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Revista internacional de investigación de producción

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Identificación de problemas de inventario en la industria

aeroespacial utilizando la teoría de restricciones.
Ying-Chyi Chou a , Ching-Hua Lu B Y Ya-Yun Tang C
a Departamento de Administración de Empresas, Universidad de Tunghai, 181 Taichung-kang
Road, Section 3, Taichung, Taiwán, República de China
B Departamento de Ciencias de la Gestión, Universidad Nacional Chiao Tung, 1001, Dasyure Road,
Distrito Este, Ciudad de Hsinchu, Taiwán, República de China
C Institutode Posgrado de Recreación, Turismo y Gestión Hotelera, Universidad Nacional de
Chiayi, 580, Sinmin Road, Ciudad de Chiayi, Taiwán, República de China
Publicado en línea: 14 de diciembre de 2011.

Para citar este artículo: Ying-Chyi Chou, Ching-Hua Lu y Ya-Yun Tang (2012) Identificación de problemas de inventario en la industria
aeroespacial utilizando la teoría de restricciones, International Journal of Production Research, 50:16, 4686-4698, DOI:
10.1080 / 00207543.2011.631598

Para vincular a este artículo: http://dx.doi.org/10.1080/00207543.2011.631598

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 Revista internacional de investigación de producción
Vol. 50, núm. 16, 15 de agosto de 2012, 4686–4698

Identificación de problemas de inventario en la industria aeroespacial utilizando la teoría de restricciones.

Ying-Chyi Choua*, Ching-Hua LuB y Ya-Yun TangC

aDepartamento de Administración de Empresas, Universidad de Tunghai, 181 Taichung-kang Road, Sección 3, Taichung, Taiwán,
República de China; BDepartamento de Ciencias de la Gestión, Universidad Nacional Chiao Tung, 1001, Dasyure Road, Distrito
Este, Ciudad de Hsinchu, Taiwán, República de China; CInstituto de Postgrado de Recreación, Turismo y Gestión Hotelera,
Universidad Nacional de Chiayi, 580, Sinmin Road, Ciudad de Chiayi, Taiwán, República de China

(Recibido el 7 de marzo de 2011; versión final recibida el 7 de octubre de 2011)

En la industria aeroespacial, donde cada componente es crítico en cuanto al tiempo, se aplican muchas herramientas
de gestión de operaciones para mejorar la eficiencia de la gestión de materiales. Mediante el uso de la teoría de
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restricciones (TOC), este estudio diagnostica los efectos indeseables (UDE) de los sistemas de gestión de materiales e
identifica problemas de raíz o acciones de gestión de materiales en conflicto. En el segundo paso, a través de las UDE,
este estudio construye un árbol de realidad actual (CRT) para identificar los objetivos y requisitos de gestión de
materiales de una empresa, y las acciones que lleva a cabo para cumplir con estos objetivos. Además, las UDEs y CRT
se aplican para rediseñar el árbol de realidad futura (FRT) para desarrollar estrategias y eliminar los problemas en la
empresa de casos. Al eliminar las actividades de gestión de inventario en conflicto de diferentes departamentos,

Palabras clave: teoría de restricciones (TOC); la gestión del inventario; industria aeroespacial

1. Introducción
Muchas organizaciones reconocen la necesidad de mejorar sus operaciones. Sin embargo, muchos gerentes tienen problemas para enfocar los
esfuerzos y convertir los objetivos en realidad (Chaseet al. 2006, holgura et al. 2006, Krajewski et al. 2007, Stevenson 2007, Heiser y Render 2008,
Schroeder 2008). Debido a que la industria aeroespacial utiliza una amplia gama de materiales especiales, la adquisición de materiales lleva un
tiempo considerable y las empresas deben almacenar ciertas cantidades de materias primas para hacer frente a los cambios en los pedidos de los
clientes. En consecuencia, los costos de almacenamiento de los componentes y sus materiales relacionados siguen siendo altos. Los principales
fabricantes de aviones de todo el mundo se enfrentan a una intensa competencia de costes (Watson y Vokurka 2006). Por lo tanto, para satisfacer los
requisitos del cliente y minimizar los costos simultáneamente, disminuir la posibilidad de falta de materiales y eliminar los problemas de inventario
son factores críticos para el éxito de la empresa.
La teoría de las restricciones (TOC) es un proceso de pensamiento que se puede aplicar para ayudar a las
organizaciones a identificar los problemas, encontrar las estrategias para resolverlos y eventualmente implementar esas
estrategias con éxito (Mabin y Balderstone 2003). Además, los investigadores indicaron que TOC también fue útil para
identificar un punto de apalancamiento efectivo y una dirección estratégica para transformar un estado indeseable en un
futuro deseable (Coxet al. 2003, Gupta 2003, Gupta et al. 2004). Al revisar la literatura anterior, se observa que los sistemas
de fabricación que aplican TOC tienen un mejor rendimiento que los que adoptan planificación de recursos de fabricación
(MRP), manufactura esbelta, manufactura ágil y justo a tiempo (JIT) (Cook 1994, Holt 1999, Mabin y Balderstone 2000). Por
lo tanto, en comparación con otras técnicas, TOC se ha aplicado ampliamente en diferentes intereses académicos, como la
gestión de proyectos (Umble y Umble 2000, Steyn 2001, Cohenet al. 2004), gestión de la cadena de suministro (Rahman
2002, Watson y Polito 2003, Simatupang et al. 2004), mejora de procesos (Atwater y Chakravorty 1995, Gattiker y Boyd
1999) y gestión de inventario (Rahman 2002, Mabin y Balderstone 2003).
Las ventajas de las técnicas de TOC con respecto a la disminución del inventario y el tiempo del ciclo y al aumento de la
producción se han demostrado en la literatura anterior (Aggarwal 1985, Johnson 1986, Koziol 1988). Además, el TOC se ha
aplicado principalmente a los desafíos gerenciales en el sector privado para mejoras de producción, logística y control de
inventarios (Umbleet al. 2006, Tsai et al. 2010), especialmente en la industria aeroespacial, como Boeing y Delta Airlines
(Watson et al. 2007). Por lo tanto, este estudio aplica la teoría de restricciones para identificar los problemas de

