Gerencia estratégica

Análisis Comparativo Entre Modelos De Diagnostico

Presentado por:
Yina Margarita Vásquez
Yesica Carolina cubillos
Karolyne Gertrudis Ramírez
Laura Daniela Ortega Veloza

Docente:
Javier Francisco Castellanos Martínez

NRC: 29540

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Administración en Salud Ocupacional
Semestre IX

2021
 Tabla de contenido

Introducción ................................................................................................................................... .3

Objetivo........................................................................................................................................... 4

Cuadro Comparativo modelos de Diagnóstico ............................................................................... 6

Modelo de Sistemas Abiertos ...................................................................................................... 6

Modelo de Sistemas Cerrados ..................................................................................................... 6

Análisis del Campo de Fuerza. (Lewin, 1951) ............................................................................ 7

Modelo de Leavitt (1965) ............................................................................................................ 7

Modelo de sistema de Likert (1967)........................................................................................... 8

Modelo de las seis cajas de weisbord (1976) .............................................................................. 8

Modelo Nadler Tusshman y Michael Tusshman (1997) .......................................................... 10

Modelo Mintzberg (1979) ......................................................................................................... 11

Modelo Hax y Majluf (1996) .................................................................................................... 13

Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch (1967) .......................................................... 13

Modelo de Diagnóstico Sensing de Leonard Schiesinger ......................................................... 14

Modelo Diagnostico Tridimensional de Patrik Williams .......................................................... 15

Modelo de la 7 S de Micknsey .................................................................................................. 16

Modelo H.O.P High Performance Organization ....................................................................... 17

Modelo aplicable a la empresa

objeto….......................................................................................................................................20
Conclusiones..................................................................................................................................21
Referencias.....................................................................................................................................22
 Introducción

La definición del "modelo de estrategia" existe dentro del propio término. Básicamente, un modelo
de estrategia constituye un plan estratégico, o modelo, diseñado para mejorar un proceso. Las
organizaciones utilizan modelos de estrategias para mejorar las operaciones y cumplir con sus
objetivos. El desarrollo de este modelo requiere de la identificación de los principales objetivos
de una organización, la identificación de los componentes clave o pasos del proceso que conducen
de un punto de partida para el logro de estos objetivos y la creación de formas de maximizar el
proceso de producción óptimo y el logro de las metas. Los modelos son de diferentes grados de
complejidad, “Will Gish publicista de la voz, Houston”

Las pequeñas empresas pueden beneficiarse de la aplicación de modelos de estrategias diferentes,

que crean medios cuantificables para medir el éxito de un proceso de negocio y permiten una revisión
regular, siendo el caso de FERREYMAS FERRETERIA.
 OBJETIVO

Revisar los diferentes tipos de objetivos y categorías, propuestas en los modelos

estratégicos, por medio de un cuadro comparativo, el cual permitirá un análisis aplicable en la
empresa FERREYMAS FERRETERIA así como la elección del modelo que más se ajusta a su
estructura.

Diagnóstico Estratégico
Modelo de Sistemas Abiertos
Modelo de Sistemas Cerrados
Cuadro Comparativo modelos de Diagnóstico
Definición Categorías de Análisis
El modelo de sistemas abiertos contempla a todos los elementos dentro de  Insumos
una organización, como un sistema inter relacionado. Es decir que cada
elemento se encuentra directa, o indirectamente vinculado con los demás,  Capital Humano
y por ende podrían afectarse entre sí, de manera positiva o negativa.
Este modelo considera tanto el factor interno como el factor externo de la  Tecnología
organización y tiene en cuenta sus efectos en las decisiones y en los
cambios.  Producto (Bienes, Servicios, Capital
El modelo de sistemas abiertos hace énfasis en que el sistema completo en Intelectual)
sincronía, y trabajando junto, es más efectivo y productivo, que cualquiera
de sus componentes trabajando de manera individual.  Comunicación
El modelo de sistemas cerrados se enfoca únicamente en los factores  Recurso Humano
internos de la organización.
Promueve el concepto de hacer las cosas de manera correcta, sin tener en  Operaciones / Producción
cuenta los cambios constantes que se generan en el mercado. Esto hace que
la organización quede estancada y aún con el pasar de los años, siga  Área Comercial
trabajando de la misma manera que lo hacía desde sus inicios; limita el
 Contabilidad y tesorería

