GESTIÓN DE PERSONAS

Los mejores líderes son grandes

maestros
por Sydney Finkelstein
trad. Naia Hernando
01.02.2018

Kundapur Vaman Kamath fue maestro, pero ni trabajaba en un colegio ni ante una clase. Por el
contrario, impartía sus lecciones en una oficina a sus empleados, durante sus cuatro décadas
como alto ejecutivo y, después, director general del banco ICICI de la India. Kamath veía cada día
como una oportunidad para dar una clase magistral sobre gestión a sus compañeros, ya fuera con
consejos sobre comunicación con accionistas o explicando la importancia de marcarse objetivos
ambiciosos. Con el tiempo, este enfoque transformó a la empresa en un invernadero de talento y
liderazgo y aceleró su crecimiento. El ICICI se convirtió en uno de los bancos más grandes
e innovadores de la India. Desde entonces, Kamath es considerado en su país como el mentor
de toda una generación de ejecutivos de banca.

Durante los últimos 10 años he estado estudiando a grandes líderes mundiales como Kamath
para comprobar en qué se diferencian de los directivos tradicionales. Una gran sorpresa ha sido la
cantidad de veces que estos grandes gerentes insisten cada día en formar continúa e
intensivamente a cada uno de sus subordinados, ya sea en persona o virtualmente. Psicólogos
cognitivos, profesores y consultores educativos vienen reconociendo el valor de dicha
instrucción personalizada desde hace tiempo: no solamente fomenta la competencia y el
compromiso sino que impulsa la excelencia de habilidades y la independencia a la hora de
actuar y desarrollar ideas. Sin embargo, este tipo de enseñaza es poco común en el contexto de
los negocios. De hecho, uno de mis hallazgos es que los líderes recurren a prácticas de gestión de
empleados y desarrollo más tradicionales, como revisiones formales, presentaciones,
asesoramiento sobre la carrera profesional, grupos de consulta y ayuda sobre las políticas
internas de la empresa. Aunque algunos gerentes sí acaban impartiendo una clase o dos, pocos
piensan en ello o lo integran como una parte esencial de su trabajo.

En cambio, los líderes excepcionales que he estudiado eran maestros de pies a cabeza. Pasaban
bastante tiempo en las trincheras con los empleados, compartiendo con ellos sus habilidades
técnicas, tácticas generales, principios de negocio y lecciones de vida. Su enseñanza era informal
y orgánica ya que surgía a partir de las tareas que se estaban realizando en cada momento. Sus
efectos tuvieron un impacto innegable: sus equipos y organizaciones fueron los que obtuvieron
mejores rendimientos en sus respectivos sectores.

Afortunadamente, no hace falta ningún talento ni formación especial ni demasiado tiempo para
enseñar de la manera en que lo hacen estos gerentes estrella. Simplemente, hay que seguir el
precedente que han establecido: aprende qué hay que enseñar, cuándo hacerlo y cómo
conseguir que tus lecciones se recuerden.

Lecciones inolvidables
Los grandes líderes enseñan sobre una gran variedad de temas, pero sus mejores lecciones, las
más relevantes y útiles y que sus subordinados siguen aplicando y compartiendo años más tarde,
forman parte de una de las siguientes tres categorías:

Profesionalismo

Un gerente que trabajó para el ejecutivo e inversor del sector inmobiliario Bill Sanders me
comentó que este a menudo daba consejos sobre cómo cada uno podía
evolucionar profesionalmente por sí mismo. Explicaba cómo prepararse eficazmente para
reuniones, cómo comunicar una visión cuando hay que hacer una venta y cómo entender hacia
dónde está yendo la industria en lugar de ver cómo es actualmente. Los discípulos de Kamath
decían que él les enseñó cómo formar a los subordinados de una manera apropiada y
constructiva, guiándolos al mismo tiempo que respetan su independencia. Otros gerentes hablan
de cómo aprendieron de sus líderes el valor de enfatizar la integridad y los altos estándares
éticos.

