Destrucción creativa, economía emprendedora y

startups

En la primera lectura de este módulo hemos introducido conceptos y enfoques propios de la

economía de mercado y el sistema capitalista de creación y distribución de valor. Esos grandes
vectores sientan las bases para que en la presente podamos profundizar la dimensión relativa
a los nuevos negocios o empresas de reciente creación, que es una parte fundamental de la
dinámica económica en los sistemas capitalistas en general.
 
Vamos a comenzar con el histórico fenómeno de la destrucción creativa, obra del economista
austríaco Joseph Schumpeter, que refleja de manera acabada ese proceso de generación
constante de nuevos negocios que sucede en las redes del mercado mientras otros se apagan
y cierran. Luego vino Clayton Christensen y con el “Dilema del innovador” dio un enfoque
actualizado al tema. Vamos a detallar qué significa organizar un negocio, cuáles son sus
principales procesos y cuál es el concepto central de modelo de negocios.
 
Es la economía emprendedora una realidad en constante expansión a la luz de las nuevas
oportunidades de negocios que proliferan en todas las industrias y la necesidad de expandir y
desarrollar el trabajo independiente. Por ello, vamos a conocer la metodología que soporta
estos procesos de nuevos negocios conocida como ‘Lean Startup’, las buenas prácticas que se
están escribiendo en la materia y la proyección de este fenómeno universal del
emprendedurismo.

La dinámica de la destrucción creativa

La economía emprendedora y el fenómeno de los emprendedores

La metodología probada para crear y desarrollar startups

Referencias
LECCIÓN 1 de 4

La dinámica de la destrucción creativa

Hacía falta un concepto capaz de capturar con precisión ese flujo de creación de valor constante que
mencionamos en la lectura anterior, y que tiene su hábitat en las economías de mercado y que parece
además tener un correlato de destrucción o muerte de otras expresiones de valor que parecen entrar en la
obsolescencia o bien ser desplazadas por otras mejores. La destrucción creativa vino a llenar ese vacío
conceptual. 

Fue originalmente introducida por el sociólogo Werner Sombart, pero Schumpeter fue quien fortaleció y
popularizó el concepto en su legendario libro “Capitalismo, Socialismo y Democracia” de 1942. En una
economía de mercado, según el autor, es natural que algunas empresas o negocios ingresen en zona de
quiebra al no poder responder de forma eficiente a los cambios en las demandas y los mercados.
Justamente, en esas asimetrías de mercado es en las que aparecen las oportunidades para el diseño de
nuevas soluciones, productos y servicios. 

Es muy difícil que una empresa con operaciones y procesos organizados pueda reconvertirse para capturar
rápidamente las nuevas oportunidades. Por ello, es natural aceptar e incluso es necesario promover el
proceso por el cual nuevas empresas capturan los recursos o factores de producción liberados por las que
cierran para poner en marcha nuevos negocios en condiciones de acertar en las cambiantes aguas de los
mercados y generar ganancias a sus protagonistas. Por ello, Schumpeter (1942) consideró a la destrucción
creativa como la esencia misma del sistema capitalista. 

Hay en el análisis del autor un trasfondo vinculado a los ciclos económicos de las economías de mercado:
en los momentos de expansión y alto consumo, las empresas existentes suelen atravesar procesos de
distensión que se traducen habitualmente en menores eficiencias de producción y distribución. En otros
términos, las empresas suelen engordar sus operaciones, gastar de más y reducir la tensión que supone la
productividad y los resultados. Cuando el ciclo cambia y llegan los eventos de recesión, muchas empresas
no pueden acomodar sus operaciones, se endeudan, pierden la conexión con el mercado y cierran. Siempre
aparecen nuevos emprendimientos y negocios que interpretan con energía y eficacia las demandas del
mercado y pueden iniciar el ciclo virtuoso de satisfacerlas. Así funciona la destrucción creativa
schumpeteriana. 