* Autor correspondiente. Correo electrónico: ycchou@thu.edu.tw

ISSN 0020–7543 impreso / ISSN 1366–588X en línea

- 2012 Taylor y Francis http://dx.doi.org/
10.1080/00207543.2011.631598 http://
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gestión de inventario y descubrí las soluciones en la industria aeroespacial en Taiwán. Este estudio utiliza un estudio de caso para definir
los problemas de inventario y descubrir sus causas fundamentales.

2. Revisión de antecedentes y literatura

2.1 Teoría de las restricciones (TOC)
La planificación de requisitos de materiales (MRP), la gestión de la cadena de suministro (SCM), la gestión de inventario justo a tiempo y la
planificación de recursos empresariales (ERP) son herramientas comunes en la gestión de operaciones. TOC es relativamente nuevo y menos
conocido en la gestión de operaciones. Como filosofía de gestión relativamente nueva, el TOC ha evolucionado de manera constante desde principios
de la década de 1980. Este enfoque de gestión basado en sistemas, desarrollado principalmente por Eliyahu M. Goldratt, utiliza la lógica fundamental
para identificar las principales relaciones responsables del desempeño de una organización. Esta teoría tiene tres componentes principales: un
conjunto de premisas fundamentales orientadas al sistema, un proceso de enfoque de cinco pasos y un conjunto de herramientas lógicas robustas
que facilitan el proceso de enfoque.
TOC considera una empresa como un sistema y un sistema como una cadena de componentes o subsistemas
interrelacionados. Una filosofía de gestión basada en sistemas, TOC se basa en las siguientes tres afirmaciones interrelacionadas
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(Schragenheim y Dettmer 2001, Bouldinget al. 2005):

. Cada sistema tiene un objetivo y un conjunto de condiciones necesarias que deben cumplirse para lograr su
. objetivo. El rendimiento general del sistema es más que la suma del rendimiento de sus componentes.
. Muy pocos factores o restricciones (a menudo solo uno) limitan el rendimiento de un sistema en un momento dado.

TOC tiene un proceso de cinco pasos para resolver la restricción del sistema (Goldratt y Weiss 2005, Gupta y Snyder 2009). Como un eslabón
débil limita la fuerza de una cadena, los recursos o los factores de producción con el rendimiento del sistema de límite de capacidad más pequeño.
Goldratt (1990) desarrolló un proceso de enfoque de cinco pasos para guiar la gestión de los puntos de apalancamiento o las limitaciones de un
sistema. Al concentrar el tiempo y la energía en la gestión de las limitaciones del sistema, los gerentes pueden concentrar sus esfuerzos en aspectos
que mejorarán el rendimiento general del sistema. La Tabla 1 enumera los cinco pasos de enfoque y describe sus implicaciones gerenciales.

TOC generalmente se enfoca en un proceso y se usa como un marco que guía el comportamiento de un equipo de mejora orientado al
sistema mientras sus miembros buscan mejorar las respuestas organizacionales a las demandas de los clientes en un mercado competitivo
y dinámico. Los cinco pasos son los siguientes:

(1) Identifique las limitaciones del sistema.

(2) Determine cómo aprovechar estas limitaciones.
(3) Subordine todos los demás factores a las decisiones tomadas en el paso 2.
(4) Eliminar las limitaciones del sistema.

Tabla 1. El proceso de enfoque de cinco pasos de TOC e implicaciones gerenciales asociadas.

Proceso de enfoque de cinco pasos de TOC Significados en la práctica gerencial

1. Identifique la restricción: determine la actividad del sistema
cuya capacidad es menor que la demanda que se le impone.
2. Aproveche la restricción: maximice la eficiencia de la actividad
de restricción en su configuración de sistema existente.
3. Subordinar todo lo demás: sincronice el funcionamiento de todos
los demás componentes del sistema con la actividad de restricción.
La restricción del sistema puede ser interna (debido a la organización
recurso, capacidad o política) o externo (ciclo
económico, preferencia de los clientes). Asegúrese de
dónde proviene la restricción y responda la pregunta:
¿Qué recurso, si el sistema tuviera más, permitiría al
sistema aumentar su tasa de logro de metas?
Eliminar todo desperdicio o tiempo o actividades no productivas en
la restricción.
Utilice un nuevo proceso para administrar el recurso que no
siendo utilizado de manera eficiente.

4. Eleve la restricción: aumente la capacidad de la actividad Adquirir recursos adicionales para aumentar la restricción
de restricción para eliminarla como restricción. capacidad.

5. Vuelva al paso 1 pero evite la inercia. Revise todos los cambios para Prevenir la inercia significa examinar el nuevo sistema
asegurarse de que aún sean compatibles con la configuración figuración para asegurar que los cambios implementados en la
actual del sistema. gestión de la restricción anterior sigan siendo apropiados.
 4688 Y.-C. Chouet al.

(5) Regrese al paso 1 mientras evita que la inercia se convierta en la siguiente restricción.

