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PRIMERO ROMPA TODAS LAS REGLAS

mircoles, 14 de enero de 2009


PRIMERO ROMPA TODAS LAS REGLAS

Publicado por ELIZABETH VALENCIA

1. Presentacin del libro y del autor


Marcus Buckingham se gradu en la Universidad de Cambridge, donde obtuvo un
mster en ciencias polticas. Trabaj durante 17 aos con la Organizacin Gallup,
entidad en la cual ayud a liderar investigaciones sobre los mejores gerentes y los
mejores sitios donde trabajar, informacin que despus sirvi de base a los xitos de
librera : Primero rompa todas las reglas y ahora, descubra sus fortalezas.
Considerado actualmente como una de las grandes autoridades mundiales en
productividad de los empleados y liderazgo y gestin, Buckingham est dedicado a la
consultora independiente. Es miembro del Comit Asesor sobre Liderazgo y Gestin de
la Secretara de Estado de los Estados Unidos.
Curt Coffman Actualmente, se desempea como investigador independiente. Autor de
best-sellers, orador y consultor. Pas 22 aos en la organizacin Gallup. Actualmente es
miembro de la Escuela de negocios de la Universidad de Denver. Tambin ocupa el
cargo como Investigador y consultor del MAJERS Consulting Group.
Coffman ha utilizado para sus investigaciones, varias de las 100 mejores empresas de
la revista Fortune y su trabajo ha abarcado el hemisferio occidental, Europa, Asia y el
Oriente Medio. Sus investigaciones han ayudado a las organizaciones a medir y
gestionar las condiciones de trabajo y mejorar las relaciones con los clientes.
En los ltimos 10 aos, Coffman se ha enfocado en el tema de la creacin de lugares
adecuados para trabajar y su impacto en las personas, las familias y los clientes. Sus

investigaciones y reflexiones han sido publicadas en el Wall Street Journal,


BusinessWeek, la revista CIO Magazine, The Economist, Fast Company, Fortune,
Harvard Business Review, Harvard Management Update, la revista Inc., La Revista
Internacional de Gestin de Evaluaciones , Microsoft Ejecutivo Circle, The New York
Times, EE.U.
Coffman es tambin el coautor de Siga esta ruta! Cmo las mejores organizaciones del
mundo logran crecer desarrollando el potencial humano. Siga este camino ha sido
traducido a ms de 15 idiomas y es un best-seller internacional.

Acerca del libro:


Ahora en su 47 impresin, Primero, rompa todas las reglas se ha traducido a ms de
30 idiomas y ha aparecido en las listas de best-seller de The New York Times, el Wall
Street Journal, BusinessWeek.
Ms de 200 mil ejemplares vendidos y las crticas favorables de The New York Times,
The Wall Street Journal y la revista Business Week han determinado que Primero, rompa
todas las reglas se haya convertido en uno de los libros ms importantes de literatura
gerencial de los ltimos aos.
Escrito por Marcus Buckingham y Curt Coffman, ambos miembros de la Organizacin
Gallup, el libro revela las respuestas a dos interrogantes investigadas por esta firma en
los ltimos aos: qu necesitan los empleados ms talentosos de su sitio de trabajo y
qu hacen los mejores gerentes del mundo para atraer, prestar atencin y retener a
estos empleados?
Para responder esta pregunta entrevist a ms de 80.000 gerentes en ms de 400
empresas (limitadas y annimas, grandes y pequeas, del sector pblico y privado). El
anlisis se centr en los gerentes notables por su capacidad de convertir el talento de
sus empleados en desempeo, y se descubri que aunque parecen tener poco en
comn, s comparten un rasgo: rompen todas las reglas de la sabidura convencional!
Por ejemplo, no creen que cada empleado posea un potencial ilimitado; no les interesa
corregir sus debilidades; no tratan a los dems como querran ser tratados; no tratan
igual a todo el mundo para evitar acusaciones de favoritismo. Adems de presentar sus
descubrimientos y explicar el porqu de estas acciones poco usuales, los autores
muestran cmo aplicarlos en las empresas y en las personas, de acuerdo con cada
estilo y situacin.
Publicado por ELIZABETH VALENCIA