Análisis del Campo de Fuerza.
(Lewin, 1951)
Modelo de Leavitt (1965)
crecimiento de la organización, del equipo de trabajo, e impide el correcto
desarrollo de la misma.
Identifica las fuerzas de conducción y restricción de una organización. Fuerzas de Conducción
En este modelo, las fuerzas de conducción se entienden como los factores  Leyes
externos, y las fuerzas de restricción como los factores internos.  Aspectos sociales del entorno (País, Ciudad,
El objetivo del modelo de análisis del campo de fuerza es lograr un Localidad)
equilibrio entre las dos fuerzas.  Economía Nacional
 Competencia
 Mercado Laboral
 Nichos de Mercado
 Tecnología
Fuerzas de Restricción
 Talento Humano
 Productividad
 Capital y presupuesto
 Tecnología aplicada
 Procesos
Especifica particularidades de una organización como: las tareas, la
tecnología y las variables humanas así:  Estructura
 Estructura: Sistemas de autoridad, comunicación y flujo de la
organización.  Tareas
 Tecnología Equipo y Maquinaria

Modelo de sistema de Likert
(1967)
Modelo de las seis cajas de
weisbord (1976)
 Tarea: Todas las tareas relacionadas con el producto y/o servicio.  Variables Humanas
 Variables Humanas: Todas las personas que realizan las tareas
asociadas, al producto y/o servicio de la empresa.
Este es un modelo de sistemas abiertos por que contempla todas las
variables como un sistema dinámico, y en caso de que alguna se
modifique, o se cambie, tendrá una afectación sobre toda la organización.
Este modelo integra 7 dimensiones que pretenden realizar una descripción
de las variables, en cuatro niveles que son: 1. La motivación
1. Explotativo-Autoritario 2. La Comunicación
2. Benevolente-Autoritario 3. La interacción
3. Consultativo 4. La toma de decisiones
4. Participativo-Grupal 5. El establecimiento de objetivos
Likert desarrolló un instrumento que cuenta con 43 ítems, donde se evalúan 6. El control
las 7 dimensiones, con el objetivo de medir la percepción de empleados y 7. El rendimiento
gerentes, sobre cada una de las variables evaluadas.
Propone 6 categorías como modelo de vida organizacional divididas en: 1. Los Propósitos: Misión y Objetivos de una
propósitos, estructura, relaciones, liderazgo, recompensas, y mecanismos Organización
útiles. 2. La estructura: La forma en que está
También se tienen en cuenta 2 conceptos adicionales como variables organizada la empresa.
influyentes dentro de la organización. Los Inputs y los Outputs. 3. Las relaciones: La manera en que los
colaboradores de los distintos departamentos
se relacionan entre sí.
4. El liderazgo: En cada una de las categorías.
5. La recompensa: Incentivos directos o
indirectos, por los cuales los colaboradores se
encuentran vinculados a su trabajo.
6. Los mecanismos útiles: Elementos como la
planeación, el control, y todos aquellos que
influyen en el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
 INPUTS: El dinero, Las Ideas etc.
 OUTPUTS: Los productos y servicios
que ofrece la organización.
Modelo Nadler Tusshman y
Michael Tusshman (1997) Este modelo se encuentra desarrollado con aspectos similares a otros
modelos de organización, busca emplear sistemas sociales y de ambiente
organizacional. Con aspectos dinámicos, como la implementación del
trabajo en equipo dando un rol importante a las interrelaciones,proponiendo
3 elementos que puede permitir y evaluar el desempeño de
una organización a nivel grupal.
1. Ambiente (Entorno, Recursos, Historia)
2. Procesos (Tecnología, personal, elementos
formales e informales)
3. Resultados (a nivel Institucional, A nivel
Grupal, A nivel Individual)
Modelo Mintzberg (1979) Este modelo que busca describir las estructuras organizaciones, buscando Cinco Configuraciones del sistema:
ser una guía para comprender, clasificar y diseñar una estructura
organizacional, Mintzberg gira entorno a dos aspectos generales, la primera 1. Adaptación o ajuste Mutuo
es la división del trabajo y la segunda es la coordinación de las tareas 2. Supervisión Directa
previstas para cumplir objetivos. Como así mismo nos proponer 5 3. Normalización o estandarización de los proceso
configuraciones con la finalidad de crear un sistema con armonía, de trabajo
consistencia y coherencia y 5 modelos organizacionales. 4. Normalización o estandarización de los
productos
5. Normalización de las habilidades o destrezas de
los trabajadores

