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Implementación del principio Lean en la industria minera

Problemas y desafíos
ANDI, R. WIJAYA 1,2 R. KUMAR1, U. KUMAR1

El concepto de producción ajustada tiene su origen en la industria automotriz y es ampliamente utilizado en los sectores manufactureros. Lo que dificulta su aplicabilidad en la minería es la naturaleza dinámica

de las operaciones mineras que traen un alto grado de incertidumbre en varias operaciones unitarias. Para reducir el desperdicio de esfuerzos, es necesario eliminar la incertidumbre y predecir el

comportamiento del proceso de la manera más correcta posible. Además, para lograr un enfoque esbelto en la minería, toda la cadena minera debe considerarse a partir de la exploración minera, la planificación

de la mina, la operación de perforación, la voladura, la carga y el transporte, los procesos de preparación de minerales, la recuperación, etc. Ser esbelto en la minería no es solo depende de los sistemas de

producción de la mina que consisten en equipos y máquinas pero también depende de la calidad y confiabilidad del flujo de información en tiempo real generando planes de acción. También, la confiabilidad y la

preparación para el mantenimiento tienen una gran influencia en el grado de desperdicio que se genera en el proceso. Por ejemplo, si el yacimiento no está correctamente delineado / caracterizado o las

operaciones de perforación no se realizan correctamente, un proceso de carga incorrecto y un proceso de carga incorrecto, todo puede conducir al desperdicio de recursos. De hecho, la producción ajustada

tiene su origen (se apoya en) en JIT, TQM y TPM. El denominador común de todas estas filosofías es lo humano en el proceso. Para mejorar cualquier proceso, es necesario medir el estado actual para poder

registrar cualquier cambio en el estado actual. El documento presenta problemas y desafíos asociados con la implementación de los Principios Lean en las industrias mineras. Por ejemplo, si el yacimiento no está

correctamente delineado / caracterizado o las operaciones de perforación no se realizan correctamente, un proceso de carga incorrecto y un proceso de carga incorrecto, todo puede conducir al desperdicio de

recursos. De hecho, la producción ajustada tiene su origen (se apoya en) en JIT, TQM y TPM. El denominador común de todas estas filosofías es lo humano en el proceso. Para mejorar cualquier proceso, es

necesario medir el estado actual para poder registrar cualquier cambio en el estado actual. El documento presenta problemas y desafíos asociados con la implementación de los Principios Lean en las industrias

mineras. Por ejemplo, si el yacimiento no está correctamente delineado / caracterizado o las operaciones de perforación no se realizan correctamente, un proceso de carga incorrecto y un proceso de carga

incorrecto, todo puede conducir al desperdicio de recursos. De hecho, la producción ajustada tiene su origen (se apoya en) en JIT, TQM y TPM. El denominador común de todas estas filosofías es lo humano en el

proceso. Para mejorar cualquier proceso, es necesario medir el estado actual para poder registrar cualquier cambio en el estado actual. El documento presenta problemas y desafíos asociados con la

implementación de los Principios Lean en las industrias mineras. El denominador común de todas estas filosofías es lo humano en el proceso. Para mejorar cualquier proceso, es necesario medir el estado actual

para poder registrar cualquier cambio en el estado actual. El documento presenta problemas y desafíos asociados con la implementación de los Principios Lean en las industrias mineras. El denominador común de todas estas filosofías es lo humano en el proceso. Para

Palabras clave: Principio Lean, Minería.

1. Introducción

Los principios lean han revolucionado la industria manufacturera desde que se derivó del
sistema de producción de Toyota. Durante los últimos 30 años se ha aplicado casi en todo tipo de
industria manufacturera y comenzó a penetrar hacia otros tipos de industria, incluida la minería.
¿Por qué la industria minera también debería adoptar el principio lean en sus procesos
comerciales? Hay dos razones, la primera es la disminución de la rentabilidad de la industria
minera debido a las crecientes presiones de costos asociadas con las demandas sociales y
ambientales del desarrollo sostenible (Humphreys, 2001), que deben compensarse reduciendo
los costos de producción. Innovación en la gestión (p.ej. principio lean) que tiene buena
reputación en la reducción de costos debe integrarse a la gestión actual de la industria minera
(Klippel,et al., 2008). En segundo lugar, a pesar de las diferencias, tanto la industria automotriz
como la minera comparten una visión común (Colard,et al., 2007):
• Ambos se basan en procesos comerciales eficaces
• Ambos confían en la eficiencia dentro del flujo de valor
 2

