Hay términos técnicos que se convierten en conceptos difusos con el paso

del tiempo y, por su propio “éxito”, ven perderse la idea original que los
sustentaba, de modo que acabamos usándolos como una “muletilla” que nos
sirve a modo de refuerzo de cualquier opinión que tengamos.

Los consultores somos quizás los principales culpables de este fenómeno y,

como miembro del ese gremio, voy a intentar aclarar uno de esos términos
que en management usa todo el mundo y muy poca gente entiende. Me
refiero a los famosísimos KPI o Key Performance Indicators, en la lengua de
Cervantes: “Indicadores Clave del Desempeño” o del “rendimiento”, si
preferimos una traducción alternativa.

Definición de KPI
Es una métrica enfocada a aquellos aspectos relativos al desempeño de la
empresa que resultan clave para lograr el éxito de la misma, tanto hoy como
en el futuro.

En otras palabras, los KPI nos indican qué debemos hacer para incrementar
de un modo extremadamente significativo el desempeño de nuestra
empresa.

No hay herramientas más potentes para un directivo que los KPI. Son la base
del management actual, ya que nos indican si vamos por el camino correcto
de la ejecución de la estrategia de nuestra empresa y, como veremos más
adelante, no lo hacen desde el punto de vista de la contabilidad financiera.

Los KPI miden “inductores” del éxito, nunca “resultados”, y es que las
métricas asociadas al desempeño nos indican qué hacer, mientras las de
resultado nos dicen lo que hemos hecho (las primeras causan las
segundas). Por ejemplo, una cosa es el número de reuniones con nuevos
clientes que haya tenido esta semana nuestro departamento de ventas
(inductor) y otra es el beneficio neto obtenido con las ventas de
determinado producto (resultado).
Hay que tener muy claro que no todas las métricas de desempeño tienen por
qué ser KPI, ya que pueden ser útiles pero no tienen por qué ser “clave” para
el éxito de la empresa.
Se puede decir que los KPI están directamente relacionados con los
denominados Factores Clave de Éxito, que son aquellos que permiten
sobrevivir y prosperar a la empresa y que, por lo general, son difíciles de
replicar por la competencia, como por ejemplo, la capacidad para lanzar
nuevos productos rápidamente.

De igual manera no todas las métricas de resultados serían clave para

verificar dicho éxito, así que podríamos hablar de KRI o Indicadores Clave de
Resultado, que es lo que buena parte de la gente identifica erróneamente
como KPI.

En una empresa los KPI siempre han estado ahí, otra cosa muy distinta es si
los hemos descubierto o, si conociéndolos, no los aprovechamos.

Mitos asociados a los KPI

Y ahora me toca destruir algunos mitos sobre los KPI. El primero de dichos
mitos es que las empresas tienen que calcular un buen montón de KPI para
tener controlada la ejecución de su estrategia.

La verdad es que una pyme no debería tener que controlar más allá de 10
KPI. Muchas pequeñas empresas de éxito (y otras no tanto) vigilan entre 5 y
7 KPI, no hay que olvidar que estamos hablando de indicadores “clave”.

El segundo, es que KPI son aquellos indicadores que el software de gestión

(aquí hablamos de ERP, CRM o incluso de Google Analytics) identifica como
tales en su configuración por defecto. Pues no puede haber error mayor. Una
cosa son las métricas que los fabricantes de software nos propongan y otra
muy pero que muy distinta los KPI de tu negocio.

No me cansaré de repetir que las métricas y los KPI en general siempre

debemos establecerlos específicamente para el caso de nuestra empresa y,
aunque lo hagamos así, hemos de ser conscientes de que este tipo de
indicadores han de revisarse periódicamente, pues hay que evitar convertir
determinadas métricas en “sagradas”, ya que si las circunstancias
competitivas cambian, los KPI han de cambiar también.

El tercer mito es que los KPI más importantes son de tipo financiero o
asociados a la contabilidad de costes, pues me temo que este es el mito más
peligroso de todos. Los KPI son métricas de rendimiento casi siempre
operativo, por lo tanto, no se miden en términos monetarios, no hay KPI
denominados en euros como, por ejemplo, el resultado antes de impuestos
de una empresa.

