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Parte 1

Que es el Mapa de Flujo de Valor

Un flujo de valor es toda acción (agrega valor o no) necesaria para pasar un producto
por todos los flujos esenciales de un producto: (1) el flujo de producción desde la
materia prima hasta las manos del consumidor, y (2) el flujo del proyecto al producto,
desde el concepto hasta el lanzamiento.

Un mapa de flujo de valor es una herramienta que utiliza papel y lápiz y que ayuda a
visualizar y entender el flujo de material y de información a medida que un producto
sigue el flujo de valor. Lo que se quiere decir es simple: siga la línea de producción de
un producto, desde el consumidor hasta el proveedor, y cuidadosamente dibuje una
representación visual de cada proceso del flujo de material y de información. Entonces
formule un conjunto de preguntas claves y dibuje un mapa del estado futuro de cómo el
valor debería fluir.

- Ayuda a visualizar mejor los procesos individuales, por ejemplo montaje,


soldadura, etc.
- Ayuda a identificar mejor los desperdicios. Ayuda a identificar las fuentes de
desperdicio en el flujo de valor.
- Provee un lenguaje común para tratar los procesos de manufactura.
- Se convierte en decisiones sobre el flujo visible, de modo que se puedan discutir.
De otro modo muchos detalles o decisiones de su fábrica se omiten.
- Junta conceptos y técnicas modernas, que ayuda a evitar la implementación de
algunas técnicas separadamente.
- Forma la base de un plan de implementación.
 
CAPITULO I
CADENA DE VALOR
 
Es una herramienta el cual nos sirve para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito es que
en las actividades realizadas dentro de una empresa puedan aportarle a un buen mejoramiento y lo
antes mencionado la ventaja competitiva potencial.
 
Fue descrita y popularizada por Michael Poter.
 
* Nuestra línea de producción y actividades (incluyendo para todo tipo de proceso hasta la
comunicación dentro de los mismos empleados):
 
Propósitos:
 
* Identificar las actividades de valor agregado y no agregado el cual nos dice que el valor agregado es
aquel en que todas las actividades de transformación de un producto y las de no agregado son aquellas
en las que aunque estén presentes no afecta o no transforma de ningún tipo al producto en si un
ejemplo de ello es el de almacenar, transporte, inspecciones, etc.
 
-cadena de valor son todos los pasos ya sea de valor agregado y no agregado requeridos para la
transformación y llevar la materia prima al cliente.
 
 
MAPEO DE CADENA DE VALOR
 
VAMOS A SEGUIR A LA MATERIA PRIMA HASTA LAS OPERACIONES:
 

 
 
LA HERRAMIENTA DEL MAPEO DE CADENA DE VALOR SE USA:
 
 
 
TABLA PARA IDENTIFICAR LAS FAMILIAS DEL PRODUCTO:
 
  EQUIPO Y PASOS DEL PROCESO

SOL 1 SOL2 RET. PINTURA ENSAMBLE PRUEB.


REBABA ELEC.
P 1 X   X X X  
R
2 X   X X X  
O
3   X     X X
D
4 X       X  
C
T. 5 X     X X  
 
 
CADENA DE VALOR:
 
Los pasos que siguen las compañías en sus procesos de mejora continua son los siguientes:
Encontrar un agente de cambio.
Encontrar un maestro (instructor que pueda tomar su curva de aprendizaje).
Crear una crisis para motivar un plan de acción a lo largo de la compañía.
 
Pero todas estas compañías han brincado a un paso que es:
Tomar algo importante y empezar a eliminar el desperdicio rápidamente.
 
Este es el más crítico y es el que todas las empresas lo pasan por alto
Mapear totalmente la cadena de valor de todas las familias de producto, desafortunadamente, sea
encontrado que muy pocas compañías han seguido la sugerencia de llevar a cabo este paso.
 
WIP: work in process (trabajo en el proceso) todo lo que esta en proceso lo que no es materia prima y
producto ya terminado.
 
Actividades de mejora continua u ofensivas kaizen. Estas actividades bien intencionadas o ejercicios
para arreglar una pequeña parte de la cadena de valor de cada producto agrega valor solo a una
pequeña parte de toda la cadena.
Pero después este flujo de valor (actividades de valor agregado) se toma en un crecimiento del
inventario y deteriora el siguiente paso en la cadena de valor.
 
Ejemplo:
 

 
No va haber mejoras en el servicio y calidad en clientes, no va haber beneficios para el proveedor,
habrá limitada la efectibilidad así como las normas de control de desperdicios de toda la cadena de
valor ya que sea cerca o alrededor de dicha operación mejorada se verán distribuidas.
 
¿Que es el mapeo de una cadena de valor?
 
Una cadena de valor son todas las acciones tanto de valor agregado como el de no agregado que se
requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer:
 
Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

 
Pensar desde la perspectiva de la cadena de valor significa trabajar en el todo no solo en procesos
individuales y así mejorar el todo y no solo una sola parte.
 
Nuestro análisis comprenderá el flujo de distribución de planta (de puerta a puerta) incluyendo
desembarques a las plantas del cliente y partes de los proveedores.
 
El líder del mapeo de la cadena de valor
nota: The value strean manager
 
Para alejarse de las funciones usted necesita una persona con responsabilidades y liderazgo para
entender una familia de productos, su cadena de valor y así mejorarla. Se sugiere que esta persona
tenga la capacidad de reportar a ala alta gerencia de su localidad. De esta manera el tendrá la fuerza
necesaria para hacer que el cambio ocurra. 

 
 
 
 
TIPOS DE KAIZEN
 

 
CAPITULO 2
 
ENTRENAMIENTO PARA analizar una cadena de valor.
 
Objetivo:
 
1.- Introducir la elaboración de un mapa de la cadena de valor de una manera
Sobre las instalaciones.
2.- Desarrollar su capacidad " de ver el flujo " y diseñar estados futuros de una
Cadena de valor
 

 
MEJORA DE CADENA DE VALOR Y MEJORA DE PROCESO
 
Cadena de valor: Son todos los pasos, tanto de VA como VNA requeridos, para llevar el producto desde
materia prima hasta el cliente.
 
 
ELABORACIÓN DE UN MAPA DE CADENA DE VALOR
 
A)    Seguir la secuencia de producción de un producto, del inicio hasta el final, y dibujar una
representación visual de cada proceso en los flujos de materiales y de la información.
 
B)    Entonces dibuje utilizando iconos "un mapa de estado futuro" de como el valor debería fluir.
 
 
UTILIZACIÓN DEL MAPA DE CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA
 
El entendimiento como la planta actualmente funciona. La base para el estado futuro.
 
Diseñando un flujo esbelto.
 
 
ENFOQUE EN UNA FAMILIA DE PRODUCTO
 
Determine la vía de la familia de producto:
Pasos y el equipo de ensamble similar.
 
 
GERENTES DE CADENA DE VALOR
 
Cada cadena de valor necesita a un gerente de cadena de valor.
Asigne la responsabilidad de trazar un mapa de estado futuro y la realización de cadenas de valor
esbeltas a gerentes de línea con la capacidad de hacer el cambio a través de límites funcionales y
departamentales.
 