• Ambos se esfuerzan por maximizar la eficiencia operativa

• Ambos dependen de una extensa cadena de suministro

• Ambos sectores tienen un enfoque implacable en la seguridad

Esas similitudes brindan la oportunidad de aplicar con éxito el principio lean en la industria
minera.
Muchas empresas en diversas industrias han implementado algunos de los principios de
los principios lean con el intento de replicar el éxito de Toyota, sin embargo, solo unas pocas han
igualado las mejoras dramáticas logradas por Toyota. La razón principal es que muchas
empresas han adoptado herramientas lean pero no entienden qué las hace trabajar juntas en un
sistema (Liker, 2004). El principio Lean no es solo adaptar la herramienta, sino cómo cambiar la
cultura, 'una verdadera cultura de mejora continua'. En contraste con el enfoque de innovación
que enfatiza en una mejora / cambio rápido, el principio lean es un enfoque de mejora continua
que enfatiza en una mejora pequeña pero constante.
Al aplicarlo en la industria minera, se debe entender que el principio lean es una filosofía
operativa en su contexto original (industria automotriz) que tenía valores, necesidades y
características particulares. El trabajo minero se caracteriza por ser un entorno laboral dinámico,
incierto, volátil y riesgoso. Dunstan,et al., 2006 subraya las diferencias entre la industria de
procesamiento de recursos y minerales y la industria automotriz, algunas de las cuales están
relacionadas con la industria minera se muestran en la Tabla 1.

Tabla 1: Comparación de la industria minera y la industria automotriz

Industria minera Industria automotriz
Entorno físicamente desafiante Entorno Entorno ambiental
intrínsecamente variable Equipos de Entorno de trabajo estable
producción distribuidos geográficamente Plantas compactas
Materias primas intrínsecamente variables Materias primas controladas
Ubicaciones remotas Grandes centros
Fuente: adaptado de Dunstan, et al., 2006

Esas diferencias traen una consecuencia sobre la disimilitud de valores, necesidades y

características que, si no se deliberan con cuidado, conducen a posibles escollos.
Este documento describe los problemas y desafíos en la aplicación del principio lean en la industria
minera, especialmente en la minería subterránea.

2. Principio Lean

Womack y Jones (1996) sugieren cinco principios lean;

1. Identificar al cliente y el valor específico
El fundamento de este principio es identificar el valor específico del cliente final en términos de las
características más importantes de la oferta del mercado. La complejidad de este principio es que
puede haber percepciones de valor ligeramente contradictorias dentro de diferentes segmentos del
mercado. No identificar exactamente el valor puede resultar en operaciones altamente ineficientes que
no están entregando completamente el valor correcto y como resultado de esto están realizando
actividades sin valor agregado, todas las actividades sin valor agregado pueden ser seleccionadas para
su eliminación.
2. Identificar y mapear el flujo de valor
 3

El flujo de valor es el conjunto completo de actividades en todas las partes de la organización

involucradas en la entrega conjunta del producto o servicio. Esto representa el proceso de un
extremo a otro que entrega el valor al cliente. Las actividades que no agregan valor deben
modificarse o eliminarse del proceso.
3. Crea flujo eliminando el desperdicio
Create flow se centra en el diseño de procesos y el establecimiento de capacidades que permitan
el movimiento continuo a lo largo del proceso sin interrupciones, desvíos o esperas mediante la
eliminación de desperdicios.
4. Tirar
Pull significa satisfacer las tasas de demanda de los consumidores sin sobreproducción. No se lleva a cabo ninguna
actividad a menos que el resultado de la misma se requiera aguas abajo.
5. Persigue la perfección
La eliminación de elementos que no aportan valor (residuos) es un proceso de mejora
continua. Es un esfuerzo constante por mejorar la especificación de valor, desafiar los
pasos en la cadena de valor y aumentar la velocidad en el flujo para identificar y eliminar
los desechos ocultos.
El punto de partida fundamental para el pensamiento lean es el valor. El valor solo puede ser
definido por el cliente final; comienza con un intento conciso de definir con precisión el valor en
términos de un producto específico con capacidades específicas ofrecidas en un momento específico a
un precio específico a través de un diálogo con clientes específicos. El valor lo crea el productor y,
desde la perspectiva del cliente, es por eso que existe el productor (Womack y Jones, 2003). Todo lo
que no agrega valor al producto es un desperdicio y el cliente no está dispuesto a pagar (Karlsson y
Ahlstrom, 1996). Los residuos deben eliminarse para que el valor fluya. El principio Lean identificó
siete tipos de residuos conocidos por el acrónimo WORMPIT;
1. Esperando
2. Sobreproducción
3. Reparación
4. Movimiento
5. Procesando (terminado)
6. Inventario
7. Transporte
Más adelante se ha añadido otro tipo de desperdicio que es el 'Talento Humano', y ahora se lo conoce como
desperdicio 7 + 1. Los principios Lean están organizados en una estructura conocida como The Lean Temple (ver
figura 1).

