TRABAJO FINAL - G. MANTENIMIENTO - v4

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
PROFESOR:
CIRO ITALO TERAN DIANDERAS
EMPRESA:
DERCO SAC
EMPRESA:
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y MAQUINARIA
INTEGRANTES:
- BAÑON MACAYA, JOSE Cod: U201624758

- CARRERA ROJAS, ESTEFANIA Cod: U201624840
- MARTINEZ AGUILAR, JOSE Cod: U20161D076
- VELASQUEZ TORRES, PAMELA Cod: U201524741
CICLO:
2021-1
SECCIÓN:
W93A
SEDE:
San Miguel
2021
2
CONTENIDO
CAPÍTULO I: DERCO .............................................................................................................. 4
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. 4
2. PROBLEMÁTICA DE MANTENIMIENTO .............................................................. 8
3. POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO............. 9
3.1. Política de Mantenimiento ........................................................................................ 9
3.2. Objetivo del Mantenimiento ...................................................................................... 9
3.3. Estrategias de Mantenimiento................................................................................. 10
4. ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA Y RELACIONES DEL MANTENIMIENTO
10
4.1. Misión del Mantenimiento....................................................................................... 10
4.2. Visión del Mantenimiento........................................................................................ 10
4.3. Organización de la Empresa................................................................................... 10
4.4. Relación del Mantenimiento.................................................................................... 11
5. DIAGNÓSTICO DEL MANTENIMIENTO Y ANÁLISIS DE CRITICIDAD ...... 12
5.1. Diagnóstico de la Organización............................................................................. 12
5.2. Diagnóstico del Planeamiento ............................................................................... 13
5.3. Diagnóstico de la Ejecución................................................................................... 14
5.4. Diagnóstico de la Habilidad del Personal ............................................................. 15
5.5. Diagnóstico del Abastecimiento............................................................................. 16
5.6. Diagnóstico de la Administración.......................................................................... 17
5.7. Diagnóstico General .............................................................................................. 18
5.8. Análisis de Criticidad.............................................................................................. 18
6. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DEL MANTENIMIENTO..................... 20
7. IDENTIFICACIÓN DE EQUIPOS E INSTALACIONES ....................................... 21
a. Elevador Hidráulico................................................................................................ 21
b. Alineador de Dirección ........................................................................................... 22
c. Desmontadora de Neumáticos................................................................................. 22
d. Máquina Alineadora ............................................................................................... 23
e. Cabina de Pintura ................................................................................................... 23
8. IMPLEMENTACIÓN DE DIVERSOS TIPOS DE MANTENIMIENTO .............. 24
8.1. Mantenimiento Predictivo ....................................................................................... 26
8.2. Mantenimiento Preventivo ...................................................................................... 27
8.3. Mantenimiento Correctivo ...................................................................................... 29
9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO........................ 30
10. NECESIDADES DE RECURSOS PARA MANTENIMIENTO .......................... 31
3
10.1. Necesidades de Recursos Humanos ........................................................................ 31

10.2. Necesidades de Recursos de Materiales ................................................................. 32
10.3. Necesidades de Recursos Financieros .................................................................... 32
11. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y MANTENIMIENTO..................................... 33
11.1. Planeación............................................................................................................... 33
11.2. Programación.......................................................................................................... 33
11.3. Ejecución de Trabajos............................................................................................. 33
11.4. Gestión y Control .................................................................................................... 33
12. EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO .............................. 34
12.1. RCM........................................................................................................................ 34
12.2. TPM......................................................................................................................... 36
13. COSTOS DEL MANTENIMIENTO ...................................................................... 40
14. SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y OPERACIÓN DEL
MANTENIMIENTO............................................................................................................. 41
14.1. Auditorías de Gestión del Mantenimiento............................................................... 41
14.2. Indicadores.............................................................................................................. 42
14.3. Estadísticas.............................................................................................................. 44
15. MEJOREAS EN LA GESTIÓN Y OPERACIÓN DEL MANTENIMIENTO ... 45
15.1. Programación del Mantenimiento........................................................................... 45
15.2. Modelo de Gestión del Mantenimiento ................................................................... 46
16. RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO............... 48
16.1. Control de Costos.................................................................................................... 48
16.2. Control de Calidad.................................................................................................. 48
16.3. Control de Trabajo.................................................................................................. 49
16.4. Control de Condición de Planta.............................................................................. 49
17. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................... 49
18. ANEXOS .................................................................................................................... 49
4
CAPÍTULO I: DERCO
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
DERCO opera en el Perú bajo dos razones sociales DERCOCENTER S.A.C y

DERCO PERÚ S.A. ambas registran como actividad económica la venta de vehículos
automotores; para la presente investigación se utilizará el nombre comercial DERCO
para referirse a dichas razones sociales como un todo, ya que por razones estratégicas
la primera se dedica a la parte comercial hacia el cliente y consumidor final y la
segunda a la importación de vehículos y a las áreas de soporte como lo son Personas,
Marketing & Clientes, Contabilidad, Finanzas, etc. No obstante, según las
declaraciones de las personas entrevistadas para la presente investigación ambas
trabajan como una sola empresa y la información será extraída de ambas razones
sociales.
DERCO llegó al Perú en 1997 y se ha logrado posicionar como una de las empresas
de automotrices y maquinarias más importantes del país, cuenta con 13
concesionarios y 11 talleres en Lima
De acuerdo a las declaraciones de DERCO en la Planilla Electrónica o PLAME ante
la SUNAT, cuentan con 885 trabajadores y/o prestadores de servicios (360
DERCOCENTER SAC y 525 DERCO PERU SA). Tener en cuenta que la
información presentada corresponde a los 12 últimos períodos vencidos al mes
anterior al día de la consulta. Ver imagen 1 y 2.
Figura 1
Información de trabajadores y/o prestadores de Servicio DERCO PERU SAC
Fuente. Sunarp
5
Figura 2
Información de trabajadores y/o prestadores de Servicio DERCO PERU SAC
Fuente. Sunarp
Respecto a su forma de organizarse, es posible visualizar una estructura híbrida,

ya que al nivel de DERCOPERU, se dividen las gerencias según las divisiones
que cada una maneja, por otra parte, en DERCOCENTER es posible visualizar
que la estructura es departamental, en la cual se dividen gerencias según las zonas
y/o provincias que lideran; e incluso dentro de la gerencia de Postventa, se observa
una estructura lineal, en donde la autoridad está centrada en el Gerente de dicho
negocio. Ver imagen 3.
Figura 3
Organigrama de DERCO PERU SAC
Fuente. Elaboración propia
Entre las principales marcas que comercializa DERCO se encuentran Suzuki,

Mazda, Citroen, DS, Haval, Great Wall, Changan y Jac. DERCO presenta ventas
promedio anual en Lima y provincias alrededor de 20000 unidades de vehículos
(de sus principales marcas). A inicios de año, se tenía planeado crecer para el 2020
entre 8% y 10% respecto al año pasado con el lanzamiento de nuevos modelos,
mejorando sus locales a nivel nacional y estableciendo herramientas de
6
fidelización de los clientes de manera que su experiencia de compra sea un

recorrido memorable que lo haga retornar, recomendar y recomprar. Sin embargo,
la paralización económica ha llevado a replantear las metas de inicio de año, con
lo que se espera igualar el volumen de ventas del 2019 y trasladar las metas para
el 2021, año en el que se espera mantener un ritmo de ventas normal.
Misión
Somos una organización líder que brinda productos y servicios integrales de
calidad en los rubros Automotriz y Maquinarias. Sustentamos nuestra rentabilidad
y crecimiento en la lealtad de nuestros clientes, excediendo nuestras expectativas,
gracias al alto nivel de motivación y competencia de nuestros colaboradores.
Visión
Ser la empresa con los clientes más satisfechos y los colaboradores más motivados
en los mercados en los que participamos.
Política de Calidad
Nuestro compromiso de calidad va dirigido a obtener la satisfacción total de
nuestros clientes. En DERCO, nos comprometemos a cumplir con los
compromisos adquiridos durante la venta de unidades, repuestos y servicio técnico
de los rubros en los que participamos. Orientamos nuestra gestión hacia la mejora
continua de los procesos y el desarrollo integral de nuestros colaboradores.
Líneas de Negocio
DERCO posee 3 líneas dentro de su negocio de Post venta, las mismas que
responden a las necesidades de los clientes y que se detallan a continuación.
 Servicio técnico: Comprende todas las actividades realizadas en el
vehículo por parte de técnicos mecánicos especializados: en el motor, eje
de transmisión, sistema eléctrico, sistema de frenos, etc
 Planchado y pintura: Son todos los trabajos correctivos realizados en la
carrocería de cualquiera de los vehículos de las marcas que representa
DERCO para aquellos clientes que hayan sufrido algún siniestro o colisión
 Venta de repuestos: Son todas las atenciones dadas a los clientes de
DERCO por la compra de repuestos originales o alternativos homologados
en todos los puntos de ventas en Lima y provincias, con el objetivo de
remplazo de componentes del vehículo por otros nuevos y originales,
manteniendo la calidad y desempeño del vehículo
Cobertura:
El negocio de Post venta de DERCO tiene una amplia red a nivel nacional para
atender a sus clientes:
7
 Talleres Mecánicos de Servicio técnico: 11 talleres en la ciudad de Lima,

en los distritos de Surco, Surquillo, San Isidro, San Miguel, Los Olivos y
La Molina
 Planchado y pintura : 1 taller de planchado y pintura en el distrito de Ate
 Repuestos: 8 puntos de venta de repuestos y/o accesorios en la ciudad de
Lima, ubicados dentro de los talleres mencionados en el primer punto
 3 Talleres fuera de Lima en Arequipa, Piura y Cajamarca, donde se atiende
tanto servicio técnico, planchado y pintura y repuestos
El proceso de atención de DERCO