El antiguo director general de Burger King, Jeff Campbell, recordaba al difunto Norman Brinker,
una leyenda de la comida rápida informal y uno sus primeros jefes, como alguien que "empezó
con credibilidad". "Estaba claro que realmente le importaba cómo se sentían los clientes y qué
tipo de personas trabajan para él", apunta Campbell. Un ejecutivo que fue subordinado de
Tommy Frist Jr. cuando este fue director general de la Hospital Corporation of America (HCA)
relató que este hablaba muchas veces con los médicos sobre la importancia de poner por delante
al paciente. En esas ocasiones, les decía: "Vuestro deber es hacer exactamente lo que
aprendisteis cuando prestasteis juramento. Si alguna vez algún director de un hospital os llama y
os incita a hacer algo distinto a lo que creéis que es lo correcto, llamadme, porque el día en que
empezemos a hacer eso, empezaremos a cerrar hospitales".

Gajes del ocio

Podríamos pensar que la mayoría de los altos dirigentes delegan la formación de los pequeños
aspectos de la empresa. Sin embargo, estrellas como el antiguo director general de fondos de
inversión Julian Robertson y el icono de la moda Ralph Lauren formaban a su equipo con el
mismo enfoque altamente disciplinado que utilizaban para ellos mismos, basado en amplios
conocimientos y en su experiencia. Como comenta un subordinado de Robertson, "podía saber
tanto, y en cualquier momento, sobre tantas empresas distintas que la cabeza de una persona
normal daba vueltas". Mindy Grossman, directora general de Weight Watchers y antigua ejecutiva
en Polo Ralph Lauren, recuerda estar en salas de exposiciones con Lauren y escucharlo hablar
sobre cómo alcanzar la integridad y autenticidad en la moda, ya fuera "creando una camiseta de
24 dólares o una falda de cocodrilo de 6.000 dólares". 

Del mismo modo, los empleados que trabajaban en Oracle bajo el mando de Larry Ellison
comentan que, cuando dirigió la empresa, compartía constantemente sus conocimientos
técnicos sobre la arquitectura del software. El cofundador y director general jubilado de Costco
Wholesale, Jim Sinegal, recuerda la manera en la que su antiguo jefe, el fundador de Price Club,
Sol Price, trataba habitualmente de desarrollar los conocimientos de sus empleados en detalles
del sector minorista: "Se nos examinaba cada día y si algo no se estaba haciendo bien, él nos
enseñaba cómo hacerlo". 

Lecciones de vida
Por supuesto, los grandes líderes no solamente dan lecciones sobre el trabajo, también ofrecen
profundos conocimientos sobre la vida. Un detalle que podría considerarse como un exceso en
sus funciones, pero me he dado cuenta de que a los gerentes les resultaba realmente útil. Por
ejemplo, un médico del HCA al que ha entrevistado mi equipo de investigación recuerda como su
antiguo jefe Frist le enseñó una tarjeta en la que había escrito sus metas a corto, medio y largo
plazo. En una lección que este sanitario nunca olvidó, Frist explicaba que refinaba esas metas
diariamente y que se sorprendía de que el resto de gente no llevara a cabo este tipo de ejercicio.
Otro ejemplo viene de Mike Gamson, un vicepresidente senior de LinkedIn, que ha contado a
Business Insider que su primera reunión con el nuevo director general, Jeff Weiner, incluyó una
conversación de dos horas sobre los principios budistas. Gamson le dijo que quería ser un líder
más empático y Weiner le preguntó que por qué no prefería ser más compasivo. Ambos
exploraron las diferencias entre estos dos conceptos, utilizando como recurso una parábola
religiosa. Gamson vio que ambos tipos de líderes entienden las perspectivas de otros. Sin
embargo, los jefes que empatizan corren el riesgo de verse involucrados en las emociones de la
situación, mientras que los lideres compasivos tienen más probabilidades de conservar la calma
y mantener las ideas claras. De esta manera, pueden ser más capaces de ofrecer ayuda. Esa
lección de Weiner cambió por completo la filoso ía de liderazgo de Gamson.

La ocasión perfecta
El momento en el que enseñan los líderes es casi tan importante como la materia que enseñan.
Los líderes exitosos que he estudiado no esperaban a las revisiones formales ni momentos de
check-ins, aprovechaban y creaban oportunidades para impartir conocimientos.