Figura 1: El templo Lean

(fuente: Gestión y transferencia del conocimiento, 2009)
 4

El templo (también conocido como Casa de Toyota) se puso sobre los cimientos y consta de tres
bloques. El primer bloque es TPM (Mantenimiento productivo total) y QCO (Cambio rápido). El objetivo de
TPM es el estado de avería del equipo libre, donde los operadores realizan el mantenimiento de rutina y el
mantenedor es responsable del mantenimiento programado. QCO tiene como objetivo acortar el tiempo de
inactividad de la producción durante el cambio operativo o el mantenimiento programado. El segundo
bloque es 5S y Visual Factory, los objetivos clave de este bloque son la moral, la seguridad y la eficiencia en
el lugar de trabajo. El tercer bloque es la estandarización que se centra en la mejora de la forma en que se
realiza el trabajo. “Donde no hay un estándar, no puede haber kaizen” (Taiichi Ohno). Temple tiene 2 pilares,
el primero es Just in Time (JIT), que es la filosofía de procesar o transportar la pieza correcta en la cantidad y
calidad correctas al lugar correcto en el momento correcto. El segundo es Jidoka o automatización con un
toque humano. En el techo está el espíritu de Kaizen o mejora continua. Y en el corazón del templo está el
respeto a las personas, lo que significa que los trabajadores son el centro de la actividad.

3. Ciclo redondo en la minería

En la industria minera, la secuencia general de actividades se puede agrupar en 6 etapas, son;

1. Prospección: búsqueda de yacimientos minerales

2. Exploración: definir la extensión y el valor del mineral, realizar un estudio de viabilidad y tomar
la decisión de abandonar o desarrollar
3.Desarrollo: apertura de depósito de mineral para la producción
4. Explotación: extracción de mineral a gran escala.
5. Procesamiento de minerales: preparación
6. Marketing: venta
En este documento, el alcance se limita a la etapa cuatro (explotación).
La minería es un ciclo de actividades en serie, donde una actividad depende de otra actividad. El fracaso en
una actividad conduce a muchos retrasos. El ciclo redondo en la minería difiere de un sitio minero a otros
sitios mineros. Se ajusta para adaptarse a diferentes métodos, escalas y condiciones del terreno. En la figura
2 se muestra un ciclo redondo típico en la minería subterránea. Por naturaleza, todas las actividades en la
minería se encuentran en condiciones de incertidumbre debido al movimiento dinámico del suelo y la
inestabilidad de la formación rocosa.
- Durante la actividad de perforación, la dureza de la roca dentro de la cara es difícil de predecir.
- Durante la carga, el volumen de relleno de gel de explosión también tiene una gran variación.
- En la voladura, se pueden obtener resultados inesperados debido a la formación rocosa no observada, como
la grieta interior.
- En la extracción de residuos, el volumen y la velocidad de carga cambian de vez en cuando debido a la
variación en el tamaño del mineral.
- En el escalado, el volumen de trabajo no se conoce hasta que se ha realizado el trabajo, el número de rocas
perdidas depende en gran medida de la formación rocosa.
Toda la incertidumbre en cada actividad resulta en una alta incertidumbre de todo el ciclo de trabajo.
 5

Figura 2: Ciclo redondo típico en minería subterránea.