Para Schumpeter (1942) eran cinco los factores que podrían desencadenar la destrucción creativa:

1 La introducción de un nuevo bien o producto.

2 La introducción de un nuevo método de producción o distribución de bienes existentes.

3 La apertura de nuevos mercados.

4 La conquista de una nueva fuente de materias primas.

5 La creación de un nuevo monopolio o la destrucción de uno existente.

Si bien no siempre puede establecerse un paralelismo entre la destrucción de una empresa o negocio y el
surgimiento de uno nuevo que ofrece una propuesta superior en el marco de la economía de mercado; si lo
miramos en forma global, es una dinámica que suele darse de manera progresiva en el tiempo en todas las
industrias. Mientras algunas compañías y modelos de negocios van perdiendo ventas y rentabilidad, otras
comienzan a explorar con innovaciones que van consiguiendo los primeros clientes (early adopters) hasta
poder organizarse como empresas y entrar en un espiral de crecimiento que, a veces, puede adquirir un nivel
exponencial. 

En sintonía con este famoso abordaje, en 1997 Clayton Christensen lanzó su libro “El Dilema del Innovador” y
renovó el enfoque. Para este autor, las empresas establecidas, más allá de los ciclos de la economía,
siempre tienen una dificultad mayor para emprender las innovaciones que el mercado demanda frente a la
capacidad audaz y disruptiva de las compañías más pequeñas y de reciente creación. Cuando estas
compañías, habitualmente conocidas como startups, logran, a partir de su agilidad, producir disrupciones en
un mercado (cambios radicales), sucede el dilema del innovador: la empresa establecida que se ve
amenazada de repente se plantea si lo conveniente es resistir, proteger y reforzar sus productos y servicios
o lanzarse a construir lo nuevo y riesgoso con todas sus energías y recursos. 
La lógica de gestionar negocios maduros y conocidos entra en colisión con la invitación a incursionar en los
imprevisibles ciclos de la creación e innovación. Este dilema suele someter a las empresas establecidas en
procesos de duda y validación que los deja heridos de muerte frente a nuevos competidores. El momento
adecuado para romper un modelo de negocios que ya dio sus máximos beneficios y lanzarse a crear el
nuevo, que deberá pasar por etapas de alto riesgo, es la clave que el management tradicional no suele ser
capaz de resolver exitosamente. 

Los incentivos de una empresa establecida y de tamaño mediana o grande suelen ser siempre mantener y
expandir sus negocios actuales; especialmente debido a la inclinación a amortizar al máximo las inversiones
ya realizadas en períodos anteriores, la aversión que suele existir a la exploración de nuevas tecnologías aún
no validadas del todo y la tendencia a subestimar el impacto de las propuestas de valor de nuevos
competidores, que suelen empezar en versión muy pequeña pero que, al acertar en el mercado, pueden
explotar hacia arriba de forma muy vigorosa. A pesar de todo ello, y como bien lo explicó Christensen con el
dilema del innovador, existen muchas empresas que logran superar sus límites y transformar sus negocios
antes de caer en la obsolescencia. 

Apple, la mítica compañía creada por Steve Jobs, es uno de los mejores ejemplos del fenómeno de la
destrucción creativa y del dilema del innovador que hemos explicado más arriba. Del primer concepto, Apple
es el mejor ejemplo debido a su capacidad en las primeras etapas de su vida, allá por fines de los años 70 y
principios de los 80, para imaginar el futuro de la tecnología para uso individual y diseñar productos
absolutamente novedosos al respecto. Y de la resolución, hasta ahora siempre positiva, del dilema del
innovador es ejemplo pues, siendo una compañía enorme con miles de empleados, sigue asumiendo el
riesgo y el costo de crear nuevas categorías de productos antes que priorizar lo logrado y dejar el campo de
la innovación más disruptiva a los nuevos competidores. 

Como bien expresa Gary Hamel: 

Puede que algún día Apple sea víctima de su propio éxito (como ocurre con la mayoría de
las empresas); pero, si llegara a suceder, seguiría siendo una de las compañías más
extraordinarias de la historia. Estaría sin dudas dentro de las primeras tres, junto con Ford
que inventó la producción en masa y General Electric que ha liderado el campo de las
buenas prácticas de gestión por más de un siglo (2012, p. 101). 
¿Cómo ha podido Apple construir semejante camino de éxito y lanzar productos tan innovadores que fueron
capaces de reinventar industrias como la música, la computación, las ventas al por menor, los teléfonos
móviles y los medios de comunicación? Además del histórico liderazgo emprendedor de Steve Jobs,
siguiendo a Gary Hamel (1997), podemos identificar un conjunto de factores que le han permitido a Apple
convertirse en un modelo de compañía que actúa con éxito en las redes de destrucción creativa y dilemas
del innovador:

Redefinir las bases para la competencia, a partir de su fortaleza en el diseño y experiencia de

usuario, le ha sacado enormes ventajas a sus competidores.

