COMUNICACIÓN

El problema de decir: "No me traigas

problemas, tráeme soluciones"
por Sabina Nawaz
trad. Patricia R. Guevara
28.09.2017

Es hora de abandonar el dicho de "no me traigas problemas, tráeme soluciones". Si bien los

defensores de esta idea creen que reduce los lamentos, aumenta el empoderamiento, ayuda a los
trabajadores a organizarse y potencia sus carreras, la realidad es que está llena de desa íos.

No todos los problemas tienen una solución fácil. Abordar la complejidad de los asuntos
empresariales más importantes puede exigir de un grupo de personas con talento y capaces de
aportar diferentes puntos de vista. Es más, según el profesor de la Escuela de negocios Wharton
(Estados Unidos) Adam Grant, el pensamiento de solución única crea "una cultura de defensa en
vez de una de investigación". En otras palabras, una cultura en la que cada persona se enroca en
su propia forma de resolver los problemas y presiona con insistencia en defensa de esa solución
concreta sin considerar otras posibilidades.

La filoso ía de "tráeme soluciones" también puede provocar que los trabajadores desconecten y
no respondan, que se fomente una cultura de la intimidación, y se oculten problemas reales hasta
que se convierten en auténticas crisis. Por ejemplo, uno de mis clientes, James (no es su
verdadero nombre), ejerce como presidente en una empresa dedicada a un servicio disruptivo en
su industria. A menudo, James reacciona con desagrado cuando alguien del equipo le plantea un
problema. Según su equipo, James suele interpretar los problemas y riesgos como fracasos; se
vuelve irascible y levanta la voz. Estos estallidos dañan la moral y a menudo hacen que los
miembros del equipo pierdan su entusiasmo con los proyectos (además de, por supuesto, dudar a
la hora de comunicar cualquier problema a James). En consecuencia, el equipo de James solo le
da buenas noticias sobre las iniciativas en las que trabajan; James está ciego frente a cualquier
problema potencial. Eso no es todo: los trabajadores también pasan mucho tiempo en los
puestos de otros compañeros lamiéndose las heridas en lugar de ser productivos.

Entonces, si decir "no me traigas problemas" es tan problemático, ¿por qué tantos directivos y
encargados lo siguen haciendo? Una de las principales razones es evitar una cultura de quejas y
lamentos. Sin embargo, comunicar y plantear las posibles dificultades y barreras de una iniciativa
no es una queja, sino que puede adoptar una forma más positiva. Cuando los contratiempos se
comunican correctamente, se crea un ambiente en el que las personas también se sienten seguras
para comunicar las malas noticias enseguida, para generar un valioso tiempo capaz de evitar una
crisis.

Aquí tiene cómo puede animar a su equipo a plantear problemas de una manera más productiva:

1. Cree un ambiente seguro. Module su actitud de forma que nadie tenga miedo de
contarle malas noticias. Cuando trabajé en Microsoft, nuestras reuniones con Bill Gates
solían incluir conversaciones detalladas sobre los problemas. Tal y como cuenta Gates en
su libro Negocios a la velocidad del pensamiento, uno de sus trabajos más importantes
como CEO era escuchar las malas noticias de modo que pudiera actuar sobre ellas. Debatir
los problemas potenciales con él y otras personas en la compañía nos ayudó a ver los
contratiempos desde otro prisma.

Mi cliente James, en cambio, equiparaba transmitir un problema con la falta de

responsabilidad. Después de discutirlo en una sesión de coaching o tutoría, James
comenzó a entender el papel que él mismo había jugado en la creación de una cultura en la
que las personas solo le traían buenas noticias (o, peor aún, malas noticias encubiertas).
Para combatir esto, James está aprendiendo a hacer una pausa, parafrasear la
preocupación y, luego, preguntar sobre el problema. Hacerlo le ha ayudado a descubrir
cosas que el resto de su equipo de liderazgo ya sabía, pero que temían contarle.