En el trabajo
Cuando el cofundador Costco Wholesale, Jim Sinegal, trabajaba con Price en Price Club, sabía
que las lecciones podían llegar en cualquier momento. Según Sinegal, Price "pasaba día y noche
enseñando", ya fuera con consejos sobre tácticas de ventas al por mayor o hablando de cómo ser
un mejor gerente. Chase Coleman III, un discípulo de Robertson afirma que este estaba
siempre "preparado para enseñar una lección", mostrando "cómo hacer las cosas y cómo llevar un
negocio". 

Algunos líderes se aseguran de que el aprendizaje se produzca en el propio entorno de

trabajo: en oficinas abiertas que permiten ver a los empleados, proyectar accesibilidad y
fomentar conversaciones frecuentes. Otros eligen oficinas más convencionales, pero insisten en
mantener políticas de puertas abiertas y pasar mucho tiempo con su personal para ofrecer
consejos sobre la marcha y en los momentos en los que el equipo los puede procesar y
comprender mejor. Campbell, un discípulo de Brinker, la leyenda de la cómida rápida, relata un
buen ejemplo. Una tarde en la oficina, Brinker mencionó un informe que Campbell había
enviado recientemente a un miembro de su equipo pidiéndole que hiciera una tarea muy
concreta. Campbell recuerda vivamente el comentario de su jefe: "Voy a darte un consejo: la
próxima vez que le digas a alguien como Bill que haga algo, trata de darle el objetivo y déjale a él
mismo descubrir cómo hacerlo. Verás lo listo o no que es y verás cómo, seguramente, se le
ocurrirán algunas cosas que no se te hubieran ocurrido a ti".

Inventar el momento
Inventar el momento
Los grandes líderes no esperan al contexto perfecto. Crean ellos mismos los momentos de
aprendizaje, a menudo sacando a sus discípulos de la oficina y llevándolos a lugares más
relajados o inusuales. Frist, un piloto entusiasta, a veces invitaba a la gente a su avión. El editor
ejecutivo durante mucho tiempo de Philadelphia Inquirer, Gene Roberts, invitaba a sus
subordinados a cenar y les daba "pequeñas claves" sobre cómo gestionar ciertas situaciones, tal
y como recuerda un empleado. Eran "el mejor seminario al que asistir", según otro jefe al que
entrenó Roberts. Un ejecutivo de ICICI que soía ir desde el trabajo a su casa con Kamath se dio
cuenta de que este era uno de los momentos favoritos del ejecutivo bancario para enseñar.
Kamath apreciaba cualquier tipo de pregunta y ofrecía reflexiones sobre todo, desde la filoso ía
de los negocios a la espiritualidad personal.

Los grandes líderes a menudo crean momentos didácticos fuera

del entorno de trabajo
El famoso chef y emprendedor gastronómico René Redzepi, copropietario del restaurante Noma
en Copenhague, lleva la enseñanza externa al extremo. En 2012 llevó a su personal completo a
Londres a crear un establecimiento provisional de diez días. Unos años más tarde, los miembros
del equipo se fueron a Tokio durante dos meses. Al año siguiente, viajaron a Sidney durante diez
semanas y en 2017 dirigieron un establecimiento provisional en Tulum (México) durante siete
semanas. El objetivo, según Redzepi, era "aprender explorando un lugar distinto y conociendo a
gente nueva". Se responsabilizó personalmente de que todos estuvieran ampliando sus
horizontes culinarios. De vuelta a casa, él y su equipo trabajaron "para aplicar todos estos
nuevos conocimientos a la rutina diaria". 

Lecciones expertas
Independiente de cuándo y dónde decidieran impartir sus lecciones, los líderes a los que he
estudiado fueron lo suficientemente inteligentes para no pontificar ostentosamente o cargar a los
empleados con demasiada información. Desplegaron una serie de técnicas más matizadas:

Instrucción personalizada
Los mejores profesores asumen la personalización ya que adaptan las lecciones a los perfiles de
aprendizaje de cada alumno; los grandes dirigentes empresariales hacen lo mismo. Saben qué se
le debe enseñar a cada subordinado para que encaje con sus necesidades concretas, su
personalidad y su trayectoria. El fundador de Craigslist, Craig Newmark, recuerda haber recibido
este tipo de consejos de su jefe anterior en una rama local de IBM tras un incidente en el que se
comportó como un sabelotodo. Su jefe lo apartó del grupo y le dijo: "No corrijas a la gente
cuando no sea realmente importante". 

