Reingenieria Analisis Del Libro

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS U.A.D.
CHEPN ESCUELA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES. CICLO IX
NDICE
Pg.
Introduccin....2
Historia......3
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
La crisis que no va a desaparecer...4

Reingeniera: el camino del cambio.7
Reconstruccin de los procesos13
El nuevo mundo del trabajo.19
El papel capacitador de la informtica..22
Quin va a redisear?........................................................27
Consideraciones finales..31
Conclusiones..32
Anexo... 33
Bibliografa. 35
Linkografia. 35
INTRODUCCIN
REINGENIERIA DE NEGOCIOS
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS U.A.D. CHEPN ESCUELA PROFESIONAL DE

En este libro nos presenta el cambio de pensamiento, de metodologa y no solo

relacionado con los procesos sino en toda la organizacin y los beneficios que
se obtienen al aplicar reingeniera en una organizacin.
Los empresarios, ejecutivos, gerentes del ayer solo se enfocaban en que la
demanda era siempre creciente de productos y servicios para un mercado
masivo, grande. Ellos establecieron normas de desempeo para todos en
general.
Pero en la actualidad ya no es el caso, estamos en un mundo cambiante donde
todo ha mejorado y se han establecido nuevas formas de operar adecundose
a las situaciones que se suscitan.
En este libro se describe un nuevo modelo de los negocios y un conjunto de
tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar
sus organizaciones con el fin de poder competir en un mundo cambiante.
Que las corporaciones se puedan reinventar por s mismas.
La reingeniera de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero. Lo
que proponen Michael Hammer y James Champy es comenzar con una hoja en
blanco.
Lo que importa en la reingeniera es como queremos organizar hoy en da el
trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial.
Lo que nos enfocaremos en el presente trabajo solo ser los 6 primeros
captulos que son: La crisis que no va a desaparecer Reingeniera: el camino
del cambio; Reconstruccin de los procesos; El nuevo mundo del trabajo; El
papel capacitador de la informtica; Quin va a redisear? y con ello no
queremos decir que los dems no sean importantes porque en si toda la
informacin que nos proporciona este libro es completa para uso general en
una organizacin o en nuestras vidas.
HISTORIA
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias
empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de

sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se

circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado.
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera,
permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo.
Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por
medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, Durante
este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de
reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a
las primeras empresas seguidoras del enfoque y a las conservadoras.
A partir de 1995 da inicio la cuarta fase, con fuertes crticas acerca de las
limitaciones de este enfoque y detectaron los fracasos que atentaban contra el
xito.
Los
pioneros
hicieron
ajustes
la
versin
original
pero
independientemente; Hammer Steven Stanton: revolucin de la reingeniera.

James Champy: reingeniera de la gerencia: como modificar el trabajo en la
gerencia.
La quinta fase emerge al concluir los aos 90 y toma ms fuerza al iniciarse
ste siglo, constituyendo una alternativa
permanente de efectividad
organizacional. El mundo se enfrenta a un escenario relativamente abierto, con

la predominacin de las 3C (cliente, cambio y competencia).
En la actualidad para los negocios surge la llamada REINGENIERA DE
NEGOCIOS, como una herramienta indispensable para enfrentar los nuevos
desafos de la globalizacin de la economa.
CAPTULO I
LA CRISIS NO VA A DESAPARECER
Pocas sern las compaas cuya administracin ni afirme, por lo menos para
consumo externo. Que quiere una organizacin bastante flexible a fin que se
pueda ajustar rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado, gil para
poder superar a cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de

mantener sus productos, y servicios de tecnologa frescos, y tan dedicada a su

misin que rinda al mximo su calidad de servicio al cliente.
Durante ms de cien aos, brillantes empresarios estadounidenses lideraron al
mundo creando organizaciones comerciales que fijaron las pautas para
desarrollo de productos, produccin y distribucin. Por eso sirvieron de
modelos para todos los negocios del mundo, corporaciones estadounidenses
ofrecieron precios accesibles bienes hecho de fbrica, construyeron y
administraron ferrocarriles que cruzaron todo el continente, crearon avances
tecnolgicos, como el telfono y el automvil.
Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre mercados
nacionales y las nuevas expectativas del cliente que tienen ms para escoger
que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los
objetivos, los mtodos y los principios organizacionales, de la clsica
corporacin estadounidense.
Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje
ms duro sino, aprender a trabajar de otra manera.
El paso revolucionario final del desarrollo delas corporaciones que hoy
conocemos se dio en los EE.UU entre la Segunda Guerra Mundial y el decenio
de los 60, que fue un periodo de expansin econmica.
El modelo organizacional desarrollado en los EE.UU, se adopt rpidamente en
Europa y Japn, despus de la Segunda Guerra.
En los aos 50 y 60, la principal preocupacin de los ejecutivos desde el punto

de vista operativo era la capacidad, es decir, poder correr parejas con una
demanda que siempre iba en aumento. Si la compaa construa demasiado
pronto una capacidad excesiva de produccin, corra el riesgo de endeudarse
ms de lo que convena; pero si se limitaba o se demoraba mucho a una
capacidad muy pequea, poda perder la participacin en el mercado por no
poder producir. Para resolver estos problemas las empresas idearon sistemas
cada vez ms complejos de presupuestar, planificar y controlar.