 
NIVELES DE UNA CADENA DE VALOR
 
DIBUJO DE ESTADO ACTUAL
 
El entendimiento de como funciona la planta actualmente.
 
Ø      Flujos materiales y de la información
Ø      Dibuje utilizando iconos
Ø      Comience con el flujo de " door to door” (puerta a puerta)
Ø      Debe recorrer el flujo y obtener estados actuales (No horas estándar y dibuje a mano, con lápiz)
Ø      La base del estado futuro
 
 
"ESTAMPADO ACME" GRUPO DE DATOS
 
La empresa de estampado acme produce varios componentes para partes de ensamble de vehículo.
Este caso concierne a una solo familia de producto: un sub-ensamble de “brackets” de acero en dos
tipos: un ensamble para el izquierdo y uno para el derecho para el mismo modelo de automóvil.
Estos componentes son enviados al cliente.
 
Procesos de producción:
 
Ø      Para esta familia de producto implican el sellar una parte metálica seguida por soldadura y
ensamble subsiguiente.
 
Ø      Los componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehículo
en una base diaria.
 
Ø      Cambiando entre el tipo "LH" (la conducción por la izquierda) y el tipo "RH" (la conducción por la
derecha) los brackets requieren una 1 hora, el cambio en el sellado y un cambio de modelo de 10
minutos de los procesos de soldadura.
 
Ø      Los rollos de acero son suministrados por la compañía de aceros Michigan, y las entregas son los
martes y jueves.
 
Requerimientos de cliente:
 
Ø      18400 piezas por mes
Ø      12000 por mes de tipo "LH"
Ø      6400 por mes de tipo "RH"
Ø      La planta opera en 2 turnos
Ø      Empaques retornables con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima.
Ø      Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
 
Tiempo de trabajo:
 
Ø      20 días por mes
Ø      2 turnos de operación en todos los departamentos de producción
Ø      8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
Ø      2 descansos de 10 min. por cada turno
Ø      El manual de proceso se detiene durante los descansos
Ø      Comida sin paga
 
El departamento de control de producción:
 
Ø      Recibe el día 90/60/30 el pronóstico del cliente y entra en ellos a su MRP.
 
Ø      Emite el pronóstico de 6 semanas a la compañía de acero del Michigan vía MRP.
 
Ø      Asegura el rollo de acero semanalmente enviando una orden por fax a la compañía de acero
Michigan.
 
Ø      Recibe diariamente un pedido del cliente
 
Ø      Genera requerimientos de MRP semanales departamentales basadas sobre órdenes de cliente,
WIP niveles de inventario, niveles de inventario de F/G, y el desperdicio previsto y el tiempo de
inactividad.
 
Ø      Emiten semanalmente programas de producción para la estación de sellado, la soldadura y la de
ensamble
 
Ø      Emite a diario el programa de embarques al departamento de embarques.
 
Información de proceso:
 
Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los procesos.
 
1.- Estampado (la prensa hace partes para muchos productos acme)
 
Ø      La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automáticamente.
Ø      El tiempo de Ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto)
Ø      Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
Ø      Confiabilidad de la máquina: El 85 %
Ø      Inventario observado:
-         5 días de rollos antes del sellar
-         4600 piezas de tipo "LH" estampadas
-         2400 piezas de tipo "RH" estampadas
 
2.- Soldadura 1
 
Ø      Manual de proceso con un operador
Ø      El tiempo de Ciclo: 39 segundos
Ø      Tiempo de Cambio de modelo: 10 minutos
Ø      Confiabilidad de la maquina: El 100 %
Ø      Inventario observado:
-         1100 piezas de tipo "LH"
-         600 piezas de tipo "RH"
 
3.- Soldadura 2
 
Ø      Manual de proceso con un operador
Ø      Tiempo de Ciclo: 46 segundos
Ø      Tiempo de Cambio de modelo: 10 minutos
Ø      Confiabilidad de la maquina: El 80 %
Ø      Inventario Observado:
-          1600 piezas de tipo "LH" 
-          850 piezas de tipo "RH"
 
4.-. Ensamble 1
 
Ø      Manual de proceso con un operador
Ø      Tiempo de Ciclo: 62 segundos
Ø      Tiempo de Cambio de modelo: ninguno
Ø      Confiabilidad de la maquina : El 100 %
Ø      inventario Observado:
- 1200 piezas de tipo "LH"
- 640 piezas de tipo "RH"
 
5.-. Ensamble 2
 
Ø      Manual de proceso con un operador
Ø      Tiempo de Ciclo: 40 segundos
Ø      Tiempo de Cambio de modelo: ninguno
Ø      Confiabilidad : El 100 %
Ø      Inventario mercancía terminada observado:
- 2700 piezas de tipo "LH"
- 1440 piezas de tipo "RH"
 
6.- Departamento de embarques
 
Remueve la mercancía terminada a la bodega, los almacena para el próximo envío en camión al cliente
.
 
 
CONSEJOS DE EQUIPO
 
1.      Trazar un mapa del estado actual.
 
Ø      Repasa los pasos de tratamiento básicos y calcula la ensamble en tiempo takt en el área de
trabajo de su equipo.
 
Ø      Cada uno dibuja mientras esta en la planta. Esté seguro para dibujar ambos, los flujos materiales
y de la información.
 
Ø      Siempre presente a los operadores y digitales lo que usted hace: " El dibujo de la fábrica total
fluye como la parte de sesión que se entrena. " Muéstreles sus dibujos.
 
Ø      Seleccione un dibujante y compare sus dibujos de mapas de estado actual en el área de equipo.
 
Ø      Calcule el tiempo ventaja contra el tiempo de proceso.
 
Ø      Haga una transparencia elevada del mapa y seleccione a los presentadores.
 
2.      Presentación de su mapa de estado actual:
 
Ø      Todos los miembros del equipo suben al frente con el presentador. Declare la familia de producto
y takt.
 
Ø      Presente su transparencia elevada. (Menos de 5 minutos)
 
Ø      Comience con el cliente y el flujo de la información dentro de la instalación.
 
Ø      Declare el tiempo de ventaja contra el tiempo de proceso
 
Ø      ¿Cuáles son los problemas que usted ve? ¿Dónde encontró usted el empuje y la sobreproducción?
 
Ø      Comparta cualquier pensamiento futuro que usted tenga hasta ahora.
 
 
CAPITULO 3
SOBREPRODUCCIÓN
 
Podemos ver los problemas fundamentales con la masa de producción “batch-and-push” (cantidad y
empuje) en el mapa de estado actual del la compañía ACME. Cada proceso en la cadena de valor
funciona como una isla aislada.
 
Como resultado, mientras que el tiempo de valor agregado para producir un producto es muy corto, el
tiempo total que un producto consume en recorrer la planta, es muy largo.
 
Para reducir este tiempo, desde materia prima hasta producto terminado, mas que tratar de eliminar el
desperdicio. Muchos esfuerzos de implementacion esbelta, han sido “seven-waste”, los cazadores del
desperdicio.
 
