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Análisis Comparativo entre Modelos de Diagnóstico

Jeison Araque
Ginna Rocío Ávila
Cindy Johana Beltrán
Luis Mauricio Bohórquez
Diana María Maldonado

Tutor: María Victoria Ospina


NRC: 3285
Grupo: 4

Gerencia Estratégica
Corporación Universitaria Minuto De Dios - UNIMINUTO
Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras
Ciencias Empresariales
Bogotá D.C.
2020
Tabla de contenido

Introducción...............................................................................................................................................2

Objetivo......................................................................................................................................................3

Cuadro Comparativo modelos de Diagnóstico.....................................................................................5

Modelo de Sistemas Abiertos..................................................................................................................5


Modelo de Sistemas Cerrados.................................................................................................................6
Análisis del Campo de Fuerza. (Lewin, 1951)...........................................................................................6
Modelo de Leavitt (1965)........................................................................................................................7
Modelo de sistema de Likert (1967).......................................................................................................8
Modelo de las seis cajas de weisbord (1976)...........................................................................................8
Método Delphi (linstone y Turoff, 1975)...............................................................................................10
Modelo Nadler Tusshman y Michael Tusshman (1997)........................................................................11
Modelo Mintzberg (1979)......................................................................................................................12
Modelo Hax y Majluf (1996)..................................................................................................................14
Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch (1967)........................................................................15
Modelo de Diagnóstico Sensing de Leonard Schiesinger.......................................................................16
Modelo Diagnostico Tridimensional de Patrik Williams........................................................................17
Modelo de la 7 S de Micknsey...............................................................................................................18
Modelo H.O.P High Performance Organization.....................................................................................19
Modelo aplicable a la empresa objeto……………………………………………………………………………………………...20

Conclusiones...........................................................................................................................................21

Referencias..............................................................................................................................................22
Introducción
Objetivo

Analizar los diferentes tipos de objetivos y categorías, propuestas en los


modelos de estratégicos, por medio de un cuadro comparativo, el cual permitirá un
análisis aplicable en la empresa desarrollada.
Cuadro Comparativo modelos de Diagnóstico

Diagnóstico Estratégico Definición Categorías de Análisis

El modelo de sistemas abiertos contempla a  Insumos


todos los elementos dentro de una
organización, como un sistema inter  Capital Humano
relacionado. Es decir que cada elemento se
encuentra directa, o indirectamente vinculado  Tecnología
con los demás, y por ende podrían afectarse
entre sí, de manera positiva o negativa. 
Modelo de Este modelo considera tanto el factor interno
como el factor externo de la organización y
Producto (Bienes, Servicios, Capital
Intelectual)

tiene en cuenta sus efectos en las decisiones  Comunicación


Sistemas Abiertos y en los cambios.
El modelo de sistemas abiertos hace énfasis
en que el sistema completo en sincronía, y
trabajando junto, es más efectivo y
productivo, que cualquiera de sus
componentes trabajando de manera
individual.

El modelo de sistemas cerrados se enfoca  Recurso Humano


únicamente en los factores internos de la
organización.  Operaciones / Producción
Promueve el concepto de hacer las cosas de
Modelo de manera correcta, sin tener en cuenta los
cambios constantes que se generan en el
 Área Comercial

mercado. Esto hace que la organización  Contabilidad y tesorería


Sistemas Cerrados quede estancada y aún con el pasar de los
años, siga trabajando de la misma manera
que lo hacía desde sus inicios; limita el
crecimiento de la organización, del equipo de
trabajo, e impide el correcto desarrollo de la
misma.
Identifica las fuerzas de conducción y Fuerzas de Conducción
restricción de una organización.  Leyes
Análisis del Campo En este modelo, las fuerzas de conducción
se entienden como los factores externos, y
 Aspectos sociales del entorno (País,
Ciudad, Localidad)
las fuerzas de restricción como los factores  Economía Nacional
de Fuerza. (Lewin, internos.
El objetivo del modelo de análisis del campo
 Competencia
 Mercado Laboral
de fuerza es lograr un equilibrio entre las dos  Nichos de Mercado
1951) fuerzas.
 Tecnología
Fuerzas de Restricción
 Talento Humano
 Productividad
 Capital y presupuesto
 Tecnología aplicada
 Procesos