El desarrollo de las principales actividades de la atención en la red de talleres es la
mencionada a continuación:
 Ingreso de vehículo a taller: el cliente se acerca al taller según la hora asignada
por el departamento de call center, el mismo que es abordado por un vigilante en
puerta quien le asignará a un asesor.
 Saludo y Recepción: este proceso es crítico porque en este punto es donde se tiene
un contacto directo con el cliente. El asesor de servicio del taller debe atender al
cliente en el ingreso al taller y brindarle una explicación satisfactoria sobre los
detalles del trabajo, tiempo del trabajo y costos, además de absolver todas las
dudas que el cliente pueda tener.
 Cotización del mantenimiento: se realiza la creación de una Orden de Trabajo
(OT), donde Figuran los datos del cliente, del vehículo, los trabajos a realizar y se
coloca un costo aproximado del servicio.
 Inventario del auto: el asesor de servicio se toma un par de minutos en
inspeccionar el auto por la parte externa para realizar un inventario sobre el estado
del vehículo.
 Firma y se retira: el cliente observa la orden y la firma si se encuentra de acuerdo
con los términos y se retira del taller o pasa a la sala de clientes en caso desee
esperar.
 Trabajo mecánico: ejecutar el trabajo coordinado (calidad, fecha, hora de entrega
y costo) tal como se le prometió al cliente.
 Inspección de Calidad: en esta etapa se debe inspeccionar los trabajos de ejecución
del servicio técnico y asegurarse de cumplir los estándares de calidad del servicio
para entregar satisfactoriamente la unidad al cliente, cubriendo sus
requerimientos.
 Lavado: el personal de limpieza procede a limpiar tanto la parte externa como
interna del vehículo en aproximadamente 20 minutos.
 Llamada al cliente: el asesor de servicio se comunicar con el cliente
telefónicamente para decirle que su carro ya está listo.
 Pago y recojo de vehículo: en el momento que el cliente llega se debe ser claro y
preciso en la explicación de los resultados del trabajo que se realizaron en el
vehículo; el cliente se debe acercar a caja para pagar por el servicio.
8
En general DERCO es una de las importantes empresas del sector automotriz que
comercializa y presta servicios a todo tipo de vehículos, la presente investigación se
centrará en los servicios de post venta de vehículos livianos en Lima.
2. PROBLEMÁTICA DE MANTENIMIENTO
La principal problemática que se ha podido observar durante los últimos años en la

maquinaria de la empresa DERCO no se centra en el personal debido a que el
procedimiento y proceso que se realiza. es automático en un mayor porcentaje, sino,
se observa una relación directa de las fallas sobre el estado mismo del equipo.
También se tiene un programa de capacitación, que ayuda a que el uso de la
maquinaria sea la adecuada al momento de su manipulación.
Sobre el uso y funcionamiento de las maquinas, la empresa ha entregado información
con una lista con paradas de máquinas en la que se indica la causa principal de parada,
según se muestra a continuación:
Causas de Fallas Casos Porcentaje Acumulado
Mantto inadecuado 142 42% 42%
Exceso de operación 64 19% 61%
Mala operación 34 10% 72%
Error de montaje 18 5% 77%
Material inadecuado 16 5% 82%
Defectos de
soldadura 12 4% 85%
Defecto de forja 11 3% 89%
Error de diseño 9 3% 91%
Discontinuidad de
equipo 4 1% 93%
Otros 25 7% 100%
Total 335
En base a la información entregada, se realiza un Diagrama de Pareto, para poder

hacer el análisis de la información:
9
Diagrama de Pareto - Causas de Fallas

160
142 100%
120%
89% 91% 93%

85%
140
82%
100%
77%
72%
120
61%
80%
100
80 60%
42%
60
64
34
40%
40
18 25
16 12 11 9 4
20%
20
0 0%
Según lo que se puede observar en el Pareto, las causas que generan mayores fallas
en la maquinaria son: El mantenimiento inadecuado y el exceso de operación. En base
a este resultado, se deberá trabajar en un plan de mantenimiento y un plan de uso de
maquinaria, para poder reducir el número de fallas.
3. POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
3.1. Política de Mantenimiento
Para la realización del buen funcionamiento de las máquinas del área de producción,
fue necesario que el área de mantenimiento establezca políticas para apoyar a los
objetivos de la empresa:
 Realizar el correcto inventariado de todas las máquinas con sus fichas técnicas
 Realizar los procedimientos de mantenimiento según respecta las normas ISO
9001
 Fomentar una disciplina de trabajo por parte de los colaboradores del área de
mantenimiento.
 Realizar seguimiento del funcionamiento de las máquinas para su mantenimiento
(preventivo, correctivo o preventivo
3.2. Objetivo del Mantenimiento
Los objetivos de mantenimiento están relacionados al óptimo funcionamiento de la

empresa
 Maximizar la disponibilidad de los equipos para la fácil adquisición por parte de
operaciones
 Realizar el correcto mantenimiento de todas las máquinas de la empresa para
disminuir los paros imprevistos
10
 Implementar el control de seguimiento e información de todas las máquinas de

producción
 Reducir costos de producción mediante gestión de mantenimiento
 Maximizar la vida útil de los equipos y maquinarias
3.3. Estrategias de Mantenimiento
 Realizar capacitaciones del uso de las máquinas de operativas

 Generar un ambiente de disciplina y orden en las áreas de producción
 Programación correctiva y preventiva en las áreas de involucramiento de
máquinas
 Realizar evaluaciones de los materiales a trabajar en las máquinas de producción
4. ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA Y RELACIONES DEL

MANTENIMIENTO
4.1. Misión del Mantenimiento
La misión de la empresa DERCO en al área de mantenimiento es de estandarizar el

mantenimiento de máquinas y equipos, así poder aumentar la disponibilidad y la
confiabilidad de las mismas
4.2. Visión del Mantenimiento
Crear y establecer un sistema que relacione todas las actividades del proceso
productivo relacionadas con el área de mantenimiento e implementar un proyecto en
el cual se analice las actividades para tener una corrección oportuna ante cualquier
instancia
4.3. Organización de la Empresa
La empresa DERCO tiene una estructura del departamento de mantenimiento que está
liderado por un jefe de taller, el cual se encarga de desplegar todos los objetivos de la
empresa hacia los demás colaboradores
11
Jefe de Taller
Planner de Taller
Supervisor de Supervisor de Encargado de

Servicios Calidad Mantenimientos
4.4. Relación del Mantenimiento
El área de mantenimiento tiene una labor importante en el desempeño de la empresa

DERCO pues, así como realiza la prevención y corrección de paros inesperados, es
necesario que establezca canales de comunicación con las distintas áreas involucradas
en el proceso de producción, entre ellas se encuentran las siguientes:
 Área de Post-Venta
Este es el área que tiene mayor flujo de trabajos, los cuales generan uso de las
maquinarias y equipos, los cuales requerirán mantenimientos
 Área de Almacén y Repuestos

Está área, tiene comunicación directa con los mantenimientos de maquinaria que
se utiliza para el traslado de repuestos hacia el taller
 Área de Logística
Es el área que brinda soporte para la ejecución de los mantenimientos y es
justamente esta conexión la que genera muchas veces fallas en los equipos por la
adquisición de insumos que han generado paradas obligatorias
 Área de Calidad
Un área aliada, la cual velará por el cumplimiento de objetivos y estrategias de
mantenimiento, por lo que la comunicación deberá ser constante
12
5. DIAGNÓSTICO DEL MANTENIMIENTO Y ANÁLISIS DE CRITICIDAD
Se realizará una auditoría interna a modo de comprobación de estado del

mantenimiento DERCO, con la finalidad de poder identificar la problemática actual.
Se observan los diagnósticos de cada rubro que se avaluará:
5.1. Diagnóstico de la Organización
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
Equipo de trabajo Grupo 4 - Gestión del Mantenimiento Empresa: DERCO
Organización del Mantenimiento Unidad de Operación: TALLER
Categoria de auditoría:
1 Fecha: 1/04/2021
Aprobado: CITD Peso: /10
Puntaje
Puntaje
Nº Componentes Peso (/10) Ponderad
(/10)
o (%)
1.01 Claridad de la ubicación del área de mantenimiento en la organización de la Empresa 7.50 7.00 52.50
1.02 Claridad de la Organización del área de mantenimiento de la Empresa 6.90 7.00 48.30
1.03 ¿Cómo calificaría la Organización del área de mantenimiento de la Empresa? 6.50 9.00 58.50
1.04 Autonomía que el área de mantenimiento tiene dentro de la Organización de Empresa. 7.40 9.00 66.60
1.05 El área de mantenimiento tiene establecidas vías de comunicación claras con las otras áreas 6.40 7.00 44.80
1.06 Internamente, el área de mantenimiento tiene establecidas vías de comunicación claras 4.40 9.00 39.60
1.07 El área de mantenimiento trabaja basado en claros objetivos propios 6.90 7.00 48.30
1.08 El área de mantenimiento tiene definidas sus funciones claramente 6.60 10.00 66.00
1.09 El área de mantenimiento trabaja dentro de límites de responsabilidad claros y definidos 3.30 7.00 23.10
1.10 El área de mant. es considerado para toma de decisiones por el resto de áreas de la planta 6.80 9.00 61.20
Total 81.0 508.90 62.83
Gráfica del Diagnóstico de la Organización

De la gráfica podemos observar 5
Organización del Mantenimiento componentes críticos del Rubro de
Organización del mantenimiento, los
1 cuales son:
80.00
10 2
60.00 Claridad de la Organización del área
de mantenimiento de la Empresa
40.00
El área de mantenimiento tiene
9 3
20.00 establecidas vías de comunicación
0.00 claras con las otras áreas
Internamente, el área de
8 4 mantenimiento tiene establecidas vías
de comunicación claras
El área de mantenimiento trabaja
7 5 basado en claros objetivos propios
6 El área de mantenimiento trabaja
dentro de límites de responsabilidad
claros y definidos
13
5.2. Diagnóstico del Planeamiento

Planeamiento del Mantenimiento Unidad de Operación: TALLER
2 Fecha: 1/04/2021
Puntaje
Puntaje
(/10)
o (%)
2.01 Calificación del Planeamiento de mantenimiento dentro de la Organización de la Empresa 6.80 9.00 61.20
2.02 Recepción de solicitudes de servicio de producción 7.60 9.00 68.40
2.03 Definición de la Orden de trabajo en el área de mantenimiento. 6.90 10.00 69.00
2.04 Planeamiento de la Mano de obra en el área de mantenimiento. 6.40 9.00 57.60
2.05 Planeamiento de Materiales en el área de mantenimiento. 4.00 8.00 32.00
2.06 Planeamiento del Equipo de Mantenimiento en el área de mantenimiento. 6.70 7.00 46.90
2.07 Planeamiento de la Logística en el área de mantenimiento. 6.70 9.00 60.30
2.08 Coordinación con producción fechas para realizar mantenimiento en general. 7.80 8.00 62.40
2.09 Planeamiento preventivo en el área de mantenimiento. 3.60 10.00 36.00
2.10 Reporte de planeamiento y cumplimiento del área de mantenimiento. 6.40 9.00 57.60
Total 88.0 551.40 62.66
Gráfica del Diagnóstico del Planeamiento