Un alto directivo que trabajó para el directivo inmobiliario Bill Sanders describió una experiencia
similar. Durante una reunión importante con potenciales socios comerciales, utilizó la expresión
coloquial "tíos". Después, en privado, Sanders le escarmentó por su lenguaje informal. El
ejecutivo recuerda que Sanders puso su brazo alrededor de sus hombros "como un padre" y dejó
claro que aunque la reunión hubiera ido bien, "podría haber ido aún mejor". Desde entonces, se
ha esforzado por eliminar la expresión "tíos" de su vocabulario de negocios.

Robertson, el directivo de fondos de inversión, era un maestro a la hora de proporcionar consejos

orientados y, concretamente, en personalizar sus internaciones con sus subordinados. "Se le daba
muy bien entender lo que motivaba a la gente y saber extraer un rendimiento máximo de
ellos", explica Coleman. "A algunos los apoyaba; a otros, les hacía sentir un poco menos
cómodos. Adaptaba su enfoque a lo que consideraba más efectivo para cada uno". 

Preguntas
Los grandes líderes también utilizan los consejos de Sócrates y enseñan haciendo preguntas
relevantes mientras profundizan en su propio aprendizaje. Según un compañero de HCA, Frist "al
principio siempre hacía preguntas profundas para saber lo que estaba pasando, para educarse a
sí mismo, no para hacerte sentir como que estabas haciendo algo apropiado o inapropiado: era
toda una aventura educativa". 

El restaurador Brinker también "hacía siempre preguntas", afirma un antiguo ejecutivo senior que
fue su subordinado. "¿Qué opinas de esto? ¿Qué opinas de aquello? Si este fuera tu restaurante,
¿qué harías distinto?" Además, impulsaba a su equipo a que hicieran lo mismo: "¿Has hablado
con los empleados? ¿Qué tipo de feedback tienes de los clientes?"

Dar ejemplo
Otra táctica efectiva y bastante común entre los ejecutivos que he estudiado, junto con otras
técnicas que he mencionado, era la más simple: liderar dando ejemplo. El presidente de
Investment Company de la Universidad de Princeton, Andrew Golden, exlica que su anterior jefe,
el responsable principal de inversiones de Yale, David Swensen, era conocido por asegurar a los
nuevos empleados que haría todo lo posible no solamente para ayudarles a desarrollarse sino
también para promocionar a otros puestos cuando estuvieran listos: de hecho, de esta forma
acabó Golden en su actual puesto. Él y otros discípulos de Swensen aprendieron la estrategia
observándole y ahora la practican ellos mismos. "Es una gran herramienta de reclutamiento",
apunta Golden.

Uno de los subordinados de Frist me ha comentado que aprendió a "ser mucho más aventurero"
simplemente por trabajar con Frist, que era una persona "con mucha creatividad sobre cómo
estaba construida y montada la empresa". Otro gerente de Frist explica: "Aprendías tanto
observando a Tommy como escuchándolo". A veces, simplemente ver un ejemplo adecuado es
suficiente para adoptar nuevos comportamientos.

Grandes resultados
Finalmente, los grandes líderes entienden que la formación personalizada y de alta calidad
puede producir grandes resultados. Como jefe, diriges la atención de tus empleados y los
consejos que das serán más relevantes, estarán mejor programados y serán más personalizadas
que el contendido que se imparte en los talleres formativos tradicionales. Cuando adoptas el
papel de maestro, generas lealtad, fomentas el desarrollo de tu equipo e impulsas el rendimiento
de negocios. La formación no es solamente un "extra" para los buenos líderes: es una
responsabilidad integral. Si no estás enseñando, no estás realmente liderando.

Sydney Finkelstein es profesor de gestión empresarial y director del Centro de

Liderazgo de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth (EEUU). Su nuevo
libro es Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent (Portfolio/Penguin,
2016).