Una vez que los problemas de la masa de producción hayan sido vistos de modo que nos revele los
problemas desde la raíz, la compañia podrá trabajar encontrando soluciones originales.
 
 
CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR
 
Lo que verdaderamente queremos hacer es, manufactura esbelta, obtener un proceso para hacer
únicamente lo que el siguiente proceso necesita, cuando lo necesita.
 
Lo que tratamos de hacer es ligar todos los procesos, desde el consumidor final hasta la materia prima
en un flujo ligero, sin desviaciones que nos generen corto tiempo, alta calidad y bajos costos.
 
Entonces, de que manera dentro de las instalaciones puedes obtener un proceso que produzca
solamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita?
 
Afortunadamente podemos seguir los pasos guías de Toyota…
 
 
TIEMPO TAKT
 
Sincroniza el ritmo de producción, para que concuerde con el ritmo de ventas.
 
 
Tiempo takt = Tiempo disponible por turno _
Demanda del cliente por turno
 
 
Ejemplo: = 27,000 seg. = 59 segundos
455 piezas
 
Resultado:
 
Ø      Tenemos como resultado que el cliente esta comprando este producto cada 59 segundos.
Ø      El objetivo, producir un producto y sus componentes.
 
 
Guía #1: Producción a tu tiempo takt
 
El tiempo takt es calculado dividiendo las demandas del cliente por cada turno (en unidades), dentro de
tu tiempo te trabajo disponible (en segundos).
 
El tiempo takt es usado para sincronizar el ritmo de producción con el ritmo de ventas, particularmente
en el “pacemaker process” proceso de marcapasos.
 
Producir en tiempo takt requiere de un gran esfuerzo de concentración para:
 
Ø      Proporcionar una rápida respuesta a los problemas.
Ø      Eliminar causas del tiempo perdido.
Ø      Eliminar tiempo en cambios de modelo y procesos de tipo ensamble.
 
Nota:
 
En algunas industrias, tanto como la distribución, estilos de producto, y procesos de la industria,
pueden algo de creatividad que las clasifique como “unidades” de demanda del cliente. Una solución es,
definir, “unidades” como cuanto trabajo puede ser realizado en el proceso de cuello de botella en un
tiempo takt de por decir 10 minutos.
 
Guía #2: Desarrollar un flujo continuo cuando sea posible
 
El flujo continuo se refiere a la producción de una pieza a la vez, donde cada artículo es pasado
inmediatamente de un proceso al siguiente proceso sin estancamiento.
 
El icono de que utilizamos para indicar el flujo continuo, es simplemente la caja de proceso. En tu
dibujo de estado futuro, cada caja de proceso deberá describir un área de flujo.
 
Algunas veces querrás extender el límite de un flujo continuo puro, porque el proceso de conexión de
un flujo continuo también anexa todos sus tiempos ventaja y tiempos perdidos.
 
Una buena aproximación puede ser empezando con la combinación del flujo continuo y algo de
“pull/FIFO” (empuje de primeras entradas y primeras salidas).
 
Después se extiende el rango del flujo continuo como proceso de confiabilidad mejorado, y los cambios
de tiempos son reducidos casi a cero, y más pequeños.
 
Guía #3: Use “supermarkets” para el control de producción donde el flujo continuo no extienda la
cadena
 
Ø      Algunos procesos son diseñados para operar tiempos de ciclo muy rápidos o muy lentos y
necesitan cambiar de modelos para elaborar diversos productos de familia (ej. Estampado, moldeado,
troquelado).
 
Ø      Algunos procesos, tanto como los proveedores, están lejos y embarcación de una pieza a la vez,
no es realista.
 
Guía #4: Procure enviar al cliente el programa únicamente de un proceso de producción.
Por medio de los sistemas de supermarkets de empuje, típicamente necesitara programar
únicamente un punto de “door-to-door” (puerta a puerta) de la cadena de valor.
Note que el material se traslada del proceso de marca pasos a producto terminado, necesita ocurrir
como flujo.
 
Con el uso de productos y estaciones de trabajo, la programación de un producto necesitará ser
incrementada.
 
Guía #5: Distribuir la producción de diferentes productos aun en tiempo extra.
La mayoría de los departamentos de ensamble, probablemente son más fáciles de programar sus largas
corridas de un tipo producto y evitando cambios de modelo, pero eso crea serios problemas para el
resto de la cadena de valor.
Balanceando el producto mixto, significa la distribución de un producto diferente sobre un periodo de
tiempo.
 
Ejemplo:
 
En vez de ensamblar productos de tipo “A” durante la mañana, y todos los de tipo “B” durante la tarde,
balancear, se refiere a alternar
repetidamente los modelos de tipo “A” y tipo “B”.
 
Mapa de estado futuro
 
Dibujando el mapa de estado futuro
 
Mapa de estado futuro:
 
El propósito del mapeo de la cadena de valor, es remarcar las fuentes principales de desperdicio y
eliminarlo por medio de la implementación de una cadena de valor de estado futuro que nos ayude a
hacerlo realidad en un periodo corto de tiempo. El objetivo es construir una cadena de producción
donde los procesos individuales están ligados al cliente, además del flujo continuo de producción, cada
proceso obtienen la producción posible que el cliente necesita cuando la necesita.
 
Supongamos que estamos trabajando en una fábrica en el proceso de un producto, cierta cantidad del
desperdicio en una cadena de valor será el resultado del diseño del producto, el procesamiento de la
maquinaria ya comprobada y la ubicación remota de algunas actividades.
 
Estas características del estado actual probablemente podrán ser cambiadas inmediatamente. Al menos
que este involucrado en la introducción de un nuevo producto, la primera iteración de nuestro mapa de
estado futuro debería tomar los diseños del producto, el proceso de tecnologías y en la ubicación de la
planta dada, buscar y remover tan pronto posible las fuentes de desperdicio que no sean causadas por
estas características.
 
La manera mas usual para que la gente dibuje un mapa de estado actual es, siguiendo un lista de
preguntas. De manera que desarrolles los conceptos de tu estado futuro, basado en las respuestas a
nuestras preguntas, marca con color rojo directamente las ideas de tu estado futuro, sobre tu estado
actual. Una vez que hayas plasmado tus ideas de esta manera, podrás dibujar un mapa de estado
futuro.
 
Preguntas clave para el estado futuro.
 
¿Que es tiempo takt?
 
¿Donde puedes usar el proceso de flujo continuo?
 
¿Dónde necesitaras el sistema de supermercado a manera de conseguir el proceso de control de
producción?
 
¿En este que punto de la cadena de valor de producción (“el proceso de marca pasos”) programaras la
producción?
 
¿Cómo nivelaras la producción la producción mixta en el proceso marcapasos?
 
¿Qué incremento de trabajo liberaras consistentemente y eliminar el proceso de marcapasos?
 
Dibujando el mapa de estado futuro.
 
Si observamos una vez mas el mapa de estado actual de la compañía Acmé, en la dirección de la
columna de brackets, que problema notamos? Talvez lo mas llamativo son las grandes cantidades de
inventario, los procesos desconectados impulsando la producción hacia delante y la conducción de
tiempo en comparación al corto tiempo de proceso.
 