Planeamiento del Mantenimiento componentes críticos del Rubro de
1 Planeamiento del mantenimiento, los
70.00
cuales son:
10 60.00 2
50.00  Planeamiento de Materiales en el
40.00 área de mantenimiento
30.00
9 20.00 3
 Planeamiento del Equipo de
10.00
Mantenimiento en el área de
0.00
mantenimiento
8 4
 Planeamiento preventivo en el área
de mantenimiento
7 5
6
14
5.3. Diagnóstico de la Ejecución

Ejecución del Mantenimiento Unidad de Operación: TALLER
3 Fecha: 1/04/2021
Puntaje
Puntaje
(/10)
o (%)
3.01 El personal de Mantenimiento acciona en base a planes y programas. 6.80 8.00 54.40
3.02 El área de mant. participa en la elaboración de los programas de producción de la planta. 6.10 7.00 42.70
3.03 El área de mantenimiento participa en planes de inversión, ampliaciones y modernización. 3.80 7.00 26.60
3.04 Aplicación del concepto de MP en planta, con rutinas de inspección y revisión planeadas. 6.30 10.00 63.00
3.05 El área de mant. tiene archivos de documentación técnica e historial de equipos al día. 7.20 7.00 50.40
3.06 El área de mantenimiento dispone de repuestos y suministros generales en los almacenes. 4.10 10.00 41.00
3.07 El área de mant. dispone de herramientas, equipos y máquinas en buen estado y suficientes. 7.40 10.00 74.00
3.08 Se lubrican equipos e instalaciones de planta en base a un programa de rutinas establecido 7.60 9.00 68.40
3.09 El área de mant. de planta presta atención, estudia y resuelve los casos de fallas repetitivas 6.80 7.00 47.60
3.10 El área de mantenimiento dispone con suficiente datos sobre costos y presupuestos. 6.30 9.00 56.70
Total 84.0 524.80 62.48
Gráfica del Diagnóstico de la Ejecución
Ejecución del Mantenimiento De la gráfica podemos observar 4

componentes críticos del Rubro de
1
80.00 Ejecución del mantenimiento, los
10 70.00 2 cuales son:
60.00
50.00  El área de mant. participa en la
40.00 elaboración de los programas de
30.00
9 3 producción de la planta
20.00
10.00  El área de mantenimiento participa
0.00 en planes de inversión, ampliaciones y
modernización
8 4  El área de mantenimiento dispone de
repuestos y suministros generales en
los almacenes
 El área de mant. de planta presta
7 5
atención, estudia y resuelve los casos
6 de fallas repetitivas
15
5.4. Diagnóstico de la Habilidad del Personal

Equipo de trabajo Grupo 4 - Gestión del Mantenimiento Empresa:
Habilidad del Personal de Mantenimiento Unidad de Operación:
4 Fecha:
Puntaje
Puntaje
(/10)
o (%)
4.01 Nivel técnico de los Ingenieros del área de mantenimiento. 7.70 7.00 53.90
4.02 Nivel técnico de los Técnicos del área de mantenimiento. 6.80 9.00 61.20
4.03 Nivel de Experiencia de Ingenieros, Técnicos y Obreros del área de mantenimiento. 7.20 7.00 50.40
4.04 El personal de Mantenimiento trabajan solos y son responsables de las tareas que realizan. 7.30 10.00 73.00
4.05 Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones en el área de mantenimiento. 7.70 9.00 69.30
4.06 El personal del área de mantenimiento recibe capacitación técnica externa permanentemente. 3.80 7.00 26.60
4.07 El personal de supervisión capacita a su personal del área de mant. permanentemente. 3.80 10.00 38.00
4.08 Nivel de desempeño del personal del área de mantenimiento para realizar mant. preventivo. 5.80 7.00 40.60
4.09 El personal del área de mant.puede realizar mant. predictivo (Monitoreo Condición). 3.30 10.00 33.00
4.10 El personal del área de mant. puede realizar Análisis de Datos de fallas para mejorar. 4.00 8.00 32.00
Total 84.0 478.00 56.90
Gráfica del Diagnóstico de la Habilidad del Personal

Habilidad del Personal del componentes críticos del Rubro de
Mantenimiento Habilidad del Personal del
1 mantenimiento, los cuales son:
80.00
10 70.00 2  El personal del área de
60.00 mantenimiento recibe capacitación
50.00 técnica externa permanentemente
40.00
 El personal de supervisión capacita a
30.00
9 3 su personal del área de mantenimiento
20.00
10.00 permanentemente
0.00  Nivel de desempeño del personal del
área de mantenimiento para realizar
8 4
mantenimiento Preventivo
 El personal del área de mantto puede
realizar mantenimiento predictivo
(Monitoreo Condición).
7 5  El personal del área de mantto puede
realizar Análisis de Datos de fallas para
6 mejorar.
16
5.5. Diagnóstico del Abastecimiento

Abastecimiento del mantenimiento Unidad de Operación: TALLER
5 Fecha: 1/04/2021
Puntaje
Puntaje
(/10)
o (%)
5.01 Velocidad de respuesta a solicitudes de compras para el área de mantenimiento. 6.40 8.00 51.20
5.02 Almacenes de repuestos para mantenimiento de la planta están ordenados. 7.10 9.00 63.90
5.03 ¿Cómo están los mecanismos de recepción de repuestos para mantenimiento en calidad y cantidad? 6.30 9.00 56.70
5.04 Se compra en base a especificaciones precisas del área de mantenimiento. 6.50 7.00 45.50
5.05 El Catálogo de Componentes (repuestos) de la planta es permanentemente actualizado. 5.80 10.00 58.00
5.06 Disponibilidad de repuestos, materiales y suministros para mantenimiento. 5.90 7.00 41.30
5.07 El área de Mantenimiento de la planta tiene participación en el proceso de compra. 5.40 7.00 37.80
5.08 El Registro de Proveedores para mantenimiento es actualizado permanentemente. 3.60 7.00 25.20
5.09 Se respetan los niveles máximo / mínimo de existencias para mantenimiento. (stock) 3.80 10.00 38.00
5.10 Grado de facilidad para contratar servicios de terceros para mantenimiento. 3.80 9.00 34.20
Total 83.0 451.80 54.43
Gráfica del Diagnóstico de Abastecimiento

Abastecimiento del Mantenimiento componentes críticos del Rubro de
1 Abastecimiento del mantenimiento, los
70.00
cuales son:
10 60.00 2
50.00  El área de Mantenimiento de la
40.00 planta tiene participación en el proceso
30.00 de compra
9 20.00 3
 El Registro de Proveedores para
10.00
mantenimiento es actualizado
0.00
permanentemente
 Se respetan los niveles máximos/
8 4
mínimos de existencias para
mantenimiento (stock)
 Grado de facilidad para contratar
7 5 servicios de terceros para
mantenimiento
6
17
5.6. Diagnóstico de la Administración

Equipo de trabajo Grupo 4 - Gestión del Mantenimiento Empresa:
Administración del mantenimiento Unidad de Operación:
6 Fecha:
Puntaje
Puntaje
(/10)
o (%)
6.01 El mantto se desarrolla en base a un Ppto.Operativo anual que cubre todas sus actividades ? 6.40 7.00 44.80
6.02 El mantenimiento trabaja dentro del sistema de costos de la Institución ? 7.00 7.00 49.00
6.03 En la ejecución del mantenimiento se trata de reducir constantemente los costos operativos ? 6.60 8.00 52.80
6.04 El mantto es incluido en los Pptos. anuales y en el establecimiento de los niveles de gastos ? 6.50 9.00 58.50
6.05 El mantenimiento controla y trata de reducir sus gastos ? 5.80 9.00 52.20
6.06 El área de Administración Central presta apoyo al mantenimiento ? 6.70 8.00 53.60
6.07 El área de Sistemas presta apoyo al mantenimiento ? 5.40 10.00 54.00
6.08 La información llega para el mantenimiento en tiempo y forma rápida ? 5.30 10.00 53.00
6.09 El mantenimiento participa en cuanto a los Planes de Mercadeo ? 5.60 10.00 56.00
6.10 Cual es el grado de ordenamiento interno de mantenimiento en cuanto a lo administrativo ? 5.90 9.00 53.10
Total 87.0 527.00 60.57
Gráfica del Diagnóstico de la Administración

Administración del Mantenimiento componentes críticos del Rubro de la
1 Administración del mantenimiento, los
60.00
cuales son:
10 50.00 2
40.00  ¿El mantenimiento se desarrolla en
30.00 base a un presupuesto operativo anual
9 20.00 3
que cubre todas sus actividades?
10.00
 ¿El mantenimiento trabaja dentro del
sistema de costos de la Institución?
0.00
8 4
7 5
6
18
5.7. Diagnóstico General
Auditoría del Mantenimiento (%)

Organización del
60 Mantenimiento
50.26
50
40
Planeamiento del
Administración del Mantenimiento
30 50.13
mantenimiento
42.40
20
10
Abastecimiento del
mantenimiento Ejecución del
38.10 Mantenimiento
37.49
Habilidad del Personal

de Mantenimiento
51.21
En el gráfico del Diagnóstico General, se puede observar que se tienen deficiencias en la

Ejecución del Mantenimiento y en el Abastecimiento del Mantenimiento.
5.8. Análisis de Criticidad
Cuando se habla de análisis de criticidad se hace referencia a la gestión del riesgo de que
se produzca una falla sobre un activo.
Figura 4
Ponderación para matriz de criticidad
19
Figura 5
Complejidad y Consecuencia de matriz de criticidad
Figura 6
Niveles de criticidad
CRITICO A 40 - 70
IMPORTANTE B 20 - 39
IMPRESCINDIBLE C 21 - 19
A continuación, se presentan los criterios para definir la criticidad de los equipos

Planta:
Área: Mantenimiento
Proceso: Tintorería de Telas
Maquina Teñidora de Tela N° 31
1 FRECUENCIA DE FALLA (TODO TIPO DE FALLA) PUNTAJE