Fusionar hardware y software. A través de una interacción virtuosa entre ambos, Apple logró
niveles de excelencia que eran impensables anteriormente en esta fusión.

Dominar una amplia variedad de tecnologías complementarias, como semiconductores,

materiales de última generación, baterías, empaque de componentes, desarrollo de
aplicaciones, diseño industrial, etc. No hace falta hacer todo de manera directa para tener
competencias sobresalientes en varios campos.

Atrapar a los clientes con encanto. Construir deliciosas experiencias para capturar y retener a
los clientes ha sido siempre una destreza especial de esta compañía.

Construir una gigante red de desarrolladores externos. La competencia no es entre aparatos

sino entre ecosistemas de tecnología, por ello Apple ha cultivado una creciente red de
programadores que hacen aplicaciones fantásticas para el sistema operativo de Apple.

Expandir las principales habilidades de la empresa hacia nuevos mercados. Esto permitió, por
ejemplo, ingresar al mundo de los dispositivos móviles con tanto éxito, o al de la música u
otros.
LECCIÓN 2 de 4

La economía emprendedora y el fenómeno de los

emprendedores

Como se desprende del apartado anterior, hay en la economía de mercado un actor fundamental para su
funcionamiento: el emprendedor, que inicia proyectos de nuevas empresas a partir de la visualización de una
oportunidad de negocios. Y es la expansión y diversificación de los emprendedores, tan vigente actualmente
en la gran mayoría de las sociedades, lo que constituye una disciplina de estudio y una economía
emprendedora que adquiere patrones, características y proyecciones propias inmersas en la economía en
general pero con muchos matices y particularidades. 

El término emprendedor viene del francés entrepreneur y fue utilizado por primera vez por el economista
francés Richard Cantillon en 1775 para definir a esas personas que desarrollaban o compraban
artesanalmente algún producto para luego venderlo a precios mayores. Otro francés, Jean–Baptiste Say,
elevó un poco la calificación de entrepreneurs a inicios del siglo XIX al definirlos como esas personas que
son capaces de desplazar recursos de actividades con baja actividad a otras que prometen mayores
oportunidades de productividad y rentabilidad, es decir, el emprendedor deja de ser solo un comerciante con
habilidades para ser un visionario que desarrolla actividades con mejores proyecciones. 

Más adelante, otros autores como Peter Drucker vincularon el concepto del emprendedor a la condición de
que exista innovación, es decir, sería emprendedor aquel que pone en marcha un nuevo negocio que pueda
demostrar hacer algo distinto a lo establecido, a lo que las actuales empresas ya ofrecen en un sector
determinado. Actualmente hay un consenso bastante generalizado en denominar emprendedor en el sentido
amplio a toda persona que identifica una necesidad de mercado y es capaz de imaginar y poner en marcha
una propuesta con solución viable de ser comercializada a partir de la organización de un equipo y de
procesos de trabajo para ello. 

En síntesis, más allá del tipo de negocio, el sector de la industria que se trate, las características personales
del emprendedor, el grado de innovación que implique su propuesta de solución frente a lo establecido, se
considera que hay evento emprendedor cada vez que se produce ese encaje entre problema (o necesidad)
de alguien y la solución que se crea para capturar dicha oportunidad. No hay propuesta de solución (producto
o servicio) sin capacidad de identificar e interpretar un problema que alguien necesita resolver pagando,
problemas que son de los más diversos desde problemas emocionales, urgentes, materiales, sociales,
específicos, amplios, etc. Y no hay necesidades o problemas que no puedan ser cubiertas con alguna
creación de producto o servicio que emprendedores y sus equipos son capaces de crear. 