2. Resumen general
El estudio de la organizacin Gallup busco dar respuesta a las siguientes preguntas:
Qu hacen los mejores gerentes del mundo?, Por que obtienen mayor productividad
y rentabilidad?
En el primero de estos estudios se busco responder Cul es el ambiente ideal, para

atraer, desarrollar y conservar a los mejores empleados? Si se tiene en cuenta que la


tasa de retencin como un factor clave para el xito de una empresa.
Durante un periodo de 25 aos Gallup entrevisto a ms de un milln de empleados, y
aplico un cuestionario de 100 preguntas de las cuales selecciono 12 como las ms
significativas para medir la fortaleza del sitio de trabajo.
1) Se lo que se espera de mi en el trabajo?
2) Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?
3) En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada da lo que mejor se hacer?
En los ltimos siete das he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien
hecho?
4) Mi jefe, supervisor o alguien ms en el trabajo muestra inters en m como
persona?
5) Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal o profesional?
En el trabajo mis opiniones cuentan?
6) La misin o propsito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?
7) Mis compaeros de trabajo estn comprometidos a hacer un trabajo de calidad?
Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo?
8) En los ltimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?
9) Este ltimo ao he tenido oportunidades para aprender y crecer en el trabajo?
Si se cumplen estas necesidades los mejores empleados permanecern ms tiempo y
con esto mostraran mejores resultados. Y las personas encargadas de cumplir estas
necesidades son los directivos.
Esto demostr que la estada y productividad dependen del gerente inmediato.
Entonces, si la empresa carece de buenos gerentes, el talento se ira.
La segunda pregunta a la que busco dar respuesta este estudio fue: Que hacen estos
gerentes de manera diferente? La respuesta sorprendi, los mejores gerentes suelen
romper todas las normas de la sabidura convencional.
Incluso cuando las unidades de negocio estn en la misma empresa, la diferencia en la
productividad y rendimiento entre unos empleados y otros dirigidos por otro gerente se
da.
Cul fue la conclusin ms importante? :
Los grandes gerentes se dan cuenta de que las personas no cambian mucho.
Cada persona tiene su propio estilo, su propia forma de hacer las cosas, su manera de
pensar, y no se puede hacer mucho para cambiarlo. As que en vez de tratar de
cambiar o modelar a las personas, estos gerentes buscan desarrollar los atributos de l
cada empleado para aumentar su rendimiento. Esta es la idea fundamental detrs de
su xito. Este concepto separado de los gerentes excepcionales. Sus ideas se pueden
expresar como las cuatro claves del xito: establece debajo de las cuatro llaves del
xito.

Primera llave: Seleccionar con base en el talento.


La sabidura convencional dice que las mejores personas para contratar son los que
tienen experiencia, inteligencia y determinacin. Si bien los administradores estn de
acuerdo en que estas son importantes, creen que el talento es factor ms importante
para lograr un excelente rendimiento en el trabajo.
Por talento, los autores no hablan de algo raro, sino de aquellas cosas que ya se
encuentran naturalmente en nosotros, nuestra pre-disposicin y las cosas que nos
gusta hacer. Para un contable, un amor de precisin sera un talento, por una
enfermera que sera la empata y para un vendedor, la acertividad podra ser un
talento.

El talento es la clave para conseguir un rendimiento increble en cualquier papel y no


puede ser enseado, se tiene o no se tiene. Se pueden adquirir conocimientos, y las
habilidades se pueden ensear, pero ninguna cantidad de la formacin o
entrenamiento puede crear el talento. No es posible hacer que alguien sienta amor por
la precisin, o sientan empata o acertividad. Es por eso que los administradores
excepcionales usan el talento para seleccionar y, a continuacin el conocimiento y
habilidades.
As que en el momento de la seleccin, la pregunta es, cmo determinar cules son
las aptitudes requeridas para un determinado puesto? Un gran lugar para comenzar es
el estudio de sus mejores empleados y ver qu talentos tienen. Esto le dar una visin
de los grandes talentos que son clave para una posicin determinada. Los autores
sugieren que si usted identificar talentos 3 tendr una buena lectura de lo que se
necesarios para una funcin.

Segunda Llave: definir los resultados esperados.