No más de 1 por año
Entre 2 y 12 por año
Entre 13 y 52 por año
Más de 52 por año (más de una interrupción semanal) 10
2 NIVEL DE PRODUCCION PUNTAJE
Más de 5 pedidos / dia
Más de 10 pedidos / dia
De 20 pedidos / dia a mas 10
3 TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR PUNTAJE
Menos de 1 hora
Entre 2 y 4 horas
Entre 4 y 12 horas
Entre 12 y 24 horas
20
10
Más de 24 horas
4 IMPACTO EN LA PRODUCCION POR FALLAS PUNTAJE
No afecta la producción
25% de impacto
50% de impacto
75% de impacto
La impacta totalmente 10
5 COSTOS DE REPARACION PUNTAJE
Menos de s/. 100
Entre s/. 100 - s/.500
Entre s/. 500 - s/.1000
Más de s/. 1000 10
6 IMPACTO EN LA SEGURIDAD DEL PERSONAL PUNTAJE
Si 10
No
7 IMPACTO AMBIENTAL PUNTAJE
Si
No 1
TOTAL 61
CRÍTICO 61
6. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DEL MANTENIMIENTO

21
7. IDENTIFICACIÓN DE EQUIPOS E INSTALACIONES
Se realizará la identificación de los equipos con los que se cuenta en el taller de DERCO,
los cuales brindar soporte y profesionalidad a los trabajos de mantenimientos preventivos
y correctivos de los vehículos que ingresan a taller.
a. Elevador Hidráulico
Este elevador electrohidráulico para coches, simétrico de dos columnas, está
diseñado para la elevación de vehículos de pequeño y mediano tamaño con un
peso total por debajo de las 3.5Tn. especialmente útil en talleres de servicio
auxiliar para la automoción, talleres mecánicos y talleres de reparación
22
b. Alineador de Dirección
Está específicamente diseñado para la alineación completa y precisa del vehículo
industrial (camiones, furgonetas, etc), con captadores “wireless” con Sistema de
radio y tecnología 2,4 GHz
c. Desmontadora de Neumáticos
Equipos automáticos con brazo horizontal telescópico y destalonador de gran
potencia. Incluyen un cabezal para el desmontaje de acero y otro de plástico de
alta resistencia para llantas de aluminio, junto con un manómetro de presión para
el inflado del neumático. Plato con diámetro exterior de 14-24” e interior 12-22”
23
d. Máquina Alineadora
Esta máquina está especialmente diseñada para suplir todos los menesteres de
talleres mecánicos, los profesionales del sector del automóvil y también de talleres
especialistas en el servicio de venta y montaje de neumáticos, se trata de una
máquina de última generación totalmente automatizada
e. Cabina de Pintura
La cabina de pintura para turismos modelo Launch CCH-301 cuenta con turbinas
de intracción y extracción de 7,5kW. cada una. No incluye tubería de entrada ni
de salida de aire. Una cabina de pintura para talleres de pintura profesional de
vehículos que permite trabajar de forma cómoda y rápida, y con un sistema para
limpiarla muy sencillo.
24
8. IMPLEMENTACIÓN DE DIVERSOS TIPOS DE MANTENIMIENTO
Dependiendo del trabajo a realizar, se pueden distinguir tres tipos de mantenimiento:

preventivo, correctivo y predictivo.
- Preventivo
Tareas de mantenimiento que tienen como objetivo la reducción riesgos. Gracias a estas
tareas se previenen fallos, errores o averías en el funcionamiento de los equipos y de las
herramientas, según dicte el plan de mantenimiento para cada caso.
- Correctivo
Como sugiere su nombre, consiste en reparar la avería una vez que se ha producido. El
tiempo de reparación y la inactividad en la producción supone un coste económico para
la empresa, por eso lo recomendable es que una compañía emplee recursos en la
elaboración de un plan de mantenimiento para evitar este tipo acciones correctivas.
- Predictivo
La recopilación y la interpretación de datos estadísticos permite a muchas empresas
aplicar una estrategia de mantenimiento predictivo en sus instalaciones y equipos. Si el
departamento de mantenimiento industrial detecta valores anómalos, procede a realizar
una revisión o el reemplazo de algún componente antes de que se produzca una avería.
La mayoría de las industrias cuentan con un departamento propio de mantenimiento que
sigue un plan de revisión de todos los activos. Aunque los trabajadores en plantilla suelen
realizar algunas tareas en el día a día, en otras ocasiones deben acudir a empresas externas.
Por esta razón se pueden distinguir dos tipos de mantenimiento industrial:
- Mantenimiento interno
25
Las tareas básicas de revisión y reparación de activos que asumen los empleados de un
departamento de mantenimiento varían en función del sector y del tipo de actividad al
que se dedica la empresa. Al disponer de los conocimientos necesarios para llevar a cabo
este tipo de operaciones, asumir el mantenimiento a nivel interno no supone un gasto
extra de tiempo y esfuerzo para la empresa.
- Mantenimiento externo
En la mayoría de las ocasiones las empresas no pueden asumir de forma propia el
mantenimiento de sus activos, por lo que deben acudir a un mantenimiento externo. Este
se puede solicitar por varios motivos:
o Externalización legal
A veces la ley obliga a que las empresas externalicen y certifiquen que el
mantenimiento de algunos activos ha sido realizado según las especiaciones de la
normativa vigente, por eso deben encargarlo a una empresa profesional, en
especial si después tienen que ser inspeccionados por un Organismo de Control
Autorizado (OCA): instalaciones de protección contra incendios, transformadores
de alta tensión, equipos a presión, tanques de petrolíferas, la calibración de
determinados equipos, etc.
o Externalización por falta de tiempo
Hay tareas que pueden requerir de una mayor complejidad, por eso el
departamento de mantenimiento de muchas empresas industriales prefieren
externalizarlas. Para que estas sean asumidas por sus empleados tendrían que
emplear recursos económicos en formación, un tiempo del que igual no disponen
debido a la carga de trabajo.
o Externalización por falta de medios
Hasta hace algunos años las empresas invertían en activos que les permitían
realizar tareas de manteamiento, pero que tenían que acabar renovando cada cierto
tiempo. En la actualidad los departamentos de mantenimiento optan por no invertir
en material y externalizar las tareas que requieren del uso de herramientas
específicas.
Como toda empresa de carácter industrial dispone de un plan de mantenimiento
en el que se especifica la tipología de tareas que se deben llevar a cabo.
En la empresa se emplean 3 tipos de mantenimiento: predictivo, preventivo y correctivo.

Además de contar con el servicio de Mantenimiento Interno, ya que cuenta con personal
capacitado para realizar la laboras establecidas en los manuales e indicaciones de los
equipos asociados a las labores del taller. Se realizará la clasificación para las máquinas
observadas en el punto anterior:
Máquina Tipo de Mantenimiento

26
Mantenimiento
Predictivo
Elevador Mantenimiento
hidráulico Preventivo
Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento
Predictivo
Máquina Mantenimiento
alineadora Preventivo
Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento
Predictivo
Cabina de Mantenimiento
pintura Preventivo
Mantenimiento
Correctivo
8.1. Mantenimiento Predictivo
Se realizan actividades que tienen como objetivo detectar posibles fallos y defectos
de las máquinas y con esto evitar paradas que generen demoras en los procesos del
taller. Por lo general lo realiza el operario de cada máquina, en el cual se verifica la
lubricación, se inspecciona el equipo, se realiza la limpieza del mismo y se realizan
reparaciones menores. Para su control, se llena una ficha en donde indica el nombre
de la persona que realizó la revisión, el turno en el que lo hizo y la fecha de la misma.
27
8.2. Mantenimiento Preventivo
Se realizan la programación de revisión de los equipos cada cierto tiempo, basado en

las indicaciones del fabricante, para así evitar fallas repentinas. Se debe tener una base
de datos que registre las averías más frecuentes, para un análisis de las mismas. En
síntesis, este mantenimiento considera lo siguiente:
- Inspección general del equipo
- Diagnóstico del estado actual
- Control de estado del equipo
- Análisis del equipo
Ficha técnica e Información de Usuario:
28
Horas de
Descripción del Equipo Marca Modelo Nro. Serie
Trabajo
Inicio de Revisión Fecha Próxima

Año Marcado CE
actividades anterior Inspección Inspección
Empresa
Actividad
RUC:
Dirección:
Teléfono:
E-mail:
Contacto:
Ficha de Mantenimiento:
29
Cronograma de Mantenimiento
8.3. Mantenimiento Correctivo
Se realizan actividades que corrigen fallas de los equipos, con la finalidad de seguir
teniendo un equipo inoperativo y continuar con los procesos de taller. Estas se informan
al área de mantenimiento, mediante las fichas de mantenimiento correctivo, con la
información del servicio y máquina que se reparará.
30
9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
a. Análisis de la situación actual y formular objetivos

Etapa de análisis y determinación de fallas. Se puede obtener la capacidad de las
máquinas y los cuellos de botella. También se formulan los objetivos orientados
a la mejora del proceso productivo o la reducción entre el tiempo medios de fallas,
permitiendo agilizar el proceso productivo
b. Diagnóstico del Problema

Se debe determinar y conservar las especificaciones básicas que nos permitan
garantizar el correcto funcionamiento de los equipos. En esta etapa, se deberá
eliminar la deficiencia y las causas de deterioro o desgaste acelerado de los
equipos, para que a continuación, se pueda diagnosticar y dar solución a los
problemas. La identificación de problemas que se generan en nuestro proceso, se
realizará mediante distintas herramientas de ingeniería: diagrama de Pareto,
diagrama de Ichikawa, AMEF o diagrama del árbol
c. Programación de Actividades
Para una correcta Gestión del Mantenimiento se debe tener un sistema integrado
en el que se puedan programar las actividades, los que deberán ser supervisados
por planners que tengan un conocimiento alto de los equipos del taller. La función
de esta etapa es proporcional a las especificaciones de trabajo de materiales,
cronogramas, registro de equipos, entre otros. Se busca que esto soporte al
cumplimiento de los objetivos institucionales, lo cual permite disminuir el nivel
de incertidumbre del mantenimiento y con esto, se eliminen las interrupciones en
nuestros procesos, causados por fallas
Se deben programar las siguientes especificaciones para lograr un adecuado

desarrollo del proceso de mantenimiento de los equipos de taller:
o Orden de trabajo
o Documentación personalizada por equipo
o Análisis de fallas recurrentes
o Registro y control de los mantenimientos
d. Ejecución de las labores de mantenimiento

En esta etapa se recepcionan las solicitudes o requerimientos de mantenimiento,
el planner se encarga de asignarle un técnico al trabajo para que pueda realizar la
actividad de mantenimiento
e. Control de las actividades de mantenimiento