Pregunta 1.- ¿Cuál es el tiempo takt de Acmé para el producto de familia elegido?
 
El cálculo del tiempo takt empieza con el tiempo disponible de trabajo disponible por cada cambio en el
área de ensamble de Acmé, el cual es de 28,800 seg. (8hrs.).De aquí se substrae el tiempo no
trabajado, el cual es, 2 descansos de 10 minutos por cambio. El cliente demanda 460 unidades por
cambio que después es dividido entre el tiempo disponible de trabajo para dar un tiempo takt de 60
segundos.
 
Tiempo disponible de trabajo = 28,800 – 1200 = 27,600 por cambio.
 
Tiempo disponible de trabajo = 27,600 / 460 unidades por cambio.
Demanda del cliente
 
Tiempo takt de ensamble = 60segundos.
 
 
El significado del número de tiempo takt, es conocer la demanda del cliente dentro de su tiempo de
trabajo disponible. Acmé necesita producir un bracket cada 60 segundos en su proceso de ensamble.
 
El tiempo takt es un numero de referencia definido por el cliente, y no puede ser modificado por
estampadora Acmé.
 
Pregunta 2.- ¿Debería Acmé construir brackets para pequeñas compañías o directamente a embarques?
 
En Acmé, los brackets son pequeñas partes que varían de 2 formas.
Acmé puede usar el pronóstico de 30 días del cliente para determinar la suma de la capacidad de
producción necesitada en el siguiente periodo. Desde que el cliente compra múltiplos de charolas de 20,
esta es la opción simple del tamaño de Kanban. El cual es, cada charola de 20 brackets izquierdos y 20
derechos, tiene en si un Kanban de producción.
 
Pregunta 3.- ¿Donde puede Acmé introducir el flujo continuo?
 
El ciclo de operación de estampado es muy rápido y cambia varias veces debido a las líneas de
producto. Así que, incorporándolo a un flujo continuo, el cual significa disminuir su ciclo hacia el tiempo
takt más cercano y dedicándose a la familia de productos del bracket.
 
Examinando las 2 estaciones de trabajo de ensamble, notamos que su ciclo no esta muy lejos y el
tiempo takt esta cerca. Estas estaciones de trabajo también se dedican a la (familia del producto) de
bracket, así que el flujo continuo en ensamble es ciertamente una posibilidad.
 
Lo que previene “Acmé” de utilizar un flujo continuo desde el área de soldado hasta ensamble.
 
 
ALCANZANDO EL ESTADO FUTURO
 
El mapa de flujo de estimaciones es sólo una herramienta. A menos que usted logre.
El estado futuro trazado - y logre partes de él dentro de un corto período de tiempo -
Su mapa de flujo de estimaciones es casi inútil.
Esta sección final de "aprendiendo a ver" discute el desarrollo y uso de un plan anual.
De flujo de estimaciones y concluye con unas directrices gerenciales para el desarrollo
De flujos de estimaciones sencillos.
 
EL PLAN PUEDE SER UN DOCUMENTO COMPACTO QUE INCLUYA LOS SIGUIENTES PARA
ALCANZAR SU FLUJO DE ESTIMACIONES DE ESTADO FUTURO ARTÍCULOS
 
1.- Cualquier mapa detallado a nivel de proceso que sea necesario
 
2.- Un plan anual de flujo de estimaciones.
 
UN EJEMPLO DE CURVAS DE FLUJO DE ESTIMACIONES.
 
SUPPLIER PROVEEDOR
PRODUCTION CONTROL CONTROL DE PRODUCCIÓN CLIENTE
CUSTOMER CURVA, ETAPA FLUJO (DIRECCIÓN DEL)
LOOP
CURVA DEL MARCAPASOS.
FLOW
PACEMAKER LOOP
 
 
 
CURVA 1: CURVA DEL MARCAPASOS.
Objetivos;
Desarrollar de un flujo continuo desde soldadura hasta ensamble (célula)
Optimizar elementos de trabajo para reducir el tiempo total del ciclo.
 
Metas:
Eliminar el tiempo de instalación-cambio de soldadura
Desarrollar sistemas de tiraje con supermercados de bienes acabados
(Eliminar programas).
 
Desarrollar rutas de los manejadores de materiales entre los supermercados y las células.
 
CURVA 2: CURVA DE ESTAMPADO.
Objetivos:
Establecer sistema de tiraje con el supermercado de partes estampadas
(Eliminar el programa e estampado)
 
Metas:
Desarrollar sistema de tiraje con el supermercado de rollos de acero.
Introducir suministro diario de rollos.
 
CURVA 3: CURVA DEL PROVEEDOR DE ROLLOS
Objetivos:
Desarrollar sistema de tiraje con el supermercado de rollos de acero.
 
Meta:
Sólo 1.5 días de inventario de rollo en el supermercado.
 
 
KABAN
 
Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente".
 
Significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo, es
decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir,
en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
 
Cuenta con dos funciones principales:
 
•         Control de la producción.- Integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema.
Y…
 
•         Mejora de procesos.- Mejora en las diferentes actividades, como eliminación del desperdicio,
reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.
 
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
 
·        1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
 
·        2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
 
·      3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.
 
 
OTRA FUNCIÓN DE KANBAN
 
·        1.- Eliminación de la sobreproducción.

·        2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone


primero que los demás.
 
·        3.- Se facilita el control del material.
 
 
INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN
 
 
·        1.- Numero de parte del componente y su descripción.
 
·        2.- Nombre/Numero del producto.
 
·        3.- Cantidad requerida.
 
·        4.- Tipo de manejo de material requerido.
 
·        5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

·        6.- Punto de reordenar.


 
·        7.- Secuencia de ensamble/producción del producto.
 
 
Ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN.
 
1.- Reducción de los niveles de inventario.
 
     2. - Reducción de WIP (Work in Process).
 
       3.- Reducción de tiempos caídos.
 
       4.- Flexibilidad en la calendarización de la producción.
       
5.- El rompimiento de las barreras administrativas
 
6.- Trabajo en equipo y círculos de calidad.     
   
7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
      
  8.- Provee información rápida y precisa.
     
  9.- Evita sobreproducción.
     
   10.- Minimiza desperdicios.
 
 
 
GLOSARIO
 
 
CLIENTE: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.
 
 
CADENA DE VALOR: Son todas las acciones tanto de valor agregado como el de no agregado que se
requiere para llevar un producto.
 
 
ESTACIÓN DE TRABAJO: Departamento en el cual se procesa un producto.
 
 
ESTADO ACTUAL: Diagrama de la planta en el cual es en la forma en que se encuentra.
 
 
ESTADO FUTURO: Diagrama en el cual muestra las mejoras que se desea de nuestra planta o
empresa.
 
 
EMPAQUE ESTÁNDAR: Lo mínimo que se puede mandar de producto.
 
 
FLUJO DE MATERIALES: Los procesos en el cual van para producirse un producto.
 
 
FLUJO DE INFORMACIÓN: Datos importantes o referentes sobre nuestro proveedor o cliente.
 
 
FLUJO CONTINUO: Se refiere a producir una pieza en su momento o al momento.
 