Muchos administradores creen que ellos saben la mejor manera de hacer un trabajo, y
que si todo el mundo hace el trabajo a su manera, se har con mayor rapidez y
eficacia. As que se concentran en hacer seguir a sus empleados un conjunto de
medidas y tomar la funcin polica, asegurndose de que todo el mundo est siguiendo
cada paso que l ha indicado.
Los gerentes excepcionales adoptan un enfoque diferente. En lugar de dictar un
conjunto de medidas prescritas, definen los resultados que esperan obtener. La
definicin de los resultados permite que a la persona utilizar su propio talento para
encontrar la forma ms fcil y ms rpida para alcanzar el resultado deseado. Tambin
permite a los empleados tomar responsabilidades y la titularidad de sus acciones, y les
da la oportunidad de crecer y aprender de sus errores.: Si un vendedor cumple con el
objetivo que tiene en ventas, no es necesario aplicar un conjunto de medidas de
ventas. El empleado es libre de utilizar el estilo que se adapte a la venta de su mejor.
La satisfaccin del cliente puede ser el mbito ms importante donde los resultados
tienen que ser definidos. En las ltimas dcadas Gallup ha entrevistado consumidores e

identifico los cuatro claves en la lograr la satisfaccin del cliente:


En primer lugar, la gente espera exactitud.
En segundo lugar, la gente espera que el producto o servicio est disponible cuando lo
quieren.
Estas dos primeras claves slo evitar la insatisfaccin del cliente. Los dos siguientes,
cuando se logra que se den de manera constante crean clientes fieles.
La asociacin: Los clientes quieren sentirse escuchados y entendidos. Ellos tambin
quieren sentir que estn de su parte.
La ltima clave para la satisfaccin de los clientes es el asesoramiento. Cuando una
organizacin que ayuda a sus clientes a aprender, y esto puede lograr la creacin de
un vnculo muy especial.
*Las dos primeras claves, la exactitud y la disponibilidad pueden ser atendidos con
medidas prescritas, pero los dos ltimos no pueden hacerse de esa manera.
Para esto, lo empleados deben utilizar sus propios talentos.
Algunos resultados son ms fciles de definir que otros, por ejemplo, un objetivo de
ventas es ms fcil de definir que un objetivo de servicio al cliente
.
De todas maneras, existen ciertas circunstancias, cuando el uso de pasos definidos por
el Jefe deben ser prescritos. Generalmente se aplican en los roles en los que las normas
de seguridad son muy estrictas, donde la precisin es primordial como en el manejo de
dinero de un banco.
La Tercera Llave: Concentrarse en las fortalezas. Cmo logran los gerentes
excepcionales excelente desempeo? Logrando que las personas desarrollen sus
puntos fuertes y en lugar de gestionar en torno a sus debilidades.
La sabidura convencional dice que las personas pueden lograr cualquier cosa si
simplemente trabajan duro, suficiente y correctamente sus debilidades. El resultado es
que la gente escucha poco acerca de sus puntos fuertes y mucho acerca de sus
deficiencias. Este enfoque slo crea frustracin y resentimiento en el empleado. No es
la mejor manera de crear un excelente rendimiento.
Los grandes gerentes adoptan otro enfoque, ya que sabe que no puede cambiar mucho
a las personas.
La creacin de equipos de trabajo con personas que poseen complementarias es una
forma eficaz de hacer frente a la debilidad de otra gente talentosa.
Pero, cmo hacen los grandes gerentes para desarrollar las fortalezas de las