Se realizar el control de calidad de la preparación de los equipos para su uso y se
realizan controles continuos de determinación de estado de equipos
31
10. NECESIDADES DE RECURSOS PARA MANTENIMIENTO
El paso siguiente a la programación y planificación de mantenimiento, se determinan las

necesidades y características de los recursos que deberían estar disponibles para la
ejecución del mismo, considerando cantidades y calidad para asegurar la efectividad del
servicio de mantenimiento, previamente planificado.
Entre los recursos podemos encontrar:
- Personal con perfil técnico especializado: gerentes, jefes, ingenieros y técnicos
- Materiales relacionados con el mantenimiento: repuestos, insumos, lubricantes,
epps
- Infraestructura: talleres, equipos, depósitos y herramientas
- Proveedores
- Dinero: presupuesto que cubra el mantenimiento programado
Estos recursos se pueden gestionar a través del Área de Logística, el Área de Almacén y
el Área de Recursos Humanos.
- Programación de adquisiciones y contrataciones
- Coordinación de adquisición de recursos para la planificación del mantenimiento
- Control de calidad de los productos a utilizarse en el mantenimiento
Gestión de
Recursos
Humanos
Gestión de
Recursos
Materiales
Gestión de
Recursos
Financieros
10.1. Necesidades de Recursos Humanos

De acuerdo con la planificación que se ha trabajado en el área y los programas
establecidos, se coordina con el área de Recursos Humanos, la adquisición y contratación
de personal necesario para el mantenimiento. Se siguen las siguientes actividades:
32
- Selección y empleo
Se contrata al personal técnico especializado (luego del proceso de selección), el
cual debe cumplir con las actividades y actitudes necesarias para el cumplimiento
de las actividades que se realicen en el mantenimiento de equipos.
o Técnico mecánico
o Técnico electricista
o Ingeniero Mecánico
o Ingeniero Industrial
- Capacitación y desarrollo
Para un desempeño óptimo en las actividades de mantenimiento, es importante
tener un programa de capacitación, que permita al personal desarrollar aptitudes
y potenciar su conocimiento, con la finalidad de mejorar la calidad de sus
actividades y aumentar la efectividad de las mismas. Se busca optimizar tiempo y
aumentar la calidad.
Los programas de capacitación deberán ser orientados según los objetivos
institucionales:
o Mejorar la política de prevención de reparaciones
o Programación de mantenimientos sobre tecnología y obsolescencia de
equipos
o Soporte y actualización sobre el mantenimiento de equipos
10.2. Necesidades de Recursos de Materiales
A partir de la programación de los mantenimientos, se informa al área de Logística los
materiales y equipos a utilizar, para que estos realicen la gestión de compras y
abastecimiento de los insumos necesarios para cumplir con los mantenimientos. El área
de Mantenimiento deberá coordinar y considerar lo siguiente:
o Definición de requerimientos
o Especificaciones de materiales o equipos que se deben adquirir
o Planificar la llegada de los requerimientos
o Especificaciones técnicas de los insumos solicitados
- Control de Compras
Se debe coordinar con el área de Logística la adquisición de los materiales y/o
servicios que se utilizarán en el mantenimiento, según el programa trabajado; se
deben realizar las siguientes actividades:
o Control de calidad de los insumos adquiridos
o Almacenamiento y actualización del inventario
o Control y seguimientos de los servicios contratados
o Documentación de apoyo para la adquisición de los materiales necesarios
10.3. Necesidades de Recursos Financieros

El recurso financiero es parte vital dentro del proceso de Mantenimiento de la empresa,
ya que nos permite saber el presupuesto de la planificación que se ha programado.
33
- Recursos Humanos
o Técnicos
o Operarios
o Supervisores
o Ingenieros
- Materiales para actividades

o EPP´s
o Herramientas
o Equipos
o Insumos
o Repuestos
11. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y MANTENIMIENTO
DERCO utiliza un sistema virtual para la organización de las actividades de

mantenimiento y un soporte manual. El personal registra los documentos relacionados a
las actividades de mantenimiento, inventario de repuestos, fichas técnicas, costos
incurridos, etc. Lo manual, va de la mano con lo virtual, ya que lo segundo te permite
archivar y resguardar la información, además te da una capacidad de análisis sobre la
información consolidada.
11.1. Planeación
Cada trabajador deberá realizar un reporte sobre el equipo que ha operado o
manipulado, en el que deberá indicar las fallas que han ocurrido y las soluciones
potenciales para averías futuras de la misma índole. El objetivo de dicho formato es
conseguir un sistema de información fácil y sencillo de entender y analizar. Se debe
transmitir información necesaria, sencilla y de forma directa.
11.2. Programación
Con la información recopilada y analizada en el punto de planeación, se puede realizar
la programación del mantenimiento, tanto preventivo como correctivo. Las fechas van
asociadas al intervalo de tiempo que corresponde a cada equipo.
11.3. Ejecución de Trabajos
Con la programación de los mantenimientos y la fecha establecida. Se ejecuta el
trabajo, el cual deberá tener una hoja de registro, en el que podamos visualizar la fecha
(y revisar si se cumplió la programada), los insumos utilizados, los repuestos
utilizados y la mano de obra utilizada.
11.4. Gestión y Control
La evaluación y análisis del mantenimiento, se deberá realizar a nivel de operación,
quiere decir verificar el cumplimiento de la programación en principio. Luego se
deberá analizar lo ocurrido por equipo en un periodo completo (un año), con la
finalidad de tener una correcta gestión y control del mantenimiento y obtener los
principales indicadores que nos ayudarán a tomar decisiones de mejora (MTTR,
34
MTBF, tipo de falla, utilización, eficiencia, etc); además de identificar su nivel de

criticidad.
12. EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

Entre las diversas herramientas de ingeniería, se han contemplado principalmente dos:
RCM y TPM.
12.1. RCM
Todo procedimiento para el desarrollo de la metodología RCM, debe responder a las
siete preguntas que ha definido RCM, la misma que especifica los requerimientos que
debe cumplir un proceso para poder ser definido un proceso RCM
- Pregunta 1 – ¿Cuáles son las funciones y los niveles de rendimiento de cada
equipo?
Elegimos un equipo, analizamos cuáles son sus funciones y cuál sería el
rendimiento óptimo, es decir, la disponibilidad óptima del equipo
- Pregunta 2 – ¿Cómo puede fallar cada equipo en su función?

Determinamos cómo puede fallar el equipo
- Pregunta 3 – ¿Cuáles son los modos de fallo?

Definimos los modos de fallo del equipo – es decir, los diferentes tipos de avería,
sus consecuencias y el riesgo de seguridad de cada uno
- Pregunta 4 – ¿Cuáles son las causas de cada modo de fallo?

Identifique la raíz del problema – para cada tipo de fallo, ¿cuáles podrían ser las
causas potenciales?
- Pregunta 5 – ¿Cuáles son las consecuencias de cada modo de fallo?

Determinamos cuáles son los posibles efectos del fallo y qué consecuencias tendrá
para los empleados o clientes
- Pregunta 6 – ¿Qué se puede/debe hacer para prevenir o predecir los fallos?

Aquí entramos en la selección de las tareas de mantenimiento. Definimos las
tácticas de mantenimiento para predecir y prevenir los fallos. Cuanto mayor sea
el riesgo asociado al fallo, más se debe invertir en la prevención
- Pregunta 7 – ¿Qué hacer si la prevención falla?

35
- ¡Preveer qué hacer en caso de existencia de un fallo! Pero lo más importante es la

revisión de las tácticas. Si las tareas de mantenimiento no están teniendo el efecto
esperado, cambiemos el plan de mantenimiento. ¡Analizar, revisar, afinar!
¿Cuáles son
las ¿Cuáles son ¿Qué se
¿Cómo ¿Cuáles son
funciones y las puede/debe ¿Qué hacer
puede fallar ¿Cuáles son las causas
los niveles consecuenci hacer para si la
cada equipo los modos de cada
de as de cada prevenir o prevención
en su de fallos? modo de
rendimient modo de predecir los falla?
función? fallo?
o de cada fallo? fallos?
equipo?
Para la recolección de información, la metodología RCM ha desarrollado una hoja

informativa para reconocer y evaluar los modos de fallas, las mismas que ayudan
a determinar los efectos de las fallas potenciales.
Hoja de Autor: Área : Número:
Información Fecha : Fa ci l i ta dor:
RCM Vehícul o:
Fa l l os Acci ones
Funci ones Ci rcuns ta nci a Ca us a S O D CR
Funci ona l es Propues ta s
1
2
A 1 3
4
5
1
1
2
1
2 2
3
1 B 1
3 2
3
1
4 2
3
1
1 2
C 3
1
2
2
36
La hoja de información permite establecer un código para la función y lo que de

ello se deriva, por ejemplo: el código 1-A-1, se refiere a una función número 1; A
se refiere al fallo funcional A de la función 1 y el tercer dígito, se refiere al modo
de fallo o circunstancia 1 del fallo funcional A.
12.2. TPM
La herramienta más conocida como Mantenimiento Productivo Total (TPM) implica
que el proceso se deberá reducir a tal manera que se presentes cero averías, cero
defectos y cero accidentes. Se utilizarán los siguientes pasos para la implementación:
Etapa de
•Compromiso de la Alta Implementación • Aplicación
Gerencia
•Política básica y metas
•Inicio de implementación
•Ident. de necesidades de
plena del
•Campaña de difusión
de método
mejora
•Mantenimiento autónomo
TPM
•Eficiacia global de áreas
•Seguridad y medio ambiente
Etapa de
Etapa Inicial
Consolidación
12.2.1. Etapa Inicial

a. Compromiso de Alta Gerencia
En esta etapa es crucial el compromiso de la gerencia, debido a que para una
correcta implementación todas las áreas deben estar comprometidas a ellas.
Los informes emitidos por la dirección deben ser comunicados en reuniones y
divulgada a través de diversos medios (correo, mural, etc.) para que todos los
empleados de la empresa tengan el conocimiento. Para una correcta difusión
se utilizará el siguiente cuadro que deberá ser aprobado por la gerencia.
37
Comunicación de la Política de Seguridad de la Empresa