Las 7 características fundamentales que debe tener todo KPI

Como he comentado antes, son métricas que nunca se refieren a dinero.
Los medimos muy frecuentemente, no como los indicadores de resultado,
que están asociados al ciclo de los cierres contables. Es normal medir los KPI
diariamente o semanalmente.
El director general y el equipo directivo de la empresa son quienes actúan en
función de los KPI. Estos directivos toman decisiones y hacen preguntas a sus
equipos a partir de los mismos.
Los KPI determinan claramente qué es lo que deben hacer dichos equipos, y
todo el personal involucrado debe entender claramente el indicador en
cuestión.
Los KPI exigen un claro compromiso y responsabilidad, tanto de directivos
como de cargos intermedios o incluso de otros profesionales sin
subordinado. Igualmente, se pueden usar como una poderosa herramienta
asociada a la retribución variable.
Tienen un impacto significativo en los denominados Factores Clave de Éxito
de la empresa.
Los KPI siempre promueven acciones que supongan un impacto positivo en el
desempeño de la empresa. Hay que evitar situaciones en las que una métrica
mal definida provoque comportamientos disfuncionales en la organización.
Un ejemplo de KPI
Uno de nuestros clientes, una empresa de transporte de viajeros por
carretera, tiene como uno de sus KPI fundamentales la puntualidad de sus
vehículos en las líneas interurbanas de las que es titular.
Este indicador se controla desde la Dirección General y desde la Dirección de
Operaciones todos los días (cada cambio de turno en concreto) y se
comunica a los inspectores de las líneas y a sus conductores.

Este indicador es un KPI que tiene un impacto en:

La reducción de costes (menos combustible, vehículos de refuerzo, etc..).

La satisfacción de los clientes, que tendrán en cuenta el autobús frente a
medios de transporte alternativos y a la competencia.
El ambiente laboral de los conductores, ya que no tendrán que soportar las
quejas de los viajeros, alargar sus turnos y, además, cobrarán incentivos.
La capacidad de planificación de las operaciones de la empresa, evitando
inversiones innecesarias.
10 KPIs indispensables para medir nuestro
desempeño operativo
Continuando con la temática de publicaciones anteriores, analizaremos en esta
oportunidad 10 KPIs relacionados al funcionamiento operativo de los procesos, a su
desempeño. Los mismos están incluidos en el listado de 75 KPIs sugeridos por el
autor Bernard Marr en su «Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every
Manager Needs to Know» del cual ya hemos extraído otros indicadores. Hemos
seleccionado 10 indicadores que consideramos fundamentales y representativos para
medir el desempeño operativo de los procesos. Como venimos haciendo, trataremos
de clarificar su finalidad y su aplicación a través de simples ejemplos. Los KPIs
seleccionados en esta ocasión son los siguientes:
1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Level)
2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate)
3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle
Time)
4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time)
5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate)
6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield)
7. Nivel de Retrabajo (Rework Level)
8. Índice de Calidad (Quality Index)
9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness)
10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime
Level)
1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Quality Level): aquí el autor habla en realidad de
nivel Six Sigma (Seis Sigma), aunque lo correcto sería generalizar y calcular el nivel de
sigma que tienen nuestros procesos. El nivel de sigma de un proceso tiene que ver
con su eficiencia. Es una medida cuantitativa de la cantidad de defectos que
producimos. En general, se tiene en cuenta el número de productos defectuosos por
cada millón de unidades producido (DPMO, Defects Per Million Opportunities). Sin
entrar con profundidad en el concepto estadístico, el nivel de sigma está relacionado
con el número de desvíos estándar (σ, de ahí el nombre) dentro de los cuales se
encuentra nuestro proceso. Por naturaleza, los procesos de manufactura suelen tener
una distribución normal. Pero, cuidado, el nivel de sigma de un proceso no es
exactamente su desvío estándar.

En la siguiente tabla podemos apreciar el DPMO aceptable en función del número de

«sigmas». A mayor número, mejor rendimiento tendremos. Por convención, se
adoptan los  siguientes valores.

El número de DPMO es sencillo de calcular. Se realiza de la siguiente manera:

DPMO = (Número de Defectos x 1.000.000) / (Unidades Producidas x Número de

Oportunidades)

Se producen tantas unidades (Unidades Producidas). Se obtienen tantos defectos

(Número de Defectos) de tantos tipos de defectos posibles (Número de
Oportunidades). El Número de Oportunidades nos dice cuántos tipos de defecto
podemos tener. 
Por ejemplo, supongamos que producimos 7.200 unidades, de las cuales 435 de ellas
fueron defectuosas, o no conformes. La no conformidad, según nuestro criterio para
este caso tiene en cuenta que:
 El producto se encuentre dentro de especificaciones técnicas.
 El producto se entregue en el plazo previsto.