Una buena manera de reflejar con claridad lo que se conoce como un evento emprendedor es el modelo del
Profesor de Babson, Jeffrey Timmons (2007). Según este modelo, el emprendedor es alguien que logra
resolver con éxito tres grandes cuestiones que, combinadas, conforman un nuevo emprendimiento:

LA O PO RT U N I D A D : RE C U RS O S : E Q U I PO :

Tiene que existir una necesidad asociada a un mercado determinado. Hay oportunidad cuando se logra
visualizar un colectivo de personas u organizaciones que necesitan resolver un problema o necesidad. Esto
no puede ser un invento o imaginación del emprendedor (podría ser muy útil para un soñador o inventor),
sino algo concreto y real que pueda fundamentarse con evidencias concretas. Hay muchas preguntas
asociadas al concepto de oportunidad, como las relativas al tamaño de ese mercado que se advierte, en
qué etapa de maduración se encuentra el mismo, qué tendencia tiene ese mercado, qué nivel de
competidores existe, etc. Pero lo fundamental es que exista un problema que pueda definirse y alguien que
a priori estaría dispuesto a pagar por ello.

LA O PO RT U N I D A D : RE C U RS O S : E Q U I PO :

Se trata de los elementos que se deben reunir para poner en marcha un emprendimiento. Siempre son
variados y en calidades y cantidades diferentes según cada proyecto, pero en general hablamos de dinero
para inversión inicial (capital), tecnologías, oficinas e instalaciones, tiempo para ejecutar y probar, contactos
y vinculaciones, datos y conocimiento, etc. Los recursos son siempre escasos y ponen a prueba una de las
habilidades que suelen tener los emprendedores: reunirlos en cantidades ajustadas para arrancar sin
desangrarse en el intento.

LA O PO RT U N I D A D : RE C U RS O S : E Q U I PO :

Por más brillante que sea el emprendedor, un emprendimiento no puede ejecutarse solo. El equipo, aún en la
versión reducida que suele haber al comienzo de todo proyecto, es determinante. ¿Qué perfiles son
estratégicos para un proyecto?, ¿son factibles de ser conseguidos en el mercado?, ¿cómo se organizaría un
grupo para funcionar como equipo?; éstas son algunas de las preguntas que se quiere resolver en este
componente del modelo de Timmons.

Figura 1. Modelo de Timmons

 Fuente: Timmons y Spinelli, 2017 citado en Cervilla de Olivieri, 2008, https://bit.ly/30GhWox

En general, entonces, los emprendedores son personas comunes con alto estándar de sensibilidad para
percibir esas problemáticas basadas en necesidades de las personas y las convierten en oportunidades al
reunir recursos y, especialmente, un equipo que permita poner en marcha un intento viable de solución. No
son personas extraordinarias (o al menos no todos), dado que, si bien los talentos personales y las
experiencias vividas pesan mucho a la hora de emprender, las evidencias demuestran que tanto las
habilidades técnicas y emocionales que se requieren para protagonizar un proyecto emprendedor pueden
adquirirse y desarrollarse si existe la voluntad y la determinación para ello. Como alguna vez dijo Paul
Graham, famoso inversor en nuevas empresas: “Me gustaría vivir en un mundo regido por la inteligencia,
pero es la determinación la que prima en las realizaciones”. 

La puesta en marcha de un emprendimiento suele darse en etapas, a través de lo que se conoce como
‘proceso emprendedor’. Si bien hay mucha diversidad en este campo, en general podemos decir que todo
proceso emprendedor tiene:
 G E S TA C I Ó N : PU E S TA E N M A RC H A : D E S A RRO LLO I N I C I A L:

Cuando un emprendedor se motiva y decide a intentar resolver un problema, adquiere habilidades para ello y
comienza a diseñar los pasos para hacerlo viable.

G E S TA C I Ó N : PU E S TA E N M A RC H A : D E S A RRO LLO I N I C I A L:

Cuando se arranca con la ejecución de las primeras versiones de un proyecto, a partir de reunir los primeros
recursos y definir un primer modelo de negocios y plan de ejecución.

G E S TA C I Ó N : PU E S TA E N M A RC H A : D E S A RRO LLO I N I C I A L:

Producidas las primeras versiones del producto o servicio, se deben definir las mejoras y cambios y se
comienza a gestionar un negocio que va camino a convertirse en una empresa formalmente constituida.

Antes del año 2009, los emprendedores que decidían transitar este proceso debían utilizar matrices y
modelos propios del management tradicional, es decir, propios de realidades de empresas ya establecidas
que en general cuentan con más información, antecedentes y pueden desplegar procesos de planificación
más certeros. Pero en ese año el experto Alex Osterwalder creó el Business Models Canvas, una
herramienta visual e interactiva que permite hacer más accesible, grupal y evolutivo el proceso de diseñar y
poner en marcha un nuevo negocio o proyecto. 

