Workbook para Alumno - SI

Libro de ejercicios
Promocione sus ideas:

Cómo pasar del concepto a la realidad
Índice de Promocione sus ideas:
Cómo pasar del concepto a la realidad
Desarrollo de su idea.......................................................................3
Análisis del entorno ........................................................................7
Niveles de apoyo............................................................................ 12
Tácticas de persuasión...................................................................14
Gestión de la resistencia...............................................................23
Mi plan............................................................................................. 26
© 2019 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. CVD10032016 2
Desarrollo de su idea
Idea que quiero promover
¿Qué mensaje quiere utilizar para transmitir la idea de manera coherente?
¿Qué partes del mensaje podrían ocasionar que otros malinterpretaran sus acciones?
Describa brevemente las habilidades de liderazgo necesarias para promover su idea.
Análisis de su
entorno
Analizar la organización le ayudará a identificar a las personas
en las que, tal vez, deba ejercer influencia para promover sus
ideas. Pregúntese lo siguiente sobre su organización.
La organización Reflexiones/consideraciones
Objetivos de la organización. ¿En qué medida concuerda
su idea con los objetivos de su organización? Cuanto más
pueda alinear sus ideas con los objetivos explícitos y tácitos de su
organización, más posibilidades tendrá de que sus ideas se acepten
y se implementen.
Recursos. ¿Qué recursos se necesitan? Por lo general, las
organizaciones alinean sus recursos para lograr sus objetivos; al
implementar una nueva idea, puede ser necesario modificar ese
alineamiento. ¿Qué otras personas o grupos compiten por los
mismos recursos? Piense en cómo podría incorporarlos a la idea
para compartir los recursos en beneficio mutuo. En los casos en que
no sea posible colaborar ni compartir los recursos, debería analizar
a los posibles rivales que también estén compitiendo por ellos.
Grupo de trabajo directo Reflexiones/consideraciones
Compromiso del grupo. ¿En qué medida está
comprometido su grupo con la idea? Antes de intentar
convencer a otros grupos de la organización, debe asegurarse
de que su propio grupo apoya la idea. De este modo, tendrá
aliados que ayudarán a promoverla en lugar de sabotearla
intencionadamente o de forma involuntaria.
Jerarquía formal e informal. ¿Cómo describiría la posición

de su grupo (y la suya) en la jerarquía «formal» e «informal»?
Conocer la percepción que otras personas de la organización
tienen de usted y de su grupo le da una posición más o menos
ventajosa. Su posición en la jerarquía formal le confiere un cierto
poder, mientras que la jerarquía informal le otorga otro tipo de
poder. En los casos en que no sea posible colaborar ni compartir
los recursos, debería analizar a los posibles rivales que también
estén compitiendo por ellos.
Esquema de la red informal
Personas de su entorno Reflexiones/consideraciones
Partes implicadas. ¿Qué apoyo se necesita de las partes

implicadas (personas/grupos)? Una vez haya logrado que estas
partes respalden su idea, podrán ayudarle a promoverla o, tal vez,
a conseguir los recursos.
Aliados. ¿Qué aliados aceptarían inmediatamente la idea?

¿Puede planteársela a esas personas en una fase temprana a modo
de prueba?
Supervisor. Su supervisor directo y/o indirecto. En la fase

inicial, hable de su idea y su estrategia con su supervisor y, si lo
considera adecuado, pídale feedback. Normalmente, su ayuda será
fundamental para conseguir sacar la idea adelante.
Preocupaciones Reflexiones/consideraciones
Amenaza. ¿Qué personas o departamentos pueden sentirse
«amenazados» por la idea? En ocasiones, incluso cuando estamos
dispuestos a implementar una idea de la que otro grupo es en
cierta medida responsable, este puede sentirse amenazado por su
predisposición de hacerse cargo. Es importante descubrir las causas
y, después, abordar sus temores y preocupaciones para que no le
saboteen la idea.
Rivales. ¿Quiénes quieren mantener el statu quo (prefieren no

