo determinado
 La estructura organizacional, genera patrones de coordinación, como rutinas

formalizadas, diferencias estandarizadas e intenta controlar y predecir el

comportamiento. Estas estructuras, pretenden minimizar las influencias de los

subordinados y al viceversa. Se considera un espacio de interacción de fuerzas

de los empleados, pues forman parte de la arquitectura organizacional.

1.2. Características de la estructura organizacional

- Toda estructura organizacional es un orden formal, es decir, consta en los

documentos de la empresa y está reflejado en su organigrama. En este último

se representan las distintas personas que trabajan en ella y sus cargos

específicos.

- Suelen basarse en un principio de especialización y departamentalización, es

decir, de construcción de bloques de trabajo en los que se llevan a cabo

labores determinadas: relaciones públicas, recursos humanos, gerencia

administrativa, etc. Mientras más grande sea una empresa, más especializados

serán sus departamentos.

Estas estructuras pueden ser de dos tipos:

 Centralizado: Concentra las decisiones en los altos cargos de la

jerarquía.

 Descentralizado: Permite a cada departamento importantes márgenes

de autonomía y este a su vez es más eficiente.

Por otro lado, generalmente responden a una idea previa de cómo organizar

un equipo humano para conseguir un objetivo común. En esa consideración

deben tomarse en cuenta la tecnología, los recursos humanos y el “espíritu” o la

personalidad empresarial de la organización.[ CITATION Raf21 \l 3082 ]

1.3. Tipos de estructura organizacional

Generalmente se habla de cuatro tipos de estructura organizacional:

1.3.1. Organización Lineal. 

Contempla como principio organizador la jerarquía, es decir, la autoridad

directa del jefe sobre sus subordinados, ya que sobre él recaen todas las

decisiones y todas las responsabilidades. Es una estructura que privilegia

la rapidez, la contabilidad clara y sencilla, dado que los cargos están muy

bien delimitados en la estructura, atendiendo los empleados a la guiatura de

un jefe compartido. Es el modelo preferido por empresas pequeñas, de baja

producción y poco capital humano.

Características:

 Se basa en el principio de autoridad lineal o principio

esencial, con una jerarquía de autoridad en la cual los subalternos

obedecen a sus superiores; muy defendida por Fayol en su teoría

clásica de la administración.

 Presenta líneas formales de comunicación; únicamente se

comunican los órganos o cargos entre ellos por medio de las

líneas presentes en el organigrama con excepción de quienes se

sitúan en su cima.

 Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado

con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la

organización.

 Posee configuración piramidal, a medida que se eleva la

jerarquía, disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas:

 Estructura sencilla y de fácil comprensión.

 Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los

órganos o cargos involucrados.

 Facilidad de implantación.

 Estabilidad considerable.

 Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

Desventajas:

 La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden

conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

 No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y

constantes de la sociedad moderna.

 Se basa en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

 Enfatiza en la función de la jefatura y de mando y la exagera,

porque supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo

todo.

 La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede

especializarse en nada (la organización lineal impide la

especialización).

 A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce

inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de

la organización.
1.3.2. Organización Funcional.

 Propone la división de las labores de la organización en unidades hiper

especializadas, cada una al mando de un jefe independiente, que coordina

su equipo de trabajo y permite la comunicación con los demás equipos. Es

una estructura versátil, flexible y muy popular, especialmente para empresas

de mayor envergadura y abundante personal.

Características:

• Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad que se sustenta

en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los

subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

• Línea directa de comunicación: Directa y sin intermediarios,

busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los

diferentes niveles.

• Descentralización de las decisiones: Las decisiones se delegan a

los órganos o cargos especializados.

• Énfasis en la especialización: Especialización de todos los

órganos a cargo.

Ventajas:

• Máxima especialización.

• Mejor suspensión técnica.

• Comunicación directa más rápida.

• Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas:
 • Pérdida de la autoridad en el mando: La exigencia de una

obediencia y la imposición de la disciplina, aspectos típicos de la

organización lineal, no son lo fundamental en la organización

funcional.

• Subordinación múltiple: La organización funcional tiene

problemas en la delegación de la autoridad y en la delimitación de

las responsabilidades.

• Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas,

ya que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas

actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de

vista y su enfoque.

• Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la

organización: La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de

visión de conjunto de la organización pueden conducir a

divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser

antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.

• Tiende a la confusión en los objetivos: Ya que la organización

funcional exige la subordinación múltiple; no siempre el

subordinado sabe exactamente a quién informar sobre un problema.

Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la

orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

1.3.3. Organización De Staff. 

Un modelo empresarial minimalista, que prefiere depositar en

contrataciones externas (outsourcing o tercerización) muchas de las

funciones que en otros modelos implicarían la construcción de una unidad

de trabajo. Es un modelo flexible y moderno, que sin embargo requiere de

una fluidez de capitales que justifique no tener un equipo propio en vez de

subcontratarlo.

Características:

 Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el

principio de la autoridad única.

 Un departamento presta servicios y recomienda los candidatos

aprobados, y las secciones toman la decisión final de acuerdo con

sus recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás

órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por

cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de

asesoría y prestación de servicios especializados.

 Existe una coexistencia de las líneas formales de comunicación

con las líneas directas de comunicación; se produce una

conciliación de las líneas formales de comunicación entre

superiores y subordinados.

 Existe una separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y

órganos de apoyo (asesoría); la organización línea-staff representa

un modelo de organización en el cual los órganos especializados y

grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea con respecto

a algunos aspectos de sus actividades.

 Jerarquía versus especialización. La jerarquía (línea) asegura el

mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee

los servicios de consultoría y de asesoría.

Ventajas:
  Asegura la asesoría especializada e innovadora y mantiene el

principio de la autoridad única.

 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los

órganos de staff

Desventajas:

 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación

profesional, mientras que el hombre de línea se forma en la

práctica.

 El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero

menor experiencia.

 El personal de línea puede sentir que los asesores se proponen

quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar

su prestigio y posición.

 Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad

inmediata por los resultados de los planes que presenta.

 Como la asesoría representa costos elevados para la empresa, el

personal de línea siempre se preocupa por los resultados

financieros de la contribución del staff a las operaciones de la

empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos

planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser

dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero

también puede ser muy útil.

 Existe dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio

dinámico entre la línea y el staff.

1.3.4. Organización Matricial. 

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos

múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos

tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos

jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es

la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las

gráficas que anteceden.

El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de

diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de

proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que

es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

La empresa se estructura en base a equipos de trabajo autónomos y

desconectados entre sí, cada uno asignado a un proyecto puntual y

compuesto por un conjunto diverso de trabajadores al mando de un

coordinador que se reporta individualmente a la cabeza de la organización.

Es la estructura más dispersa conocida y la que más le conviene a los

gigantescos consorcios empresariales trasnacionales.

Ventajas:

 Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el

producto como para satisfacer el programa y el presupuesto

requeridos por el gerente del departamento.

 Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones

y los productos.

 Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra

cuando sea necesario.

  Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para

lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

 Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede

originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de

autoridad.

 Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional

como del gerente de producto.

 Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas

de tiempo.

 El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia

directamente su experiencia y capacidad.

 Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

1.4. Elementos de la estructura organizacional

De acuerdo a Henry Mintzberg, estudioso canadiense de la materia, la estructura

organizacional contempla siempre 5 elementos distintos:

Ápice estratégico. La cúpula directiva de la empresa, donde se toman las

decisiones de alto nivel, y cumple funciones de supervisión directa, formulación

de estrategias y relación con el entorno de la empresa.

 Línea media. Directivos que sirven de enlace y brazo ejecutor entre el ápice

estratégico y el núcleo de operaciones, transmitiendo información de manera

vertical y horizontal (entre ellos). Son quienes toman decisiones en cada uno

de sus ámbitos particulares.

 Núcleo de operaciones. La fuerza de trabajo básica de la empresa, compuesta

por sus trabajadores encargados de las funciones principales de generación

de productos y/o servicios.

 Tecnoestructura. Aquí se hallan un conjunto de especialistas

y profesionales que no forman parte de la dirección de la empresa, pero

tampoco participan del circuito principal de producción, sino que brindan

 apoyo a la estructura toda, velando por los cambios necesarios en la

organización, o propiciando la estabilidad y mantenimiento de la misma.

 Staff de apoyo. Personal generalmente tercerizado o subcontratado que hace

vida en la empresa y que brinda apoyo a la estructura toda, en labores

concretas no especializadas, como limpieza, vigilancia, etc.

1.5. Importancia de la estructura organizacional

La estructura organizacional es un aspecto fundamental de la comprensión de

toda empresa, o sea, del modo en que se concibe y organiza a sí misma. Una buena

organización es garante de una funcionalidad más armónica y de alcanzar las

características deseadas en la empresa, al menos en principio.

Por el contrario, una estructura inadecuada o caótica introduce a la organización

de problemas que normalmente no tendría, dificultando labores que de otro modo

podrían ser cotidianas y simples.