Especifica particularidades de una


organización como: las tareas, la tecnología y
 Estructura
las variables humanas así:
 Tareas

Estructura: Sistemas de autoridad,  Variables Humanas


Modelo de Leavitt comunicación y flujo de la organización.
Tecnología Equipo y Maquinaria

(1965) Tarea: Todas las tareas relacionadas con el


producto y/o servicio.

Variables Humanas: Todas las personas


que realizan las tareas asociadas, al
producto y/o servicio de la empresa.
Este es un modelo de sistemas abiertos por
que contempla todas las variables como un
sistema dinámico, y en caso de que alguna
se modifique, o se cambie, tendrá una
afectación sobre toda la organización.

Este modelo integra 7 dimensiones que


pretenden realizar una descripción de las 1. La motivación
variables, en cuatro niveles que son: 2. La Comunicación
1. Explotativo-Autoritario 3. La interacción
2. Benevolente-Autoritario 4. La toma de decisiones
Modelo de sistema 3. Consultativo
4. Participativo-Grupal
5.
6.
El establecimiento de objetivos
El control
Likert desarrolló un instrumento que cuenta 7. El rendimiento
de Likert (1967) con 43 items, donde se evalúan las 7
dimensiones, con el objetivo de medir la
percepción de empleados y gerentes, sobre
cada una de las variables evaluadas.

Propone 6 categorías como modelo de vida 1. Los Propósitos: Misión y Objetivos


organizacional divididas en: propósitos, de una Organización
estructura, relaciones, liderazgo,
recompensas, y mecanismos útiles. 2. La estructura: La forma en que está
Modelo de las seis También se tienen en cuenta 2 conceptos
adicionales como variables influyentes dentro
organizada la empresa.

de la organización. Los Inputs y los Outputs. 3. Las relaciones: La manera en que los
cajas de weisbord colaboradores de los distintos
departamentos se relacionan entre sí.

(1976) 4. El liderazgo: En cada una de las


categorías.

5. La recompensa: Incentivos directos o


indirectos, por los cuales los
colaboradores se encuentran
vinculados a su trabajo.

6. Los mecanismos útiles: Elementos


como la planeación, el control, y todos
aquellos que influyen en el
cumplimiento de los objetivos de la
organización.

 INPUTS: El dinero, Las Ideas


etc.
 OUTPUTS: Los productos y
servicios que ofrece la
organización.
1. Definición de Objetivos: en esta
El Método Delphi se desarrolla dentro de los primera fase se plantea la formulación
métodos de prospectiva, estudiando la del problema y un objetivo general que
evolución de los factores del entorno tecno- estaría compuesto por el objetivo del
socio-económico y sus interacciones, es un estudio, marco espacial de referencia
método de estructuración de un proceso de y el horizonte temporal para el estudio.
Método Delphi comunicación grupal con el fin de obtener
una utilización sistemática, para implementar
2. Selección de Expertos: Esta fase se
compone de dos dimensiones:
el método nos propone 4 fases. a. Dimensión Cualitativa: selección en
función del objetivo prefijado y
(linstone y Turoff, atendiendo a criterios de
experiencia, posición,
responsabilidad, acceso a la
1975) información y disponibilidad.
b. Dimensión Cuantitativa: Elección
del tamaño de la muestra en
función de los recursos medios y
tiempo disponible.
3. Elaboración y cuestionamiento de
Cuestionarios: Se realizan con el fin
de cuantificar y ponderar las
respuestas con el fin de pre visualizar
acontecimientos.
4. Explotación de Resultados: con la
ponderación y pre visualización se
busca también disminuir la dispersión
y precisar la opinión media.