En la reingeniera hay tres fuerzas que por separado y en combinacin

impulsan a las compaas a penetrar cada vez ms en un territorio que para la
mayora de los ejecutivos y administradores es aterrorizante. Se llaman estas
tres fuerzas CES: Cliente, Competencia y Cambio.
clientes asumen el mando:

Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieres, cuando
lo quieren y como lo pagaran. A partir de los aos 80, en los Estado Unido y
en otros pases desarrollados, la fuerza dominante en la relacin vendedorcliente ha cambiado. Los que mandan ahora son los clientes, ya no los
vendedores. En realidad, un mercado masivo no existi nunca, pero durante
la mayor parte de este siglo la idea de tal mercado les proporciono a los
fabricantes y a los proveedores de
servicios desde la compaa de
automviles de Henry Ford hasta la compaa de computadores de Thomas

Watson.
La competencia se intensifica:
Antes el objetico de las compaas era sencillo tenan que lograr salir del
mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio, ahora no
solo hay ms competencia sino que es de muchos tipos y clase. Los
competidores de nichos han cambiado la faz de todos los mercados, se
venden artculos similares en todos mercados sobre bases competitivas
completamente distintas.
El cambio se vuelve constante:

El cambio se ha vuelto general y permanente. Por otra parte, el paso del
cambio se ha acedo. Con la globalizacin de la economa, las compaas se
ven ante un nmero mayor de competidores, cada uno de los cuales puede
introducir en el mercado innovaciones de producto y servicio. La rapidez del
cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin.

Las tres Ces - clientes, competencia y cambio - han creado un nuevo mundo
para los negocios, y cada da se hace ms evidente que organizaciones
diseadas para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar para que
funcionen en otro.
CAPTULO II
REINGENIERA: EL CAMINO DEL CAMBIO
Cuando nos piden una breve definicin de la reingeniera de negocios,

contestamos que significa empezar de nuevo. Ya que no significa hacer
cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas ni de
remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que
funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos
hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se
requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de
valor al cliente. Significa plantearse este interrogante: Si yo fuera a crear hoy

esta compaa, sabiendo lo que hoy se y dado el actual estado de la

tecnologa, cmo resultara? Redisear una compaa significa echar a un
lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar
una manera mejor de hacer el trabajo.
Cmo redisea una compaa sus procesos? Por dnde comienza?
Quines toman parte? De dnde vienen las ideas para un cambio radical?
Hemos observado compaas que han buscado mediante pruebas y ensayos
las respuestas a estos interrogantes. Para ejecutar este proceso, nosotros y las
compaas con las cuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de
tcnicas. No son frmulas sino herramientas de que se pueden valer las
compaas para reinventar la manera de realizar su trabajo.
Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas tcnicas son
alentadoras. Usadas debidamente esto es, con inteligencia e imaginacin
funcionan y pueden conducir a asombrosas mejoras del rendimiento. El resto
de este libro trata de la reingeniera del negocio y cmo puede uno hacer que
ella tenga xito en su empresa.
DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA:

Propiamente hablando, reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. Esta definicin contiene cuatro palabras claves.
PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL:

Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las
preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmo funciona. Por qu
hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma?
Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tcitas y los

supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas

resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas.
La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado; en
efecto, las compaas que emprenden la reingeniera deben cuidarse de los
supuestos que la mayora de los procesos ya han arraigado en ellas.
Preguntarse Cmo podemos hacer en forma ms eficiente la investigacin de
crdito? da por sentado que el crdito de los clientes se debe investigar. En
muchos casos, el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por
cuentas incobrables que la investigacin evitara. La reingeniera determina
primero qu debe hacer una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada
por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe
ser.
PALABRA CLAVE: RADICAL.

La segunda palabra clave de nuestra definicin es radical, del latn radix, que
significa raz. Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas:
no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado
sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniera, redisear radicalmente
significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR.

La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales
sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
En nuestra experiencia hemos identificado tres clases de compaas que
emprenden la reingeniera. Las primeras son compaas que se encuentran en
graves dificultades. Estas no tienen ms remedio. Si los costos estn en un
orden de magnitud superior al de los de sus competidores o a lo que permite su
modelo econmico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los
clientes se quejan abiertamente, si el ndice de fracasos con sus productos en

dos, tres o cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si

necesita
mejoras
inmensas,
esa
compaa
evidentemente
necesita
reingeniera. Ford Motor Company, en los primeros aos 80, es un buen

ejemplo.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en
dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se
avecinan problemas. La Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los
aos 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados financieros
pueden parecer satisfactorios, pero hay nubes en el horizonte que amenazan
arramblar con las bases del xito de la empresa: nuevos competidores,
requisitos o caractersticas cambiantes de los clientes, un ambiente
reglamentario o econmico cambiado. Estas compaas tienen la visin de
empezar a redisearse antes de caer en la adversidad.
El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las
que estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en
el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos son
Hallmark y Wal-Mart. Las compaas de esta tercera categora ven la
reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los
competidores. De esta manera buscan levantar ms an la barrera competitiva
y hacerles la vida ms difcil a todos los dems. Indudablemente, redisear
desde una posicin de fortaleza es una cosa difcil de emprender. Por qu
volver a redactar las reglas cuando uno ya est ganando el partido? Se ha
dicho que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de
abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa
realmente grande abandona de buen grado prcticas que han funcionado bien
durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.
A veces explicamos las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas
de esta manera: Las de la primera categora estn desesperadas; han chocado
con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora
siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un
obstculo que se les viene encima. Ser una muralla? Las compaas de la
tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn

obstculo a la vista. Qu buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a

levantar una muralla para cerrarles el paso a los dems.
PALABRA CLAVE: PROCESOS.