 CAPITULO II

ESTRUCTURA VERTICAL

2.1. La estructura vertical de una organización

Con el propósito de que la conducta organizacional sea vigorosa, debe existir

una intervención activa de los gerentes debido a que son ellos quienes han de construir

los objetivos y optar las vías que permitan alcanzar las metas organizacionales. Los

administradores deben de tener la capacidad de establecer sus objetivos en términos de

optimizar la producción, mantener la eficacia, lograr la satisfacción y generar una

estructura flexible.

Una entidad que adopta una estructura organizativa vertical es aquella en donde

se da una distribución del poder bien definido, dicho de otra manera, las

responsabilidades se efectúan de arriba hacia abajo. Es decir, el gerente es aquella

persona quien toma las decisiones con respecto a su organización. ([CITATION Mej19 \l

3082 ]

Asimismo, la estructura vertical de una determinada organización o empresa se

basa en donde el poder que se ejerce recae en los niveles directivos, con el fin de que

ellos controlen de manera directa e eficiente todas las actividades que realiza el personal

que labora. En este sentido el comportamiento que tiene el personal frente a este tipo de

disposición se basa en que deben de acatar las órdenes que son designadas por los altos

mando de la empresa lo que asienta que se desenvuelvan de manera efectiva y

contribuyan en sentido eficiente a que se puedan lograr las metas y objetivos que fueron

definidos por la entidad durante el proceso de planificación y estas registradas en su

plan estratégico.

Este tipo de organización es altamente jerárquica, con niveles de graduación de

responsabilidad y poder bien definidas, en la cual cada quien tiene una función y

obedece a los elementos superiores. Ejemplos de esta organización son los sistemas

educacionales y gubernamentales, ya que están construidos sobre el concepto de que la

autoridad proviene de una persona a quienes muchos obedecen. ( [ CITATION Mej191 \l

3082 ]

2.2. Diseño de una estructura vertical

En este tipo de organigramas, los puestos se representan por cuadros. Las líneas

representan la autoridad y el flujo de la comunicación. Los puestos o cuadros situados

arriba, tienen autoridad sobre los situados más abajo. Y estos últimos, dependen o están

subordinados a los de arriba. Es decir, exista una graduación jerárquica descendente. (

[ CITATION Gon18 \l 3082 ]

Dicho de otra manera, dentro del diseño de una estructura vertical, los puestos

que se han perfilado deben de simbolizase por cuadros, de tal manera que permitan una

mejor comprensión de las figuras que ejercen el mando y en quienes recae la obligación

de profesar una buena comunicación con los niveles medios y bajos de la entidad.

Debido a que en esta tipología de estructura el poder recae principalmente en el gerente,

mismo que desarrolla el papel de líder y es quien ejerce la motivación y control para con

su personal.

Por otro lado, el diseño organizacional debe de proporcionar una excelente

comunicación entre el talento humano que labora en la entidad con sus jefes

departamentales para así lograr una buena ejecución en las tareas de la empresa. Es

precisamente por ello que los gerentes crean vínculos de información que permitan

realizar una buena comunicación y combinación entre el talento humano y los demás

elementos de la organización.

2.3. El comportamiento humano en función a la estructura vertical de la

organización.

Se trata de una estructura vertical en la medida que cada grupo funcional está

integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización.

Así, un vicepresidente de Finanzas tiene a su cargo el trabajo de todo el equipo

agrupado en el departamento de su especialidad. ([ CITATION Con17 \l 3082 ]

Por lo tanto, el talento humano cuando labora en base a una estructura vertical

tiende a ejecutar sus tareas de acorde a lo que establece la autoridad. Si bien esto
proporciona una eficacia en cada grupo de trabajo, pero también podría provocar

deterioro en el proceso de distribución de la información, volviéndola cada vez más

lenta y rígido. En este sentido también es necesario considerar que la mayoría de las

organizaciones aplican la estructura vertical debido a que la misma le permite al gerente

ejercer un gran dominio sobre sus empleados, es decir la comunicación se vuelve tardía

debido al exceso de autoridad las entidades.

Las distintas entidades que aplican esta dimensión suelen ser más eficientes

porque siempre existe un nivel autoritario que está controlado de manera constante a su

personal y además es quien toma las decisiones.

 CAPITULO III

JERARQUIA ADMINISTRATIVA

3.1. JERARQUIA

Este concepto también llamado Jerarquización, o inclusive Principio Escalar, es

secuela del principio de división del trabajo, y debido a la pluralidad de funciones

impuestas por la especialización requiere del desdoblamiento de la función de mando,

cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas

misiones, es decir, que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y

deberes de manera eficiente y eficaz.