Es decir, el «Número de Oportunidades» (el número de criterios posibles de no

conformidad) es de 2. De las 435 unidades consideradas defectuosas, 210 son
consideradas no conformes por no cumplir especificaciones y las otras 225 por
entrega fuera de término. Por lo tanto, el valor de DPMO del proceso estará dado por:

DPMO = [(210 + 225) x 1.000.000] / (7.200 x 2) = 30.208,33

Si vemos en la tabla anterior, podemos afirmar que nuestro proceso se encuentra

entre 3σ y 4σ.

Como podemos apreciar, no es necesario producir un millón de unidades para obtener

nuestro nivel de sigma. Es suficiente con producir una cantidad considerable, y
extrapolar. Existen maneras de calcular el valor exacto de nivel de sigma (con
decimales), el cual nos da una noción más acabada de mejora ya que saltar de un
valor de sigma a otro requiere de mucho esfuerzo. Pero esto será objeto de una
publicación específica.

Hoy en boga se encuentra la aplicación de Six Sigma (Seis Sigma). Es decir,

procesos que logren DPMOs menores a 3,4. Algo alcanzable para algunos y utópico
para otros, aunque siempre un excelente norte hacia donde apuntar nuestros
esfuerzos. 

2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate): es una de las

mejores medidas sobre cómo estamos aprovechando la capacidad de nuestro
proceso, lo cual nos da una idea del nivel de desperdicio (muda, para la filosofía Lean).
Es sencillo, nos dice porcentualmente cuánto de la capacidad máxima de una
máquina/línea/proceso estamos utilizando en la actualidad. Es decir:
CUR (%) = (Capacidad actual en un período de tiempo determinado) / (Capacidad
máxima en dicho período)

Si, por ejemplo, fabricamos botellas de cerveza. Nuestra máquina se encuentra en

buenas condiciones y está diseñada para entregar 180.000 botellas en un mes (6.000
por día). En el mes actual se produjeron 134.542 botellas. La Tasa de Uso de la
Capacidad estará dada por:

CUR (%) = [(134.542 botellas/hora)] / [(180.000 botellas/hora)] = 74,75%

Estamos aprovechando prácticamente ¾ de la capacidad máxima. Aquí debemos

analizar por qué se reduce la capacidad y qué oportunidades de mejora tenemos. 

3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment

Cycle Time): como sabemos, la satisfacción del cliente no sólo depende del
cumplimiento de especificaciones técnicas sino también de otros factores (plazo de
entrega, costos, etc). En este caso, el OFCT es un indicador de importancia que mide
concretamente cuánto tiempo transcurre entre que el cliente emite el pedido y recibe el
producto o servicio que solicitó. El OFCT estará dado por:

OFCT = Tiempo de Recepción de Materiales + Tiempo de Fabricación + Tiempo

de Entrega (logística)

Supongamos que recibimos una orden de pedido de un cliente por un lote de

productos. Una vez confirmado, procedemos a solicitar materia prima a un proveedor,
lo cual demora 5 días. Al recibir la materia prima nos disponemos a fabricar el lote, lo
cual nos lleva 8 días. El cliente se encuentra a 1.000 kilómetros, lo que implica 1 día
adicional en transporte. Es decir, desde que el cliente emitió el pedido pasaron:

OFCT = 5 días + 8 días + 1 día = 14 días

4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On

Time): Relacionado con el indicador anterior, la DIFOT nos da una idea del grado de
cumplimiento de los pedidos en tiempo y en forma (completos), según lo que espera y
lo que pactamos con nuestro cliente. Es una métrica porcentual que nos muestra
cuánto de todo lo entregado fue hecho a tiempo:

DIFOT (%) = (Número de Unidades Entregadas Completas y a Tiempo) / (Total de

Unidades Entregadas)

Si, por ejemplo, nuestro cliente nos pide 560 unidades con un plazo máximo de 20
días pero nosotros entregamos:
 400 unidades completas en 18 días 
 160 unidades completas en 24 días

Nuestra DIFOT estará dada por:

DIFOT (%) = 400 unidades / 560 unidades = 71,43%

Si las unidades entregadas se realizan a tiempo, pero no están completas también

afectarán al porcentaje.

5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate): es una

medida representativa de cómo se comporta nuestro inventario en el tiempo. Nos
permite conocer cuánto se está contrayendo, reduciendo, ya sea por daño,
obsolescencia o vencimiento de los materiales contenidos en él. Sabemos que para
operar con normalidad debemos contar con un inventario determinado. La Tasa de
Contracción del Inventario estará dada por:

ISR (%) = (Inventario que deberíamos tener – Inventario que tenemos realmente) /
(Inventario que deberíamos tener)

Supongamos que para abastecer una demanda habitual, debemos contar con 850
unidades de determinado material en inventario. Pero parte del inventario se daña por
mal almacenamiento, por lo que tenemos que dar de baja 25 unidades. Tenemos
específicamente 825 unidades disponibles. La Tasa de Contracción del Inventario en
este caso es de:
 ISR (%) = (850 unidades – 825 unidades) / (850 unidades) = 2,94%

Cuanto mayor es el valor de ISR, mayor nuestra incapacidad de conservar el

inventario en condiciones.