La cuarta palabra clave en nuestra definicin es procesos. Aunque es la ms
importante de las cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a los gerentes
corporativos. Muchas personas de negocios no estn orientadas a los
procesos; estn enfocadas en tareas en oficios, en personas, en estructuras,
pero no en procesos.
Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe
uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ilustramos el
proceso cuando hablamos del despacho de pedidos que recibe un pedido
como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras
palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que
el proceso crea.
Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas
ms simples y asignar cada una de estas a un especialista, las compaas
modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este
proceso recibir el formulario de pedido, escoger los bienes en la bodega, etc.y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner los
bienes en las manos del cliente que los pidi. Las tareas individuales dentro de
este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el
cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes.
Orientacin al proceso:
Las mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se lograron
atendiendo a labore estrechamente definidas ni trabajando dentro de lmites
organizacionales predefinidos. Cada una logr analizando un proceso total
que
cruza
fronteras
organizacionales:
otorgamiento
de
crdito,
abastecimiento y desarrollo del producto.

Ambicin:
10

Mejoras pequeas no habran sido suficiente en ninguna de estas

situaciones. Todas las tres compaas buscaron avances trascendentales.
Al redisear su proceso de cuentas por pagar, Ford, por ejemplo, abandon
una mejora del 20% y busco la solucin del 80%.
Infraccin de Reglas:
Todas estas compaas rompieron alguna vieja tradicin de redisear sus

procesos. Los supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas y
los tiempos se abandonaron deliberadamente.
Uso creativo de la informtica:
El agente que capacit a estas compaas para romper las viejas reglas y
crear nuevos modelos de proceso fue la informtica moderna. Esta obra
como un capacitador que les permite a las empresas hacer el trabajo en
forma radicalmente diferente.
QU NO ES LA REINGENIERA:
En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informtica en la
reingeniera, ya debe estar bien claro que reingeniera no es lo mismo que
automatizar, ya que automatizar los procesos existentes con la informtica es
como pavimentar los caminos de herradura. La automatizacin simplemente
ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
Tampoco se debe confundir la reingeniera de negocios con la llamada
reingeniera de software. La reingeniera no es estructurar ni reducir, ya que
estos significan hacer menos con menos, mientras que la reingeniera significa
hacer ms con menos.
Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el
nmero de niveles o hacerla ms plana, aunque la reingeniera si puede
11

producir una organizacin ms plana, ya que los problemas no provienen de su

estructura organizacional si no de la estructura de sus procesos.
La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de
calidad total ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de
calidad. Desde luego, los problemas de calidad y la reingeniera comparten
ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y
empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia
atrs.
CAPITULO III
RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS
CMO ES, EXACTAMENTE UN PROCESO REDISEADO?

Los procesos rediseados toman muy diferentes formas. Es por ello Podemos
entonces decir mucho acerca de sus caractersticas.
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera, se aprecian
semejanzas que van ms all de los tipos de industria y aun de la identidad de
un proceso en particular.
Mucho de lo que se aplica a una compaa de automviles que ha rediseado
sus procesos se aplica igualmente a una compaa de seguros o a un
minorista.
12

Que unos mismos aparezcan en diversas compaas que han emprendido la

reingeniera no debe sorprender, puesto que la forma de esas compaas, lo
mismo que la forma de organizacin industrial tradicional, se deriva de unas
pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa
bsica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o
capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitable, exige que los oficios y las
tareas que les asignen sean muy sencillos. Adems, Adam Smith sostena que
la gente trabaja ms eficientemente cuando slo tiene que realizar una tarea
fcil de entender. Sin embargo, las tareas sencillas exigen procedimientos
complejos para integrarlas. Durante doscientos aos atrs, las compaas han
aceptados los inconvenientes, las ineficiencias y los costos que traen los
procesos complejos, a fin de cosechar los beneficios de las tareas simples.
En la reingeniera paramos en la cabeza del mundo industrial. Decimos que
para hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio,
flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de
sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disear
los procesos y de darles forma a las organizaciones.
CARACTERISTICAS MS COMUNES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

REDISEADOS.
VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO

La caracterstica ms comn bsica de los procesos rediseados es que
desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes
eran distintos se integran y comprimen en uno solo. En tal sentido, los
pasos que se ejecutaban para llevar a cabo un proceso, sern compactados
en una sola persona, a ste individuo, responsable del proceso, lo
denominamos trabajador de caso.
No siempre es posible comprimir todos los pasos de un procedimiento largo
en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En algunas situaciones,
los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. En tales
casos, la compaa necesita diversas personas, cada una de las cuales
maneja una parte del proceso. En otros casos, puede resultar no prctico
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ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para
ejecutar la totalidad del proceso.
Bell Atlantic , por ejemplo, encontr que sera demasiado pedirle a una sola
persona que manejara todas las tareas que implica la instalacin de
circuitos digitalizados de alta velocidad para clientes. Pero, al mismo
tiempo, quera acabar con los problemas que inevitablemente se
presentaban cuando el pedido se pasaba de una persona a otra a travs de
las lneas departamentales. Para evitar los pases laterales, organiz lo que
llamamos un equipo de caso, un grupo de personas que entre ellas renen
todas las destrezas necesarias para atender a una solicitud de instalacin.
Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso, y de
los equipos de caso son enormes. Eliminar pases laterales significa acabar
con los errores, las demoras y las repeticiones que ellos crean.
LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES:
Las compaas que emprenden la reingeniera no solo comprimen los
procesos horizontalmente, sino que tambin lo hacen verticalmente.
Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que
los trabajadores tenan que acudir antes al superior jerrquico, hoy pueden
tomar sus propias decisiones. La toma de decisin se convierte en parte del
trabajo.
Contadores, auditores, y supervisores comprueban, registran y controlan el
trabajo.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
horizontalmente, se encuentran: Menos demoras, costos indirectos
menores, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los
trabajadores.
a) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural:
Los procesos rediseados estn libres de las tiranas de las secuencias
rectilneas, se puede explotar la precedencia natural del trabajo ms bien
que la artificial impuesta por la linealidad.
En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo
que es necesario hacerse antes o despus. La desnilearizacin de los
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procesos los acelera en dos formas: primera, muchas tareas se hacen