Al aplicar TOC, Rahman (2002) identificó los problemas en la gestión de inventarios y comprendió la relación subyacente entre
los problemas en el alto costo de la gestión de inventarios. El estudio de Umble, Umble y Murakamis (2006) también aplica TOC en
una empresa japonesa de fabricación de herramientas para identificar y resolver problemas. A través de TOC puede mejorar el
inventario de trabajo en proceso, el tiempo de producción, la entrega a tiempo, la rotación de inventario, la calidad del producto y
la rentabilidad. Por lo tanto, los sistemas de TOC producen mayores niveles de producción y reducen el inventario, el tiempo de
espera de fabricación y la desviación estándar del tiempo de ciclo (por ejemplo, Cook 1994, Holt 1999, Mabin y Balderstone 2000).

Al realizar una encuesta de casos sobre estudios de casos publicados, Mabin y Balderstone (2003) proporcionan la comprensión de los
resultados de la aplicación de TOC. Los resultados de la encuesta mostraron que más de la mitad de los casos (42/81) redujeron su
inventario, por ejemplo, Procter and Gamble y la División de Electrónica de Ford Motor Co. redujeron su inventario en US $ 600 millones y
US $ 100 millones, respectivamente (Gardineret al. 1994). Además, las tres cuartas partes de las organizaciones experimentaron mejoras de
más del 40%. Por lo tanto, tanto el estudio de caso como la encuesta de caso han encontrado que el TOC es una herramienta de mejora en
la gestión de inventario.
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2.2 TOC es un proceso de pensamiento

En 1994, Goldratt presentó y demostró cómo el uso de un conjunto de poderosas herramientas lógicas ayudó a los gerentes a comprender y mejorar
el desempeño organizacional (Goldratt 1994). Este conjunto de herramientas de proceso de pensamiento guía los procesos de pensamiento de un
gerente y facilita los cambios en la administración. Estas herramientas también ayudan a los gerentes a identificar el problema central o la causa raíz
de la disfunción del sistema, crear una solución innovadora eficaz y planificar la implementación del cambio para eliminar este problema central.
Estas herramientas son más efectivas en situaciones que representan verdaderas oportunidades para la mejora de la gestión, como un problema de
larga data o un conflicto que sigue sin resolverse a pesar de los esfuerzos significativos para rectificar este problema. El proceso de pensamiento
TOC, un enfoque estructurado para desarrollar soluciones simples a problemas aparentemente complejos, utiliza un marco para ayudar a los
gerentes a comprender las relaciones clave asociadas con la mejora del desempeño organizacional. En resumen, estas herramientas lógicas ayudan
a dirigir la gestión del cambio organizacional.
El enfoque TOC para la gestión del cambio requiere que se respondan las siguientes tres preguntas (Goldratt 1990): ¿Qué se debe cambiar? ¿Cuál es el objetivo de cambio? ¿Cómo se implementa este cambio? Los diagramas de

lógica de procesos de pensamiento utilizan estas tres preguntas para guiar a los gerentes mientras trabajan para implementar una secuencia de cambio. El proceso de pensamiento TOC se basa en diagramas lógicos para

comprender, analizar y mejorar un sistema existente y una herramienta auxiliar para determinar proactivamente y eliminar las consecuencias desfavorables del cambio. Estas herramientas utilizan la lógica de suficiencia o necesidad

para ayudar a los gerentes a comprender por qué ocurren los resultados indeseables que caracterizan una situación actual, determinar los efectos de las intervenciones diseñadas para eliminar las condiciones indeseables y ofrecer

orientación sobre cómo gestionar el cambio requerido para mejorar el desempeño. Para identificar qué cambiar, este estudio construye nubes de conflicto a partir de UDE y un árbol de realidad actual (CRT) para identificar el

problema central. En términos de qué cambiar, este estudio construye un árbol de realidad futura (FRT) que describe las metas futuras y cómo lograr los resultados deseados. Finalmente, este estudio identifica posibles problemas y

acciones específicas para resolver estos problemas de manera efectiva. La herramienta auxiliar, la reserva negativa de sucursales, se utiliza para documentar lógicamente los posibles efectos adversos del cambio en el FRT. La Tabla 2

muestra la relación entre cada etapa de la secuencia de cambio y los pasos que debe seguir un equipo de mejora para gestionar el cambio. Este estudio construye un árbol de realidad futura (FRT) que describe las metas futuras y

cómo lograr los resultados deseados. Finalmente, este estudio identifica posibles problemas y acciones específicas para resolver estos problemas de manera efectiva. La herramienta auxiliar, la reserva negativa de sucursales, se

utiliza para documentar lógicamente los posibles efectos adversos del cambio en el FRT. La Tabla 2 muestra la relación entre cada etapa de la secuencia de cambio y los pasos que debe seguir un equipo de mejora para gestionar el

cambio. Este estudio construye un árbol de realidad futura (FRT) que describe las metas futuras y cómo lograr los resultados deseados. Finalmente, este estudio identifica posibles problemas y acciones específicas para resolver estos

problemas de manera efectiva. La herramienta auxiliar, la reserva negativa de sucursales, se utiliza para documentar lógicamente los posibles efectos adversos del cambio en el FRT. La Tabla 2 muestra la relación entre cada etapa de

la secuencia de cambio y los pasos que debe seguir un equipo de mejora para gestionar el cambio.

