No todo es negociable

Luis Felipe Calderón Moncloa

Usando sugerentes títulos, diversos autores del tema de negociaciones han llamado la atención de
los ejecutivos peruanos y los han llevado a la errónea conclusión de que todo es negociable.

¿Por qué la negociación ha vuelto a estar de moda?

En el entorno sobreprotegido de 1960 a 1990, el poder de negociación de los vendedores era tan
grande que realmente adentrarse en el arte de la negociación constituyó una tarea de escasa
utilidad.

La prueba más clara de esta situación era la existencia de colas o lista de espera que indicaban que
los compradores estaban a merced de los vendedores. Por dar sólo un ejemplo, en el mercado de
automóviles la situación competitiva era tan pobre que el comprador debía pagar por adelantado,
dar coimas por lo bajo y esperar a que meses después le entregarán el auto, en el color que
hubiera y encima pagar la diferencia que el vendedor estableciera.

En ese mercado donde los vendedores tenían tal poder de negociación, era natural que los
empresarios y ejecutivos peruanos se hubiesen desacostumbrado a mejorar sus habilidades de
negociación.

Pero después de 1990, con la rápida y severa liberalización de la economía peruana, las empresas
se han dado cuenta de que sus ejecutivos habían tomado malos hábitos o que no estaban
suficientemente preparados para negociar en un entorno en el cual el poder de negociación pasa
cada día más a manos de los compradores.

Esta renovada conciencia acerca de la importancia de la negociación ha llevado a que hoy el

mercado de la capacitación se sature de cursos y seminarios, tanto locales como internacionales,
en los que se ofrece un entrenamiento acelerado en los novísimos enfoques de la negociación.

Y en muchos de estos seminarios se refuerza el mito -tan rentable- de que todo en la vida es
negociable.

En la vida casi todo es negociación, ¿pero realmente todo es negociable?

Pocos dudarán de que casi todo el tiempo estamos negociado. Porque no sólo negociamos en el
momento que ajustamos un precio o establecemos otras condiciones de venta con un cliente.

Negociamos con nuestros hijos sus horarios de estudio y de diversión, negociamos con nuestra
pareja las salidas junto (y el “¿dónde estuviste anoche?” también), negociamos cuando nos
peleamos con alguien, incluso negociamos con nosotros mismos cuando estamos solos pensando
en nuestro futuro o cuando planeamos cómo vamos a negociar con alguien, por ejemplo. En
realidad, más sencillo será hacer la lista de las situaciones que no son de negociación.
Pero del hecho de que casi todo es negociación, ¿realmente podemos ir hasta decir que todo es
negociable?

La negociación por principios

No sólo vamos a sostener que no todo es negociable sino que, incluso, afirmaremos que el éxito
de un buen negociador se basa en saber que cosas no son negociables y cuando ni siquiera debe
sentarse a negociar.

Si bien antaño algunos consideraban que la ética, los escrúpulos y los principios eran un obstáculo
o un lastre en los negocios, la realidad contemporánea nos da una curiosa lección.

En un mundo globalizado, de joint Ventures, de alianzas estratégicas, de marketing relacional, de

lifetime value of your costumers, de Just-in-time y demás, que indudablemente será lo que
predominará al arrancar el tercer milenio, la ética y los principios ya no son sólo un problema
moral, sino que son claves esenciales de la viabilidad en el largo plazo de los mejores negocios.

Y los principios de cada parte de una negociación no son negociables. Podemos negociar un precio,
facilidades de pago, una condición de entrega y muchas otras cosas más, pero no podemos
negociar nuestros profundos y auténticos intereses subyacentes y nuestros principios. Al menos,
no si lo que queremos son relaciones exitosas en el largo plazo.

No negocies tus principios ni intereses y no dejes que tu contraparte lo haga

Y es más, ni siquiera nos conviene que nuestra contraparte, producto de un error o a causa de
nuestra infinita astucia llegue a un acuerdo que agreda -aunque él mismo no se de cuenta- sus
verdaderos principios y sus auténticos intereses.