 
FIFO: First in, first out (primera entrada, primera salida).
 
 
INVENTARIO: Gran establecimiento dividido en departamentos, donde se encuentran el producto para
pasar a otra estación de trabajo del producto también conocido como almacén.
 
 
KAISEN: El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y
trabajadores”. Kaizen es asunto de todos.
 
 
KAIZEN FLOW: Kaizen de flujo mapa de la cadena de valor del proceso.
 
 
KAIZEN PROCESS: Kaizen de producción eliminación de desperdicios.
 
 
MUDA: El sistema kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha
continua en la eliminación de desperdicios y despilfarros
 
 
PROVEEDOR: Persona o empresa que provee o abastece de todo lo necesario para un fin a grandes
grupos, asociaciones, comunidades, etc.
 
 
TAKT TIME: Es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventanas para cumplir
los requerimientos del cliente.
 
 
VALOR AGREGADO: Producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
 
 
VALOR NO AGREGADO: Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
 
 
WIP: Work in process (trabajo en el proceso) todo lo que esta en proceso lo que no es materia prima y
producto ya terminado.
 
 
ANEXOS
 
 
TIPS O RECOMENDACIONES PARA HACER DIAGRAMA DE ESTADO ACTUAL:
 
 
1.- Siempre tome la información del estado actual mientras camina a través del flujo de material e
información para usted.
 
2.- Empiece con una caminata rápida a toda la cadena de valor ¨ de puerta a puerta ¨.
 
3.- Empiece en el área de embarque y de allí hacia a tras en el proceso. (Es lo primero que observa el
cliente).
 
4.- Lleve su cronometro y no confié en los tiempos estándar o en alguna información que no obtenga
personalmente (no asumir lo que esta pasando).
 
5.- Mapee la cadena de valor completa usted miso.
 
6.- Siempre dibuje a mano con lápiz, traiga siempre su esketch al piso de producción.
 
 
INFORMACIÓN NECESARIA EN LAS CAJAS DE PROCESO:
 
C/t: tiempo de ciclo de cada operación.
 
C/o: tiempo de cambio de modelo.
 
Uptime: tiempo que esta la maquina funcionando, tiempo de proceso optimo.
 
EPE: tamaños de los lotes de operación.
 
Numero de operadores.
 
Numero de productos diferentes.
 
Tamaño de empaque (cuantos productos en el empaque).
 
Tiempo efectivo del trabajo.
 
Porcentaje de scrap.
 
TIPS PARA CALCULAR TIEMPO TAKT:
 
* Revisar el proceso básico calcule el tiempo de ciclo.
 
* Siempre dibuje el piso.
 
* Escriba ideas y mejoras.
 
* Calcule el tiempo total con el mejoramiento.
 
* Hacer una transparencia de cadena.
 
* Todos los del equipo deben de estar enfrente para la exposición mínimo 5 minutos con el cliente.
 
* Identificar los problemas.
 
* Capturar cualquier pensamiento futuro.
 
CONDICIONES PARA CALCULAR TIEMPO TAKT:
 
A)    Tiene que proporcionar una respuesta rápida (dentro del tiempo takt) los problemas.
 
B)    Eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
 
C)    Eliminar el tiempo de cambio de modelo de tosa la cadena de valor.
 
 
BIBLIOGRAFÍA
 
http://www.computerworld.com
Learning to see by James Womack,
Bob Jones Editorial Shingo Prize (información).
 
 
CONCLUSIÓN
 
Con el desarrollo del manual aprendimos el como se maneja y las mejoras que se pueden hacer dentro
de una planta con el fin de analizar cada proceso que se lleva para ver los errores dentro de la misma y
el no solo mejorarla sino que siempre este en constante cambio y nunca dejarla que decaiga en
cualquier proceso para dar un mejor servicio y con calidad.
OBJETIVO
 
Cumplir con las expectativas de nuestros consultores, introducirlos e invitarlos a implementar en sus
empresas esta forma de mejora continua logrando reducciones en desperdicios, eficientizando nuestro
proceso y cumplir con la principal meta de darle calidad, costo, servicio de lo cual nuestro cliente espera
de nosotros.
 
 
INTRODUCCIÓN
 
En estos tiempos donde la competitividad de precio, calidad de nuestros productos y servicios, son
exigencias del mercado, debemos de contar con herramientas para contrarrestar estas demandas.
 
El mapeo de cadena de valor ofrece una visión del estado actual de nuestra empresa y el lugar óptimo
a donde queremos llegar en cuanto a nuestro proceso se refiere, reduciendo eficientemente los costos
de desperdicios tales como: sobreproducción, inventarios, tiempos de espera, transporte , movimientos,
fallas de calidad y reprocesamientos, evitando así fugas de capital, que en la actualidad son
primordiales para la estabilidad de una organización.
 
Así como un mejor control y monitoreo de todas las etapas que el producto necesita para su
manufactura.
 
 
DESCRIPCIÓN
 
La cadena de valor es una herramienta muy poderosa que se usa para crear mapas de flujo de
información y materiales que son muy útiles para los procesos de manufactura y procesos
administrativos.
 
Esta herramienta permite que las compañías mapeen desde el flujo de materiales que empieza desde la
materia prima en su estado bruto y va pasando por diferentes procesos de transformación y
manufactura, hasta llegar a ser un producto terminado. Se aprende a analizar el inicio de un producto
hasta que éste haya terminado. Esto lleva a comenzar con un mapa de estado actual que te indica en
donde te encuentras; es decir, con que información cuentas. Después de terminar con tu estado
actual, continuas con el estado futuro el cual te ayuda a ver hacia donde te diriges y como se va a
lograr ese recorrido que plasmaste en tu mapa; con este proceso, eliminas costos y reduciras
operaciones, hasta la materia prima y va pasando por el proceso de transformación y manufactura.
 
 
HISTORIA
 
El uso de la metodología para la eliminación de desperdicios o mudas en las empresas para alcanzar
ventajas competitivas dentro una organización, fué iniciado en los 80’s por el principal ingeniero de
Toyota Taiichi Ohno y el Sensei Shigeo Shingo, orientados fundamentalmente hacia la productividad,
más que a la calidad. La razón para que la productividad mejorará, se enfoca en hacer que la
metodología ayude a exponer los problemas futuros de la organización y de la calidad en el sistema.
Así, el ataque sistemático contra los desperdicios o mudas, es también una solución a los factores de la
mala calidad así como también en problemas fundamentales de la gestión. Los 7 desperdicios, basuras
o mudas comunmente aceptadas en el sistema de producción de Toyota originalmente son:
 
1)       Sobreproducción ( más de la necesaria)
2)       La espera.
3)       El transporte.
4)       Procesos inadecuados.
5)       Inventario innecesario.
6)       Movimientos innecesarios.
7)       Defectos ( corrección de errores)
 
Años después, Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de
generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en
hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una
interrelación funcional que se basa en la cooperación. Entre los procesos centrales se encuentran:
 
•Realización de nuevos productos.
•Administración de inventarios.
•Trámite de pedidos y de entrega.
•Servicio a clientes.
 
Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a
cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras
implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y
eficacia es la Cadena de Valor.
 
 
DEFINICIÓN
 
En contabilidad, se refiere a un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han
"agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real
(AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el
cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor
desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa ).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
 
 
CONCEPTOS
 
Al hablar de mapeo de cadena de valor, se utilizan varios conceptos, los cuales son propios de su
filosofía, generalmente llamados tecnicismos, por lo cual, a continuación se va a describir los conceptos
utilizados para describir el proceso del mapeo de la cadena de valor.
 
Cadena de valor
La cadena de valor es un concepto complejo que considera todas las actividades requeridas por el
cumplimiento de la meta de unir la empresa al cliente al que se suministra un valor funcional soportado
por el bien (producto o servicio) producido.
 
La cadena logística abarca todas las actividades desde la preparación de las materias primas en el
proveedor hasta la distribución en venta, el mantenimiento necesario del producto y los procesos de
eliminación de residuos.
 
El flujo de cadena de valor se articula en una dimensión física (en circulación de bienes reales) y en una
dimensión informacional (informaciones sobre las ventas, sobre las órdenes a cumplir etc.). En la
dimensión física se realizan operaciones que a su vez vienen planificadas y controladas desde el nivel
dispositivo en que se efectúa el flujo informacional.
 
El flujo de informaciones comienza desde el mercado o cliente para configurar el producto/servicio en
correspondencia a las necesidades o exigencias del cliente. Suministra información sobre las fechas y
otras condiciones de entrega del producto y es el input básico en la planificación, dirección de
operaciones y control de la fabricación y montaje de un producto.
 
Capacidad de trabajo
Es la cantidad de trabajo que es posible realizar de forma regular en una unidad de trabajo durante un
período de tiempo determinado.
 
Carga de trabajo
Se llama carga a la cantidad de trabajo a realizar en un centro, línea de producción o unidad
productiva, durante un determinado período de tiempo.
 
Célula de producción flexible
Es un sistema técnico especializado en una fase de fabricación, compuesto de los tres subsistemas: de
proceso físico, de flujo material (de piezas y/o herramientas) y de informacion. Su finalidad es la
fabricación de lotes pequeños o medianos de partes con procesos similares, pero con desigualdades en
material, geometría y tamaño.
 
Costo de preparación
 
Costo ocasionado por las actividades de puesta a punto para su funcionamiento de una máquina,
sistema de producción. Es muy importante pues afecta directamente al dimensionamiento de los lotes.
Para la disminución de los costos por preparación, se aplica la técnica SMED, Single Minutes Exchange
of Die o Cambio de herramientas en menos de diez minutos.
 
Cuellos de botella (estrangulamientos)
Se denomina en aquellos procesos productivos en los que se genera tiempos de espera excesivos y que
impiden el flujo regular del proceso hacia las siguientes operaciones.
 
Desarrollo y diseño de productos
El Departamento de Ingeniería es el que tiene una actividad esencial, existiendo una información
recíproca con el resto de las áreas tales como Marketing, Operaciones Financieras, etc. Esta etapa
comprende a su vez, tres fases: el diseño preliminar, la construcción y prueba del prototipo y el diseño
final.
 
Diagrama de GANTT
Es la representación gráfica de planificación utilizada para programar recursos y asignar tiempos;
desarrollado por Henry L. Gantt a principios del siglo XX. También comunmente denominada programa
de trabajo.
 
Balanceo de línea
Son las decisiones orientadas al objetivo de conseguir que todos los medios de una línea de producción
tengan una carga de trabajo adecuada a las capacidades disponibles y repartida de forma armónica. En
el caso de una línea de montaje designa la asignación de microoperaciones de montaje a cada puesto,
para que al pasar el objeto en transformación por dicho puesto, se maximice la ocupación de ese
puesto.
 
Fabricación (Manufactura)
Se denomina como fabricación o manufactura el conjunto de actividades de transformación de un input
material en un producto.
 
J.I.T. ( Just In Time )
La finalidad de Just-in-time, es la de que cada proceso produzca solamente las piezas necesarias para
cada etapa posterior y solamente en la cantidad y el momento necesario para que estas piezas sean
utilizadas en la próxima operación del proceso. El objetivo es tener la menor cantidad posible de
material en proceso, es decir, un flujo continuo. Taiichi Ohno define así JIT: “ Tener la pieza exacta
precisamente en el momento exacto y en la cantidad exacta para el ensamblado”.
 
Kanban
(Tarjeta, en japonés) Es un sistema visual y simple de transmisión de órdenes de fabricación y retirada
de materiales entre los distintos centros de trabajo que componen una línea de fabricación.
 
Layout
Es la distribución de la maquinaría y equipo en una planta. Es una de las áreas estratégicas para
determinar la eficiencia a largo plazo de las operaciones, siendo su objetivo un desarrollo tal de las
actividades, que satisfaga los requerimientos de : Diseño del producto y volumen, equipos de proceso y
capacidad, calidad de vida en el trabajo y restricciones de edificios y localización.
 
El lay out plasma la ordenación de procesos, las máquinas y equipos asociados y áreas de trabajo,
incluyendo las de servicio al cliente y las de almacenaje. Un lay out efectivo, también presenta el flujo
de materiales y personal dentro y entre las áreas.
 
Lote de fabricación
Se designa así a el tamaño de lote de producción ordenado por el departamento de producción en base
a los requerimientos del cliente. Mediante los lotes de producción, se eficientiza mejor el flujo
productivo.
 
Planificación de necesidades de material (MRP)
Designa el sistema de gestión de artículos y materiales que toma como punto de partida la explosión
jerárquica, de nivel en nivel, de las necesidades de productos finales, hasta llegar a los componentes
más elementales y materias primas. Se orienta al futuro, no al pasado como los sistemas de gestión de
materiales por punto de pedido.
 
 
PASOS PARA ELABORAR UN MAPEO DE CADENA DE VALOR
 
Existen varios pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboración de un mapeo de cadena
de valor.
 
En primer lugar, se debe de tener una visión de los requerimientos de el cliente, los cuales están
plasmados en las hojas de proceso de cada operación a lo largo de la planta, el cual se debe de realizar
como un recorrido previo, sin hacer ninguna anotación al respecto.
 
El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se baja a piso a realizar los registros, se tenga
una visión de todo el proceso de el producto y no estar adivinando que sigue porque genera una
pérdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que harían más completo el mapeo.
 
Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lápiz y cronómetro,
para ir anotando todos los pasos y ciclos que están en realidad trabajando en la empresa. Se va a
registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso. En ocasiones, se encuentran con
operaciones que se hacen, per oque por algún motivo no están registradas en las hojas de proceso o de
operación estándar.
 
Una vez de realizado todo el mapeo, se procede llevar los datos a oficina y analizar todos los puntos
anotados, para generar mejoras que ofrezcan a la empresa una reducción en tiempos de procesos o
entrega de los productos, pero lo más importante, es disminuir o erradicar los desperdicios que hacen
más lento el proceso y genera pérdidas de todo tipo a la empresa.
 