El Principio Escalar se define así: Cuando más clara sea la línea de autoridad

más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva será la

comunicación organizacional. La Autoridad de línea se conoce como: La relación en la

que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.

Dichos principios permiten que la organización fluya de una manera más

armoniosa, mantenimiento un buen clima organizacional y una clara relación entre

superior y subordinado sin dejar de un lado que se debe trabajar en equipo para lograr

que los esfuerzos concatenen hacia la consecución de los objetivos.

El principio escalar y la autoridad de línea se evidencia notoriamente en los

cinco niveles jerárquicos con los que cuenta la organización pues la línea de autoridad

es clara y de manera descendente lo que permite que un superior supervise las labores

de los subordinados que tiene a cargo y la responsabilidad que tienen los mismos frente

a las diferentes decisiones que tomen. De igual manera, la retroalimentación que hay

entre superior y subordinado con respecto a todo lo relacionado con la empresa se

demuestra en la mejora continua de las labores y la eficiencia de la comunicación

organizacional.
 Según [ CITATION Fay16 \l 3082 ] , Es la línea de autoridad que va del escalón más

alto al más bajo. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión

asegurada y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la vía jerárquica sin

necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio

para la empresa.

Debe establecerse una línea clara en cuanto a autoridad a lo largo de toda la

jerarquía de la organización, desde los niveles más altos a los más bajos y justamente en

este sentido. El organigrama de la empresa debe definir, sin ningún tipo de dudas, quién

es el superior directo en cada nivel y para cada empleado, de forma que cada empleado

pueda reportar la información a la persona adecuada. Fayol exige un respeto total a la

autoridad.

Por lo anterior, es necesario que la organización posea una estructura jerárquica,

por orden de rango, grado o importancia, para dirigir las operaciones de los niveles

subordinados, es decir, que la organización cuente con cierto número de niveles de

administración para que pueda garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus

objetivos. Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos

agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,

independientemente de la función que realicen.

 CAPITULO IV

AMPLITUD ADMINISTRATIVA

4.1. Amplitud Administrativa

 Es decir, la amplitud de mando o de control. Indica el número de subordinados

que el Administrador puede supervisar. Actualmente las organizaciones tienden a

aplanar y comprimir la estructura organizacional para acercar la base a la cúpula y

mejorar la comunicación.

El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control, reconoce que

diversos factores influyen en el número adecuado de empleados que un gerente puede

dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos factores están las destrezas y

capacidades del gerente y los empleados, y las características del trabajo que realiza.

Por ejemplo, cuanto mayor capacitación y experiencia tengan los empleados, menor

será la supervisión directa que necesitarán.

Varios autores reconocieron que el nivel de la organización es una variable de

contingencia que afecta al número de subordinados que puede supervisar un gerente. A

medida que un gerente asciende por la escala jerárquica de la organización, tiene que

atender una mayor diversidad de problemas complejos y mal estructurados, por lo cual

los ejecutivos deberán tener un alcance de control más pequeño que los gerentes del

nivel medio y en forma similar, los gerentes de nivel medio requerirán un alcance más

modesto que los supervisores. Cuanto mayor grado de capacitación y experiencia

posean los subordinados, tanta menos supervisión directa necesitan.

Debemos considerar que la amplitud de control es variable. Por este motivo, no

solo hay que considerar el nivel jerárquico, sino también el tipo de organización y la
capacidad de reducir el tiempo que le dedica cada directivo a cada uno de sus

subordinados. Los factores fundamentales para tener una amplitud efectiva son:

4.1.1. Factores de la amplitud

a. Capacitación de los subordinados: cuanto mejor sea la capacitación,

preparación y experiencia que tengan los subordinados, menor será el

número de relaciones necesarias con su superior.

b. Claridad de la delegación de autoridad: la delegación de autoridad con

claridad y precisión como síntoma de eficiencia y eficacia de la empresa.

Si un gerente delega con total claridad una tarea bien definida, un

subordinado bien capacitado podrá llevarla a cabo sin ningún problema,

requiriendo el mínimo tiempo y atención.

c. Claridad de los planes: si los planes están bien definidos, quienes los

ejecuten cuentan con autoridad suficiente y los empleados entienden lo

que se espera de ellos, resultaran operativos y la demanda por parte de

los directivos será baja.

d. Uso de estándares objetivos: para asegurarse el cumplimiento de la

planificación, se deben haber diseñado el sistema de control y los

estándares que será medidos. Si estos últimos son consistentes, se puede

evidenciar cualquier desviación.

e. Técnicas de comunicación: no es lo mismo comunicar cada plan,

instrucción, regla u orden de forma verbal que por medio de un manual.

f. Cantidad de contacto personal necesario: hay muchas situaciones que

demandan el contacto directo como, temas de índole política, estratégica

y el caso de las evaluaciones de los empleados para las cuales es

conveniente que sus resultados se comuniquen personalmente. El grado

de contacto dependerá mucho del tipo de trabajo que se realice y del

nivel jerárquico en el que se encuentre el directivo.