2. Pida planteamientos de problemas, no quejas. Aunque como responsable debería

desear que las personas del equipo le alertaran sobre los posibles problemas, esas
personas también necesitan aprender a distinguir entre una preocupación válida y una
simple queja. Las quejas se expresan en términos absolutos, como siempre y nunca, en
lugar de en hechos concretos. Carecen de responsables, suelen tener villanos (ellos) y
héroes (nosotros), y además no acostumbran a mirar más allá de la superficie de la
cuestión. Por ejemplo, "el grupo azul nunca cumple sus plazos y siempre nos pasa el
muerto a nosotros" es una queja. Es una declaración absoluta -sin incertidumbre posible-,
identifica un villano, y no muestra ninguna voluntad de rendir cuentas por parte del
hablante.

Los planteamientos de problemas, en cambio, destacan hechos objetivos, analizan

factores y causas subyacentes, y revelan el papel de cada uno en la creación del
problema, incluido el de la persona que lo saca a la luz. Una exposición o planteamiento
del problema para el mismo asunto que antes sería algo así: "En los últimos seis meses,
el Grupo Azul no ha cumplido con sus fechas de entrega cuatro veces, con una media de
6,5 días de retraso. En dos casos nosotros tampoco estábamos preparados para cumplir
con la fecha, aunque en los otros dos casos nuestro grupo completó su parte del proyecto a
tiempo. Sin embargo, tuvimos que trabajar los fines de semana para asumir el trabajo
retrasado del Grupo Azul de manera que no afectara al cliente".

Cuando el problema se presenta como el planteamiento de una situación, es mucho más

fácil detectar el patrón de retrasos recurrentes. Debido a que quien expone el problema
también reconoce su parte de responsabilidad, también es más fácil saber que está
dispuesto a ser parte de la solución, no solo a culpar a otras personas del problema. Esta
forma de tratar los problemas permite que todos los involucrados puedan comprender e
identificar las raíces del problema. Puede que el Grupo Azul necesite más recursos o no
esté recibiendo la información correcta para completar su trabajo; puede que la forma en
que se planifican los proyectos no contemple los imprevistos.

3. Encuentre las personas adecuadas para resolver el problema. Cuando un trabajador le

presente un problema, considere su capacidad para solucionarlo. Si puede encargarse de
ello solo, tal vez baste con su aprobación para hacerlo. O puede -él y otros trabajadores-
que necesiten que usted los forme en cómo pensar sobre la situación y ampliar el abanico
de soluciones potenciales.

Si el tamaño del problema supera la capacidad para resolverlo de quien lo ha

detectado, podría ser necesario alguien más para ello; podría ser necesaria la colaboración
de personas de diferentes departamentos. En algunos casos, el problema puede ser tan
importante o evidente que es preciso que usted se involucre. Según sea la situación, puede
formar a sus trabajadores para que mejoren sus habilidades y aborden el reto; darles las
gracias por plantear la cuestión y entonces asignarla a las personas adecuadas para
resolverla; o poner a diferentes grupos a trabajar juntos para solucionarla.
Sus empleados siempre van a encontrar problemas. Invitarlos a plantear los posibles
contratiempos pronto, a menudo y de forma constructiva reduce el temor y aumenta
su empoderamiento y la velocidad con la que se resuelve un problema. Como explica la
profesora de la Escuela de negocios de Harvard (Estados Unidos) Frances Frei, "identificar
problemas puede ser un deporte individual, pero encontrar soluciones rara vez lo es".

Sabina Nawaz es 'coach' internacional de consejeros delegados y presidentes

ejecutivos. También es conferenciante y autora sobre temas relacionados con el liderazgo.
Trabaja en más de 26 países como asesora de ejecutivos y directivos de empresas de la lista
Fortune 500, agencias gubernamentales, organizaciones sin ánimo de lucro y organizaciones
académicas. Sabina ha hablado en cientos de seminarios, eventos y conferencias incluido TEDx.
Asimismo, ha escrito, además de en HBR, para FastCompany.com y Forbes.com. Síganla en
Twitter: @sabinanawaz.