3. Situación actual de la empresa del caso

La empresa de casos utiliza el software SAP, que proporciona un proceso operativo electrónico para las ventas, que va desde el
procesamiento de información preliminar hasta la cotización, la fijación de precios, la gestión de pedidos, el envío, el cobro, la
facturación y la contabilización para acortar notablemente el proceso de gestión de pedidos que de otro modo se prolongaría; SAP
también muestra el costo en tiempo real. De acuerdo con el proceso interno de adquisición de materiales de la empresa del caso,
la División de Materiales primero presenta sus requisitos a la División de Adquisiciones, que a su vez determina el monto a
adquirir, la fecha de entrega y el precio en función del desempeño anterior de los proveedores. Debido a que la duración de la
contratación es prolongada y la discrepancia entre el contrato original y la demanda modificada anualmente está aumentando, si
la demanda modificada en el pedido de un cliente debe satisfacerse,
En cuanto a la entrega de las adquisiciones de la empresa de caja, los intereses de pago retrasados de otras entregas se utilizan para
compensar el aumento del costo de pedido por unidad resultante de las compras pequeñas. La empresa de casos no tiene los llamados mejores
 Revista internacional de investigación de producción 4689
Tabla 2. Relaciones entre la secuencia del cambio y los pasos del análisis del proceso de pensamiento.

Etapas de la secuencia de cambio Pasos del proceso de pensamiento

1. ¿Qué cambiar? 1.1 Identifica los efectos indeseables.

1.2 Crear conflictos básicos selectivos y sintetizar el conflicto central Proporcionar
1.3 vínculos de entidad entre el conflicto central y los efectos indeseables.

2. ¿A qué cambiar? 2.1 Crear y validar inyecciones que cambiarán lógicamente

efectos indeseables a deseables.
2.2 Identifique y corrija cualquier efecto secundario negativo que resulte de las inyecciones.

3. ¿Cómo provocar el cambio? 3.1 Identificar todos los obstáculos que impiden la implementación de inyecciones.
3.2 Proporcione un plan de acción táctico paso a paso para implementar inyecciones.
3.3 Comunicar los fundamentos de la acción a los demás.

modo de adquisición. Además, la compañía de casos ha intentado establecer normas de adquisición de materiales como referencia
basadas en estimaciones de pedidos de clientes, la información proporcionada por una base de datos profesional y los resultados de
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predicción adquiridos internamente por la compañía de casos. Los errores que surgen de las predicciones conducen a reservas de material
innecesarias. Para aumentar la tasa de rotación del inventario, los materiales adicionales deben venderse a precios bajos. Todos estos
factores llevaron a un desempeño insatisfactorio del sistema de gestión de inventario general de la empresa de casos. Después de
organizar los datos recopilados de entrevistas regulares realizadas durante un período de seis meses, este estudio identificó los siguientes
problemas encontrados por la empresa del caso.

3.1 División de material

(1) Cuando se completa un proyecto, los materiales adicionales adquiridos deben eliminarse porque no se pueden vender; esto
aumenta el costo.
(2) Para atender la demanda de piezas de aeronaves militares, se necesitan actividades de preparación de materiales. Sin embargo, a medida que se prolonga el proceso
de adquisición, es probable que se produzca una acumulación de inventario una vez que los pedidos cambien al final de la demanda.
(3) Un pronóstico falso de las tendencias económicas siempre conduce a un exceso de existencias cuando se adquieren materiales / piezas
excesivos.

3.2 Sección de adquisiciones

(1) La máxima prioridad es comprar materiales al precio más bajo; el plazo de entrega es la segunda prioridad. Por lo tanto, para obtener los materiales
según lo programado, la empresa debe realizar un pedido con anticipación, lo que extiende el tiempo de almacenamiento del inventario.
(2) Como la empresa A es relativamente pequeña en la industria aeroespacial, es débil cuando negocia precios con los proveedores. Por lo tanto,
los problemas asociados con el inventario ocurren a menudo cuando la cantidad mínima de pedido (MOQ) establecida por un proveedor
excede el volumen requerido por la Compañía A.
(3) Es imposible suspender la adquisición debido a cambios en el pedido. Debido a que la Compañía A no brinda a los proveedores una alta
prioridad de suministro y el período preliminar para la adquisición es largo, la Compañía A debe abordar la adquisición de los materiales de
pedido con anticipación; sin embargo, esto provocará inevitablemente un exceso de existencias y tiempos de almacenamiento de
inventario excesivamente largos. Además, cuando cambia un pedido, la Compañía A, debido a su largo tiempo de adquisición, debe volver a
comprar nuevas piezas / productos a los proveedores para los materiales requeridos enumerados en el nuevo pedido; esto da como
resultado un retraso en la producción, lo que afecta negativamente a la fecha de entrega.

3.3 División de producción

(1) Los pronósticos inexactos de la demanda del mercado dan como resultado que no se inicie [la producción de TRY de la fábrica] según lo programado y se
retrasó la producción.
(2) Cuando cambia la configuración de las piezas de una aeronave, la empresa puede reclamar una compensación en el caso de un
pedido de un fabricante de equipo original (OEM). A la inversa, para un pedido de un fabricante de diseño original (ODM), todos
los productos y materiales semiacabados se desperdiciarán cuando cambie la configuración del producto.
 4690 Y.-C. Chouet al.

(3) La división de producción no ha establecido un modelo de estimación de insumos materiales preciso. Por lo tanto, la división solo
puede estimar el consumo de abierto se basó en la experiencia, lo que resulta en un aprovisionamiento excesivo.

Este estudio utiliza TOC para desarrollar un proceso de pensamiento que lleva a los individuos y divisiones de la empresa de casos a
mejorar el desempeño de manera significativa a través de una relación lógica. La siguiente sección presenta algunos ejemplos simples, que
coinciden con el estado de la empresa del caso, para demostrar la aplicación e implementación del TOC.

4. Diagnóstico
Se aplican herramientas de lógica de procesos de pensamiento para describir y analizar los principales problemas asociados con la situación actual de la organización. El enfoque analítico

adoptado implica identificar el conflicto central, definir la raíz del problema, proponer y validar cambios para eliminar este problema y gestionar la implementación de los cambios deseados.