 
DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR
 
El desarrollo de el mapeo de cadena de valor se lleva a cabo en cualquier empresa que desee mejorar y
mantenerse competitivamente en el mercado tanto nacional como internacional, para contrarrestar el
efecto ocasionado por “la marea asiática”, la cual va acaparando el mercado internacional al ofrecer
mejores precios y calidad en sus procustos o servicios . En si el mapeo es una mejora continua que se
hace, visualizando siempre de partida el estado actual de la empresa, analizar en que partes se requiere
mejorar, anotarlas en un programa de actividades llevarlas a cabo; con esto se esta generando un
mapeo de cadena de valor futuro. Se llama futuro, porque es como en un futuro se desea que este la
empresa con los cambios aplicados.
 
 

DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR DE ESTADO ACTUAL


 
1.- Dibuje el icono del proveedor, cliente y control de producción
2.- Coloque los requerimientos por día y por mes
3.- Colocar la producción diaria y sus requerimientos
 
 

 
4.- Dibuje el icono del envió que sale al cliente y dentro la frecuencia de entregas
5.- Dibuje el icono de la entrega al proveedor y dentro la frecuencia de entrega
 
 

6.- Agregar los iconos del proceso en orden de izquierda a derecha


7.- Agrega los iconos de informacion en abajo de cada proceso
 
 
 
8.- Agregar los iconos de comunicacion e información y frecuencia en que se ejecuta
9.- Obtener la información del proceso y agregarla en la caja de texto correspondiente
10.- Agregar iconos y cantidad de operadores
 
 

 
11.- Agregar iconos de inventarios y dias
12.- Agregar iconos de empuje y PEPS
 
 
13.- Agregar agregar alguna otra información que sea util al proceso
14.- Agregar las horas del proceso
15.- Revisar los ciclos del proceso esbelto
16.- Calcule el tiempo de ciclo total y los dias requeridos.
 
 
DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR DE ESTADO FUTURO
 

1.- primero se obtiene el Takt time para determinar el tiempo necesario para la fabricación de una
pieza.
 
2.- Se identifican los cuellos de botella de las máquinas para poder eficientizar las mismas.
 
3.- Se anotan la mejora en donde se redució la cantidad de operaciones y por consiguiente el nivel de
inventario en proceso, determinando el tamaño de el lote requerido
 
4.- Identifique las estaciones de trabajo potenciales, caso necesario, se determina el uso de celdas de
trabajo para eficientizar el mismo. Generalmente se utiliza cuando se realizan operaciones similares.
 
5.- Determine las situaciones del KANBAN .Se utiliza un Supermercado al inicio de el proceso en la
recepción de la material prima con la finalidad de disminuir los días de inventario.
 
6.- Establezca los metodos de planificacion. Se anotan los nuevos datos arrojados en la aplicación d ela
mejora, en la caja de datos para realizar la operación en menor tiempo posible, major balanceo de
operación y disminuir el personal operario.
 
7.- Se obtiene el nuevo tiempo de producción y tiempo de valor no agregado. En la parte inferior de la
hoja se anotan los nuevos tiempos de valor agregado y valor no agregado, el lo cual se visualiza que
mejoró en mucho de acuerdo a la situación anterior.
 
 
FLUJO DE INFORMACIÓN Y MATERIALES
 
El flujo de información y materiales se realiza :
 
1)       La información que proporciona el cliente inicia de derecha a izquierda. Esta va fluyendo hasta
del departamento de control de producción y a su vez este departamento la va a proporcionar a el
proveedor para que surta la materia prima requerida para la elaboración de los productos o producto.
 
La información de el cliente se coloca en la hoja de mapeo de la cadena de valor en la parte superoior
de la hoja y como anteriormente se anotó, fluye de derecha a izquierda.
 
2)       La informacion del proceso de material fluye de izquierda a derecha, y esta inicia desde el
momento en que la empresa recibe la materia prima, le aplica todos los procesos de transformación,
hasta que es embarcado el producto terminado hacia el cliente.
 
El flujo de información del proceso de material, se anota en la parte inferior de la hoja de mapeo de la
cadena de valor
 
 
 

 
 
SELECCIÓN DE UN PRODUCTO O UNA FAMILIA
 
Un producto o una familia de productos se determina o selecciona siguiendo los siguientes pasos:
 
·         Ver el tipo o tipos de productos.
·         Analizar todos los detalles que representa cada producto.
·         Anotar todas las operaciones que lleva cada producto.
·         Se algunos productos llevan operaciones especiales también anotarlas.
·         Después se agrupan los productos que lleven operaciones iguales.
 
Todo lo anterior se representa en un mapeo de la cadena de valor en el cual se va a anotar hasta elmás
mínimo detalle que lleve cada producto; todos estos datos son obtenidos de las especificaciones que
presenta el cliente que solicita el servicio de elaboración o fabricación de sus productos.
 
Al separar por operaciones o trabajos iguales a varios productos, estos representan una familia o
familias que se agrupan y que en su proceso va a ser más rápido o fluido, ya que esto va a originar que
se realicen menos cambios de modelos o herramientas para su proceso.
 
 
BENEFICIOS
 
1)       Se puede visualizar el flujo que va siguiendo la cadena de valor. Con el mapeo de cadena de
valor se plasma todas las operaciones para una mejor visión de los procesos que lleva la elaboración de
le producto.
 
2)       Todos los productos se ven desde una perspectiva más amplia y abierta. Es cuando se mapea la
planta como un todo, desde el momento en que inicia el proceso, hats el momento en que se embarca
el producto.
 
3)       Dibujas tu flujo de información y materiales, basado en tu cadena de valor inicial. Con esto se
visualizan todos los datos proporcionados por el cliente y todos los materiales que intervienen en el
proceso del mismo.
 
4)       Ayuda a formar y hacer tu mapa de estado futuro de la cadena de valor. Teniendo todos los
datos tal y como están actualmente, te ayuda a visualizar las áreas de oportunidad para mejorar
aplicando todas las técnicas necesarias para mejorar y plasmar tu estado futuro.
 
5)       Resalta las actividades necesarias para lograr el mapa de estado futuro.
 
 
SIMBOLOGÍA
Simbologías de proceso en el Mapeo de la Cadena de Valor.
 
La simbología utilizada en el mapeo de cadena de valor no son estándares y hay muchos variaciones.
Se crean de acuerdo a las necesidades de cada mapeo o empresa. Allí, su utilización si es estandar para
que todos los que las utilizan o vean tengan el mismo patrón y las vean desde un mismo punto de vista

Cliente / proveedor.
Este icóno representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del mapeo, en la parte superior del
lado izquierdo.
 
El cliente está representado también por este icono, pero este se coloca en la parte superior en el lado
derecho; representando o indicando el flujo de información.

Caja de procesos.
Este icono es un proceso, operación, máquina o departamento, a través del cual fluye el material.
En caso de que se enlace con varios conexiones de estaciones de trabajo, aun cuando algunos WIP
inventario se acumula en medio de máquinas (o estaciones), la línea entera demostraría ya que una
sola caja.