Cinco Modelos Organizacionales:

Estructura Simple: Se basa en la supervisión directa,

en la que parte de mayor importancia es la
cumbre estratégica (supervisión directa).
Burocracia Mecánica: Se basa en la estandarización
de proceso de trabajo, tiene un rol central en
cuanto a la tecnoestrctura o estructura técnica.
Burocracia Profesional: Estandariza las destrezas y
conocimientos de los trabajadores (Núcleo
operativo)
Forma Divisional: Es la estandarización de
productos en la línea media.
Adhocracia: Busca promover un ajuste mutuo,
desarrollando un staff de apoyo en el núcleo operativo.
 Este Modelo desarrolla un enfoque pragmático de la gestión de la De acuerdo a Hax y Majluf, para estructurar una
estrategia, por medio del diagnóstico y el análisis Organizacional con organización debe:
Modelo Hax y Majluf (1996)
formas funcionales, divisionales y matriarcales. 1- Definir una estructura organizacional Básica.
2- Definición detallada de la estructura
organizacional.
3- Crear un balance entre la estructura
organizacional y los procesos a desarrollar.
Nos propone dos roles de la estructura:
1. Apoyo a la implementación de programas
estratégicos
2. Facilitación de la conducta normal de las
actividades operacionales de la organización.

Modelo de Contingencias de No tiene un modelo establecido como tal y se les puede clasificar en  Tecnología
Lawrence y Lorsch (1967) forma apropiada como teóricos de la contingencia por ende plantean que  Comportamiento Organizacional
toda organización al ser un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el  Estructura Organizacional
medio y la situación en la que se encuentra; es decir que el éxito  Ambiente
dependerá del grada en que pueda adaptar su estructura, su políticas y Propone 4 etapas que forman un ciclo:
demás características al tipo de situación en la que este inmersa o sean  Diagnóstico,
teniendo en cuenta lo siguiente:  Planeación de la acción
 Implementación de la acción
 Evaluación