El análisis implica tres pasos: El paso 1 proporciona un trasfondo de la situación y utiliza el análisis para definir el problema. Introduce el sistema de estudio y documenta varias UDE

asociadas a la situación de la empresa. Los problemas seleccionados se caracterizan por conflictos que se utilizan para identificar el problema central responsable de la gran mayoría de las

UDE y, por lo tanto, el rendimiento relativamente deficiente del sistema. Luego, se crea un diagrama lógico principal para generar una comprensión integral de la causa fundamental de la

situación existente. El paso 2 combina los UDE y el conflicto central para construir el árbol de realidad actual (CRT), que puede confirmar el problema real. Además, este paso también
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comprende las UDE resultantes de las pautas de implementación y mejora. Para superar el conflicto existente, el Paso 3 construye un árbol de realidad futura (FRT) para descubrir e

implementar las soluciones. Puede cambiar el status quo y lograr el objetivo futuro. Siguiendo los tres pasos de TOC aplicados en la gestión de inventarios. este paso también comprende las

UDE resultantes de las pautas de implementación y mejora. Para superar el conflicto existente, el Paso 3 construye un árbol de realidad futura (FRT) para descubrir e implementar las

soluciones. Puede cambiar el status quo y lograr el objetivo futuro. Siguiendo los tres pasos de TOC aplicados en la gestión de inventarios. este paso también comprende las UDE resultantes

de las pautas de implementación y mejora. Para superar el conflicto existente, el Paso 3 construye un árbol de realidad futura (FRT) para descubrir e implementar las soluciones. Puede

cambiar el status quo y lograr el objetivo futuro. Siguiendo los tres pasos de TOC aplicados en la gestión de inventarios.

Paso 1: Después de varias entrevistas (incluidos dos ingenieros de administración de sistemas, tres gerentes de compras, seis ingenieros
de administración de materiales, un gerente de administración de materiales y dos ingenieros de administración de producción), este
estudio identificó una serie de UDE para la empresa del caso.

UDE 1: No hay una gestión eficaz de la rotación de inventarios.

Interpretación: Para mejorar la rotación de inventario, la división de gestión y administración establece metas para la rotación de inventario
para cada división al realizar una evaluación para acelerar el flujo de inventario interno y, por lo tanto, reducir el tiempo de
almacenamiento del inventario. Desafortunadamente, la empresa ignora el hecho de que una división / sección puede disminuir la
cantidad de materiales para cada proceso de producción para aumentar la rotación de inventario y alcanzar las metas establecidas por la
división de gestión y administración. Estos objetivos pueden aumentar el tiempo total de producción y la frecuencia de adquisiciones, lo
que genera un mayor riesgo para la empresa sujeta a retrasos en la cadena de suministro, lo que dificulta el progreso de la producción y
retrasa la entrega, por lo que la empresa del caso debe compensar a los clientes de acuerdo con los acuerdos contractuales.

Basado en esta descripción, este estudio construye un diagrama de resolución de conflictos para UDE 1 como se muestra en la Figura 1.

D. La división / sección disminuye la

B. Establecer metas de cantidad de materiales para cada
rotación de inventario para cada producción y compra para impulsar
división / sección Volumen de ventas de inventario

A. Cada división / sección

mantiene cierto inventario
Rotación

D'. La división / sección compra

C. Sin meta de rotación de
artículos voluminosos para evitar la escasez
inventario para cada división /
de materiales y el desperdicio de
sección establecida
proceso de adquisición

Figura 1. Diagrama de resolución de conflictos resultante de UDE 1.

 Revista internacional de investigación de producción 4691

UDE 2: Entrega retrasada debido a escasez de material.

Interpretación: Se admite UDE1 cuando la empresa de casos tiene mayor poder de negociación que los proveedores. Para evitar la
acumulación de existencias internas, la División de Gestión de Logística alivia los problemas de exceso de existencias utilizando el
stock en consignación del proveedor. A medida que la presión de inventario se transfiere al proveedor, el proveedor también
puede mantener el nivel de inventario mínimo en lugar del nivel de inventario óptimo o más seguro para reducir su costo de
inventario. Cuando un cliente exige una entrega retrasada, no se produce ningún problema de extensión; sin embargo, una vez
que cambie la configuración de entrega o cuando se realice un pedido urgente, la empresa de casos retrasará la entrega como
resultado de un inventario insuficiente. Cabe destacar que cada orden de compra requiere un determinado procedimiento y
tiempo de entrega. Además, un proveedor puede enviar su personal a la empresa del caso,

Basado en esta descripción, este estudio construye un diagrama de resolución de conflictos para UDE 2 como se muestra en la Figura 2.

UDE 3: Reducir las pérdidas resultantes de los cambios de configuración.

Interpretación: Para reducir la pérdida de materiales inactivos reconocidos debido a cambios de configuración, la empresa de casos utiliza
mecanismos de adquisición, como pedidos flexibles y adquisiciones en lotes. Debido a que la compañía de cajas es más pequeña que otros actores
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internacionales y sus compras son mucho más pequeñas, el suministro de la compañía de cajas no es una prioridad para los proveedores. Por lo
tanto, cuando se utilizan pedidos flexibles o adquisiciones en lotes, la empresa del caso no recibirá suministros hasta que el proveedor haya
suministrado a sus clientes de máxima prioridad.
A partir de esta descripción, este estudio construye un diagrama de resolución de conflictos para UDE 3 como se muestra en la Figura 3.

B. Evite el retraso en la entrega debido a la D. Envío del proveedor

escasez de suministro acciones en la Compañía A

A. Disminuir el inventario
de la empresa de casos
problemas

C. Mejorar la gestión de inventario de la

D'. La empresa A
empresa de casos mediante
es responsable de su
experiencia práctica
la gestión del inventario

Figura 2. Diagrama de resolución de conflictos resultante de UDE 2.