tener nada que ver con la idea)? Puede que vaya a darles mucho
trabajo, cambiar su base de poder o forzarles a hacer cosas con las
que no se sientan cómodos. En estos casos, puede pedir ayuda a las
personas que apoyan su idea para resolver las preocupaciones de los
que se resisten.
Niveles de apoyo
Asocie a cada una de las partes implicadas de su
red con el nivel de apoyo que usted necesita para
lograr implementar la idea. Escriba los nombre de
las personas o grupos en la primera columna.
En la segunda columna, anote aquello a lo que

deban acceder; p. ej.: manifestar su apoyo en
una reunión importante, celebrar una reunión
para hablar de la idea con su propio equipo,
proporcionar un recurso concreto, etc.
¿Qué deben estar dispues-
Personas o grupos tos a hacer?
Lo haré.
Colaboraré con usted.
Proporcionaré recursos.
La apoyaré activamente.
Le daré consejos.
Me parece bien.
Mi postura es neutral.
No la sabotearé.
Tácticas de persuasión
La capacidad de utilizar diversas tácticas le permitirá actuar de
forma más precisa y eficaz en diferentes situaciones. En lugar
de preguntarse qué tácticas de la lista podría utilizar, considere
más bien cómo las utilizaría usted. De esta manera, podrá
ejercer influencia y convencer de sus ideas a otros grupos de la
organización, estén por encima, por debajo o al mismo nivel, de una
forma más estratégica. Es como una caja de herramientas: cuántas
más tenga, más probable será que consiga su propósito.
Tenga cuidado cuando utilice las tácticas, ya que, a pesar de que

pueden ser muy eficaces para promover sus ideas, los demás
pueden percibirlas como deshonestas o manipuladoras si las lleva
demasiado lejos.
A continuación, encontrará algunas tácticas que le pueden servir

