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dcima edicin

Stephen P. Robbins

Captulo

15

Mary Coulter

Cmo motivar a los

empleados

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

151

15.1 Qu es la motivacin?
Motivacin
Es el resultado de una interaccin entre una persona y
una situacin; no es un rasgo personal.
Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una
persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos
hacia el logro de una meta.

Energa: una medida de intensidad o impulso.

Direccin: hacia las metas de la organizacin.

Perseverancia: dar el mximo esfuerzo para lograr las metas.

La motivacin funciona mejor cuando las necesidades

del individuo son compatibles con las metas de la
organizacin.

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15.2 Primeras teoras sobre la

motivacin
Jerarqua de las necesidades de Maslow
Teoras X y Y de McGregor
Teora de los dos factores de Herzberg
Teora de las tres necesidades de McClelland

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Primeras teoras sobre la

motivacin

Teora de la jerarqua de las necesidades de

Maslow
Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de
menor a mayor.
Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel
inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel superior.
Las necesidades satisfechas ya no motivarn.
La motivacin de una persona depende de conocer en qu
nivel dentro de la jerarqua se encuentra esa persona.

Jerarqua de necesidades
De orden inferior (externas): fisiolgicas, seguridad.
De orden superior (internas): sociales, estima,
autorrealizacin.

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Figura 15-1 Jerarqua de las necesidades de Maslow

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Primeras teoras sobre la

motivacin (cont.)
Teora X y Teora Y de McGregor
Teora X

Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les

disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen
que ser supervisados de cerca.

Teora Y

Supone que los trabajadores pueden utilizar su

autodireccin, desean asumir responsabilidades y les gusta
su trabajo.

Supuesto:

La participacin en la toma de decisiones, los trabajos

interesantes y las buenas relaciones en el grupo
maximizarn la motivacin.

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Primeras teoras sobre la

motivacin (cont.)
Teora de la motivacin e higiene de Herzberg
Diferentes factores generan la satisfaccin y la
insatisfaccin laboral.

Factores de higiene: factores extrnsecos (entorno) que

crean insatisfaccin en el trabajo.

Motivadores: factores intrnsecos (psicolgicos) que crean

satisfaccin en el trabajo.

Intentaba explicar por qu la satisfaccin laboral no

da como resultado un mayor desempeo.

Lo opuesto a satisfaccin no es insatisfaccin, sino no

satisfaccin.

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Figura 15-2 Teora de los dos factores de Herzberg

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Figura 15-3 Visiones contrastantes sobre la satisfaccininsatisfaccin

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Motivacin y necesidades
Teora de las tres necesidades (McClelland)
Hay tres importantes necesidades adquiridas que son
motivadores fundamentales en el trabajo:

Necesidad de logros (nAch)

Impulso para sobresalir y tener xito.

Necesidad de poder (nPow)

Necesidad de influir en el comportamiento de los dems.

Necesidad de afiliacin (nAff)

El deseo de relaciones interpersonales.

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Figura 15-4 Ejemplos de las imgenes utilizadas para evaluar

los niveles de nAch, nAff, y nPow

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15.3 Teoras contemporneas

sobre la motivacin
Teora del establecimiento de metas
Teora del refuerzo
Teora del diseo de puestos motivantes
Teora de la equidad
Teora de las expectativas

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Motivacin y metas
Teora del establecimiento de metas
Propone que establecer metas que sean aceptadas, especficas
y desafiantes (pero alcanzables) dar como resultado un mayor
desempeo, comparado con no tener metas o que stas sean
fciles.
Se adapta bien a la cultura de Estados Unidos y Canad.

Beneficios de la participacin en el establecimiento de

metas
Aumenta la aceptacin de las metas.
Impulsa el compromiso con las metas difciles y pblicas.
Proporciona una retroalimentacin al individuo (locus interno de
control) que gua su comportamiento y motiva su desempeo
(autoeficacia).

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Figura 15-5 Teora del establecimiento de metas

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Motivacin y comportamiento
Teora del refuerzo
Asume que el comportamiento deseado se da en
funcin de sus consecuencias, que es causado
externamente y, si se refuerza, es probable que se
repita.

Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo

en el desempeo.

Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar

el castigo, el cual puede crear comportamientos
disfuncionales adicionales.

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1515

Diseo de puestos motivantes

Diseo del puesto
La manera en la que las tareas se pueden combinar
para conformar puestos completos.
Factores que influyen en el diseo de puestos:
Cambios en el entorno/estructura de la organizacin.
La tecnologa de la organizacin.
Las habilidades, capacidades y preferencias de los
empleados.