 CAPITULO V

CENTRALIZACIÓN Y EXPOSICIÓN

5.1. La centralización

Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la

organización, en los pequeños negocios, la centralización es absoluta e indiscutible; en

los grandes negocios, las órdenes pasan por diferentes canales y esto no permite

centralizar la toma de decisiones.

El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está

concentrada en un solo punto de la organización. El concepto solo incluye la autoridad

formal, es decir, los derechos inherentes a la posición de alguien.

Es común decir que, si es la alta dirección la que toma las decisiones claves con

pocas aportaciones, o ninguna, del personal de los niveles inferiores, entonces la

organización está centralizada. En contraste, entre más participa el personal de los

niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más descentralización hay.

Una organización caracterizada por la centralización tiene una esencia

estructural diferente de otra descentralizada. En esta última, las decisiones se toman con
más rapidez para resolver problemas, más personas hacen aportes a las decisiones y es

menos probable que los empleados se sientan alienados de aquellos que toman las

decisiones que afectan sus vidas laborales.

En consistencia con los esfuerzos recientes de la dirección para tomar decisiones

más flexibles y responsables, ha habido una tendencia del mercado hacia la

descentralización de la toma de decisiones.

En las compañías grandes, los gerentes de bajo nivel están más cerca de “la

acción” y es común que tengan un conocimiento más detallado de los problemas que el

que poseen los altos directivos. Por ejemplo, los grandes minoristas, como Sears y

JCPenney, han dado a sus gerentes de piso un poder considerable para elegir cuál

mercancía adquirir para su venta. Esto permite que esas tiendas compitan con más

eficacia contra los comerciantes locales.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra

en los altos niveles de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones

clave de la organización con una participación escasa o nula de los niveles inferiores,

entonces la organización es centralizada. En contraste, cuanta más información

proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores,

habrá más descentralización.

5.1.1. Características de la Centralización.

 Los niveles superiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número

de decisiones posibles.

 Los niveles más altos de la jerarquía administrativa toman las decisiones más

importantes.

 La supervisión sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante.

 Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.

5.1.2. Ventajas de la Centralización.

 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global

de la empresa.

 Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales

globales.

 Quienes toman decisiones en los niveles jerárquicos altos están generalmente

mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.

 La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.

5.1.3. Desventajas de la Centralización

 Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula,

por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los hechos y de las

situaciones involucradas.

 Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa casi nunca

tienen contacto con todas las personas de la organización.

 Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquía administrativa

ocasionan demoras y costos operacionales muy elevados.

 Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa, involucran a

muchas personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y

errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

 CONCLUSIONES

- Debemos de tener siempre en cuenta la organización y el tipo de estructura que

esta tiene para poder adoptar algún tipo de modelo y jerarquía dependiendo del

grado y nivel que se encuentra, añadiéndolos a este al tipo de mando que

adoptaran.

- El giro de la empresa es muy importante tener en cuenta ya que ayudara a que

los de la alta gerencia tomen mejores decisiones a favor de esta, involucrando a

los trabajadores.

- Tener a la organización muy descentralizada dificulta a la toma de decisiones así

mismo la cadena de mando y funciones se vuelve muy tediosa para poder

proponer mejoras, esto generalmente pasa en las grandes empresas donde dan

poder a terceros y no son manejadas eficientemente como se desea.

 RECOMENDACIONES

- Se le recomienda conocer a la empresa a fondo por todos lados y proponer una

solución a las falencias encontradas dentro de la estructura así mismo como en la

amplitud de funciones de los gerentes.

- Evitar si es factible el cambio de cargos a mas altos, esto conlleva a una

amplitud de funciones de los gerentes y a la vez dificulta su supervisión e la

eficiencia de su trabajo.

- Las empresas en la actualidad por motivos de la pandemia han evitado la

descentralización por ende es mejor su manejo de la empresa ya que estos se

involucran con los trabajadores y observan la realidad.

 BIBLIOGRAFIA

Fayol Le Maire, J. H. (1916). Teoria clasica de la Administración. Francia. Recuperado el 20 de

Julio de 2021, de http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf

Conecionesan. (17 de Marzo de 2017). La estructura organizacional funcional. Conexionesan, 2.

Recuperado el 20 de Julio de 2021, de Conexionesan:
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