personas? El primer paso es aprender realmente las fortalezas de


cada empleado. Los mejores gestores hablan y conocen a sus empleados uno a uno e
indagan sobre sus puntos fuertes, sus debilidades, sus motivaciones, sus pasiones, sus
metas y sueos. Esta es la forma ms segura para identificar a cada persona las
fortalezas y talentos.
Luego, se debe encontrar la forma de convertir esas ventajas en el rendimiento. Esto
ayuda a cada persona a ver y entender su estilo personal y trabajar con ellos para
desarrollar formas de utilizar ese estilo de manera ms eficaz.
Si alguien no tiene talento para su trabajo, debe moverse a un papel donde sus
talentos son necesarios. Y, si no hay ninguna coincidencia, la eleccin sera el de
prescindir de la persona en su equipo.
El talento es el gran multiplicador de productividad. Los mejores gerentes entienden
esto.
La Cuarta Llave: Encontrar la concordancia perfecta.
Tarde o temprano cada gerente tendr un empleado que le pedir ayuda para llegar a
la siguiente etapa de su carrera. Pero para los grandes gerentes, su funcin principal es
dirigir a los empleados a funciones que coinciden con sus talentos.
Y esto puede presentar un problema. El problema es que en el prximo peldao en la
escalera no necesariamente coincide con el talento del empleado. Hacemos hiptesis
de que cada peldao en la escalera es versin un poco ms complicada una la
anterior.
Los talentos necesarios para vender son muy diferentes de los necesarios para
gestionar, por lo que si promueve a su gran vendedor a gerente de ventas, y esa
persona no tiene los talentos necesarios para gestionar, entonces usted tiene perdido a
un gran vendedor, y obtuvo un pobre gerente.
La solucin es crear incentivos reales para que los empleados slo trabajen en las
zonas donde tienen talento: Recompensarlos con dinero y una respetada trayectoria.
El uso de estas alternativas le ayudar a mantener sus mejores resultados haciendo lo
que hacen mejor.
Ahora sabes lo que los empleados necesitan para ofrecer resultados extraordinarios, y
usted tambin conocer los cuatro principales gestores de las cosas que hacer para
crear el entorno que hace que los extraordinarios resultados posibles.

Tambin sabemos que las ideas de estos grandes directores de la moda no son slo de
gestin de modas, que trabajan en el mundo real. Estas ideas, cuidadosamente
aplicado, han creado lugares de trabajo donde la alta productividad,
alta rentabilidad, baja rotacin de los empleados y la alta satisfaccin de los clientes

eran la norma. As que ahora le toca a usted para ver su propia organizacin y ver los
lugares donde usted puede poner el conocimiento de estos grandes gestores en la
prctica, y crear un ms potente, rentable y productivo lugar de trabajo
Publicado por ELIZABETH VALENCIA

3) Citas
pg. 47 "La gente no cambia mucho. No hay que perder tiempo tratando de llenar
vacios. Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe. Eso de por s ya es difcil".
pg. 96 El talento realmente no tiene nada de especial. Si los talentos no son otra
cosa que patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento, la
verdad es que son bastante comunes.... Son un accidente congnito.... Sin embargo,
todos podemos y debemos llevarnos el crdito por cultivar ese conjunto singular de
talentos.
pg. 98. Al igual que sucede con las artes escnicas, el secreto de las funciones
extraordinarias est en la seleccin de los personajes.
pg. 109."No es posible deducir la excelencia a partir del estudio del fracaso. Por
qu? Porque la excelencia y el fracaso suelen ser sorprendentemente parecidos. La
anomala esta en los promedios"
pg. 115"El gerente puede creer que tiene ms control, pero no es as. En realidad
tiene menos control que sus subalternos. Cada empleado puede decidir lo que hace o
lo que deja de hacer. Decide como, cuando y quien. Para bien o para mal, es el
empleado quien hace que las cosas sucedan"
pg. 117."En la naturaleza, la ruta ms eficiente entre el punto A y el punto B rara
vez es una lnea recta. Siempre es el camino de menor resistencia. La forma ms
eficiente de convertir el talento de una persona en desempeo es ayudar a esa
persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados
deseados".
pg. 123. Cada vez que se impone una regla se elimina una alternativa, y la
capacidad de elegir, con todas sus repercusiones reveladoras, es el combustible del
aprendizaje.
pg. 135.La gran irona de nuestro tiempo es que la era de los computadores ya pas.
Ya han ocurrido todas las consecuencias mayores de los computadores independientes.
Los computadores no han hecho ms que acelerar un poco el ritmo de nuestra vida.
Por otro lado, las tecnologas ms prometedoras que comienzan a hacer su aparicin se
deben principalmente a la comunicacin entre computadores, es decir, a las
conexiones [el nfasis es nuestro] y no a la computacin. Kevin Kelly en la revista
Wired
pg. 158 "Los grandes gerentes le daran el siguiente consejo: concntrese en las
fortalezas de cada persona y dirija esquivando las debilidades. No trate de corregir las