simultneamente, segunda, reduciendo el tiempo que transcurre entre
los primeros pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios
mayores que podran volver el trabajo obsoleto anterior o hacer el
trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran
con ello menos repeticin del trabajo, que es otra fuente de demoras.
b) Los procesos tienen mltiples versiones
Final de la estandarizacin. Los procesos tradicionales tenan por objeto
suministrar produccin masiva para un mercado masivo. En un mundo
de mercados diversos y cambiantes, esa lgica es obsoleta. Para hacer
frente a las demandas del mundo contemporneo, necesitamos mltiples
versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos
de diversos mercados, situaciones o insumos. Es ms, estos nuevos
procesos tienen que ofrecer las mismas economas de escala que se
derivan de la produccin masiva.
Los procesos con mltiples versiones o caminos suelen comenzar con
un paso triplicado para determinar qu versin es mejor en una situacin
dada. El triplicado funcion en IBM Credit, que instal tres versiones del
proceso de otorgamiento de crdito: una para casos comunes y
corrientes, otra para los casos medianamente complicados, y otra para
los casos difciles.
Los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones son
generalmente
muy
complejos,
pues
tienen
que
incorporar
procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran

variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones
es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los
casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni
excepciones.
SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES:
La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos
rediseados es el de verificacin y control.
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Los procesos convencionales estn repletos de pasos de verificacin y

control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie
abuse del proceso.
Muchas organizaciones no se dan cuenta de lo que cuesta un control
estricto. Se consumen tiempo y trabajo en todas las verificaciones. En
realidad, se puede gastar ms tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar
el proceso en s.
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar
de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos
muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn
diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto
en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de
casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control
compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la
dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control
mismo.
LA CONCILIACION SE MINIMIZA:
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados
minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de puntos
de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las
probabilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de
conciliacin.
Por ejemplo, el sistema de cuantas por pagar de Ford. El viejo proceso
contena tres puntos
De contacto con los vendedores: en el departamento de compras, mediante
la orden de compra, en el muelle de recibo, con los documentos
correspondientes, y cuentas por pagar, en virtud de la factura. Tres puntos
de contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad. La
orden de compra poda no estar de acuerdo con el documento de recibo o
con la factura, y stos podan estar en desacuerdo entre s. Al eliminar la
factura, los puntos de contacto externo se redujeron de tres a dos, y la
posibilidad de desacuerdo en dos tercios. En consecuencia, todo el trabajo
16

de cotejo y conciliacin que haba venido haciendo cuentas por pagar, se

hizo innecesario, lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar
poda reducirse espectacularmente.
UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO
El empleo de una persona que podramos llamar gerente de caso, es otra
caracterstica recurrente que encontramos en los procesos rediseados.
Este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso son tan
complejos que no pueden integrrselos a una sola persona o a un grupo
especfico. Actuando como amortiguador entre el problema y el cliente, el
gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la
ejecucin de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es.
Para desempear este papel, este gerente necesita acceso a todos los
sistemas de informacin que utilizan las personas que realmente ejecutan el
trabajo, y la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles
preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
PREVALECEN LAS OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADASDESCENTRALIZADAS.

Las compaas que han rediseados sus procesos tienen la capacidad de
combinar las ventajas de la centralizacin con las ventajas de la
descentralizacin en un mismo proceso.
La informtica, por ejemplo, le permite a las empresas funcionar como si
sus distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo
tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la
centralizacin. Por ejemplo, armar a los vendedores de computadores
porttiles conectados por modems inalmbricos con la oficina central o con
la sede corporativa, les da a estos trabajadores acceso instantneo a la
informacin que se guarda all. Al mismo tiempo, controles incorporados en
la programacin electrnica que ellos utilizan para redactar contratos de
compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o
especifiquen entrega u otras condiciones que la organizacin no puede
cumplir.
17

Con sta tecnologa, las compaas pueden redisear el proceso de ventas

de modo que se elimine la maquinaria burocrtica de las oficinas regionales,
se aumenten la autonoma y las facultades de los vendedores, y al mismo
tiempo se refuerce el control que la empresa tiene sobre los precios y
condiciones de venta.
CAPITULO IV
EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

Cuando se redisea un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una
tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se
les ordenaba, toman ahora decisiones por s mismos. El trabajo en serie
desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razn de ser. Los
gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan ms bien como
entrenadores. Los trabajadores piensan ms en las necesidades de los clientes
y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a
nuevos incentivos. Casi todos los aspectos de la organizacin se transforman,
a menudo tanto que no se reconoceran.
CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: DE DEPARTAMENTOS

FUNCIONALES A EQUIPOS DE PROCESOS:
18

Un equipo de proceso es una unidad que se rene naturalmente para

completar todo un trabajo - un proceso.
Esto equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende
de la naturaleza del trabajo que haya de hacer. A uno lo llamamos equipos de
casos.
Equipos de procesos de otro tipo tienen una vida ms corta porque slo estn
reunidos el tiempo necesario para realizar una tarea episdica particular. Los
llamamos equipos ad hoc.
Por ejemplo, el proceso de disear productos nuevos de Kodak necesita
muchos individuos con diferentes conocimientos para que trabajen juntos en un
proyecto de diseo para una nueva cmara. Pero una vez que la cmara se
disea y entra en produccin, el proyecto termina, el equipo se disuelve y sus
miembros pasan a otros proyectos y otros equipos.
Un individuo puede ser simultneamente miembro de ms de un equipo ad hoc
y compartir su tiempo entre diversos proyectos.
LOS OFICIOS CAMBIAN: DE TAREAS SIMPLES A TRABAJO