Res pons a bl e de l a Comuni ca ci ón Gerente Genera l
Tra ba ja dores
Pa rtes i nteres a da s
Des ti na ta ri os
Supervi s or
Comi té de SST
Ca s o 01: En ca da reuni ón mens ua l
Momento de Di fus i ón Ca s o 02: Ca da vez que pres enta una
a ctua l i za ci ón
Acta s
Correos
Medi os de Di fus i ón
Ca rtel es
Cronogra ma
Acta de reuni ón
Correos
Documentos de Di fus i ón
Ca rtel es
Pol íti ca de Seguri da d
Aprobado por
b. Campaña de Difusión del método

La adecuada implementación requiere una adecuada capacitación previa. La
finalidad debería ser capacitar al personal de todas las áreas involucradas, para
que se generen sinergias en la participación de actividades permanentes. Se
debe monitorear la asistencia a las capacitaciones, mediante una lista que
deberá controlar el encargado del área de RRHH
c. Política básica y metas

Se deberán plantear y definir metas que queremos obtener, tales podrían ser la
reducción de fallas, incremento de confiabilidad, productividad, etc. Estas se
deben establecer, considerando los valores actuales que se manejan.
12.2.2. Etapa de Implementación

a. Inicio de la implementación
Se debe validar el entendimiento de los objetivos del TPM. Se puede realizar
mediante una evaluación a los colaboradores que participaron de la
capacitación
b. Identificación de necesidades de mejora

Se debe seleccionar las máquinas y equipos en donde tengamos casos críticos,
para proponer sugerencias y acciones que ayuden a mejorar
c. Mantenimiento autónomo
Se plantea utilizar el método “Jishu-Hozen” en donde el encargado de operar
el equipo deberá manejar su propio equipo. Se encargará de la limpieza,
lubricación, reportar anomalías y deficiencias.
Adicional, se sugieren realizar 4 pasos en el mantenimiento autónomo.
o Paso 01: Preparación
38
Se implementará 5S de la siguiente forma:

 Seri (Clasificación)
Designar los equipos e insumos del taller, necesarios para los
procesos a realizar
Retirar objetos que no se usarán
 Seiton (Organizar)
Los insumos, repuestos o herramientas, son difíciles de encontrar
¿Qué hacemos?
Etiquetar los productos y organizarlos por categoría
 Seison (Limpiar)
Se implementará un sistema de control de limpieza, en los que los
encargados de realizarla, dejarán constancia del tipo de limpieza
realizado
 Seiketsu (Estandarizar)
Se trabajará en una ficha de registro en la que se indicará, el tipo
de equipo, el tipo de mantenimiento, las características principales,
la última inspección y quién lo ha realizado
 Shitsuke (Autodisciplina)
Se trabajará en un programa de capacitaciones, que generen
conciencia y disciplina en los colaboradores. Lo cual impactará de
forma positiva en la ejecución de trabajos
o Paso 02: Limpieza Total

A partir de la eliminación de impurezas que puedan afectar la fiabilidad
de los equipos, se busca disminuir las deficiencias. Es por esta razón, que
deberemos trabajar en los instructivos de las diferencies actividades a
realizar en la maquinaria.
Se muestra una recomendación de limpieza del horno de pintura:

Paredes del horno Rejillas metalizadas Gomas de Puertas
•Limpiar 02 veces al mes •Limpiar todos los días •Limpiar 02 veces al mes
•Pintar 04 veces al año •Cambiar 01 vez al año •Mantenimiento cada 06
meses
Tanques de GAS Termostato Filtros

•Revisar todos los días •Revisar cada 50 horas •Revisar cada 250 horas
•Limpieza interdiaria •Cambiar cada 1200 horas •Cambiar cada 800 horas
•Mantenimiento semestral
o Paso 03: Eliminar las Fuentes de Contaminación

Se promueve la aplicación del siguiente flujo, como pilar de la acción
correctiva relacionada a la eliminación de fuentes de contaminación:
39
o Paso 04: Establecer Estándares de Limpieza

Se inicia con la creación de instructivos sobre la adecuada limpieza de la
maquinaria, con eso maximizar la vida útil de la maquinaria y evitar
desgastes prematuros
d. Eficacia global de las áreas

Implementación de equipos de operación intuitiva, con lo que conseguimos
eliminar los defectos de manipulación y operación. Esto facilitará el control
y monitoreo. Para la mejora de la eficiencia se aplicará Just-in-time, para
reducir los tiempos de espera, materiales, insumos, repuestos, herramientas,
etc.
e. Seguridad y Medio Ambiente

Se realizará una implementación de una Política de Seguridad, con la intención
y finalidad de disminuir la posibilidad de accidentes en el trabajo
12.2.3. Etapa de consolidación

a. Aplicación Plena del TPM
En este paso se hace una aplicación de TPM a los demás equipos definiéndose
una nueva meta y se realiza una consultoría para la implantación de ajustes
40
13. COSTOS DEL MANTENIMIENTO
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un
administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es
importante conocer los componentes del costo. Estos se pueden agrupar en dos categorías:
- Los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento,
como pueden ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de
repuestos, de subcontratación, de almacenamiento y costos de capital.
- Costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por
disminución de la tasa de producción y pérdidas por fallas en la calidad del
producto debido al mal funcionamiento de los equipos.
Para nuestro caso, se calcularán los costos de mantenimiento con el fin de mantener los
equipos en buen estado y plenamente operativos; y de esta manera planificar cuáles serán
los gastos e inversión que nos permitirá mantener activas las máquinas de la empresa.
Se estimará la cantidad de operarios necesarios para el área para el área de mantenimiento
mediante la siguiente ecuación:
−
=
Para el mantenimiento las máquinas existentes en la empresa se necesitarán 6 horas a la

semana lo cual sería 24 horas mensuales necesarias para mantener las máquinas aptas y
en buen estado para un buen funcionamiento. La jornada de trabajo de los operarios es
una jornada al día de 8 horas
24
= =3
8
Se asignarán los puestos de la siguiente manera:
Técnico Mecánico 2
Técnico Electricista 1
Supervisor
Jefe de Taller
Según información compartida por la empresa, el costo de insumos, repuestos y

lubricantes (inc. Grasa) suman un total de 960 soles. Y estos son utilizados cada 3 meses,
por lo que los costos se tendrán que dividir entre 3, obteniendo 320 soles mensuales.
Costo de Mantenimiento
Costo Unit
Tipo de Costo Concepto Hora Mes Costo Total (S/)
(S/)
Mano de Obra S/ 12.00 24 S/ 288.00
Tiempo perdido S/ 11.00 2 S/ 22.00
Costo de
Repuestos e insumos S/ 320.00
Mantenimiento
Herramientas S/ 420.00
Administración S/ 700.00
S/ 1,750.00
41
14. SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y OPERACIÓN DEL

MANTENIMIENTO
14.1. Auditorías de Gestión del Mantenimiento

Se realiza nuevamente una auditoría del mantenimiento, para poder analizar los
resultados y comparar con los que se obtuvieron en la primera evaluación. Así poder
identificar los problemas persistentes y plantear nuevas propuestas de solución.
- Organización del Mantenimiento  2 componentes críticos
o ¿Cómo calificaría la Organización del área de mantenimiento de la
Empresa?
o Autonomía que el área de mantenimiento tiene dentro de la Organización
de Empresa
- Planeamiento del Mantenimiento  1 componentes crítico

o Planeamiento de la Mano de obra en el área de mantenimiento, esto
implica que no haya personal disponible cuando suceden intervenciones
de mantenimiento
- Ejecución del Mantenimiento  1 componentes crítico

o El área de mantenimiento participa en planes de inversión, ampliaciones y
modernización
- Habilidad del personal de Mantenimiento  1 componentes crítico

o Nivel técnico de los Técnicos del área de mantenimiento
- Abastecimiento del Mantenimiento  1 componente crítico

o Grado de facilidad para contratar servicios de terceros para mantenimiento
- Administración del Mantenimiento  2 componentes críticos

o ¿El área de Sistemas presta apoyo al mantenimiento?
o ¿El mantenimiento participa en cuanto a los Planes de Mercadeo?
Se muestra el cuadro resumen de lo analizado:

Puntaje
Ponderado
Nº Componentes Peso (/10) Ponderado
(%)
(%)
1 Organización del Mantenimiento 8.00 78.58 62.86
2 Planeamiento del Mantenimiento 9.00 81.20 73.08
3 Ejecución del Mantenimiento 8.00 86.44 69.15
4 Habilidad del Personal de Mantenimiento 8.00 83.13 66.51
5 Abastecimiento del mantenimiento 7.00 77.67 54.37
6 Administración del mantenimiento 7.00 85.98 60.19
Total
42
Auditoría del Mantenimiento (%)

80 Organización del
70 Mantenimiento,
60 62.86
Planeamiento del
Administración del 50 Mantenimiento,
mantenimiento, 40 73.08
60.19 30
20
10
0
Abastecimiento del
mantenimiento, Ejecución del
54.37
Mantenimiento,
Habilidad del
69.15
Personal de
Mantenimiento,
66.51
El promedio de la auditoría es 65% y nuestro próximo objetivo en un horizonte de

tiempo de un semestre es aumentar el promedio de auditoría a un 75%. A partir de lo
realizado, se obtuvo que el mantenimiento de la empresa supera el 50% del puntaje.
Al haber obtenido por encima del 60%, podemos concluir que DERCO tiene un
sistema de mantenimiento aceptable, sin embargo, se puede mejorar con un adecuado
plan de acción que nos permita superar el puntaje ya obtenido y lograr la excelencia
en cuanto a sistema de mantenimiento.
14.2. Indicadores
Estableceremos indicadores adecuados en función a la maquinaria y equipo
principales que observamos en los puntos anteriores. La información brindada sobre
la maquinaria recoge lo siguiente:
Maquinaria Criticidad
Elevador hidráulico 8
Alineador de dirección 4 Leyenda
Desmontadora de neum. 3 Criticidad 0-3 Leve
Máquina alineadora 5 Criticidad 4-7 Moderado
Cabina de pintura 9 Criticidad 8-10 Alto
A continuación, se realizan los cálculos de los indicadores de las maquinarias:

N° de Total N° de Total N° de Total
N° de
Mantto Duración Mantto Duración Mantto Duración
maq.
Correctivo (4hrs) Preventivo (2 hrs) Rutinario (20 min)
Elevador hidráulico 3 1 12 4 24 764 45840
Alineador de dirección 2 1 8 4 16 175 7000
Desmontadora de neum. 2 3 24 4 16 210 8400
Máquina alineadora 3 2 24 4 24 183 10980
Cabina de pintura 2 1 8 4 16 1053 42120
Total 12 Total(hrs) 76 Total(hrs) 96 Total(hrs) 1905
43
Elevador Alineador de Desmontadora Máquina Cabina de