Modelo de Diagnóstico Sensing de
Leonard Schiesinger
Hace referencia a lo externo, es decir a los factores que rodean la
organización como la economía, la comunidad, los clientes, la
competencia. Constituye una intervención positiva, estructurada y
planeada que nos permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones
y sus características
Lo anterior para:
 Cultura: misión, visión, valores.
 Diseño: estructura de la organización
 Medio: factores que rodean a la organización
 Resultados: Utilidades
 Proceso de Renovación: evaluación de metas
 Medir de manera efectiva las expectativas y
las motivaciones organizacionales que es la
clave de la empresa.
 Identificar, fortalecer y reorientar las
variables que miden la cultura y el clima
organizacional
 Gestionar los hallazgos y disminuir las
brechas entre la situación actual y la deseada
Modelo Diagnostico
Tridimensional de Patrik Williams
Este modelo plantea que la organización es un sistema compuesto de
varios subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente; además
busca tener una visión total de la organización, ya que los esfuerzos
demandan una clara visión del todo.
 Tecnológico: está conformado por
herramientas, maquinaria, procesos y métodos
técnicos para producir bienes y servicios.
 Administrativo: configurado por la estructura
organizacional, funcional y las
responsabilidades.
 Entorno: considera el contexto externo, interno
y competitivo.
 Humano: compuesto por las personas que
proporciona a la organización habilidades,
conocimientos e ideas técnicas y
administrativas
 Es un modelo que reúne 7 factores básicos para el funcionamiento Estudia 7 factores:
adecuado de una organización. Se emplea para evaluar si la implantación
Modelo de la 7 S de Micknsey
de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa.  Style (estilo): Cultura Organizacional
Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la estrategia con la  Staff (personal): Empleados
realidad.  Systems (sistemas): procesos y procedimientos
de la compañía
 Strategy (estrategia): plan bien desarrollado
 Structure (estructura): Organigrama de la
empresa
 Skills (habilidades): capacidades y
competencias
 hared values (valores compartidos): normas y
criterios que guían las acciones de
comportamiento de la compañía
Modelo H.O.P High
PerformanceOrganization Es una estructura conceptual validada científicamente que los  Liderazgo
directivospueden utilizar para decidir en qué deben hacer para  Eficacia
mejorar el rendimiento de su organización y lograr que este sea  Estrategia
sostenible. Además,busca analizar lo adecuado o inadecuado de
las estrategias de la organización y la forma que han seguido para El Modelo de HPO se compone de cinco
determinarlas, así como elmodo en el que el líder ha contribuido a factores dealto rendimiento:
ello. Adicional busca implementar para decidir qué hacer para  Alta calidad del equipo directivo
mejorar el rendimiento de la organización y hacerla sostenible.  Apertura y orientación a la acción
 Compromiso a largo plazo
 Mejora continua y renovación:
 Alta calidad de los empleados
 SUGIERA UN MODELO DE DIAGNÓSTICO APLICABLE A LAS DE EMPRESAS OBJETO

El modelo más apropiado para nuestra empresa es el Modelo Diagnostico Tridimensional de Patrik
Williams, ya que este contempla un sistema compuesto de varios subsistemas donde interactúan entre sí;
además busca tener una visión total de la ferretería, teniendo en cuenta que los esfuerzos demandan una clara
visión. Se analiza los componentes de este modelo:

 Entorno: se tiene conocimiento de las fortalezas y debilidades, así como las competencias existentes.
 Capital humano: La selección del personal se da a partir de un perfilamiento del cargo, exámenes médicos de
acuerdo a la actividad a realizar, se cuenta con un ambiente laboral cómodo trabajadores motivados y
experimentados en la labor.
 Tecnológico: Todos los sistemas se encuentran tecnificados para mayor agilidad de los procesos.
 Comunicación: Su comunicación interna es adecuada, asertiva y colaborativa.
 Administrativo: Se encuentra con un organigrama que muestra la jerarquía previendo la toma de decisiones.
 CONCLUSIONES

Dentro de este análisis expuesto se logra evidenciar las diferentes clases de modelos de diagnóstico organizacional y con esto
tener más claridad en qué áreas nos podemos enfocar y de esta manera implementar los procesos para que la Ferretería tenga un mejor
desarrollo.

Cualquier organización madura y sana debe tener balanceados estos tres aspectos, pues un desequilibrio enalguno de ellos
producirá tensiones por ende problemas organizacionales; por ejemplo si la ferretería cuya orientación hacia los procesos
administrativos de control descuida tanto la operación técnica como las relaciones humanas, presentará una burocratización que a la
larga producirá malestar en los trabajadores así como una disminución de la efectividad operativa, lo que repercute en una baja en la
producción y en la productividad.
 Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA (Texto para descargar) Libro guía. Chiavenato, I. (2011). Planeación estratégica. Fundamentos y
aplicaciones (2.a ed.). México, D. F.: McGraw Hill. Coleman, T., Sorensen, P. ; Yaeger, T. (2014). Elements of a continuous cultural
transformation initiative. Sciences de Gestion, 105, 23-35.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA Immunexpress refuerza su consejo de administración con nombramientos clave. (15
de mayo de, 2018). PR Newswire En Español (South America).