debilidades. No trate de perfeccionar a cada persona. Dedquese a hacer todo lo que


este a su alcance para ayudar a cada quien a cultivar sus talentos. Ayude a casa
persona a ser ms de lo que ya es."
Cada persona tiene un conjunto nico de talentos, un patrn nico de
comportamientos, de pasiones y de anhelos. El patrn nico de comportamientos, de
pasiones y de anhelos. El patrn individual de talentos es perdurable, resistente al
cambio. Por lo tanto, cada persona tiene un destino nico."
pg. 169."Todo el mundo tiene el talento para ser excepcional en algo. El secreto est
en encontrar ese "algo". El secreto est en el reparto"
pg. 170. "Eso de que "todo mundo es excepcional" tiene un segundo significado:
todo el mundo debe ser tratado como una excepcin"
pg. 176. Invertir en los mejores es ante todo, primero, lo ms justo que se puede
hacer; segundo, la mejor forma de aprender; y tercero, la nica forma de mantener la
mira fija en la excelencia.
pg. 178. Cada persona valora tipos diferentes de atencin, pero no cabe duda de
que todos odiamos ser olvidados. Si el amor no es lo contrario del odio, es indudable
que la indiferencia si es lo contrario de ambos.
"La mayora de los empleados son ascendidos hasta su nivel de incompetencia. Es
inevitable. Forma parte del sistema".
pg. 260. "Todo el mundo respira un aire psicolgico diferente. Lo que llena a una
persona puede asfixiar a otra".
Publicado por ELIZABETH VALENCIA

4) RESUMEN DEL CAPITULO QUE MAS ME GUSTO


Capitulo 3: Primera llave: seleccionar con base en el talento.
Por qu se necesita talento para realizar cada funcin con excelencia?
El talento es asociado, en al mayora de los casos, con un tipo de excelencia celebre y
se tiende a pensar que el talento es algo escaso y "preciosos" que se le ha dado
solamente a personas especiales y distantes y que esas personas no son "como
nosotros". Pero esta definicin de talento es muy limitada. Para los gerentes
excepcionales, el talento es "un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o
comportamiento que puede aplicarse de manera productiva". Esto depender del filtro
mental con lo que tamizamos el mundo, y los que definen a que estmulos prestamos
atencin y cuales dejaremos desapercibidos. La clave para lograr un desempeo
excelente esta en encontrar la concordancia entre los talentos y la funcin realizada.
Esta definicin trae como consecuencia, el que toda funcin realizada con excelencia
requiere talento, porque para ser realizada con excelencia, toda funcin exige ciertos
patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento.

Independientemente de que la excelencia sea "celebre" o annima, los grandes


gerentes saben que la excelencia es imposible sin talento.

Por qu es ms importante el talento que la experiencia, la inteligencia y la voluntad?


Segn la sabidura convencional, se aconseja seleccionar al personal con base en su
experiencia, e inteligencia y determinacin y omiten el talento.
La sabidura convencional dice lo siguiente:
- "La diferencia est en la experiencia":
- "La diferencia est en la inteligencia":
- "La diferencia est en la voluntad":
En cambio, para los gerentes excepcionales: la experiencia puede dejar lecciones
valiosas; la inteligencia es un don; y la voluntad es casi imposible de ensear. Para
poder llegar a sobresalir realmente en sus funciones, son los talentos, es decir,
aquellas condiciones previas.
Pero el talento no se ensea y es el motor del desempeo laborar de una persona. No
significa que la experiencia, la inteligencia y la voluntad carezcan de importancia, es
solo que el talento es ms importante.
Solo cuando se poseen los talentos indicados pueden explicar que bajo iguales
factores, algunas personas sobresalgan en su funcin mientras que otras tienen
dificultades. Ya que cada ser humano est bajo la gua de su filtro singular, una misma
situacin provoca reacciones muy distintas. Lo que es ridculamente fcil para una
persona puede ser extremadamente difcil para usted. Lo que constituye un estimulo
para usted puede ser motivo de aburrimiento para otro. Ese filtrar el mundo no es
proceso consciente y racional. No sucede una vez a la semana permitindoles el lujo de
sentarse a contemplar todas las alternativas antes de elegir el camino ms "sensato".
El filtro de esas personas realmente trabaja sin cesar, ordenando, tamizando y creando
el mundo en tiempo real. De todas las cosas que podra hacer o sentir o pensar, su
filtro le dice constantemente cuales son las pocas que debe hacer, sentir o pensar. Su
filtro, ms que su raza, sexo, edad o nacionalidad, es Usted.