 
Caja de datos.
Este icono se coloca abajo de la operación a realizar y contiene información importante y/o datos
requeridos para el análisis y la aplicación del método. La información básica que se coloca en una caja
de datos, corresponde a la fabricación menor de las frecuencias de enbarque durante algunos cambios,
la información del material, se maneja, transfiere cosas y clasifica según el tamaño, demanda cantidad
por período, etc.
 
 

 
Celda de trabajo.
Este icono indica que múltiples procesos están adentro una celda de trabajo . Tales celda usualmente
procesan productos limitados de familias o en caso un solo producto.
 
Simbologías de los materiales
 

 
Inventario
Estos iconos demuestran inventario en medio dos procesos. En el mapeo de los estados actuales, la
cantidad de inventario pueden ser aproximado o definido de contar, y esto se anota abajo del
triángulo.
Este icono también representa almacenamiento para materias primas y productos terminados.
 

Cargamentos o fletes de trasportes.


Este icono representa movimiento de materias primas desde proveedores el hasta el lugar de la fábrica.
O, el movimiento de embarque de productos terminados desde la fabrica hasta el cliente.

De empuje flecha.
Este icono representa el " empuje " de material de una operación a otra o de un proceso a el siguiente.
 

Supermercado.
Esto es un inventario " supermercado " ( kanban stockpoint ). Es un inventario pequeño y está
disponible para cuando el cliente solicita algunos productos, se puede tomar de allí y automáticamente
se genera una tarjeta de fabricación para reposición de el material tomado del Supermercado.
Un supermercado reduce sobreproducción y abate el inventario innnecesario.

Jalar material.
Los supermercados se conectan con estos iconos y significa que el proceso siguiente “jala “ a que el
anterior trabaje para reposición de la cantidad jalada por el proceso posterior.
 

 
Linea de PEPS.
Primeras Entradas, Primeras Salidas de inventario. Usa este icono cuando los procesos se conectan con
un PEPS método que límita la introducción de información. El producto que primero se fabrica o
elabora es el que primero se va a enviar a su siguiente operación o embarque.
 

 
Cargamento externo.
Se refiere a el transporte , ya sea de servicio a el cliente o bien del transporte del surtimiento de la
materia prima a la empresa o fabrica.
 
Información de simbologías en el Mapeo de la cadena de valor.

Control de Producción.
Este icono señala que aquí existe un departamento de control de producción, de el cual va a partir la
información requerida para inicar la fabricación de un producto.
 

Embarque diario
Este icono señala que se proporciona información manual para la elaboración de productos,
generalmente se enfoca a las órdenes de trabajo.

Información mensual
Este icono en forma de reyo, significa que se esta proporcionando información mensual via electrónica,
la cual va a determinar la cantidad de fabricación o respuesta de la empresa.
 

Producción kanban.
Este icono envia la señal para producción de un determinado número de partes.

Retirada Kanban.
Este icono ilustra que un material se va a retirar hacia un supermercado, el cual envía una señal para
que la operación anterior proceda a fabricar la cantidad de piezas retiradas.
 
 

Señales kanban.
Este icono señala el inventario que esta nivelado dentro de cada supermercado en medio de dos
procesos
 

Tarjeta Kanban.
Es un icono en el cual se señala la cantidad a recoger. Con frecuencia se utilizan dos tarjetas, para el
intercambio de retiro y ordenar producción.
Secuencia de jalar.
Este icono representa el retirar material de preferencias subensambles, para producir un determinado
número de productos o árticulos.
 

Balanceo de cargas.
Este icono es la herramienta que se utiliza en los kanban para nivelar la producción
 

MRP/ERP
Este icono determina la utilización de los diferentes métodos para ordenar la programación de la
producción requerida por el cliente u otros métodos centralizados.
 
 
SÍMBOLOS GENERALES
 

Mejora.
Este icono se emplea generalmente en el mapeo de cadena de valor futuro, ya que es en el cual se
aplican las mejoras en el proceso.
 

Operario.
Con este símbolo se representa a el personal operario en cada estación. Cuando en el proceso o
estación se van a emplear a mas de un operario, este se representa con un número adicional a la
figura.
 

Valor agregado y no valor agregado


Después de el mapeo, en la parte inferior de el mismo, de plasma los tiempos de cada operación, así
como los de inventario. Los tiempos anotados en la parte superior de la cresta del icono se refieren a
los tiempos de valor agregado; o sea son los tiempos en los cuales se realiza la transformación a el
producto. Los tiempos que se anotan en la parte inferior, corresponde a los que no generan valor
agregado al producto (tiempos de espera).
 
 
APLICACIONES
 
Hoy en día el mapeo de la cadena de valor, es de gran importancia y se utiliza en todas las empresas o
fábricas que tiene visiones de crecimiento y que no desean pasar por alto ninguna pérdida de tiempo o
material; en otras palabras, no tener ningún tipo de desperdicio el cual representa dejar de ser rentable
y competitiva en el mercado.
 
En la mayoría de las empresas de manufactura o de la transformación, que están instaladas en toda la
República mexicana, así como en las maquiladoras , que por lo general están diseminadas a lo largo de
la frontera entre México y Estados Unidos, se busca ser competitivos y ser el foco de los clientes para
elaborarles sus productos, lo anterior se logra mejorando los precios, la calidad y los tiempos de
entrega, entonces todas las empresas tienden a aplicar la metodología para la disminución de los
desperdicios o mudas y transformar esos desperdicios en algo productivo para la mejora de la empresa.
 
 
III.- CONCLUSIONES
 
En general, cualquier empresario que tenga en mente obtener ganancias sin tener muchas pérdidas de
capital o utilidades que no generen activos, va a buscar la manera de aplicar en sus empresas o
negocios el mapeo de la cadena de valor, porque mediante esta herramienta, su empresas o negocios
van a ser rentables y a generarle grandes utilidades, que redituarían en una reinversión en el negocio y
su estabilidad en el mercado.
 
Hoy en día, quien quiera permanecer en el mercado, va a tratar se satisfacer a los clientes,
ofreciéndole, aparte de buena calidad y entregas a tiempo, precios más bajos, los cuales se logran no
teniendo desperdicios; y estos su vez se logra visualizando en los mapeos de cadena de valor las áreas
de oportunidad, para convertir ese capital de desperdicios en capital que fluya y genere utilidad .
 
 
IV.- BIBLIOGRAFÍAS
 
¨       Reducción de Costos – Costeo Kaizen - Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com – 2003.
 
¨       Kaizen – La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos-burocráticos –
Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003
 
¨       Estrategia Kaizen – Lefcovich, Mauricio - www.gestiopolis.com – 2004.
 
¨       Libro Kan Ban (Made simple) emystifying and Applying, Totoya’s Legendary Manufacturing
Procces. Editorial Gross Mc. INNIS, John M. Gross and Kenneth R. Mcinnis
 
¨       Presentación ( Apuntes de clase ) Learning To See.
 
¨       Seminario Lean Manufacturing. Tecnologico de Monterrey, Dic 2002.
 
¨       http://www.strategosinc.com/value-stream-mapping-3.htm
 
¨       http://www.productivity-3.com.mx
 
¨       http://www.amacombooks.org

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