para influir en las partes implicadas. Rellene la información para
cada una de ellas.
Crear una percepción favorable de la idea.
Explicar por qué aporta valor su idea y por qué tendrá éxito. Comentarios (persona/grupo)
Explicar las posibles consecuencias y recompensas.
¿Qué podría pasar si no lo hacemos? Comentarios (persona/grupo)
Recurrir a las personas a las que apoyó en otras ocasiones.
¿De qué manera apoyó usted las ideas de otras personas
Comentarios (persona/grupo)
anteriormente?
Comenzar por los aliados potenciales.
¿Dónde puede generar consenso y obtener impulso? Comentarios (persona/grupo)
Considerar la posibilidad de adaptar la idea.
¿Qué modificaciones estaría dispuesto/a a hacer? Comentarios (persona/grupo)
Elegir el momento adecuado.
¿En qué medida está predispuesta la organización? Comentarios (persona/grupo)
Comenzar a pequeña escala.
¿Dónde la puede «poner a prueba» primero? Comentarios (persona/grupo)
Dejar espacio para negociar. (En su cultura de empresa, ¿se responde siempre con una contraoferta?)
¿Cómo puede negociar una «contraoferta»? Comentarios (persona/grupo)
Gestión de la resistencia
En estas páginas se incluyen diversas técnicas que puede utilizar, dependiendo de la situación. Cuantas más técnicas conozca,
más opciones tendrá de adaptarse a la situación.
A) ESCUCHA REFLEXIVA: Utilizar buenas habilidades de escucha para reafirmar lo que su interlocutor acaba de decir,
a menudo repitiendo sus mismas palabras.
Ejemplo: «No estoy seguro de que merezca la pena el esfuerzo».
Respuesta: «Eric, si yo no estuviera seguro, no te estaría robando tiempo en este momento. Déjame que te explique las
ventajas que obtendríamos con solo un poco de esfuerzo».
B) PREGUNTA REFLEXIVA: Utilizar las palabras de la otra persona para formular una pregunta y obtener más información.
Ejemplo: «Mi jefe de Marketing se enfadará mucho con todo esto».
Respuesta: «En concreto, ¿qué es lo que más hará enfadar a tu jefe de Marketing?».
C) PARAFRASEAR: Incluir las palabras de la otra persona en el propio discurso para pedir feedback, entender, aclarar,
confirmar, reafirmar, etc.
Ejemplo: «Hay demasiadas trabas. ¿Qué ocurrirá con todas las personas que ya reconocen nuestro logotipo?».
Respuesta: «Tiene razón. Todavía nos falta conversar con ese grupo con el que usted trata tan a menudo».
D) RESUMIR: Enumerar varios temas a modo de síntesis, para dejar de hablar de ellos y pasar a otro tema.
Ejemplo: «Bueno, eso también es verdad».
Respuesta: «Entonces, hasta ahora estamos de acuerdo en que nuestro servicio ahorraría costes, mejoraría el servicio de
seguimiento y podría realizarse el traspaso con relativa facilidad. Lo que aún nos falta por hacer es pensar cómo incorporarlo
a la web sin contratiempos».
E) SEPARAR EL PROBLEMA DE LA SOLUCIÓN: Evitar la tendencia a proponer (o rechazar) soluciones antes de estar de
acuerdo sobre la verdadera naturaleza del problema.
Ejemplo: «Es imposible que mis clientes no se quejen de este cambio de procedimiento».
Respuesta: «Antes de comentar las soluciones probadas o innovadoras que podríamos aplicar para evitar molestias a los
clientes, veamos qué problemas podrían tener en concreto».
F) DESGLOSAR: Identificar los puntos fuertes y débiles de una idea para aprovechar al máximo los primeros fuertes y resolver
los problemas que puedan ocasionar los segundos.
Ejemplo: «Prefiero no cambiar nada y dejar las cosas como están».
Respuesta: «Vamos a mirar un momento los elementos que hacen que su sistema actual funcione bien y pensar en cómo
podríamos mejorar las fases menos eficaces».
G) BUSCAR ALTERNATIVAS: Intentar crear una línea de pensamiento alternativo en la otra persona para abrirle un poco la mente.
Ejemplo: «No perdamos más el tiempo hablando de esto. No vale la pena».
Respuesta: «¿Cómo podríamos lograr que valiera la pena? ¿Qué podríamos hacer?».
H) CAMBIAR DE TEMA: Desviar la atención del tema central a un problema más fácil de resolver, por lo general, concretándolo más.
Ejemplo: «Es que todo esto no me acaba de convencer».
Respuesta: «Los dos estamos de acuerdo en que nuestro objetivo es ofrecer un servicio eficaz al cliente. Si analizamos los
hechos y acordamos la mejor manera de lograr ese objetivo, seguro que ambos acabaremos viendo que es la mejor opción».
I) EMPATIZAR: Ponerse en el lugar de la otra persona para ver las cosas desde su punto de vista y, a continuación, abordar sus
preocupaciones.
Ejemplo: «No puedo decir que me sienta cómodo con un cambio tan grande».
Respuesta: «En su lugar, yo también me sentiría un poco incómodo. Es verdad que parece un gran cambio. Por eso, no quiero
que dé ningún paso hasta que yo no haya resuelto todas sus dudas y ambos estemos convencidos de que es una buena
decisión».
J) CREAR UNA COMPARATIVA: Enumerar los criterios más importantes (tanto subjetivos como objetivos) para tomar una
decisión, a fin de comparar dos o más alternativas al mismo nivel.
Ejemplo: «Bueno, tengo que admitir que el procedimiento que propone parece mejor en algunos aspectos, pero seguir como
hasta ahora también tiene algunas ventajas».
Respuesta: «Hagamos una lista de los aspectos más importantes de cada procedimiento. Después podremos compararlos
objetivamente punto por punto».
K) ANALIZAR LOS DISTINTOS SUPUESTOS: Analizar los posibles resultados positivos de una acción y aclarar también los
peores proporciona un punto de partida para minimizar los segundos.
Ejemplo: «Es imposible que eso funcione».
Respuesta: «Vamos a imaginarnos el peor de los supuestos posibles y cómo podríamos abordar las preocupaciones».
Mi plan
Complete las siguientes páginas para definir su plan y sus medidas inmediatas.
Idea que quiero promover
¿En qué beneficiaría este cambio a mi organización?
Mi plan (revise los apartados «Análisis del entorno», «Niveles de apoyo» y «Tácticas de persuasión»)
¿Qué retos surgen cuando intento convencer a otros de mis ideas? ¿Qué tengo previsto hacer para abordar esos retos?
(Revise el apartado «Gestión de la resistencia»).
¿Cómo evaluaré mi eficacia a la hora de promover la idea?
Pensando en el desarrollo continuo, ¿qué más puedo hacer para mejorar mi capacidad de influencia?
Fecha para realizar un seguimiento, pedir feedback y/o volver a evaluar este plan.
Próximos pasos que daré cuando vuelva al trabajo.
1
2
3
Notas
Evaluación del taller Promover mis ideas
Indique en qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones: la puntuación 1 indica desacuerdo y la puntuación 10 indica el mayor nivel
de acuerdo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
En general, estoy satisfecho/a con esta experiencia de aprendizaje. m m m m m m m m m m
Me gustaría volver a participar en otra experiencia de aprendizaje como esta. m m m m m m m m m m
Recomendaría esta experiencia de aprendizaje a mis compañeros de trabajo. m m m m m m m m m m
Podré aplicar en mi trabajo los conocimientos y las habilidades que he adquirido