MULTIDIMEN-SIONAL:
Las personas que trabajan en equipos de procesos encontrarn su trabajo muy
distinto de los oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de
oficina o de taller, es muy especializado: es la repeticin de la misma tarea.
Los trabajadores de equipos de proceso que son los responsables
colectivamente de los resultados, comparten con sus colegas de equipo la
responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una
pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja.
19

Un diseador de lentes que antes se concentraba estrictamente en disear

lentes, ahora los disea dentro del contexto de la cmara como un todo, lo
cual, significa que contribuye inevitablemente a otros aspectos del diseo de la
cmara, y que su propio diseo sufrir la influencia de lo que otros tienen que
decir. Ya no opera estrictamente dentro de los lmites de un solo diseador. El
oficio se ha vuelto multidimensional.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el
trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la
conciliacin, el control y el seguimiento (trabajo improductivo que existe por
causa de las fronteras que hay dentro de una organizacin y para compensar la
fragmentacin del proceso) se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que
la gente le destinar ms tiempo a hacer trabajo real.
Sin embargo, hay otro aspecto del fenmeno que es preciso tener en cuento: si
los oficios son ms satisfactorios, tambin son ms exigentes y difciles. Gran
parte del viejo trabajo de rutina se elimina o se automatiza. Si el viejo modelo
era: tareas sencillas para gente sencilla, el nuevo es: oficios complejos para
gente capacitada, lo cual eleva la barrera para entrar a la fuerza laboral. En un
ambiente rediseado quedan muy pocos oficios sencillos, de rutina, no
calificados.
EL PAPEL DE TRABAJADOR CAMBIA: DE CONTROLADO A

FACULTADO:
Una compaa tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que
ste siga las reglas. Las compaas que se han rediseado no buscan
empleados que sigan reglas, quieren gente que haga sus propias reglas.
Cuando la administracin confa a los equipos la responsabilidad de completar
un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad
para tomar las medidas conducentes.
20

Los que trabajan en un proceso rediseado, son necesariamente personas

facultadas.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al
proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus
obligaciones para con la organizacin - fechas lmites ya convenidas, metas de
productividad, normas de calidad, etc. - deciden cmo y cundo se ha de hacer
el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas,
entonces no son equipos de proceso.
Las compaas que redisean tiene que considerar criterios adicionales cuando
contratan. Ya no basta examinar nicamente la educacin de los que solicitan
empleo, su capacitacin y sus habilidades, tambin entra en juego su carcter.
Tienen iniciativa? , Tienen autodisciplina?, Estn motivados?,
La reingeniera y la consiguiente autoridad producen consecuencias muy
importantes en cuanto a la clase de personas que las compaas van a
contratar.
CAPITULO V
EL PAPEL DEL CAPACITADOR DE LA INFORMATICA

Desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, es un capacitador
esencial y que permite redisear procesos a las compaas, aunque la
reingeniera termina bloquendose por el mal uso de la tecnologa.
IBM vinculando con computadoras a los cinco tipos distintos de especialistas
que tramitaban cada etapa podra haber tratado de acelerar su lento proceso
de solicitudes de crdito. Esto hubiera acelerado el viejo proceso al eliminar el
tiempo requerido para pasar los expedientes de una oficina a otra, aunque no
hubiera sido til para eliminar tiempos de espera, largusimos realmente, que
afectaban a los negocios una vez que llegaban a cada oficina. Se hubiera
21

obtenido en 10 % en el desempeo en lugar de la mejora de 90 % si se

computarizaba el proceso.
Kodak logr rediseando el proceso una reduccin del 50 % del tiempo total de
producto.
Ford se hubiera alegrado con solo computarizar su proceso de pago a
vendedores. Pero rediseando el proceso los ejecutivos lograron eliminar el 80
% de los 500 empleos en la unidad de cuentas a pagar.
INDUCCIN Y NO DEDUCCIN:
Para reconocer el poder consustancial de la informtica moderna se requiere
de las compaas una madera de pensar que las personas de negocios no
suelen aprender y no saben manejar. La mayora piensa en forma deductiva:
definen bien un problema para luego evaluar sus diversas soluciones. Si se
quiere aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario pensar
de forma inductiva, reconocer primero una solucin de importante magnitud y
luego buscar problemas que ella poda resolver. Problemas que la compaa
an desconoce.
Los administradores de Ford pensaron que su problema era contratar un
mtodo que permitiera procesar rpidamente y con menos empleados las
facturas de los vendedores, lo que encontraron fue una solucin que
prescindiera totalmente a las facturas.
Kodak crey que su problema consista en forzar a los diseadores con el
objeto de que los pasos sucesivos de un diseo se pudieran realizar
temporalmente. Su solucin tecnolgica elimin prcticamente la necesidad de
diseo secuencial.
Los ejecutivos de IBM Credit crean que el problema resida en poder acelerar
el movimiento de informacin entre diversos grupos de especialistas. La
informtica permiti eliminar a los especialistas, ya no se necesitaba pasarse
papeles unos a otros.
22