4. Aplicación del principio Lean en la industria minera

El punto de partida para aplicar el principio lean es comprender el valor en función de las necesidades
del cliente. En la industria minera, especialmente el metal base, el producto y el cliente tienen
características únicas. Los productos derivados de la industria minera son productos estándar que
inherentemente tienen especificaciones y requisitos bien definidos. La calidad y el precio se establecen
por mercado y no hay diferenciación de productos entre industrias. La transacción ocurre en el
mercado de valores sin contacto directo entre la industria minera como proveedor y comprador de
productos. Así, los clientes “directos” (empresas que compran el producto) no juegan un papel tan
importante en este negocio. Sin embargo, en una visión más amplia, la industria minera tiene clientes
indirectos que contribuyen de forma pasiva o activa en el papel de las empresas, son partes
interesadas (sociedad, gobierno, medios de comunicación, etc.). Su principal interés no es la calidad
del producto, sino la calidad detrás del producto, como el medio ambiente, el bienestar humano y la
prosperidad económica de la sociedad. Estas necesidades son el valor actual de la industria minera y
se ha articulado en la visión del Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM); "Industria minera
y de metales respetada que es ampliamente reconocida como esencial para la sociedad y como un
contribuyente clave al desarrollo sostenible.”(ICCM, 2009).

El segundo paso en el pensamiento lean es definir el desperdicio y su contramedida. Los residuos 7

+ 1 en la industria minera se describen a continuación:
1. Espere
El período de espera del lavado de muckpile o eliminación de polvo después de la voladura es la principal
causa de desperdicio en espera en la minería. Todas las actividades deben detenerse durante este período. Es
necesario investigar un enfoque de ingeniería para reducir el tiempo de espera, como mejores ventiladores de
extracción o sistema de conductos. Otro desperdicio de espera es el tiempo de inactividad de los equipos
móviles, cuya utilización en la minería subterránea es baja. Esta baja utilización se debe a la compensación
entre la utilización de la cara minera, la utilización de la fuerza de trabajo y la utilización de equipos móviles,
donde se intenta maximizar la utilización de la cara minera. Se deben realizar estudios de costos y beneficios
para determinar la utilización óptima.
2. Sobreproducción
A diferencia de la industria automotriz, donde la capacidad del mercado para absorber el producto fluctúa, la
industria minera tiene la ventaja de que el mercado es estable y se puede decir que el mercado puede
 6

absorber siempre a pesar del volumen del producto. Por lo tanto, la sobreproducción no es un problema en la
industria minera.
3. Reparación / reelaboración

En la minería, el riesgo que implica el trabajo de reparación o reprocesamiento es alto debido a posibles
accidentes y costos relacionados. En minería, la reparación o retrabajo no se debe solo a un trabajo
imperfecto, sino también a la naturaleza. El entorno dinámico e inestable introduce constantemente
posibilidades de reprocesamiento y reparación que no se pueden evitar. Sin embargo, el trabajo imperfecto
puede reducirse estandarizando el procedimiento y el método para asegurar la calidad del trabajo.
4. Movimiento
En la minería este tipo de residuos se relaciona con cómo se realiza el trabajo. Actualmente, la
capacitación para el nuevo operador es por sistema de mentoría, que se realiza de manera informal y
no estructurada. Como resultado, se obtiene un método no estandarizado, ya que existe una variación
de método entre los operadores de experiencia y el aprendiz puede percibir de manera diferente. Hasta
ahora, el sistema de certificación no es aplicable.
Otra prueba para eliminar el exceso de movimiento es mediante la automatización. Dado que un requisito y una
carga están cambiando de lo físico a lo cognitivo, el entrenamiento debe diseñarse para cubrir no solo el aprendizaje
basado en habilidades y reglas, sino también en el conocimiento.
5. Procesando (terminado)
El residuo de procesamiento más visible es la dimensión del túnel, es común observar que la
dimensión del túnel excede la dimensión requerida. Las causas no se deben únicamente a la
inestabilidad de la roca, sino también al exceso de trabajo en el trabajo de revestimiento. Hasta
ahora, escalar rocas no es un trabajo estándar que depende en gran medida de la habilidad, el
conocimiento y la experiencia del operador. Un operador sin experiencia puede terminar
guardando la escala de la roca, y nunca lo ha hecho, porque la terminación del trabajo se basa en
el juicio subjetivo del operador.
6. Inventario
Este tipo de residuos es el más difícil de combatir en la minería. El costo de tiempo de inactividad
mucho más alto en comparación con el costo de inventario, hace que sea una creencia común que
el inventario es positivo. En contraste con el valor del magro, el inventario es la raíz del mal. Una
forma de abordar el problema del inventario es mejorando la confiabilidad del equipo. Es un gran
desafío porque la mayoría de los fallos son fallos aleatorios debido a un entorno hostil. Diseño de
mantenimiento es uno de los métodos que se pueden utilizar.
7. Transporte
En cuestiones mineras de este tipo de residuos se trata de la elección del modo de transporte,
dimensionamiento del equipo, lugar de recogida, forma de material a transportar.
8. Talento humano
Este tipo de desperdicio se ocupa de la infrautilización de los recursos humanos en términos de horas
de trabajo y lo más importante en términos de capacidad y capacidad. Partiendo de la creencia de que
el factor humano tiene el 70% del potencial de mejora dentro de la industria minera, se debe enfatizar
el enfoque en este tipo de residuos.