Este modelo se encuentra desarrollado con 1. Ambiente (Entorno, Recursos,


aspectos similares a otros modelos de Historia)
Modelo Nadler organización, busca emplear sistemas
sociales y de ambiente organizacional. Con
2. Procesos (Tecnología, personal,
elementos formales e informales)
aspectos dinámicos, como la implementación 3. Resultados (a nivel Institucional, A
Tusshman y del trabajo en equipo dando un rol importante
a las interrelaciones, proponiendo 3
nivel Grupal, A nivel Individual)

elementos que puede permitir y evaluar el

Michael Tusshman desempeño de una organización a nivel


grupal.
(1997)

Este modelo que busca describir las Cinco Configuraciones del sistema:
estructuras organizaciones, buscando ser
Modelo Mintzberg una guía para comprender, clasificar y
diseñar una estructura organizacional,
1. Adaptación o ajuste Mutuo
2. Supervisión Directa
Mintzberg gira entorno a dos aspectos 3. Normalización o estandarización de
(1979) generales, la primera es la división del
trabajo y la segunda es la coordinación de las
los proceso de trabajo
4. Normalización o estandarización de
tareas previstas para cumplir objetivos. Como los productos
así mismo nos proponer 5 configuraciones 5. Normalización de las habilidades o
con la finalidad de crear un sistema con destrezas de los trabajadores
armonía, consistencia y coherencia y 5
modelos organizacionales. Cinco Modelos Organizacionales:

Estructura Simple: Se basa en la


supervisión directa, en la que parte
de mayor importancia es la cumbre
estratégica (supervisión directa).
Burocracia Mecánica: Se basa en la
estandarización de proceso de
trabajo, tiene un rol central en cuanto
a la tecnoestrctura o estructura
técnica.
Burocracia Profesional: Estandariza las
destrezas y conocimientos de los
trabajadores (Núcleo operativo)
Forma Divisional: Es la estandarización de
productos en la línea media.

Adhocracia: Busca promover un ajuste


mutuo, desarrollando un staff de apoyo en el
núcleo operativo.
Este Modelo desarrolla un enfoque De acuerdo a Hax y Majluf, para estructurar
pragmático de la gestión de la estrategia, por una organización debe:
medio del diagnóstico y el análisis 1- Definir una estructura organizacional
Organizacional con formas funcionales, Básica.
Modelo Hax y divisionales y matriarcales. 2- Definición detallada de la estructura
organizacional.
3- Crear un balance entre la estructura
organizacional y los procesos a
Majluf (1996) desarrollar.
Nos propone dos roles de la estructura:
1. Apoyo a la implementación de
programas estratégicos
2. Facilitación de la conducta normal de
las actividades operacionales de la
organización.

No tiene un modelo establecido como tal y se  Tecnología


les puede clasificar en forma apropiada  Comportamiento Organizacional
como teóricos de la contingencia por ende  Estructura Organizacional
Modelo de plantean que toda organización al ser un
sistema abierto, debe tener muy en cuenta el
 Ambiente
Propone 4 etapas que forman un ciclo:
medio y la situación en la que se encuentra;  Diagnóstico,
Contingencias de es decir que el éxito dependerá del grada en
que pueda adaptar su estructura, su políticas
 Planeación de la acción
 Implementación de la acción
y demás características al tipo de situación
 Evaluación
en la que este inmersa o sean teniendo en
Lawrence y Lorsch cuenta lo siguiente:

(1967)
Hace referencia a lo externo, es decir a los  Cultura: misión, visión, valores.
factores que rodean la organización como la  Diseño: estructura de la organización
economía, la comunidad, los clientes, la  Medio: factores que rodean a la
competencia. Constituye una intervención organización
Modelo de positiva, estructurada y planeada que nos
permite identificar, organizar y valorar las
 Resultados: Utilidades
 Proceso de Renovación: evaluación
apreciaciones y sus características de metas
Lo anterior para:
 Medir de manera efectiva las
Diagnóstico expectativas y las motivaciones
organizacionales que es la clave de la
empresa.
Sensing de  Identificar, fortalecer y reorientar las
variables que miden la cultura y el
clima organizacional
Leonard  Gestionar los hallazgos y disminuir las
brechas entre la situación actual y la
deseada
Schiesinger
Este modelo plantea que la organización es  Tecnológico: está conformado por
un sistema compuesto de varios subsistemas herramientas, maquinaria, procesos y
que interactúan entre sí y con el ambiente; métodos técnicos para producir bienes
Modelo además busca tener una visión total de la
organización, ya que los esfuerzos 
y servicios.
Administrativo: configurado por la
demandan una clara visión del todo. estructura organizacional, funcional y
Diagnostico 
las responsabilidades.
Entorno: considera el contexto
externo, interno y competitivo.

Tridimensional de  Humano: compuesto por las personas


que proporciona a la organización
habilidades, conocimientos e ideas
técnicas y administrativas
Patrik Williams
Es un modelo que reúne 7 factores básicos Estudia 7 factores:
para el funcionamiento adecuado de una
organización. Se emplea para evaluar si la  Style (estilo): Cultura Organizacional
implantación de cualquier tipo de estrategia  Staff (personal): Empleados
es coherente con el día a día de la empresa.  Systems (sistemas): procesos y
Modelo de la 7 S de Si no es así, habrá que hacer cambios para
alinear la estrategia con la realidad. 
procedimientos de la compañía
Strategy (estrategia): plan bien
desarrollado

Micknsey  Structure (estructura): Organigrama de


la empresa
 Skills (habilidades): capacidades y
competencias
 hared values (valores compartidos):
normas y criterios que guían las
acciones de comportamiento de la
compañía

Modelo H.O.P High Es una estructura conceptual validada


científicamente que los directivos pueden
 Liderazgo
 Eficacia
utilizar para decidir en qué deben hacer para  Estrategia
Performance mejorar el rendimiento de su organización y
lograr que este sea sostenible. Además El Modelo de HPO se compone de cinco
busca analizar lo adecuado o inadecuado de factores de alto rendimiento:
Organization las estrategias de la organización y la forma
que han seguido para determinarlas, así
 Alta calidad del equipo directivo
 Apertura y orientación a la acción
como el modo en el que el líder ha  Compromiso a largo plazo
contribuido a ello. Adicional busca
 Mejora continua y renovación:
implementar para decidir qué hacer para
 Alta calidad de los empleados
mejorar el rendimiento de la organización y
hacerla sostenible.
Sugiera un modelo de diagnóstico aplicable a las de empresas
objeto
El modelo más apropiado para nuestra empresa es Análisis del Campo de
Fuerza. (Lewin, 1951) ya que viendo los factores de restricción de la
organización son los apropiados para darle viabilidad al proyecto y así poder
ejecutarlo según lo estipulado por Lewin y ponerlo en marcha.
Las fuerzas de conducción se refieren a los factores externos y a los
factores internos donde debemos buscar un balance, algunas de las aplicadas
serian:
Leyes: debemos tener en cuenta la normatividad nacional para poder
ejecutar los servicios que se van a promocionar.
Sociales: Verificar que los servicios que se promueven sean aplicables
al entorno social al cual nos estamos dirigiendo
Competencia: Verificar que estemos en el rango de valores de los
competidores.
Conclusiones
Dentro del análisis expuesto podemos evidenciar las diferentes clases de modelos de
diagnóstico organizacional y con esto tener más claridad en que áreas de la empresa nos podemos
enfocar y de esta manera implementar los procesos para que la empresa tenga un mejor desarrollo.

Concluimos que el modelo Análisis del Campo de Fuerza. (Lewin, 1951). nos muestra las
características optimas que debemos tener en cuenta al momento de ejecutar las actividades
propuestas para el beneficio de la empresa Yanapanakuy Viajes y turismo y de los usuarios que van
a utilizar nuestros servicios.
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