The work of leadership

The Work of Leadership, analiza la gestión del cambio y se centra en lo que se describe como
"desafío adaptativo", que trata sobre el lugar de responsabilidad que se traslada a los empleados
en una empresa donde se requiere un cambio adaptativo y cómo el líder puede ayudar a
facilitarlo.

Los autores consideran que este rol de liderazgo es el más difícil. Todas las organizaciones
enfrentan desafíos adaptativos en los mercados, la competencia y la tecnología, y la naturaleza
del trabajo adaptativo requerido tiende a enfrentar problemas sistémicos donde no hay
respuestas obvias y fáciles. Sugieren que los líderes deben alejarse del hábito de proporcionar
soluciones y transferir esta responsabilidad a la "inteligencia colectiva de todos los empleados".

El papel del líder al enfrentar los desafíos adaptativos es proteger a los empleados de las
amenazas externas y al mismo tiempo permitir que las presiones de la realidad se sientan sin
demasiada angustia: valores, creencias y normas desafiantes en el proceso.

Los seis principios Heifetz y Laurie han identificado seis principios para liderar

trabajo adaptativo:

1. Subirse al balcón

2. Identificar el desafío adaptativo

3. Regulación de la angustia

4. Mantener una atención disciplinada

5. Devolverle el trabajo a la gente

6. Proteger las voces de liderazgo desde abajo

Afirmar que el liderazgo es más que identificar una visión y alinear a la fuerza de trabajo con esa
visión, el primer rol para liderar un desafío adaptativo es la capacidad de observar y movilizar.

Si bien un líder debe ser capaz de comprender el enfoque empresarial actual, también debe
comprender las muchas reacciones al cambio dentro de la organización. Como en un balcón con
una visión clara de todas las actividades de la organización, yendo y viniendo

entre el "campo de juego" y la vista del balcón permitirá al líder movilizar a las personas
correctas de la manera correcta para hacer el trabajo de adaptación necesario. Sin esta visión
general, el líder puede convertirse en prisionero del sistema.

La vista del balcón le permite al líder identificar el segundo principio, el desafío adaptativo que
se necesita. Los autores ilustran cómo los nuevos cambios adaptativos pueden ser bastante
desafiantes, esta vez usando el símil de una banda de chimpancés que saben cómo

responder a una amenaza de un leopardo sin saber cómo reaccionar ante un humano con un
arma. Heifetz y Laurie pasan de símil a ejemplo al resumir el relato del desafío adaptativo de
British Airways (BA) en los años ochenta. Fue durante este período cuando el nuevo director
ejecutivo de BA identificó la necesidad de cambiar los valores, las prácticas y las relaciones en la
organización para crear un mayor enfoque hacia el cliente. El desafío adaptativo fue establecer
la confianza en toda la organización y esto fue logrado por el CEO y su equipo obteniendo ideas
y consensos en todos los niveles, identificando los conflictos como pistas para la realidad
subyacente, y sosteniendo un espejo para obtener información sobre qué fue lo mejor y lo peor
de los valores y normas de la compañía.

Al describir el liderazgo como un "filo de la navaja", los autores explican que una vez que se ha
identificado el desafío adaptativo, la siguiente tarea del líder es generar suficiente angustia entre
las personas para que todos sientan la necesidad del cambio.

Prescriben tres tareas fundamentales para que un líder regule angustia:

• Crear un "entorno de espera" mediante la regulación de nuevas iniciativas, introduciendo el

progreso al ritmo adecuado.

• Establezca la dirección al enmarcar las preguntas clave, protegiendo mediante la gestión de la

tasa de cambio, orientándose mediante la definición de realidades y valores clave, e inculcando
el conflicto como un medio para la creatividad.

• El líder debe ser emocionalmente capaz de resistir la incertidumbre, la frustración y la ansiedad

para comunicar confianza.

Mantener la atención disciplinada es el cuarto principio. Cada empleado posee diferentes

experiencias, creencias, valores y normas. Utilizando otro ejemplo de la industria aeronáutica,
los autores citan a Jan Carlzon, CEO de SAS, la aerolínea escandinava en la década de 1980: "Las
personas pueden aprender a encontrar soluciones colectivas entendiendo las suposiciones de
los demás". El papel del líder aquí es hacer preguntas, replantear los problemas y sacar el
conflicto a la luz y usarlo como fuente de creatividad. El trabajo en equipo es esencial y los líderes
deben demostrar la necesidad de colaboración: "La atención disciplinada es la moneda del
liderazgo".

Con el principio número cinco, devolviendo el trabajo a las personas, los autores señalan que las
personas en todos los niveles de una organización poseen conocimiento e información
especializados, pero la norma es confiar en la alta dirección para tomar todas las decisiones.