Si por ejemplo, vendes un souvenir a un turista que está a punto de abordar su avión para volver a
casa y si además no te interesa que él después hable mal de tu país, entonces los principios e
intereses de tu contraparte no tienen por que interesarte. Puedes estafarlo y maltratarlo todo lo
que desees. Si haces una evaluación de cortísimo plazo, esta conducta es la que mayor valor actual
neto te garantiza.

Pero si tu haces negocios de largo plazo, en los que te interesa mantener a un cliente para que te
compre reiteradamente o te interesa mantener a un buen proveedor que te garantiza un
adecuado abastecimiento, la defensa de tus principios e intereses te será tan importante como la
defensa de sus principios e intereses.

Y la razón de esto es muy simple y humana. Quien cede un principio o interés verdadero por un
descuido o por una razón circunstancial se sentirá, sin duda alguna, en la necesidad de resarcirse
posteriormente de esa pérdida (“vengarse” en términos corrientes) y, peor aún, se sentirá en la
necesidad de recuperar su autoimagen, especialmente si sus jefes o colegas le han hecho notar su
error y, como a veces sucede, no han disimulado las burlas.
Por ello, un principio importante en todo negociador de relaciones de largo plazo se llama
“salvarle la cara a la contraparte”. Entonces, no es un mejor negociador quien humilla, avasalla y
explota a su contraparte. Ni en caso de que él no se haya dado cuenta y ni siquiera en el caso
extremo de que nunca se de cuenta.

Lo que la empresa puede perder en el largo plazo cuando el juego se descubra suele ser mucho
más caro que la ganancia coyuntural. Recuerde que ninguna gran empresa se ha constituido sobre
los cadáveres de a quienes engañó, sin pagarlo muy caro en el largo plazo.

Y recuerde también que el valiosos activo de una empresa -y de una persona- es su bien ganado
prestigio y confiabilidad. Y esto es lo que asegura el mayor valor actual neto, en el largo plazo.

“¿Acaso no elimino a mis enemigos cuando los convierto en mis amigos?”

Esta famosa frase de Abraham Lincoln nos dice mucho de lo que será competir en el nuevo
milenio. Cuando defiendo mis intereses favoreciendo los intereses de mi contraparte he ganado
un amigo sin haberme sacrificado mayormente.

Por eso, aunque parezca paradójico, el que haya cosas no negociables, el que cada parte haga una
defensa cerrada de los intereses de su contraparte, está permitiendo un mundo con alianzas de
intereses antes impensadas.

Ejemplos interesantes son las alianzas de IBM, Apple y Motorola -para hacer el nuevo chip Power
PC- o la de Apple y Kahng -para fabricar clones de Macintosh de bajo precio- que sobre el papel
parecían imposibles.

Por consiguiente, la primera tarea de un verdadero negociador es trabajar rigurosamente apra

encontrar sus auténticos intereses y principios y los de su contraparte para luego, en un esfuerzo
de creatividad conjunta, construir una solución que satisfaga lo mejor posible a ambas partes.

De no haber una solución que cumpla satisfactoriamente este objetivo, lo mejor es llegar a un
divorcio amigable en el cual se reconozca que no hay un buen acuerdo posible.

En el fondo, se habrá logrado una mutua ganancia: la de saber que se ha mantenido la buena
relación entre ambas partes permitiéndose que, tal vez, en el futuro haya la opción de establecer
vínculos mutuamente provechosos.

Luis Felipe Calderón Moncloa

Master of Arts in Management Learning, MSc in Information Management, The Management

School, Lancaster University, Inglaterra. MBA de ESAN. Certificado Doctoral en European Doctoral
School on Knowledge and Managemente, Consorcio EUDOKMA, Copenhague. PADE en Gerencia
de Servicios de Salud, ESAN. Bachiller en Psicología de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos.. Consultor en Cambio Organizacional y en Desarrollo Ejecutivo. Profesor Asociado ESAN.