El famoso lienzo Canvas tuvo una enorme aceptación y permitió democratizar fuertemente la generación de
ideas de negocio e hizo más viable el inicio a partir de un diseño imaginado basado en el esquema problema
– solución que venimos relatando. No vamos a profundizarlo aquí debido a que es parte de una materia en sí
misma, pero sí vamos a adelantar que consta de nueve variables que un emprendedor y su equipo deben
definir, con el epicentro en lo que se denomina la ‘propuesta de valor’ para comenzar a ejecutar el camino de
la prueba en el mercado que permitirá crear una empresa.

Figura 2. Modelo Canvas

Fuente: [Imagen sin título sobre modelo Canvas], 2009, https://bit.ly/2G1Bb2c

El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es un consorcio de expertos en desarrollo emprendedor de
distintos países del mundo que todos los años ejecuta el estudio de investigación más completo de la
economía emprendedora y su impacto en el desarrollo económico de los países. La principal variable de este
estudio global es la Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) que cada país tiene según la población total, que
en general oscila entre el 10 y el 40% según el país. Argentina se encuentra en niveles bajos al ser de 9.1% el
dato de la TEA del año 2019, lo cual muestra cuánto aún tenemos para progresar en materia de expansión de
emprendedores y emprendimientos. 

Si bien el GEM mide muchas otras variables vinculadas a la motivación, la preparación y el contexto de la
actividad emprendedora en cada país, otro de los indicadores más relevantes es la proporción de
emprendedores por oportunidad y por necesidad que cada país demuestra. Los primeros suelen estar
asociados a procesos como el descripto más arriba y desemboca en proyectos o negocios de mayor calidad
y sustentabilidad. Los segundos provienen en general de mecanismos de supervivencia de personas que
lanzan nuevos negocios sin mayor rigurosidad en el análisis de la oportunidad. En Argentina, entre seis o
siete emprendimientos responden al criterio de oportunidad, mientras que entre tres y cuatro lo hacen por
necesidad. Los países con economías más estables y menos propensas a ciclos de recesión muestran
mejores tasas de emprendimientos por oportunidad.

Figura 3. Evolución de la TEA

Fuente: Global Entrepreneurship, 2018, https://bit.ly/35LWXkK

LECCIÓN 3 de 4

La metodología probada para crear y desarrollar

startups

Así como en el año 2009 el Business Models Canvas revolucionó la metodología para imaginar y diseñar un
nuevo negocio, en 2011 Eric Ries hizo lo propio con la metodología para probar y ejecutarlo. Con el famoso
método denominado “Lean Startup” pudimos tener, por primera vez, un abordaje sistemático y metódico para
que el proceso de poner en marcha un negocio comenzara a estar más basado en la evidencia que en la
intuición, lo que baja enormemente los riesgos de muerte progresiva de un nuevo negocio. 

Para ello, lo primero era poner en claro qué significa una startup (término muy extendido actualmente). Era
necesario entender que esto no respondía a alguna moda en particular y que se trataba de definir un
fenómeno de naturaleza temporal, es decir, que tiene un principio y un fin. Por ello, Eric Ries puso en claro
que una startup es una organización diseñada para crear nuevos productos y servicios bajo condiciones de
extrema incertidumbre y, una vez que los crea y los valida en el mercado, pasa a ser una empresa. 

En paralelo, Eric Ries se propuso vencer el prejuicio de que el espíritu emprendedor no debía estar sometido
a reglas y pasos para su creación, dado que se trataba del ámbito donde supuestamente primaba la
creatividad y la intuición. Fue categórico en afirmar que el emprendimiento requiere un tipo de
management especialmente pensado para el proceso de creación de un nuevo negocio; y la metodología
Lean Startup fue la solución. 

El método está basado en cinco grandes principios:

1. Los emprendedores están en todas partes:

–
No hace falta estar dentro del caso típico del garaje de creación tecnológica. Siempre que se está creando
un producto o servicio nuevo en condiciones de incertidumbre, ya sea de cero o dentro de una empresa
existente, estamos en presencia de actividad emprendedora.