D. Utilice pedidos flexibles

B. Disminuir los materiales inactivos
o compras divididas

A. Reducir pérdidas debidas a

cambios de configuración

C.Utilice materiales con alta D'. Utilice la compra a granel para

similitud para evitar desperdicios. alcanzar economías de escala y
reducir el tiempo perdido en
obtención

Figura 3. Diagrama de resolución de conflictos resultante de UDE 3.

 4692 Y.-C. Chouet al.

Paso 2: Basado en las UDE derivadas del Paso 1 y las discusiones con los gerentes, este estudio resume las diversas
UDE y crea un CRT para la empresa de casos como se muestra en la Figura 4.

Propusimos que la sección de adquisiciones de la división de materiales logre las metas de desempeño, así como los UDE que
resultan de los conflictos entre las pautas de mejora del desempeño en las divisiones / secciones.

1. Las UDE resultantes de las directrices de implementación - Sección de Adquisiciones, División de Materiales

(1) Interpretación: Para evitar la adquisición de cantidades excesivas de materiales, que pueden resultar en un almacenamiento de
inventario prolongado, menor rotación de inventario y mayores costos de inventario, la empresa de casos utiliza la cantidad económica de
pedido (EOQ) para minimizar la suma del costo de pedido y el costo de almacenamiento. Sin embargo, cuando un proveedor tiene un
poder de negociación relativamente más fuerte y cuando la cantidad del pedido no cumple con el estándar de envío, la Compañía A debe
negociar con el proveedor sobre el MOQ para reducir la brecha entre el EOQ y el MOQ y, por lo tanto, reducir el costo de inventario y
aumentar la rotación del inventario. . Sin embargo, esto provoca los siguientes UDE como resultado de dos factores de interferencia:

(a) Entrega inestable en la cadena de suministro: Como la entrega en la cadena de suministro es inestable (muchos materiales pedidos
por la Compañía A también son solicitados por otras compañías que tienen mayor prioridad que la Compañía A), faltan materiales
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de producción, lo que retrasa la entrega del producto. En este caso, la Compañía A debe compensar a los clientes.

(b) El MOQ es mayor que el requerido para la producción: debido a que los materiales solicitados por la Compañía A
tienen especificaciones únicas, y el proveedor solo está dispuesto a iniciar la producción cuando la cantidad del
pedido cubre sus costos de producción, como los costos de apertura y transporte del molde, el MOQ puede
exceder el requerido por la Compañía A. Por ejemplo, cuando el proyecto de la Compañía A requiere 80 piezas,
pero el MOQ del proveedor es de 100 piezas y el costo de 100 piezas es el mismo que el de 80 piezas (ya que el
proveedor necesita deshacerse de las 20 piezas restantes), la Compañía A comprará 100 piezas. El exceso de
materiales prolonga el almacenamiento de inventario. Además, muchas piezas pueden estar hechas a medida para
aeronaves especiales, por lo que solo se pueden reconocer los materiales inactivos y los materiales
desperdiciados, lo que puede resultar en que los costos de inventario sigan siendo altos para la Compañía A.

(2) Interpretación: Para aumentar el inventario y mantener mínimos los costos de inventario (evitando la situación en la que, cuando
finaliza un determinado proyecto, solo se pueden reconocer materiales inactivos o materiales desperdiciados o deshacerse de materiales a
precios bajos para los materiales pedidos cada vez para el proyecto), la Compañía A usa materiales con especificaciones universales y alta
similitud. Sin embargo, esto causa un problema: los proyectos que comparten estos materiales no se llevan a cabo de manera simultánea o
secuencial; Además, con los cambios de configuración, muchos materiales pueden no ser aplicables a una nueva configuración, lo que lleva
a que se repita el reconocimiento de materiales inactivos o materiales desperdiciados o la disposición a precios bajos, lo que aumenta los
costos de inventario. La relación causal entre UDE en relación con la sección de adquisiciones de la división de materiales en la Figura 6.

2. Las UDE resultantes de conflictos entre las pautas de mejora del desempeño en divisiones / secciones: Sección de Adquisiciones,
División de Materiales

(1) Interpretación: Para eliminar las pérdidas debidas a los cambios de configuración, la empresa utiliza pedidos flexibles y aprovisionamiento por
lotes para reducir la cantidad y el riesgo de los pedidos. Para evitar adquirir cantidades excesivas de materiales, la Compañía A negocia con los
proveedores sobre el MOQ. Sin embargo, para materiales especiales, es posible que se requiera que el proveedor proceda con la apertura del molde
antes de la producción; El costo de producción solo se asigna cuando la producción alcanza un cierto nivel. En tales circunstancias, la Compañía A no
puede reducir efectivamente sus costos de inventario, porque tiene un poder de negociación débil con los proveedores upstream. El diagrama de
resolución de conflictos de acciones concretas como se muestra en la Figura 7.