El error fundamental de muchas compaas es ver a la tecnologa como un

factor mejorante de las actividades que se vienen desarrollando. Cuando
debieran ver a esta como un recurso para realizar actividades que an no se
realizan
Thomas J. Watson, fundador de IBM fue una vctima ms de la falta de visin,
cuando declar que sera menos de 50 la demanda mundial de computadoras
procesadores de informacin. Luego de 20 aos los fabricantes de
computadoras
grandes
gerentes
corporativos
despreciaron
al
microcomputador, ms tarde no tuvo mejor acogida el computador personal. La

carencia de pensamiento inductivo sobre la tecnologa no es un problema
reciente. A fines de los '50, cuando Xerox haca la investigacin bsica para la
914, primera copiadora comercial, se vio en grandes estreches de dinero y
estaba dispuesta a negociar el proyecto. Los consultores de Boston, Arthur D.
Little hicieron una investigacin de mercado despus de haber sido contratados
por IBM. De ella llegaron a la conclusin de que aun cuando la copiadora
capturara el 100% del mercado de papel, carbn autocopia, hectgrafo
(tcnicas utilizadas al momento) no se recuperara la inversin para ingresar en
los negocios de copias. IBM (quien tena las patentes de Xerox) basndose en
las pruebas a su disposicin declino las mismas, resolviendo no entrar en este
negocio. Xerox sabiendo l pronstico, sigui adelante. Alguien encontrara til
su invento .
Hoy afirmamos que la 914 cre un mercado para copias no existente antes.
El economista francs Dean Badtiste Say (siglo XIX) observ que en muchas
situaciones la oferta crea su propia demanda.
Alan Ray, a quien se lo considera el padre del computador personal, se
expresa as:Una tecnologa importante crea primero el problema, y luego lo
resuelve.
Nadie sabe que desea una cosa hasta que ve que la puede obtener. As la
necesidad latente y no expresada se hizo sbitamente tangible. A las
necesidades, aspiraciones les da forma lo que la gente cree que es posible. La
tecnologa por cierto trascendental hace factibles actividades y actos que la
23

gente an no imagina esta poca falta de visin es comprensible pero no da

lugar a excusas
La tecnologa no existe para hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino
para permitir a las organizaciones romper las reglas para crear nuevas formas
para trabajar, redisear.
La clave est en poder romper las reglas para aprender a pensar en forma
inductiva, viendo as las oportunidades comerciales que se crean.
Esto ocurri con la teleconferencia haciendo posible que las personas situadas
a gran distancia puedan reunirse, y con frecuencia, sin mucho gasto, en un
ambiente que las limitaciones geogrficas ya ni cuenten.
Dicho cambio fue adoptado por comerciantes de Wall Mart y K Mart, utilizando
teleconferencias que permitieran a comercializadores (oficina central) guiar y
asesorar a los gerentes ubicados en sus respectivas sucursales.
Ahora podemos hablar de nuevas reglas y antiguas reglas y el medio que hizo
posible la desaparicin de esta ltima.
ANTIGUA REGLA: La informacin aparece en un solo lugar a la vez.

TECNOLOGA DESTRUCTIVA: Bases de datos.
NUEVA REGLA: La informacin puede aparecer simultneamente en tantos
lugares como sea necesario.
Cuando la informacin se capta en papel y se almacena en una carpeta sola
una persona la puede usar a la vez. Pero la tecnologa de base de datos
permite usar la informacin a muchas personas simultneamente.
Organizaciones sofisticadas aprendieron que el valor real de la tecnologa de
sistemas expertos est en que les permite a personas prcticamente no
calificadas operar casi al nivel de expertos altamente capacitados. Generalistas
puedan realizar el trabajo de muchos especialistas.
Redes de Telecomunicaciones (tecnologa Destructiva)
24

Estas redes de comunicacin de alta amplitud de banda permiten mantener en

contacto la oficina central con sus sucursales, extrayendo entre s la
informacin necesitada, en tiempo real. Con esta capacidad toda sucursal
puede ser parte de la oficina central y viceversa. Toda compaa, entonces,
puede usar el mtodo que mejor convenga a su mercado: centralizacin,
descentralizacin o una combinacin de ambas.
NUEVA REGLA DE TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones es parte del oficio de todos, quedando anulada la idea
de decisiones jerrquicas, ya que su costo es elevado, y l tener que
consultarlo con superiores significan que las decisiones son demasiado lentas.
La moderna tecnologa de bases de datos (software de modelos) permite
acceder a la informacin que anteriormente estaba sola en manos de la
administracin. Y los trabajadores de primera lnea podrn tomar decisiones
rpidamente, resolviendo los problemas apenas se presentan.
LA RADIOCOMUNICACIN Y SUS EFECTOS:

Los efectos de la radiocomunicacin y las computadoras personales son muy
considerables. El personal que trabajaba fuera de la empresa no necesita ms
acudir a las oficinas para almacenar, recuperar y transmitir informacin, enviar
datos donde quiera que est. Rompiendo la vieja regla que deca que las
sucursales deberan ser autnomas, eliminando la necesidad de sucursales.
Ciertos procesos no dependern que el trabajador tenga que buscar un
terminal computador. La oficina central puede enterarse de lo mismo que el
personal de la sucursal y viceversa.
CONTACTO PERSONAL O EFICAZ?
25

Algunas compaas han empezado a utilizar videodiscos interactivos pudiendo

acceder a un segmento de vdeo en una pantalla de computador para luego
hacer preguntas o contestarles en la pantalla. Esta tecnologa se aplic
inicialmente en la capacitacin, pero su poder potencial va mucho ms all.
CAPITULO VI
QUIN VA A REDISEAR?
Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas.
Antes de profundizar en el "que" del proceso de reingeniera, necesitamos
atender al "quien". Como escogen las compaas y organizan al personal que
realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo.
Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera.
Dueo del proceso: un gerente que es responsable del proceso
especfico y del esfuerzo de reingeniera enfocado en l.
Equipo de reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear
un proceso especifico, que diagnostican el proceso y la supervisan su
reingeniera y su ejecucin.
26