2. El espíritu emprendedor es management:

–
Como hay equipo, siempre debe haber una organización, aunque pequeña parte al inicio se vea involucrada
en el proceso emprendedor. Esa organización requiere un tipo de gestión distinta al que aplican las
organizaciones que ya nacieron.

3. El aprendizaje validado:
–
Las nuevas empresas existen para crear negocios lo más sostenibles en el tiempo que se pueda. Por eso,
es vital que los emprendedores puedan ser rigurosos en validar las hipótesis que están al inicio de sus
ideas y en base a las respuestas tempranas del mercado, construir conocimiento validado.

4. El ciclo de crear, medir y aprender:

–
El epicentro de la actividad emprendedora está dado por este ciclo. Se trata de convertir ideas en productos
o servicios (prototipos), medir cómo responden los primeros consumidores que logramos contactar y
aprender rápido cuándo debemos cambiar (pivotar) o bien perseverar en lo que estamos creando. Este
circuito de feedback fluido y pertinente que una startup logra con el mercado es el secreto de su éxito.

5. La contabilidad de innovación:
–
Hay indicadores y números que registrar y seguir en el proceso de crear una empresa, pero no suelen ser
los mismos que en las empresas establecidas. Es necesario un conjunto de datos vinculados al avance y
el progreso de un nuevo negocio que se plasman en este concepto de contabilidad creativa. Acá
especialmente es cuando emerge lo que se considera la ‘principal unidad de medida’ en una startup: el
aprendizaje validado que logra tener al llevar sus creaciones al contacto con el mercado y sacar
conclusiones de ello.

Hay que asumir que, durante un buen tiempo de este proceso de crear un nuevo negocio, toda startup está
en proceso de descubrimiento y construcción en medio de un mar de incertidumbre. Por ello, esta
metodología propone darle al emprendedor el enfoque y las herramientas para bajar fuertemente el riesgo de
fracaso, el que suele estar originado en dar por verdad asumida hipótesis relativas al producto o servicio que
se está creando y luego ser sorprendidos por el implacable veredicto del mercado.

Figura 4. Ciclo de aprendizaje de Lean Startup

 Fuente: Adaptado en base a Ries, 2012

Otras metodologías, tan eficaces como ésta que hemos explicitado, completan la creciente disciplina del
management aplicado a la actividad emprendedora y los nuevos negocios. Excede el alcance del presente
módulo, pero podemos mencionar al Design Thinking (especialmente para el proceso de ideación), las
metodologías agiles (para la gestión colaborativa y ágil de equipos) y el Growth Hacking (para hacer crecer
rápidamente una empresa luego de haber validado su producto o servicios en el mercado). Todas ellas
combinadas otorgan a los emprendedores actuales un verdadero arsenal de herramientas que facilitan la
compleja construcción de un negocio nuevo en entornos de incertidumbre. 

Finalmente, creemos apropiado cerrar este apartado con un concepto de altísimo impacto en este segmento
de nuevas empresas o startups. Se trata del concepto de Producto Mínimo Viable (MPV), a partir del cual el
proceso de validación y encaje con el mercado puede suceder de la manera ágil y económica que supone
el Lean Startup. Eric Ries logra con este concepto una clara evolución de lo que habitualmente se conocía
como “prototipo”, es decir, una representación temprana del aspecto que tendrá una oferta. 

¿Qué es entonces un MPV? Se trata de “aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al
circuito de crear, medir y aprender con un mínimo de esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo” (Ries, 2011,
p. 91.). 

Un MPV puede ser un modelo físico, un diseño digital en computadora, un diagrama, una infografía, una
simulación, etc. Cualquier mecanismo temprano que refleje las características del producto o servicio
imaginado de manera fidedigna, aunque precaria aún, con el menor costo posible reúne las condiciones para
ser un MPV y habilitar el circuito de aprendizaje que requiere una startup. De la mano de este concepto
tenemos al “pivote”, que simboliza el cambio que se decide hacer cuando se advierte que el producto o
servicio, ya probado a través de un MPV, no se adapta bien a las necesidades del consumidor según el
aprendizaje validado en el mercado por el equipo emprendedor. Así, pivotar es lo contrario a perseverar y es
el símbolo de la dinámica de una startup como organización temporal y flexible que busca acertar en el
mercado. 