Variables
hidráulico dirección de neum. alineadora pintura
Tiempo neto de op (hr) 2496 1872 1872 1560 3744
Número de Equipos 3 2 2 3 2
N° Total de Averías 5 4 6 7 2
Tiempo Total de MP (hr) 24 16 16 24 16
Tiempo Total de MC (hr) 12 8 24 24 8
Tiempo Total de MR (hr) 764 116 140 183 702
Se realiza a modo de ejemplo, los indicadores para el Elevador Hidráulico, y se

replicará para el resto de equipos:
 Tiempo Promedio entre Fallas (MTBF)
3 ∗ 2496 − 24 − 12 − 764
=
5
= 1338 ℎ
 Tiempo Promedio para Reparación (MTTR)

3 ∗ (24 + 12 + 764)
=
5
= 480 ℎ
 Disponibilidad
1338
=
1338 + 480
= 73.6%
Se realiza un cuadro comparativo para el total de maquinas que han sido materia
de estudio:
Elevador Alineador de Desmontadora Máquina Cabina de
hidráulico dirección de neum. alineadora pintura
N° de maq. 3 2 2 3 2
MTBF 1338 901 594 636 1352
MTTR 480 105 90 99 436
Disponibilidad 73.6% 89.6% 86.8% 86.5% 75.6%
Con esta información y teniendo en cuenta la importancia de las maquinarias a

partir de nuestro análisis de criticidad, podemos determinar un promedio general:
MTBF 964 horas

MTTR 242horas
Disponibilidad 82.4%
44
14.3. Estadísticas
La estadística más importante que podemos detectar de la empresa es la OEE. Por
ellos, analizaremos sobre la Cabina de Pintura, que es la que presenta un alto índice
de criticidad.
Información importante: La empresa labora en dos turnos de 8 horas al día. De lunes

a sábado, por semana y además se trabajan 49 semanas al año.
- Se tiene planificado una hora de descanso para alimentos
- El tiempo estándar de producción por auto es 0.23hrs y se efectúan 49 carros al
día
- El porcentaje de merma es del 2% por temas administrativos
- En promedio se pierde 2 horas a la semana por agentes externo
Tiempo Calendario
365 días*24 hrs = 8760 hrs
Tiempo total de operación T. no prog.
A
2 turno/día = 96 hrs/sem = 4704 hrs 4056 hrs
Tiempo Planificado para producir Parada Plan.
B
3486 hrs 1218 hrs
Tiempo bruto de producción Parada no Plan.
C
3386 hrs 96 hrs
Tiempo neto de producción Pérdida x Rend.
D
49 autos*0.23hrs=11.27hrs/día=3313.38hrs 74.62 hrs
Tiempo valor añadido Perd. Calidad
E
3247.11 hrs 66.27 hrs
3380
= = 96.96%
3486
3313.38
= = 98.03%
3380
3247.11
= = 98.00%
3313.38
De los valores obtenidos, podemos indicar que la Eficiencia Global del Horno de
Pintura, es del 93.15% y se clasifica con una valoración “buena”.
45
15. MEJOREAS EN LA GESTIÓN Y OPERACIÓN DEL MANTENIMIENTO
15.1. Programación del Mantenimiento

Este método de trabajo consiste en interrelacionar cada una de las máquinas a un
tiempo determinado de mantenimiento, teniendo en cuenta las fichas técnicas de cada
una de estas. Asimismo, se buscará mantener un ambiente de mantenimiento
preventivo en el sistema operativo
15.1.1. Tipos de Programación
o Programación de paradas programadas de planta: Este tipo de
ocurrencias son muy comunes en la iniciación de las máquinas, ya que se
realiza una revisión rápida de las conexiones y que los controles estén
debidamente correctos. Estas paradas se tratarán de evitar mantenimiento
un correcto manual de uso de cada una de las máquinas.
o Programación de paradas por actividad: Estas ocurrencias en las
plantas ocasionan una gran congestión en el flujo de producción, ya que
es necesario intervenir con personas familiarizadas con el proceso
y especialistas, asimismo la pérdida de recursos produce un alto costo en
estas situaciones, para ello se planteó realizar un correcto procedimiento,
con el compromiso de los trabajadores, en cada una de las estaciones para
evitar dichas paradas
o Programación de paradas por día: Si bien es cierto que la capacitación
de los trabajadores es sumamente importante en la empresa, siempre se
debe tener en cuenta que el nivel de error de cada trabajador no es el mismo
y que la probabilidad de falla de cada máquina no es el mismo, para ello,
siempre se debe tener un tiempo de contingencia que no afecte la
producción para poder solucionar dichos problemas en la planta.
15.1.2. Factores
o Factor humano: El factor humano es sumamente importante en la planta,
ya que son ellos los que hacen que el proceso funcione correctamente, pero
no siempre todos los operadores tienen el mismo nivel de error
o Factor ambiental: Si bien es sabido que el ambiente es un factor
importante al momento trabajar en la planta, pues esto podría ser
favorable o desfavorable para las personas que realizan los trabajos, pues
en muchas ocasiones estos pueden estar invadidos de ruidos, desorden
contaminación, etc.
o Factores de medición: Para la correcta toma de decisión en una planta es
necesario realizar una correcta medición a todos los procesos, pero en
ciertas ocasiones los datos podrían ser falsos, para ello es necesario una
suma confianza entre el trabajador y el operario
o Factor máquina: Si bien es de conocimiento que las máquinas tienen una
probabilidad de falla, nunca se sabe cuándo van a fallar, es por ello por lo
que siempre se debe mantener reposiciones o una adecuada asistencia
técnica
46
15.2. Modelo de Gestión del Mantenimiento

La realización de la gestión de mantenimiento se basa en las auditorias para el soporte
del proceso productivo, puesto que es en esta área es donde se encuentra el mayor
número de máquinas que procesan las materias primas. Por lo tanto, el modelo
de gestión se basará en un programa de mantenimiento preventivo. El cual
se hará en información, definición de objetivos, método a escoger, medios necesarios
y el control.
Información Definición de Elección de

Realización Control
Inicial Objetivos Método
15.2.1. Etapa Inicial

En esta etapa se deberá enfocar en dividir rutinas de prevención y actividades
propias del mantenimiento y se replantea la designación de operarios por la
experiencia en el uso de la máquina. Dichas designaciones se hacen por la
Directiva General del Consorcio
15.2.2. Objetivos
Se deberá definir los objetivos que se quieren lograr tras la implementación del
programa de mantenimiento
o Lograr la máxima disponibilidad de las máquinas con un mínimo costo
o Garantizar la seguridad de los trabajadores
o Reducir las existencias de repuestos recambios
o Maximizar los trabajos programados, y reducir así las actividades
correctivas
o Maximizar la productividad del personal
o Identificar los puntos críticos de la empresa
Además debemos analizar los puntos críticos de abastecimiento del
mantenimiento, ya esta es un área importante para el correcto funcionamiento del
mantenimiento.
47
Abastecimiento del
Mantenimiento
1
80.00
10 2
60.00
40.00
9 3
20.00
0.00
8 4
7 5
Luego de analizar el gráfico, podemos afirmar que los puntos más críticos a
mejorar son: la participación en el proceso de compra, el registro de proveedores,
la facilidad para contratar a terceros y que no se respetan los niveles de máximos
y mínimos en stock.
15.2.3. Metodología
Hemos analizado la criticidad de las máquinas, con la finalidad de elaborar una
propuesta sobre una maquinaria en específico:
Maquinaria Criticidad
Elevador hidráulico 8
Alineador de dirección 4 Leyenda
Desmontadora de neum. 3 Criticidad 0-3 Leve
Máquina alineadora 5 Criticidad 4-7 Moderado
Cabina de pintura 9 Criticidad 8-10 Alto
Podemos observar que las máquinas deben ser sometidas a un análisis AMEF para
definir las tareas adecuadas para poder ofrecer un buen mantenimiento.
15.2.4. Control
Al implementar un programa de mantenimiento, se necesita tener control y
monitoreo que nos ayude a verificar si los cambios han producido los resultados
óptimos para mejorar la productividad y si ha podido cumplir con los objetivos
del programa de mantenimiento.
48
Comparativa del MTTR – MTBF – Disponibilidad de la maquinaria analizada

Antes de Después de
Máquina Indicador
implementar implementar
MTBF 1338 1643
Elevador
MTTR 480 485
hidráulico
Disponibilidad 73.6% 74.2%
MTBF 901 1034
Alineador de
MTTR 105 108
dirección
MTBF 594 756
Desmontadora
MTTR 90 92
de neum.
MTBF 636 873
Máquina
MTTR 99 103
alineadora
MTBF 1352 1564
Cabina de
MTTR 436 439
pintura
Se observa un cambio importante luego de implementado el programa de mantenimiento.

Se debe obtener el porcentaje de mejora de cada aspecto para comparar con el promedio
de cada máquina.
Antes de Después de
Indicador
implementar implementar
MTBF 964 1174
MTTR 242 245
Variación 1.54%
Conclusión:
Interpretados los resultados obtenidos, y podemos decir que existe una mejora del 1.54%
en la disponibilidad de la empresa.
16. RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO
16.1. Control de Costos
El control de costos es un proceso que consiste en identificar las salidas de dinero

vinculadas a la producción de bienes y servicios con el fin de diseñar estrategias de
ahorro.
16.2. Control de Calidad
El control de calidad consiste en la implantación de programas, mecanismos,

herramientas y/o técnicas en una empresa para la mejora de la calidad de sus productos,
49
servicios y productividad. El control de la calidad es una estrategia para asegurar el