Comit directivo: un cuerpo formulador de polticas compuestos de

altos administradores que desarrollan la estrategia global de la
compaa y supervisan su proceso.
Zar de reingeniera: Es un individuo responsable de desarrollar tcnicas
e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos de reingeniera de la organizacin.
EL LDER:
Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para persuadir a la gente de
que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniera.
A ningn alto ejecutivo se le suele "asignar" el oficio de lder. Este es un papel
que un individuo desempea por iniciativa propia. El papel principal del lder es
actuar como visionario y motivador, comunica a todo el personal de la
compaa el sentido de propsito y de la misin. El lidere be aclararles a todos
los miembros de la organizacin que la reingeniera implica un procesos serio y
que se llevara hasta el final, siente el quien inicia los esfuerzos de reingeniera
de la empresa, asimismo es el quien tiene la autoridad de poder mencionar o
elegir a altos administradores de quienes tendrn a su disposicin y gran
responsabilidad de dirigir este proceso con el nico fin de logara grandes
avances en cuestin de rendimiento.
El lder debe de crear un ambiente propicio para que los miembros de la
organizacin tengan esa motivacin para que las actividades a realizarse se
hagan a un solo objetivo en comn.
El papel del lder lo requiere una persona que tenga autoridad suficiente sobre
todos los interesados en los procesos que se van a redisear de modo que la
reingeniera pueda tener un lugar.
El lder necesita tambin hacer uso de sistemas de administracin para reforzar
el mensaje de reingeniera, estos sistemas tiene que medir y recompensar el
desempeo de los empleados en formas que los estimulen para acometer
cambios importantes.
EL DUEO DEL PROCESO:

El dueo del proceso, el que tiene la responsabilidad de redisear un proceso
especfico,
debe
ser
un
gerente
de
alto
nivel,
generalmente
con
27

responsabilidad de lnea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la

compaa. Si el deber del lder es hace que la reingeniera tenga lugar en lo
grande, el del dueo de proceso es hacer que tenga lugar en lo pequeo, al
nivel de proceso individual.
El lder designa a los dueos que guiaran estos procesos a lo largo de la
reingeniera, los dueos de los procesos suelen ser individuos que estn
encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a
redisear.
El dueo del proceso no es hacer reingeniera sino ver que se haga, este
dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se
requiera para permitir un este equipo haga su trabajo. Los dueos tambin
motivan, inspiran y asesoran a sus equipos.
EQUIPO DE REINGENIERIA:
El verdadero trabajo de la reingeniera es la tarea que realizan los miembros

del equipo, estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y
llevarlo a la realidad, estos son los individuos que en la prctica reinventan el
negocio.
Para que este equipo tengan un buen funcionamiento debe estar integrado
entre cinco y diez personas, y cada uno constara de dos tipos de miembros: los
de adentro y los de afuera.
Los de adentro como aquellos que trabajan en el proceso que se va a
redisear.
Los de afuera no tienen una participacin directa en el proceso que se est
rediseando, ellos son los que aportan al equipo una mayor dosis de
objetividad y una perspectiva distintas. Tienen que saber escuchar y ser
buenos comunicadores, tienen que pensar en grande y ser rpidos.
Los de adentro y los de afuera no se mezclan fcilmente, cuando dan comienzo
a sus labores no hay que esperar que todo va andar como sobre ruedas.
28

EL COMIT DIRECTIVO:
Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniera.
Algunas compaas lo consideran la ltima palabra, mientras que otras viven
muy bien sin l. Este comit est formado por altos administradores, que
habitualmente tambin incluye a los dueos del proceso.
Este grupo resuelve por ejemplo, el orden de prioridad de los diversos
proyectos de reingeniera y de qu manera se asignaran los recursos
disponibles. Los dueos del proceso y sus equipos acuden al comit directivo
en busca de ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver
por s mismos.
El ZAR DE REINGENIERIA:
El Zar de reingeniera es el jefe del equipo del lder para asuntos de
reingeniera. En principio, depende directamente del lder, pero hemos visto
variaciones incontables de relaciones de dependencia.
El zar tiene dos funciones principales: capacitar y apoyar a todos los dueos
del proceso y a los equipos de reingeniera; coordinar todas las actividades de
reingeniera que estn en marcha.
El zar puede colaborar en la eleccin de los de adentro para el equipo e
identificar (0 incluso conseguir) a miembros de afuera apropiados. Tambin
asesora
los
nuevos
dueos
sobre
cuestiones
problemas
que
probablemente van a encontrar. l ya ha transitado esos senderos, de modo

que los nuevos viajeros no se sentirn desorientados. Al zar le compete
igualmente el desarrollo de una infraestructura para reingeniera, de modo que
todo nuevo proyecto de reingeniera no parezca ser el primero que ha hecho la
compaa. Una ltima observacin con respecto al zar de reingeniera: Hemos
visto casos en que el zar se convierte en un problema por ser demasiado
dominante y olvidar que los que estn encargados son el lder y el dueo del
29

proceso. Es preciso precaverse contra esta posibilidad y recordar siempre que

el trabajo de redisear tiene que ser la labor del gerente de lnea.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente
de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la
tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a
diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas
capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno
de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
30

Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos

marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms
de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos y tambin fracasos
CONCLUSIONES
La reingeniera es volver a empezar, com0o una hoja de papel en blanco. Es

rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. La reingeniera es
buscar nuevos modelos de organizacin. La tradicin no cuenta para nada, ya
que es un nuevo comienzo.
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige

el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.

Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
31

organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.
ANEXO
EXPERIENCIA DE UNA COMPAA: HALLMARK.
No hay dos compaas cuya situacin comercial sea idntica, ni dos que
emprendan exactamente en la misma forma la reingeniera. El nico elemento
absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija
a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito,
prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica. Lo que implica que es bueno
si funciona para usted y malo si resulta lo contrario.
Plantearemos la experiencia de Hallmark, esta es una compaa que iba muy
bien cuando resolvi redisear, no en respuesta a un problema que amenazara
la organizacin sino como una medida de previsin para evitar problemas de
ese tipo en el futuro.
Hallmark domina la industria de tarjetas de saludo y felicitacin, y sus
productos no estn amenazados por competidores y a pesar de esto est
rediseando casi todos los aspectos de sus operaciones con el objetivo de
reducir extraordinariamente el tiempo que transcurre desde que se detecta una
nueva necesidad del mercado hasta que se satisface con tarjetas en los
anaqueles minoristas.
32

Hallmark sinti que necesitaba un nuevo instrumento de prediccin para los

nuevos segmentos y ms rpida retroinformacin del mercado al por menor.
Analizaron los procesos de sus negocios, en que estaban bien y en que
estaban mal. En cuanto a la segunda, visualizaron como queran que fuera el
futuro a la luz de sus preocupaciones relativas a la proliferacin de unidades de
inventario, movimientos de los canales, etc.
Para ellos exista una laguna entre la forma en que operaba la compaa y la
meta a donde deba llegar. Llevar una nueva lnea de tarjetas desde su
concepto hasta el mercado tardaba de dos a tres aos. Una vez que los
productos estaban en los anaqueles, los datos sobre ventas llegaban muchas
veces tarde para reponer los que se vendan bien, retirar de la venta los que se
vendan en forma lenta y proyectar nuevas lneas. Los periodos de venta en
temporadas especiales duran solo pocos das.
Un refinamiento continuo - retocar aqu y all cada departamento - no sera
suficiente. Solo un cambio radical en el proceder del negocio podra remendar
esta situacin. Desde muy temprano la organizacin fue muy clara en que
tendra que ser un esfuerzo de toda la compaa porque se requera un trabajo
interdivisional en equipo.
El problema radicaba en cmo lograr que todos entendieran lo que queran,
tenan que definir en trminos, producir un vocabulario y definir con mucha
precisin y claridad los problemas de que se trataba.
Encontraron que tenan que codificar y poner por escrito sus creencias, valores
y metas estratgicas y que relacin tenan con sus metas comerciales. Lo que
decidieron hacer guardaba relacin directa con la mejora de su desempeo en
el mercado.
Por otra parte, antes que se pudiera iniciar cambio alguno en los flujos de
trabajo y en los organigramas, tenan que formular y comunicar lo que no
sufrira ningn cambio.
Redactaron cinco creencias y cuatro principios directivos que se los
comunicaron a todos los empleados, logrando de esta forma que todos
entendieran que si bien cambiaran su capacidad de ir al mercado, sus
principios y sus creencias no se cambiaran, logrando de esta forma el primer
paso hacia un proceso de cambios enfocados en resultados.
Al principio tambin result difcil entender la relacin entre la mejora continua
y la reingeniera del negocio. La gente usaba ambos trminos y los confunda.
Reconocieron temprano este problema.
En Abril de 1990, la compaa haba formulado sus prioridades comerciales.
Con el tiempo produjeron un conjunto de objetivos claros. Queran llevar los
productos al mercado en menos de un ao; sacar productos y programas de
promocin que continuamente se ganaran a los compradores y a los
minoristas, y reducir costos con mejoras continuas de calidad.
33

Otro punto que tenan que comunicar era el hecho de que el tiempo realmente
es dinero y que probablemente la mejor manera de ahorrar dinero es ahorrar
tiempo.
El proceso se comenz de arriba hacia abajo, no algo que poda llegar por s
mismo a masa crtica o que pudiera surgir de abajo. Una mejora continua si
puede ser as.
BIBLIOGRAFA
Reingeniera - Michael Hammer y James Champy
LINKOGRAFIA
http://www.fiuxy.net/ebooks-gratis/4023269-reingenieriamichael-hammer-y-james-champy-pdf.html
34

35

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La crisis que no va a desaparecer...4

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En este libro nos presenta el cambio de pensamiento, de metodologa y no solo

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sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se

independientemente; Hammer Steven Stanton: revolucin de la reingeniera.

organizacional. El mundo se enfrenta a un escenario relativamente abierto, con

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mantener sus productos, y servicios de tecnologa frescos, y tan dedicada a su

En los aos 50 y 60, la principal preocupacin de los ejecutivos desde el punto

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En la reingeniera hay tres fuerzas que por separado y en combinacin

clientes asumen el mando:

servicios desde la compaa de

automviles de Henry Ford hasta la compaa de computadores de Thomas

El cambio se vuelve constante:

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REINGENIERA: EL CAMINO DEL CAMBIO

Cuando nos piden una breve definicin de la reingeniera de negocios,

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esta compaa, sabiendo lo que hoy se y dado el actual estado de la

DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA:

PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL:

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supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas

PALABRA CLAVE: RADICAL.

PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR.

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dos, tres o cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si

reingeniera. Ford Motor Company, en los primeros aos 80, es un buen

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obstculo a la vista. Qu buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a

PALABRA CLAVE: PROCESOS.

abastecimiento y desarrollo del producto.

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Mejoras pequeas no habran sido suficiente en ninguna de estas

Todas estas compaas rompieron alguna vieja tradicin de redisear sus

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producir una organizacin ms plana, ya que los problemas no provienen de su

RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

CMO ES, EXACTAMENTE UN PROCESO REDISEADO?

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Que unos mismos aparezcan en diversas compaas que han emprendido la

CARACTERISTICAS MS COMUNES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO

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procesos los acelera en dos formas: primera, muchas tareas se hacen

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Los procesos convencionales estn repletos de pasos de verificacin y

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de cotejo y conciliacin que haba venido haciendo cuentas por pagar, se

PREVALECEN LAS OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADASDESCENTRALIZADAS.

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