Cientos y miles de startups del país y del mundo podrían servirnos de ejemplo para desarrollar los conceptos
y metodologías recorridas en la presente lectura. El fenómeno emprendedor no para de crecer y responde,
más allá de matices culturales o sistémicos, a criterios bastante universales propios de este mundo de la
innovación y puesta en marcha de nuevos negocios. 

La startup argentina llamada Ualá es un excelente caso para tomar aquí. Se trata de una compañía de
reciente creación en la industria Fintech (finanzas tecnológicas) que tiene su sede en Buenos Aires y cuya
propuesta de valor es ofrecer a las personas una aplicación tecnológica (mobile) y una tarjeta de crédito
para manejar de forma fácil y accesible de las finanzas personales. Fue creada en año 2017 por el
emprendedor argentino de solo 30 años llamado Pierpaolo Barbieri y se encuentra actualmente en plena
expansión nacional e internacional. Ualá ha recibido cuantiosas inversiones de capital de riesgo y generado
creciente temor en los bancos en función del grado de disrupción que sus operaciones significan para el
sector financiero. 

Según se puede leer en el propio website de la empresa:  

Ualá es una app y una tarjeta prepaga Mastercard internacional gratis, para que puedas
manejar y ahorrar tu plata más fácil. Con la tarjeta Ualá podés comprar en cualquier
comercio y sitio web del mundo que acepte Mastercard. Además, podés enviar y recibir
plata a/de otros usuarios de Ualá, cuentas bancarias (CBU) y cuentas virtuales (CVU)
gratis e instantáneamente. También podés recargar servicios de telefonía y televisión
prepagos. Además, la app te ayuda a controlar tus gastos, ya que recibís una notificación
en el momento que realices un consumo y podés seguir todos tus movimientos desde la
app cuando y desde donde quieras. Con la herramienta de análisis de gastos podés ir
viendo en qué gastás (Ualá, s.f, https://bit.ly/30mrAMV). 

Puede verse en Ualá un claro ejemplo de la destrucción creativa de Schumpeter, dado que se trata de un
jugador nuevo en una industria tradicional que tiene jugadores pesados y con cuantiosos recursos como lo
son los bancos. Ualá representa la irrupción de lo nuevo, en este caso un producto/servicio financiero
basado 100% en nuevas tecnologías frente a los bancos que, si bien en Argentina explotan con algunos
márgenes aún sus negocios tradicionales, advierten cada vez más dudas acerca de la sostenibilidad de sus
modelos de negocios a futuro. Por otra parte, opera de forma brutal en los bancos el esquema de dilema del
innovador de Clayton Christensen, dada la innovación incremental que los bancos vienen transitando en
general para insertarse en la Cuarta Revolución Industrial (digital), no alcanza para contrarrestar las
creaciones disruptivas de nuevos actores y se plantean todo el tiempo el dilema de qué hacer al respecto, si
deben acelerar transformaciones, adquirir startups, invertir en incubadoras de nuevos negocios, cerrar
unidades de negocios tradicionales y sucursales físicas, etc. 
Claramente, el emprendedor o founder de Ualá, Pierpaolo Barbieri, quien se formó en universidades del
exterior y con una sobresaliente capacidad, advirtió una enorme oportunidad en un mercado de millones de
personas que, en Argentina y muchos otros países, están afuera del sistema financiero al no estar atendidos
por los bancos, cuyo modelo lento, costoso y obsoleto suele impedir lo que se conoce como “inclusión
financiera”. Esa enorme oportunidad se reflejaba en todo tipo de estadísticas vinculadas al sector (50% de
argentinos mayores de edad no tenían una cuenta bancaria) y con la creciente estandarización y
abaratamiento de la tecnología, entonces era muy factible pensar en la posibilidad de reunir los recursos
para desarrollar un nuevo producto o servicio para resolver el problema. Otros recursos (la alianza con
Mastercard, por ejemplo) fueron claramente concebidos para la solución imaginada. Y finalmente, la
viabilidad de reunir un equipo inicial que tuviera las capacidades para llevar adelante el proyecto
(programadores, expertos en experiencia de usuario, analistas financieros, etc.). Todo ello combinado
permitió arrancar con un nuevo negocio de alto impacto. 

El proceso es el habitual: gestación, puesta en marcha y desarrollo inicial. Son las metodologías de Lean
Startup, responsablemente implementadas, las que le permiten a Ualá validar rápidamente sus hipótesis del
producto o servicio y ponerse a construir el aprendizaje necesario para acceder a capital de riesgo y escalar
la empresa. 