Al aplicar el principio esbelto en la industria minera, se debe entender que el principio esbelto
es una filosofía operativa en su contexto original (industria automotriz) que tenía valores, necesidades
y características particulares. Los temas relevantes para este asunto se describen en una estructura
del templo de lean. Cada elemento del templo tiene los siguientes problemas únicos:
• Estandarización
 7

La estandarización es la base fundamental del principio Lean, necesita un trabajo riguroso para hacerlo
y es aplicable a todas las demás herramientas Lean. En minería, la estandarización es una tarea difícil,
ya que el trabajo en minería depende en gran medida de factores incontrolables, como el movimiento
de rocas. La variación del trabajo de vez en cuando es alta, las diferentes condiciones necesitan una
forma de trabajo diferente. Sin embargo, en algunos casos, la estandarización se puede realizar en la
minería. Un ejemplo es el empernado de rocas. Naturalmente, el número de pernos y la ubicación de la
instalación dependen en gran medida del estado de la roca. La roca blanda requiere más pernos que la
roca dura, y también depende del movimiento de la roca, que es bastante difícil de predecir. Poner más
perno de lo necesario introducirá más trabajo mientras que poner menos perno introducirá la
posibilidad de volver a trabajar. La estandarización se puede hacer dejando que la peor condición de la
roca se use como estándar y el número y la ubicación del perno se determine por esta condición. Por
supuesto, generará un costo adicional debido al material adicional, la hora de trabajo, la hora de la
máquina y el proceso. Sin embargo, reducirá una variación en el tiempo del proceso, lo que permitirá
establecer el tiempo estándar que se necesita para el equilibrio de la línea mediante la distribución de la
carga de trabajo. También reduce la variación de la forma en que se realiza el trabajo y mediante la
mejora; También se puede establecer un método de trabajo estándar. Otra dimensión a considerar es la
calidad del trabajo, sin estandarización la calidad del trabajo debe ser inspeccionada visualmente por un
operador que depende mucho de su juicio y conocimiento. Una decisión incorrecta en el control de
calidad puede introducir retrabajos en el futuro y riesgo de fallas. Una vez que se establece el método
de trabajo estándar, el control de calidad disminuirá y pasará del control de calidad al aseguramiento
de la calidad. La estandarización es una base fundamental en el principio de Lean, como dijo Taiichi
Ohno; “Donde no hay un estándar, no puede haber Kaizen”.

• TPM (Mantenimiento Productivo Total) y QCO (Cambio Rápido).

TPM es una filosofía de hacer que el operador y los mantenedores cooperen,
donde el operador realiza un mantenimiento autónomo y anima al operador
y a los mantenedores a realizar un mantenimiento programado y no
rutinario. La línea entre lo rutinario y lo no rutinario debe definirse
cuidadosamente. En la práctica, debido a la ubicación remota del lugar de
trabajo, se alienta al operador a realizar un mantenimiento no rutinario
simple (en caso de mantenimiento por avería). Este enfoque tiene dos
aristas, por un lado reducirá el tiempo de inactividad ya que se elimina un
mantenedor de tiempo de espera, pero por otro lado, si el operador no tiene
la habilidad suficiente y, especialmente, el conocimiento sobre las mejores
prácticas de trabajo de mantenimiento, podría aumentar el tiempo de
inactividad ya que el retrabajo o frecuencia de fallas debido a un trabajo de
mantenimiento imperfecto. Un ejemplo común es cambiar la manguera
hidráulica rota,
Los problemas de la aplicación de QCO en la minería se relacionan principalmente con el
mantenimiento programado. Se trata de la mantenibilidad del equipo, la facilidad de mantenimiento del
equipo. Se debe prestar atención desde la etapa de diseño (diseño de mantenimiento y diseño para
mantenimiento) hasta la etapa de operación. Se fomenta una intensa comunicación y cooperación entre
el usuario final y el desarrollador de equipos.
• 5S y Visual Factory,
5S y visual factory se refieren a la limpieza, organización y accesibilidad del lugar de trabajo. Por lo
general, esta herramienta se utiliza como punto de entrada para el pensamiento lean. Es usual
 8