Hasta qu punto puede un gerente cambiar a una persona?


Para muchos gerentes, una de las cualidades ms admirables que puede tener un
empleado es el deseo de transformarse a travs del aprendizaje y la autodisciplina.
Para los gerentes excepcionales. "La gente no cambia mucho. No hay que perder
tiempo tratando de llenar vacios. Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe. Eso
de por s ya es difcil".
El filtro mental, es "lo que ya existe" y es tan permanente y tan singular como sus
huellas dactilares y es apoyado por los ltimos descubrimientos de la neurociencia:

desde el nacimiento, el cerebro se perfila y concentra su red de conexiones. Las


conexiones sinaptimas ms fuertes se hacen todava ms fuertes. Las ms dbiles se
marchitan. "Las carreteras mas transitadas se ensanchan. Las que se usan con menos
frecuencia acaban deteriorndose". Esas vas mentales son el filtro de esa persona.
Son el origen del patrn recurrente de comportamiento que la hacen nica. Le dicen a
cuales estmulos debe responder y cuales debe dejar pasar. Definen los campos en que
ha de sobresalir y aquellos en que tendr dificultades. Son la fuente de todos sus
entusiasmos y de todas sus indiferencias.
Esto no quiere decir que la persona no pueda cambiar. Podr adquirir nuevas destrezas,
nuevos conocimientos, modificar sus valores, una mayor conciencia de s misma, una
mayor capacidad para controlarse. Pero en lo referente a las vas mentales, no habr
capacitacin, ayuda o estimulo suficiente que le permita convertir sus terrenos baldos
y estriles en autopistas veloces de cuatro carriles.
La persona es maravillosa y permanentemente nica en sus aspectos ms importantes.

En qu se diferencian las destrezas, los conocimientos y talentos?


Para los gerentes excepcionales, lo anterior se convierte en algo positivo. No desean
que las individualidades desaparezcan, al contrario, las estimulan y buscan canalizarla
hacia un comportamiento productivo.
Entonces, lo que si se pude cambiar es:
- Ayudarle a descubrir sus talentos ocultos.
- Se pueden ensear destrezas y conocimientos nuevos a los empleados.
La diferencia entre los tres es que las destrezas y los conocimientos se pueden ensear
fcilmente, mas no as los talentos.
Los tres combinados, forman un compuesto cuya potencia es enorme.
Pero hay que saber diferenciar unas de otras.
Las destrezas son el cmo de una funcin. Se pueden trasmitir de una persona a otra y
la forma de adquirirla es a travs de la prctica.
El conocimiento es "aquello de lo cual la persona tiene conciencia". Puede ser de tipo
objetivo o vivencial.
Los talentos son algo completamente distinto. Son las "autopistas de cuatro carriles" de
su mente.
Se pueden simplificar la gran variedad de talentos, reunindolos en tres categoras
bsicas:

- talentos impulsores: Explican el por qu de una persona. Por qu se levanta todos los
das?
- talentos mentales: Explican el cmo de una persona. Como piensa y sopesa las
alternativas.
- talentos relacionales: Explican el quien de una persona.
Las destrezas y el conocimiento radica en que son transferibles de una persona a otra
pero estn limitados a determinadas situaciones.
En cambio, el talento es transferible de una situacin a otra. Su limitacin, es que es
difcil transferir de una persona a otra.

COMPETENCIAS, HABITOS, ACTITUD Y MOTIVACION.