Ya en el año 2015, cuenta su fundador, arrancaron con el primer Producto Mínimo Viable (MPV), que fue una
simple mobile app diseñada, aunque aún sin funcionamiento real, para validar que un producto como éste
que permite manejar tu dinero en tiempo real, enviar o recibir dinero entre amigos y familiares sin costo y
permitir un análisis de tus finanzas accesible, respondiera realmente a un problema de mercado a resolver.
Pero el producto imaginado requería de integraciones tecnológicas complejas y otras dificultades para
avanzar. Se aprendió mucho pero allí quedó. 

A fines de 2016 se fueron logrando pasos vitales para hacer viable una solución tecnológica financiera que
brindará información en tiempo real como se imaginaba, como por ejemplo acuerdos con compañías de
procesamiento de transacciones (Global Processing), el proveedor de tarjeta de crédito (Mastercard se
mostró mucho más accesible que VISA), el primer banco en el que podrían depositar los fondos y con el que
había que integrarse tecnológicamente (Galicia) y el proveedor de servicios de almacenamiento de
información en la nube (Amazon, que terminó invirtiendo y apoyando el proyecto). Con este camino de diseño
de solución tecnológica despejado se desarrolló un nuevo y más completo prototipo o MPV y se pudo validar
ampliamente con amigos y familiares en agosto de 2017. 
El aprendizaje validado de esta segunda exploración de mercado fue tan positivo que en octubre de 2017
Ualá ya tenía un producto lanzado oficialmente y en enero de 2018 ya contaba con 50.000 usuarios
registrados, que en marzo se transformaron en 100.000. A dos años de aquel lanzamiento, Ualá ya tiene más
de 1.000.000 de usuarios, más de 150 personas en el equipo, acaba de recibir una inversión por más de U$$
150 millones para su plan de expansión por parte de fondos de inversión del exterior y se ha convertido en
una enorme amenaza para la mayoría de los bancos que siguen un tanto descolocados frente a los casos de
disrupción digital más extremos en la industria financiera, como lo es Ualá. Según su fundador, Ualá avanza
a paso firme en su misión de construir un mercado financiero más inclusivo, transparente y sencillo.

Video 1: ¡Te presentamos Ualá!

¡Te presentamos Ualá!

Ualá. (Diciembre de 2018). ¡Te presentamos Ualá!. [YouTube]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?

v=aZ8QolbLRlk&t=
LECCIÓN 4 de 4

Referencias

Cervilla de Olivieri, M.A. (2008). El caso de la empresa Open English: un emprendimiento global a través de
la innovación. En Revista Espacios. Recuperado de https://www.revistaespacios.com/
a09v30n01/09300141.html

Christensen, C.M. (1997). El dilema de los innovadores. Cuando las nuevas tecnologías pueden hacer
fracasar a las grandes empresas. Buenos Aires, Argentina: Granica

Global Entrepreneurship, (2018). Resumen Ejecutivo GEM – Argentina 2018. Recuperado de

https://www.gemconsortium.org/report/executive-summary-gem-report-argentina-2018-resumen-ejecutivo-
reporte-gem-argentina-2018

[Imagen sin título sobre modelo Canvas], (2009). Recuperado de http://api.ning.com/files/

JA91twZaji8LB*VHHWxM6lFdb406CgmWzFif3rQpGGqWPpsQEIq0oQuzGk49mC*AS7cvByqeF5B1szd3lh5b
a7tz1-B6bnTvZ-XjdapEUY4_/LienzoCanvasespanol.pdf

Hamel, G. (2012). Lo que Importa Ahora. Grupo Editorial Norma

Ries, E. (2012). El método Lean Startup. Grupo Planeta. 

Schumpeter, J.A. (2015) [1942]. Capitalismo, socialismo y democracia (trad. José Diaz García y Alejandro
Limeres). Barcelona: Limeres

Timmons, J. A. y Spinelli, S. (2007). New Venture Creation (traducción propia). Boston: McGraw-Hill.
Ualá Argentina [Ualá Argentina]. (10 de diciembre de 2018) ¡Te presentamos Ualá! [YouTube]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=aZ8QolbLRlk&t=