6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield): es una excelente

medida de la eficiencia operacional. Nos dice qué porcentaje de productos están
circulando por el proceso sin problemas, subdividiendo su análisis en pasos. Se
calcula como:

FPY del Proceso (%) = FPY del paso A (%) x FPY del paso B (%) x … x FPY del
paso n (%)

Si tenemos un proceso que está compuesto por 3 pasos consecutivos, de los cuales:
 En el paso A se están produciendo 8 unidades sin problemas, sobre 10
procesadas.
 En el paso B se están produciendo 10 unidades sin problemas, sobre 11
procesadas.
 En el paso C se están produciendo 9 unidades sin problemas, sobre 9
procesadas.

Tendremos:
 FPY del paso A (%) = 8 unidades / 10 unidades = 0,8 = 80%
 FPY del paso B (%) = 10 unidades / 11 unidades = 0,9091 = 90,91%
 FPY del paso C (%) = 9 unidades / 9 unidades = 1 = 100%

El FPY del proceso estará dado por:

FPY del Proceso (%) = 0,8 x 0,9091 x 1 = 0,7273 = 72,73%

7. Nivel de Retrabajo (Rework Level): es un indicador sencillo que nos dice cuántas
unidades de las producidas en un período determinado debieron ser retrabajadas o
reprocesadas. Es decir:

Nivel de Retrabajo = (Número de Unidades que Requieren Retrabajo en un

período de tiempo) / (Total de Unidades Producidas en el mismo período de
tiempo)

Si fabricamos este mes 1.400 unidades, de las cuales 120 requieren ser
reprocesadas, el Nivel de Retrabajo estará dado por:

Nivel de Retrabajo (%) = 120 unidades / 1.400 unidades = 8,57 %

Por supuesto, cuanto menor sea ese número, mejor y más eficiente nuestro proceso.

8. Índice de Calidad (Quality Index): este indicador no tiene una forma predefinida.

Depende en gran medida de cómo es nuestro proceso. La idea es establecer un
indicador que represente cuantitativamente el nivel de cumplimiento de las
expectativas del cliente, en función de cómo nuestro producto/servicio se ajusta al
propósito, al uso previsto. Este indicador puede ser calculado como una combinación
de otros indicadores, tomados con igual peso o ponderados en función de su
importancia sobre el índice final.

9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment

Effectiveness): este indicador es uno de los más importantes y utilizados para medir
la eficiencia de las máquinas y/o procesos. Fue tratado en detalle en una publicación
anterior que sugerimos visitar, y que incluye una plantilla de Excel para calcularlo. Está
relacionado con tres parámetros fundamentales de un proceso: la disponibilidad, el
rendimiento y la calidad. Pueden acceder a dicha publicación en el siguiente enlace:

¿Qué es la OEE y cómo se calcula?  + Ejemplo en Excel (para descargar)

10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime
Level): es una medida de cuánto tiempo está disponible realmente una máquina o un
proceso de manera operativa, con referencia a un tiempo estimado de operatividad. Se
suele calcular de dos maneras. La primera, como un porcentaje (una razón) entre dos
parámetros:
 PPT que es el tiempo que nosotros planificamos que debe estar operativa una
máquina (o un proceso) en un período determinado.
 TA que es el tiempo que realmente estuvo disponible en ese período. 

En este caso, una forma de medir la Actividad (o Inactividad) es:

 Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT
 Tiempo de Inactividad (%) = 1 – PTT/TA

Supongamos que en determinado mes esperábamos tener operativa una máquina

específica durante 200 horas pero funcionó durante 165 horas, ya que sufrió paradas
por problemas mecánicos. Tendremos:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT = 165 horas / 200 horas = 82,5%

O, lo que representa lo mismo:

Tiempo de Inactividad (%) = 1- TA / PTT = 1 - (165 horas / 200 horas) = 17,5%

Está claro que el tiempo de actividad debe ser lo más alto posible, para cumplir con lo
planificado.

La otra manera de calcular el Tiempo de Inactividad es como una simple resta entre el
tiempo previsto de actividad y  el tiempo real activo. 

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA 

En en ejemplo anterior:

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA = 200 horas - 165 horas = 35 horas