El argumento aquí es que esto conduce a la complacencia y la evitación de responsabilidad, y

que los líderes deben proporcionar apoyo, en lugar de control, para permitir que la gente
resuelva sus propios problemas. Esto a su vez, conduce a una autoconfianza colectiva basada en
la experiencia, el éxito y el entorno organizacional.

El sexto principio se trata de dar voz a las personas de la organización. Nuevamente, se usa un
ejemplo para hacer el punto. La alta gerencia de una organización alienta a los empleados a
buscar problemas, hablar abiertamente y asumir responsabilidades. Un gerente tomó su palabra
y planteó un problema específico sobre un proyecto cercano al corazón del CEO. Con el
conocimiento del proyecto, el gerente había señalado los problemas, esbozado perspectivas
opuestas y proporcionado un resumen de las consecuencias, solo para ser advertido por el CEO.
El aprendizaje aquí es que es importante comprender qué motiva a los líderes, por un lado, y
por el otro, los líderes deben permitir que las personas planteen cuestiones polémicas y
formulen la pregunta "¿hay algo que nos falta?" Los seis principios para liderar El trabajo
adaptativo, delineado en la primera parte del artículo, es testigo en acción en el contexto de un
proceso genuino de cambio organizacional en la sección final. Los autores describen el desafío
estratégico que enfrentó el presidente de KPMG Holanda en 1994. Aunque KPMG fue rentable,
hubo oportunidades de crecimiento limitadas en los sectores a los que prestaba servicios. La
cultura corporativa en KPMG se asemejaba a un grupo de feudos, con cada socio principal siendo
un "señor"; en consecuencia, cualquier cambio sería visto como una amenaza para su control.
El desafío adaptativo significaría un gran cambio cultural. El presidente, a la altura del desafío,
se dispuso a crear las condiciones adecuadas para facilitar el cambio. Él dirigió personalmente
el proceso de comunicación inicial a través del diálogo, comenzando con

los socios mayores. Al generar confianza, y con la participación de doce de los socios principales,
se formaron grupos de trabajo desde dentro para abordar el desafío adaptativo. Analizaron las
tendencias futuras, definieron las competencias básicas y abordaron el desafío adaptativo en sí.
La cultura corporativa de KPMG fue confrontada ante todo, que fue descrita como "desarrollar
puntos de vista opuestos, exigir la perfección y evitar el conflicto".

Los individuos fueron recompensados por no fallar, y las lealtades de las unidades de negocio
impidieron la resolución de problemas interfuncionales. Al principio, algunas fuerzas de tarea se
vieron afectadas por esta misma cultura. Sin embargo, al enmarcar los cambios adaptativos
requeridos por ellos mismos, definieron la cultura deseada: "Crear oportunidades para la auto-
realización, desarrollar un ambiente afectuoso y mantener relaciones de confianza con los
colegas". Los equipos de trabajo creyeron en el proceso y se convirtieron en emisarios,
identificando cambios adaptativos en

el nivel individual así como el corporativo. El nivel de confianza en la organización aumentó y la

inteligencia colectiva se aprovechó para resolver problemas. La naturaleza de esto

El proceso de suspensión fue en sí mismo angustiante, y una de las principales preocupaciones

del presidente se convirtió en la regulación de esta angustia. Se emitieron asignaciones con
instrucciones limitadas, cuando anteriormente habían sido complejas y altamente
estructuradas.

Finalmente, las actitudes y los comportamientos cambiaron. El poder jerárquico se redujo a

través de un mayor diálogo y trabajo en equipo, con menos énfasis en los individuos y una mayor
importancia asociada a la comprensión de las perspectivas de los demás. La apertura

la responsabilidad individual, la formulación de preguntas y la virtud de la curiosidad se

convirtieron en fortalezas en la nueva cultura. El proceso de desafío adaptativo desbloqueó
pasión y creatividad.

Los líderes a menudo tratan de transformar una organización a través de la fusión, la adquisición
y la reestructuración, tratando todo el proceso como si fuera un problema técnico e ignorando
el principal desafío adaptativo. Los autores observan que a menudo se señala que el liderazgo
se reduce a un "gran conocimiento y capacidad de venta", que ignora la forma en que las
organizaciones logran abordar los desafíos de adaptación. El trabajo adaptativo implica, y las
soluciones adaptativas lo requieren, que todos los miembros de una organización asuman la
responsabilidad de las situaciones que enfrentan. El papel de liderazgo es involucrar a las
personas en el proceso de adaptación, y es el rol de un líder, desde cualquier posición en la
organización, para ajustar los valores, cambiar las perspectivas y aprender nuevos hábitos.