cuidado y mejora continua en la calidad ofrecida.
16.3. Control de Trabajo
El control del trabajo es la base para tomar decisiones durante la ejecución del proyecto
a medida que surgen problemas. Dependiendo de la experiencia y habilidades de los
recursos, las actividades de control serán más o menos frecuentes.
16.4. Control de Condición de Planta
El control de planta o Shop Floor Control (SFC) gestiona los diferentes procesos de
producción y montaje. Aunque este término aparece en algunas compañías comerciales,
es un término de producción. El SFC se encuentra generalmente dentro del sistema ERP
en forma de módulo.
17. BIBLIOGRAFÍA
Akçalı, E., & Çetinkaya, S. Quantitative models for inventory and production planning
in closed-loop supply chains. Tesis. Texas A&M University, College Station,
TX 77843-3131, USA, EEUU.
Bizagi. (09 de 12 de 2019). Bizagi. Obtenido de Bizagi: http://help.bizagi.com/bpm-
suite/es/index.html?sub-processes.htm
Cui, L., Deng, J., Liu, F., Zhang, Y., & Xu, M. Investigation of RFID investment in a
single retailer two-supplier supply chain with random demand to decrease
inventory inaccuracy. Tesis. School of Business Administration, Guizhou
University of Finance and Economics, Huaxi University Town, Guiyang,
550025, PR China, China.
Gehisy. (09 de 12 de 2019). Las 7 herramientas básicas de calidad. Obtenido de Las 7
herramientas básicas de calidad: https://aprendiendocalidadyadr.com/7-
herramientas-basicas-calidad/
Otten, S., Krenzler, R., & Daduna, H. Models for integrated production-inventory
systems: steady state and cost analysis. Tesis. Fachbereich Mathematik,
Universität Hamburg, Hamburg, Germany, Germany.
18. ANEXOS
A continuación, describiremos las herramientas a utilizar en el tema de estudio.
5S
50
5S es un método de gestión de procesos de origen japonés que se fundamenta
en cinco principios cuyas iniciales son la letra S: Seiri (clasificación), Seiton (orden),
Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (mantener la disciplina).
Las 5S incluyen métodos para gestionar los activos (personal, instalaciones y equipos)
que brindan soporte a las operaciones (flujo de información). Los principales logros que
puedes obtener con la implementación de las 5S en una empresa son:
- Mejora la productividad a través de la eliminación de la Muda (desperdicio).
- Garantizar la seguridad y satisfacción de los empleados.
- Contribuir a la satisfacción del cliente.
- Incrementar la rentabilidad.
Estos principios son aplicados en las empresas con la propuesta de establecer un control
de calidad basado en la cultura oriental.
A continuación, comprende mejor lo que cada una de las etapas del método 5S aporta
para la organización de las empresas:
Seiri
El sentido de uso es un importante parámetro para que las empresas puedan organizar sus
recursos.
En esta etapa, el trabajo gira en torno a reducir al máximo lo que se utiliza, desde roles,
equipos fundamentales para las actividades, etc.
La idea es minimizar el uso de estos materiales, lo que genera ahorro, libera espacios de
almacenamiento y hace una gestión inteligente. Todo este trabajo gira en torno
al cuestionamiento de qué es lo que la empresa realmente necesita.

51
En muchos casos, los documentos antiguos todavía ocupan demasiado espacio en los
archivos, por ejemplo.
En este sentido, la transformación digital ha brindado aún más posibilidades para trabajar
ese aspecto en tu empresa, principalmente a través de la digitalización, teniendo como
resultado que tu compañía tenga menos elementos para administrar, lo que se traduce a
una mayor productividad.
Seiton
En el 5S el sentido de organización es también uno de los pilares fundamentales para las
empresas.
El método predica que es necesario que el ambiente de trabajo sea organizado, facilitando
el desempeño de los colaboradores. Por este motivo, los sectores deben organizarse
adecuadamente, con mesas, compartimientos y armarios adecuados y presentables para
trabajar.
La organización es vista como una de las bases del éxito de una empresa, por lo que Seiton
aplica esa idea en todos los espacios del negocio.
Es necesario relacionar los objetos para crear inventarios que sean fáciles de manejar.
También, deben organizarse separando los elementos por nombres y categorías. Sobre las
mesas debe haber solamente objetos utilizados con frecuencia, evitando el desorden.
Seiso
52
Seiso es el pilar que trata sobre la limpieza. En Oriente se cree que ese elemento es más
que una simple cuestión de higiene, ya que además tiene un impacto directo en el sitio y
puede proporcionar un entorno de alta productividad y rendimiento.
Se propone que mantener el lugar de trabajo limpio es responsabilidad de todos y no solo
del equipo designado a esa función específica.
Cada colaborador debe supervisar a sus compañeros de trabajo, también se
deben mantener buenas prácticas que conserven a la empresa limpia, desde la eliminación
adecuada de la basura hasta el hábito de no guardar el material que se debe desechar.
Aunado a lo anterior, Seiso valora la buena apariencia personal que requiere una higiene
adecuada y una presentación correcta en el trabajo.
Seiketsu
Las buenas prácticas van más allá de las buenas ideas y su sugerencia.
La metodología 5S solo funcionará adecuadamente con la perpetuación de las prácticas,
y eso es precisamente lo que trae Seiketsu.
Este pilar pretende normalizar las ideas ya vistas, centrándose en la organización, la
limpieza y el buen uso de los recursos. De esta manera se hace realmente posible
implementar estas nuevas costumbres, fijándolas.
Para ello, la empresa necesita trazar reglas y rutinas de supervisión de los pilares ya
promovidos. La idea es que todo se practique realmente, convirtiéndose en parte integral
de la cultura de la empresa.
Los nuevos valores son debidamente observados y se debe trabajar para reforzar estas
ideas, lo que garantiza que los colaboradores entiendan lo importante de estas bases y las
practiquen en el cotidiano.
53
Shitsuke
Shitsuke puede ser considerado un valor de continuidad, íntimamente ligado a Seiketsu.
Su enfoque principal es el apoyo al colaborador, de modo que se logre cumplir la
metodología 5S.
Aquí, la propuesta es enraizar las nuevas prácticas en el cotidiano de la empresa, pero
haciéndolo por medio de la capacitación. Se debe dar todo apoyo e instrucción para
obtener los resultados pretendidos.
Capacitaciones, conferencias, comunicados y otros recursos deben ser utilizados en esta
etapa. De este modo, los colaboradores podrán comprender la importancia de sus
prácticas.
El enfoque continuo de estos temas también hace que nunca se olviden estas bases.
Paralelamente a este soporte, es importante que las empresas realicen evaluaciones
periódicas, lo que ayuda a entender la evolución frente a las bases de la metodología 5S.
Estandarización de trabajo
La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas, pero de
las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo debería utilizar para
mejorar continuamente su proceso de producción, pero desgraciadamente, en la realidad
no es así.
La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que cada
operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para definir
una metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.
Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma manera,
para un mismo proceso de producción.

54
Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo sirve de base
para encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la metodología, por lo que se
va mejorando continuamente y así sucesivamente. Mejorar la estandarización de trabajos
es un proceso que nunca termina, por lo que es una referencia para el kaizen.
La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:
- Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de acuerdo
a la demanda del cliente.
- La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un
proceso, dentro de un tiempo de ciclo.
- El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se
necesitan para no tener problemas de paradas en la producción.
Bajo estos tres conceptos, se crea la mejor metodología a seguir en ese momento, con el
fin de aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.
Se recopilan y se registran todos los datos necesarios, que se supervisan por ingenieros y
jefes de equipo, para diseñar el proceso ideal. Los operarios también colaboran para
proponer mejoras en sus puestos trabajos, que serán tenidas en cuenta para incluirlas en
la metodología estándar.

TRABAJO FINAL - G. MANTENIMIENTO - v4

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TRABAJO FINAL - G. MANTENIMIENTO - v4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

- BAÑON MACAYA, JOSE Cod: U201624758

10.1. Necesidades de Recursos Humanos ........................................................................ 31

DERCO opera en el Perú bajo dos razones sociales DERCOCENTER S.A.C y

Respecto a su forma de organizarse, es posible visualizar una estructura híbrida,

Fuente. Elaboración propia

Entre las principales marcas que comercializa DERCO se encuentran Suzuki,

fidelización de los clientes de manera que su experiencia de compra sea un

 Talleres Mecánicos de Servicio técnico: 11 talleres en la ciudad de Lima,

El proceso de atención de DERCO

La principal problemática que se ha podido observar durante los últimos años en la

En base a la información entregada, se realiza un Diagrama de Pareto, para poder

Diagrama de Pareto - Causas de Fallas

89% 91% 93%

3.1. Política de Mantenimiento

3.2. Objetivo del Mantenimiento

Los objetivos de mantenimiento están relacionados al óptimo funcionamiento de la

 Implementar el control de seguimiento e información de todas las máquinas de

3.3. Estrategias de Mantenimiento

 Realizar capacitaciones del uso de las máquinas de operativas

4. ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA Y RELACIONES DEL

4.1. Misión del Mantenimiento

La misión de la empresa DERCO en al área de mantenimiento es de estandarizar el

4.2. Visión del Mantenimiento

4.3. Organización de la Empresa

Supervisor de Supervisor de Encargado de

4.4. Relación del Mantenimiento

El área de mantenimiento tiene una labor importante en el desempeño de la empresa

 Área de Almacén y Repuestos

5. DIAGNÓSTICO DEL MANTENIMIENTO Y ANÁLISIS DE CRITICIDAD

Se realizará una auditoría interna a modo de comprobación de estado del

Gráfica del Diagnóstico de la Organización

5.2. Diagnóstico del Planeamiento

Gráfica del Diagnóstico del Planeamiento

5.3. Diagnóstico de la Ejecución

Gráfica del Diagnóstico de la Ejecución

Ejecución del Mantenimiento De la gráfica podemos observar 4

5.4. Diagnóstico de la Habilidad del Personal

Gráfica del Diagnóstico de la Habilidad del Personal

5.5. Diagnóstico del Abastecimiento

Gráfica del Diagnóstico de Abastecimiento

5.6. Diagnóstico de la Administración

Gráfica del Diagnóstico de la Administración

5.7. Diagnóstico General

Auditoría del Mantenimiento (%)

Habilidad del Personal

En el gráfico del Diagnóstico General, se puede observar que se tienen deficiencias en la

5.8. Análisis de Criticidad

A continuación, se presentan los criterios para definir la criticidad de los equipos

1 FRECUENCIA DE FALLA (TODO TIPO DE FALLA) PUNTAJE

6. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DEL MANTENIMIENTO

7. IDENTIFICACIÓN DE EQUIPOS E INSTALACIONES

8. IMPLEMENTACIÓN DE DIVERSOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

Dependiendo del trabajo a realizar, se pueden distinguir tres tipos de mantenimiento:

En la empresa se emplean 3 tipos de mantenimiento: predictivo, preventivo y correctivo.

Máquina Tipo de Mantenimiento

8.1. Mantenimiento Predictivo

8.2. Mantenimiento Preventivo

Se realizan la programación de revisión de los equipos cada cierto tiempo, basado en

Inicio de Revisión Fecha Próxima