(2) Interpretación: Para aumentar la similitud del inventario y evitar problemas asociados con materiales inactivos y
materiales desperdiciados, la Compañía A utiliza materiales con especificaciones universales y alta similitud.
Alternativamente, para reducir el tiempo de almacenamiento del inventario, la Compañía A elimina el inventario o los
materiales inactivos lo antes posible y reconoce rápidamente los materiales desperdiciados. Sin embargo, existen
conflictos entre estos dos enfoques. Cuando la configuración de un proyecto específico cambia, los materiales con alta
comunalidad que se compraron previamente deben almacenarse en un almacén hasta el próximo proyecto
correspondiente. En este caso, el inventario no se puede eliminar lo antes posible; aunque existe una alta probabilidad de
que estos materiales con especificaciones universales y alta similitud se utilicen en proyectos futuros,
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UDE: efecto no deseado

MOQ: Cantidad de orden mínima

UDE: Compensación bajo
UDE: costo de inventario
el contrato debido a EOQ: Cantidad de orden económica
permanece alto
entrega tardía

UDE: La división / sección puede UDE: excesiva

UDE: Compensación UDE: inexacto
disminuir la cantidad de materiales aumento de materiales UDE: El costo total de la
bajo el contrato el pronóstico conduce a
para cada producción y compra. tiempo de almacenamiento de inventario Compañía A aumenta.
debido a la escasez de suministro excedente de inventario
para impulsar la rotación de inventario En Almacén

Entrega inestable en la cadena de suministro

El pronóstico inexacto se basa en el
Stock insuficiente de proveedor MOQ mayor que el requerido para la producción de la empresa A
la experiencia y la información de la dirección
La empresa Ais no es la principal prioridad para publicado por grandes compañías de aviones
vendedores
Costo de tiempo como la comunicación
Mala comunicación interna

D. Establecer metas de
rotación de inventario para cada
división / sección
D. Envío del proveedor D. Utilizar adquisiciones flexibles y D. Negociar con D. Eliminar
D . Afirmar
' D . Utilice materiales con
' D'. Evite la interrupción de
acciones en la Compañía A compras fraccionadas proveedores en "MOQ" inventario o inactivo
compensación universal la producción debido a corto
materiales tan pronto
contra los clientes especificaciones y alto de suministro
como sea posible
comunalidad

MOQ> EOQ

B. Reducir el inventario
B. La división / sección C. Reducir las pérdidas debidas a B . Continuar con el material
'
B. Disminuir interna C. Reducir pérdidas debidas a B. Utilice "EOQ" para evitar C. Incrementar el inventario tiempo de almacenamiento en
mantiene cierto inventario la configuración preparación basada en
acumulación de inventario cambios de configuración adquisiciones excesivas comunalidad depósito
Rotación cambios pronóstico
Revista internacional de investigación de producción

A. Menor costo de inventario

Figura 4. Diagrama de resolución de conflictos y árbol de la realidad actual de la Empresa A.

4693
 4694 Y.-C. Chouet al.

Entrega inestable en suministro

cadena

UDE: Entrega retrasada UDE: Compensación bajo

debido a la escasez de suministro contrato debido a retrasos
entrega

B. Evite el exceso D. Negociar con

obtención proveedores en 'MOQ'

UDE: excesiva
aumento de materiales UDE: costo de inventario
tiempo de almacenamiento de inventario permanece alto
En Almacén
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MOQ mayor que el requerido para

Producción de la empresa A

Figura 5. Relación entre UDE en relación con la sección de adquisiciones de la división de materiales.

UDE: Los materiales excesivos aumentan

D'. Utilice material con
C. Incrementar el inventario el almacenamiento de inventario UDE: el costo de inventario sigue siendo alto
especificaciones universales
comunalidad tiempo en el almacén
y alta similitud.

Figura 6. Relación causal entre UDE en relación con la sección de adquisiciones de la división de materiales.

C. Reducir pérdidas debidas a D. Utilizar adquisiciones flexibles y UDE: Entrega retrasada debido
cambios de configuración compras fraccionadas escasez de suministro

A. Menor costo de inventario

UDE: excesiva
B. Evite el exceso D. Negociar con proveedores materiales / piezas aumentan el tiempo

obtención sobre 'MOQ' de almacenamiento del inventario en

depósito

Figura 7. Diagrama de resolución de conflictos de acciones concretas (1).

Por lo tanto, el costo de producción del proyecto aumenta, al igual que el costo de los nuevos proyectos, para lo cual la Compañía A debe volver a
comprar los mismos materiales. El diagrama de resolución de conflictos de acciones concretas como se muestra en la Figura 8.

Paso 3: Después de dibujar un CRT para confirmar la situación actual que enfrenta la Compañía A, uno debe pensar en cómo
eliminar estos UDE. Al dibujar un FRT, se pueden desarrollar algunos procedimientos para eliminar UDE. Además, un FRT puede
ayudar a determinar si estos pasos generan UDE adicionales. Después de eliminar todos los UDE, se puede lograr el efecto inicial
deseable. El árbol de realidad futura de la Compañía A como se muestra en la Figura 9.
 Revista internacional de investigación de producción 4695

UDE: excesiva
D'. Utilice materiales con materiales / piezas aumentan el tiempo
C. Incrementar el inventario
especificaciones universales de almacenamiento del inventario en
comunalidad
y alta similitud. depósito

A. Menor costo de inventario

D. Eliminar inventario o materiales

B. Reducir el tiempo de almacenamiento del UDE: costo total de la empresa
inactivos tan pronto como
inventario en el almacén A sube
posible

Figura 8. Diagrama de resolución de conflictos de acciones concretas (2).

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DELAWARE. Reducir el funcionamiento de la empresa

la eficiencia afecta por el exterior

condiciones ambientales.

UDE. ¿Sistema de información

¿inconsecuencia?

DELAWARE. No es necesario utilizar cláusula de penalización, empresa

DELAWARE. La empresa A puede encontrar

proveedores que ofrezcan el precio más bajo en un

A no aumentará su costo por la variedad
cambio de demanda.
corto periodo de tiempo.