Competencia: Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento.
Hbitos: Son nuestra primera naturaleza. La mayora de los hbitos son talentos. Hacen
de usted lo que es.
Actitudes: Las actitudes prevalecientes de una persona son parte de su filtro mental.
Son producto de su patrn nico de autopistas y terrenos baldos. Sus actitudes son
talentos. Son difciles de cambiar.
Motivacin: No es posible cambiar la motivacin de una persona. El filtro mental es lo
que determina la motivacin, y es parte del talento impulsor.
Nada de lo anterior implica que una persona no pueda cambiar. Todo el mundo puede
cambiar. Todo el mundo puede aprender. Todo el mundo puede mejorar un poco. Solo
que cuando se tiene talento es posible un cambio radical.
Cuales mitos podemos disipar ahora?
1) Los talentos son escasos y especiales.
Los talentos son bastante comunes: todo mundo tiene patrones recurrentes de
comportamiento. El reto, es saber cultivar ese conjunto de talentos singulares. El
empleado que encuentra una funcin que se coordine con su talento son las personas a
las que llamamos "talentosas. Ah es cuando se convierte en algo especial. El gerente
no tiene la funcin de ensear ese talento a su gente, su labor es ayudarle a ganarse el
apelativo de "talentosa".

2) Algunas funciones son tan fciles que no exigen talento.


Existen cargos para los cuales, la gente cae en el error de creer que cualquier persona
con la capacitacin indicada podra desempear el trabajo adecuadamente; y segundo,
que todo el mundo, independientemente de quien sea, querr dejar ese oficio en
cuanto pueda. Los gerentes excepcionales creen que algunas personas estn hechas
para sobresalir en esa funcin y adems obtener satisfaccin duradera de su buen
desempeo. Que toda funcin realizada con excelencia merece respeto. Cada funcin
tiene su propia nobleza.
Por qu los grandes gerentes saben muy bien cmo seleccionar con base en el
talento?
La naturaleza humana nos lleva a que sea difcil para nosotros conocernos y a que
siempre tratemos de vendernos durante las entrevistas.
Los grandes gerentes tiene tcnicas sencillas para penetrar las barreras:
- Sepa cules son los talentos que busca: Cerciorarse de incluir el talento impulsor de la
competencia en su perfil. Trate de identificar el talento crtico y concntrese en ellos
durante el proceso de las entrevistas:
- Estudiar a sus mejore empleados: los gerentes excepcionales aconsejan tomarse el
tiempo para estudiar a los mejores empleados. As, conozca los porque, los cmo y los
quienes de sus mejores empleados y seleccione los nuevos con base en talentos
semejantes.
Publicado por ELIZABETH VALENCIA

5) Aplicabilidad a la ingeniera de sistemas.


Los autores dan un claro ejemplo de cmo Un peldao no conduce necesariamente al
siguiente y de cmo el talento debe ajustarse al cargo desempeado: el hecho de
sobresalir en una funcin no indica mucho acerca de la posibilidad de sobresalir en
otra.
Tomemos el ejemplo del sendero convencional para avanzar profesionalmente en la
informtica, La persona que trabaja en este campo suele comenzar como programador
de computadores-escribiendo cdigo- para pasar de ah a la funcin de analista de
sistemas-diseando integrados.Pero estas dos funciones son bastante diferentes en
realidad. Los programadores excepcionales poseen un talento mental para resolver
problemas. Los mejores programadores desean tener todas las piezas del
rompecabezas. Si bien este talento es de gran utilidad para un analista de sistemas, no
es excepcionalmente relevante para el xito de esa funcin.
A manera de contraste, su talento mental ms importante es la formulacin. Son
personas que gozan en la situaciones en las cuales los datos esta incompletos. La falta
de algunos de los hechos ms importantes les brinda la oportunidad de hacer lo que
ms aman: jugar con situaciones posibles, lanzar hiptesis, someter a prueba sus
teoras. En el trabajo, este talento les permite construir sistemas extremadamente
complejos para luego someterlos a prueba en busca de errores

Publicado por ELIZABETH VALENCIA

EJEMPLO EN MI VIDA
Estoy de acuerdo con los autores en un enfoque basado en el talento, ya que estoy convencida,
que nadie hace mejor su trabajo que aquel que disfruta hacindolo. Los talentos son resultados de
nuestros hbitos, y nuestros hbitos surgen de lo que pensamos constantemente: es decir, lo que
ms nos importa. De todas formas, la idea de que alguien no pueda cambiar de una manera
extrema es desalentadora y creo que hay montones de historias reales, ya sea llevadas al cine,
una biografa, o una persona cercana, que han demostrado que la gente si puede cambiar.
Publicado por ELIZABETH VALENCIA

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