en esta experiencia de aprendizaje. m m m m m m m m m m
En general, se presentó el contenido de una manera clara y comprensible. m m m m m m m m m m
Participar en esta experiencia de aprendizaje ha valido el tiempo y el esfuerzo

invertidos. m m m m m m m m m m
¿Cuáles son los tres aspectos de esta experiencia de aprendizaje que le han parecido más útiles?
¿Cuáles son los tres aspectos de esta experiencia de aprendizaje que le han parecido menos útiles?
Acerca del Center for Creative Leadership
El Center for Creative Leadership (CCL®) es uno de los principales proveedores mundiales de desarrollo de liderazgo. CCL aprovecha el poder del
liderazgo para proporcionar los resultados que más importan a sus clientes, lo que le permite transformar a los líderes individuales, los equipos, las
organizaciones y la sociedad en general. Nuestro abanico de soluciones innovadoras se basa en una exhaustiva investigación y en la experiencia
adquirida en el trabajo con cientos de miles de líderes de todos los niveles. CCL, uno de los cinco principales proveedores de formación para
ejecutivos según Financial Times y uno de los diez primeros según Bloomberg Businessweek, tiene oficinas en Greensboro (Carolina del Norte),
Colorado Springs (Colorado), San Diego (California), Bruselas (Bélgica), Moscú (Rusia), Adís Abeba (Etiopía), Johannesburgo (Sudáfrica), Singapur,
Gurgaon (India) y Shanghái (China).
Center for Creative Leadership®, CCL y su logotipo son propiedad del Center for Creative Leadership.
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Promocione sus ideas:

Jerarquía formal e informal. ¿Cómo describiría la posición

Partes implicadas. ¿Qué apoyo se necesita de las partes

Aliados. ¿Qué aliados aceptarían inmediatamente la idea?

Supervisor. Su supervisor directo y/o indirecto. En la fase

Rivales. ¿Quiénes quieren mantener el statu quo (prefieren no

En la segunda columna, anote aquello a lo que

Colaboraré con usted.

Tenga cuidado cuando utilice las tácticas, ya que, a pesar de que

A continuación, encontrará algunas tácticas que le pueden servir

¿Qué podría pasar si no lo hacemos? Comentarios (persona/grupo)

¿Dónde puede generar consenso y obtener impulso? Comentarios (persona/grupo)

¿Qué modificaciones estaría dispuesto/a a hacer? Comentarios (persona/grupo)

¿En qué medida está predispuesta la organización? Comentarios (persona/grupo)

¿Dónde la puede «poner a prueba» primero? Comentarios (persona/grupo)

¿Cómo puede negociar una «contraoferta»? Comentarios (persona/grupo)

Próximos pasos que daré cuando vuelva al trabajo.

Me gustaría volver a participar en otra experiencia de aprendizaje como esta. m m m m m m m m m m

Recomendaría esta experiencia de aprendizaje a mis compañeros de trabajo. m m m m m m m m m m

Podré aplicar en mi trabajo los conocimientos y las habilidades que he adquirido

En general, se presentó el contenido de una manera clara y comprensible. m m m m m m m m m m

Participar en esta experiencia de aprendizaje ha valido el tiempo y el esfuerzo

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