Ampliacin del puesto:

Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las

tareas).

Enriquecimiento del puesto:

Aumentar la responsabilidad y la autonoma (profundidad) de

un puesto.

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Diseo de puestos motivantes

(cont.)
Modelo de las caractersticas del puesto (JCM)
Un marco conceptual para disear puestos motivantes que
generen experiencias laborales significativas y satisfagan las
necesidades de los empleados.
Cinco caractersticas principales del puesto:

Variedad de habilidades: cuntas habilidades y talentos se necesitan.

Identidad de las tareas: el grado al cual el puesto produce un trabajo

completo.

Importancia de las tareas: la importancia del trabajo.

Autonoma: cunta independencia tiene el individuo que ocupa el

puesto.

Retroalimentacin: grado al cual los trabajadores conocen bien lo que

hacen.

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Figura 15-6 Modelo de las caractersticas del puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work

(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorizacin.

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Figura 15-7 Lineamientos para el rediseo de un puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview,
IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorizacin.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Diseo de puestos motivantes

(cont.)
Sugerencias para usar el JCM
Combinar tareas (ampliacin del puesto) para crear
un trabajo ms significativo.
Crear unidades naturales de trabajo para hacer que el
trabajo de los empleados sea importante y completo.
Establecer relaciones con los clientes (internos y
externos) para proporcionar retroalimentacin.
Expandir los puestos verticalmente (enriquecimiento
del puesto) para dar a los empleados ms autonoma.
Abrir canales de retroalimentacin para permitir que
los empleados sepan qu tan bien lo estn haciendo.

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Teora de la equidad
Propone que los empleados perciban lo que obtienen
por su situacin laboral (resultados) en relacin con
lo que ellos contribuyen a l (insumos) y entonces
comparan esa relacin insumos-resultados con los de
otros empleados.

Si la relacin se percibe como igual entonces existe un

estado de equidad (justicia).

Si la relacin se percibe como desigual, hay inequidad y la

persona siente que su compensacin es insuficiente o
excesiva.

Cuando hay inequidad, los empleados intentarn hacer algo

para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia).

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1521

Teora de la equidad (cont.)

Respuestas de los empleados a las inequidades
percibidas:

Distorsionar sus relaciones o las de los dems.

Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o

resultados.

Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus

esfuerzos) o resultados (buscar mayores recompensas).

Elegir una comparacin diferente (referente): otra persona,

sistema o el mismo individuo.

Dejar el puesto.

A los empleados les preocupa la naturaleza absoluta

y relativa de las recompensas de la organizacin.
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1522

Figura 15-8 Teora de la equidad

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

1523

Teora de la equidad (cont.)

Justicia distributiva:

La imparcialidad percibida acerca de la cantidad y

distribucin de las recompensas entre los individuos (por
ejemplo, quin recibi qu).
Influye en la satisfaccin de los empleados.

Justicia en los procedimientos:

La imparcialidad percibida del proceso que se sigue para

determinar la distribucin de las recompensas (por ejemplo,
cmo recibi qu quin ).
Afecta el compromiso organizacional de un empleado.

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1524

Teora de las expectativas

Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta
manera con base en la expectativa de que el acto
estar acompaado de un resultado dado y en lo
atractivo que pueda resultar para el individuo esa
consecuencia.
En esta teora es clave entender y manejar las metas
de los empleados y la conexin entre esfuerzo,
desempeo y recompensas.

Esfuerzo: capacidades de los empleados y

capacitacin/desarrollo.

Desempeo: sistemas vlidos de evaluacin.

Recompensas (metas): entender las necesidades de los

empleados.

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1525

Figura 15-9 Modelo simplificado de las expectativas

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1526

Teora de las expectativas (cont.)

Relaciones de las expectativas
Expectativa (vnculo entre el esfuerzo y el
desempeo).

La probabilidad percibida por un individuo de que esforzarse

dar como resultado un cierto nivel de desempeo.

Medios

La percepcin de que un nivel particular de desempeo dar

como logro el resultado deseado (recompensa).

Valencia

La importancia o el grado de atractivo que el individuo le

asigna a la recompensa del desempeo (resultado).

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1527

Figura 15-10 Integracin de las teoras

contemporneas sobre la motivacin

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1528

15.4 Temas actuales de motivacin

Desafos transculturales
Los programas motivacionales son ms aplicables en
culturas donde el individualismo y el logro son
caractersticas culturales.

La evasin de incertidumbre de algunos pases invierte la

jerarqua de necesidades de Maslow.

La necesidad de logro (nAch) est ausente en otras culturas.