UDE.
A pesar de que

entiende
clientes'
necesidades,

proveedores Pronostique la demanda de los clientes con mayor

no poder precisión y luego ajuste activamente el pedido

responder de materiales y producción
inmediatamente ocupaciones

Utilice el sistema SAP

para comparar (precio y
fecha límite)

SI. Empezar a continuo

contacto con su
clientes

PARA. Reducir el costo de los materiales relacionados para PARA: Objetivo táctico
mejorar el poder de negociación de la Compañía A

alrededor del mundo SI: Empiece a involucrarse

DE: efecto deseable

Figura 9. Árbol de realidad futura de la empresa A.

 4696 Y.-C. Chouet al.

Interpretación: Antes de dibujar el FRT para la Compañía A, se debe determinar si se ha desarrollado algún problema inesperado.
Por ejemplo, la inconsistencia en el sistema de información entre la Compañía A y sus proveedores aumenta el costo de espera.
Esto se debe a que existe una brecha entre la variación de las necesidades del cliente y la capacidad del proveedor para
proporcionar materiales. Para superar estos problemas, la Compañía A debe desarrollar soluciones que resuelvan problemas
inesperados.

5. Conclusión
Primero, cada departamento de la Compañía A ha implementado programas concretos para mejorar el desempeño operativo. Sin
embargo, algunos objetivos del departamento están en conflicto. Por ejemplo, existe una incoherencia entre el objetivo departamental de
"utilizar pedidos flexibles para reducir las pérdidas debido a cambios en la configuración de la aeronave" y "el MOQ para los proveedores";
la gerencia ignora la brecha entre la cantidad mínima de envío para el proveedor y la demanda de la empresa. En este caso, el
departamento de adquisiciones debe disponer del excedente de inventario a precios bajos para reducir los costos de administración de
inventario. En segundo lugar, pueden producirse conflictos entre los programas de mejora del desempeño entre departamentos. Para
evitar el desperdicio, la división de gestión y administración favorece la adquisición de materiales con amplia aplicabilidad, de modo que
estos materiales se puedan aplicar al próximo proyecto incluso cuando el diseño del modelo cambie. Sin embargo, para la sección de
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control de materiales de la división de materiales, el almacenamiento de inventario excesivamente largo afecta negativamente su
desempeño y, por lo tanto, la sección debe deshacerse de los materiales a precios económicos para reducir el tiempo de almacenamiento
del inventario. Por lo tanto, existe un conflicto entre la división y la sección que, a su vez, resulta en una resistencia mutua a sus programas
de mejora del desempeño.
Con base en los resultados analíticos antes mencionados, sugerimos que las tres divisiones / secciones de la Compañía A
utilicen las siguientes estrategias. Para la sección de adquisiciones, los resultados analíticos sugieren que la máxima prioridad es
utilizar el inventario mejorando los mecanismos, como transferencia / alternativa / intercambio, que ayudan a eliminar pedidos
innecesarios y reducir el inventario. Además, el envío continuo o la adquisición de contratos a largo plazo puede basarse en el
cronograma del proyecto para la asignación de pedidos.
Para la división de materiales, se necesita una estrategia de control de calidad del material entrante. Cualquier solicitud de pedido por
encima de un precio determinado debe ser revisada por un comité específico. Además, los materiales se pueden clasificar según su precio
e importancia para un mayor control. Se deben considerar métodos como ordenar por lotes y evitar comprar materiales demasiado pronto.
Finalmente, se pueden vender materiales adicionales para reducir el desperdicio de material.
Para la programación de la producción, la división de producción de la Compañía A debe exigir que sus contratistas sigan su programa
de producción al proporcionar los materiales. Además, la división de producción puede integrar la ingeniería de producción, la
programación y la gestión del sitio para reducir el tiempo de ciclo de la orden de trabajo.
Si bien un proyecto debe cambiar porque un cliente ha cambiado un pedido, surgen problemas, como cuando los materiales pedidos no son
adecuados para la producción o los productos no pueden satisfacer las necesidades del cliente. Esto puede requerir la negociación de reclamaciones
ya que el cliente ha cambiado el pedido. Por lo tanto, uno debe rastrear los materiales en tránsito. Cuando los clientes cancelan o retrasan pedidos, la
Compañía A debe tener estrategias de respuesta. En consecuencia, la Compañía A debe establecer metas para la rotación de inventario anual de
cada división y realizar reuniones mensuales de revisión de inventario para monitorear el inventario.

5.1 Implicación
Este estudio aplica TOC en la industria aeroespacial y proporciona información valiosa sobre los requisitos previos para el éxito de
las implementaciones de TOC. Este estudio muestra cómo se puede aplicar el TOC en la industria aeroespacial para identificar los
problemas centrales y desarrollar estrategias cuando se encuentran obstáculos o conflictos críticos. Los resultados analíticos
demuestran que cada departamento tiene diferentes objetivos. El departamento de administración de materiales utiliza la
cantidad económica de pedido (EOQ) para reducir el costo promedio de material, mientras que el departamento de administración
de inventario usa un sistema de compras flexible para reducir el costo de inventario. Además, la empresa debe tener el mismo
objetivo de reducir la contradicción en la gestión de inventario. Además, la empresa puede usar TOC con regularidad para ver el
defecto o falla antes de proceder con un alto costo de administración de inventario. Finalmente,

5.2 Investigación futura

La mayor parte de la investigación de TOC se limita a encuestas transversales y descuida la investigación longitudinal. Debido al hecho de
que la situación de la empresa puede verse influenciada por el entorno exterior, los problemas centrales pueden ser diferentes en
 Revista internacional de investigación de producción 4697

gestión de operaciones e inventarios. Sin embargo, la investigación longitudinal puede profundizar el análisis y explorar los problemas críticos
subyacentes mediante una mayor confirmación. Por lo tanto, se sugiere más investigación para adoptar un estudio longitudinal para confirmar y
eliminar de manera efectiva los problemas centrales mediante la implementación de TOC.

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