bien aceptado entre los empleados. Pero el trabajo de subcontratación y subcontratación tiene el
potencial de ser un obstáculo en la aplicación de lean. A diferencia de la industria automotriz, donde la
delegación de trabajo a una segunda parte se realiza en forma de asociación a largo plazo, en la
industria minera, el trabajo subcontratado y subcontratado es una práctica común. Este tipo de relación
crea un problema potencial ya que la segunda parte puede no compartir un valor común. En la práctica,
no es sorprendente que la segunda parte se niegue a participar en 5S y Visual Factory simplemente
porque no es parte del contrato.
• Justo a tiempo (JIT)
JIT es uno de los puntos más débiles en la aplicación de herramientas ajustadas en minería. La ubicación
remota y la tendencia de la operación por lotes grandes se consideran un obstáculo importante. Sin embargo,
el pensamiento esbelto no es solo aplicar herramientas, sino comprender la filosofía del pensamiento esbelto.
La investigación de un método JIT personalizado que se adapte a las características de la industria minera es
esencial.
• Jidoka
Jidoka se define como automatización con un toque humano. La tendencia en la industria minera actual está
cambiando de operador a bordo a operador remoto. Tiene como resultado un cambio en la demanda de
trabajo de una necesidad física a una necesidad cognitiva que debe abordarse de manera integral para
mantener el nivel de productividad. Se enfatiza mucho el estudio sobre el control inteligente con un toque
humano.
• Respeto a las personas
Como recursos importantes en el proceso empresarial, se necesita empoderamiento y desarrollo de
habilidades a través de la formación estructural. Uno de los desafíos en la industria minera es que la rotación
de la fuerza laboral es alta, por lo que se ha hecho mucho énfasis en la capacitación de nuevos trabajadores.

5. Observaciones finales
El principio Lean tiene el potencial de aplicarse con éxito a la industria minera. Sin embargo, hay
que tener en cuenta muchas cuestiones y gestionar los desafíos de forma inteligente. Aplicar el
principio lean no es solo utilizar una herramienta, sino más bien cambiar la cultura. Es un
proceso lento y necesita una devoción total hacia la alteración de la cultura. Un enfoque consiste
en aplicar el concepto de eficacia general de la producción para eliminar el desperdicio y
aumentar la confiabilidad operativa, la calidad de la producción y el rendimiento mediante la
participación de todo el personal (Nakajima, 1994). Cómo involucrar a todo el personal: se puede
aplicar un enfoque de TPM

6. Referencias

1. Collard, M., Noort, D. y Seal, W., La Red de Minería Lean 'Conectando la Mente Lean',
Conferencia 2007 de la Asociación para la Excelencia en la Fabricación (AME),
Chicago, EE. UU.
2. Humphreys, D., Desarrollo sostenible: ¿puede permitírselo la industria minera?, Política de
recursos, 27, 2001.
3. Karlsson C. y Ahlstrom P., Evaluación de cambios hacia la producción ajustada,
Revista Internacional de Gestión de la Producción, 16, 2, 1996.
4. Klippel, AF, Petter, CO y Antunes Jr., JAV, Management Innovation, a way for
minera to survival in a globalized world, Utilities Policy, 16, 2008.
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5. Gestión y transferencia de conocimientos, Gestión y transferencia de conocimientos,

www.kmandt.com 2009.
6. Liker, JK, El estilo Toyota: 14 principios de gestión del mayor fabricante del
mundo, 2004, Mc Graw-Hill.
7. Nakajima, S., Introducción a TPM: Mantenimiento Productivo Total, Productivity
Press, Portland, O. R, 1994.
8. Womack, JP y Jones, DT, Lean thinking: desterrar el desperdicio y crear riqueza
en su empresa, 1996, Simon & Schuster.