Las culturas colectivistas consideran las recompensas como

derechos que tienen que distribuirse segn las necesidades
individuales, y no por el desempeo individual.

Consistencias transculturales.

Un trabajo interesante es deseado casi en todos los lugares,

as como el crecimiento, los logros y la responsabilidad.

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1529

Motivacin de grupos nicos de

trabajadores
Motivacin de una fuerza laboral diversa
Motivar una fuerza laboral diversa mediante la
flexibilidad:

Los hombres desean ms autonoma que las mujeres.

Las mujeres desean oportunidades de aprendizaje, horarios

de trabajo flexibles y buenas relaciones interpersonales.

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1530

Motivacin de grupos nicos de

trabajadores (cont.)
Motivacin de una fuerza laboral diversa
Semana laboral comprimida.
Das ms largos de trabajo, pero menos das.
Horario flexible (flextime).
Nmero especfico de horas a la semana, pero con
diferentes horas de llegada, salida y pausas para comida,
alrededor de ciertas horas pico en las que todos los
empleados tienen que estar presentes.
Trabajo compartido.
Dos o ms personas comparten un empleo de tiempo
completo.
Trabajo a distancia.
Los empleados trabajan desde su casa usando conexiones
de computadora.
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1531

Motivacin de grupos nicos de

trabajadores (cont.)
Motivacin de los profesionistas
Caractersticas de los profesionistas:

Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de

accin.

Su lealtad es con su profesin, no con el empleador.

Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus

conocimientos.

No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm.

Motivadores para los profesionistas:

Desafos en el empleo.

El apoyo de la organizacin a su trabajo.

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1532

Motivacin de grupos nicos de

trabajadores (cont.)
Motivacin de trabajadores eventuales
Oportunidad de llegar a ser un empleado
permanente.
Oportunidad de capacitarse.
Equidad en la compensacin y los beneficios.

Motivacin de empleados que estn poco

capacitados y que ganan el salario mnimo
Programas de reconocimiento de empleados.
Elogios sinceros.
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1533

Temas actuales de motivacin

Diseo de programas de recompensas
adecuados
Administracin a libro abierto.

Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su

lugar de trabajo al abrir los estados financieros del
empleador.

Programas de reconocimiento para los empleados.

Dar atencin personal y expresar inters, aprobacin y

aprecio por un trabajo bien hecho.

Programas de pago por desempeo.

Planes de compensacin variables que pagan a los

empleados con base en una medida de desempeo:
Nmero de piezas, incentivos salariales, reparto de
utilidades y bonos fijos.

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1534

Diseo de programas de
recompensas adecuados (cont.)
Programas de compra de acciones:

Instrumentos financieros (en vez de compensacin

monetaria) que dan a los empleados el derecho a comprar
acciones de la compaa a un precio fijo.

Las opciones tienen valor si el precio de las acciones

aumenta por encima del precio de compra; dejan de tener
valor si el precio de las acciones est por debajo del precio
de compra.

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1535

De la teora a la prctica:
Lineamientos para motivar a los
empleados
Reconozca las diferencias
individuales.

Verifique si el sistema es
equitativo.

Haga que coincidan personas y Utilice el reconocimiento.

puestos.
Muestre atencin e inters por
Utilice metas.
sus empleados.
Asegrese de que las metas
parezcan alcanzables.

No ignore el dinero.

Individualice las recompensas.

Vincule las recompensas y el
desempeo.

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1536

Trminos que conocer

motivacin
teora de la jerarqua de las
necesidades
necesidades fisiolgicas
necesidades de seguridad
necesidades sociales
necesidades de estima
necesidades de
autorrealizacin
teora X
teora Y
teora de los dos factores
factores de higiene
motivadores
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teora de las tres necesidades

necesidad de logros (nAch)
necesidad de poder (nPow)
necesidad de afiliacin (nAff)
teora del establecimiento de
metas
autoeficacia
teora del refuerzo
reforzadores
diseo del puesto
alcance del puesto
ampliacin del puesto

1537

Trminos que conocer (cont.)

enriquecimiento del puesto

profundidad del puesto
modelo de las
caractersticas del puesto
(JCM)
variedad de habilidades
identidad de las tareas
importancia de las tareas
autonoma
retroalimentacin
teora de la equidad
referentes
justicia distributiva

justicia de procedimientos
teora de las expectativas
semana laboral comprimida
horario flexible (flextime)
trabajo compartido
trabajo a distancia
administracin a libro abierto
programas de reconocimiento para
los empleados
programas de pago por
desempeo
opciones de compra de acciones

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