UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

PROCESOS PARA LA MEJORA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS DE LA

EMPRESA RYAB SAC.

● INTEGRANTES:
Aguilar Caycho, Jose Roberto
Bellido Cerda, Carlos Enrique
Quispe Alberto, Andrea Milagros
Yauri Soto, Mirla Rosa

● DOCENTE:
Mg. Alvarado Rodríguez, Oscar Francisco

● CURSO:
Procesos para Ingeniería

2019

ÍNDICE
ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL 4
INTRODUCCIÓN 5
Marco Teórico 6
LA EMPRESA 6
LA EMPRESA SEGÚN EL SECTOR DE ACTIVIDAD 6
¿QUÉ ES UN PROCESO? 7
ELEMENTOS DE UN PROCESO 8
TIPOS DE PROCESOS 8
PROCESOS SEGÚN SU JERARQUÍA 9
TIPOS DE PROCESO SEGÚN SU OBJETIVO.- 10
PROCESO SEGÚN CANTIDAD Y GRADO DE PERSONALIZACIÓN.- 10
TIPOS DE ENFOQUE 13
BENEFICIOS DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 14
COMPARACIÓN DE LOS DIFERENTES ENFOQUES 15
EL MODELO PEPSC (SIPOC) 16
¿CÓMO HACER UN DIAGRAMA PEPSC (SIPOC)? 17
ELEMENTOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 18
MAPA DE PROCESOS 21
DIAGRAMA DE OPERACIONES 22
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS 24
DIAGRAMA DE FLUJO 25
IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS 26
Mura (Tiempos muertos, irregularidad) 27
Muri (Sobrecargas, exceso, cuellos de botella) 27
Mudas (Desperdicios) 27
MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.- 30
Caso Práctico 36
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 36
ALGUNOS CLIENTES 37
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 38
MATERIALES 40
PROVEEDORES 51
TIPO DE PROCESO 55
MODELO PEPSC 55
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 56
MISIÓN 56
VISIÓN 57
VALORES 57
ANÁLISIS FODA 58
 MAPA DE PROCESOS PROPUESTO 59
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE TROQUELADO 63
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS DEL PROCESO DE TROQUELADO 65
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE TROQUELADO 67
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DEL DISEÑO DEL TROQUEL 70
IMPLEMENTACIÓN 3M 73
Conclusiones 75
Recomendaciones 77
Bibliografía 78
 ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL

A1 Presentación de la Empresa a analizar

A1 Elementos de un Proceso modelo PEPSC
A1 Tipo de Proceso
A1 Tipo de Enfoque
A1 Elementos del Planeamiento estratégico
A2 Mapa de Procesos
A2 Diagrama de Operaciones (DOP)
A2 Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)
A2 Diagrama de Flujo
A3 Identificación de desperdicios
A3 Herramientas de recopilación y Análisis de Datos
A3 Mejora de Procesos
A3 Conclusiones y recomendaciones
 INTRODUCCIÓN

El presente proyecto busca el desarrollo y crecimiento de la empresa RYAB.SAC, que ofrece

servicios de Troqueles la cual se encuentra dentro del sector de la Industria Gráfica.La
mayoría de los materiales impresos que conocemos se hacen sobre una hoja o marco
rectangular. Sin embargo, todo aquel que trabaja con impresiones sabe que existen diferentes
formas de plasmar y comercializar un producto, o, mejor dicho, una idea.

El troquel tiene una influencia importante en las marcas y productos que

consumimos, superando los límites del cartón o del papel. Esta herramienta es utilizada en un
sinfín de productos y las grandes industrias también recurren constantemente a su uso.

Esta técnica se basa en la creación de moldes intercambiables a través de los cuales pasan
cuchillas que cortan según el formato elegido. Es un sistema fundamental para realizar cortes
complejos y con exactitud.

En un mercado competitivo, se busca que RYAB se beneficie de la nueva tecnología, puesto

que a las exigencias del cliente adquiere un valor agregado siendo fundamental para el
consumidor.

Es por ello que el presente trabajo implementara un diseño de una Gestión por Procesos que
carece la empresa RYAB y la mejora de las estrategias de marketing a través de la nueva
tecnología.
 MARCO TEÓRICO

1.1 LA EMPRESA
La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones,
realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le
permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de
servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la
finalidad de obtener una utilidad o beneficio.

1.2 LA EMPRESA SEGÚN EL SECTOR DE ACTIVIDAD

Se clasifican en:
1. Sector Primario:

Pertenece una serie de empresas dedicadas a la obtención y venta de los productos tal
como los ofrece la naturaleza, por lo que no sufren ninguna transformación sustancial;
a este sector pertenecen las empresas agropecuarias, las forestales, las mineras y las
pesqueras.
2. Sector Secundario:

Pertenecen las empresas que realizan un proceso de transformación de materia prima

o productos semielaborados; este grupo está formado por las empresas industriales,
manufactureras y constructoras.

3. Sector Terciario:

Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar
trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas,
como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación,
restaurantes, etc.
1.3 ¿QUÉ ES UN PROCESO?

Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados”. 1

FiguraN°1: Esquema de un Proceso

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos,

permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los
procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el
control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la
obtención de los resultados deseados. Este enfoque conduce a una organización hacia
una serie de actuaciones tales como:
● Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
● Identificar la interrelación con otros procesos.
● Definir las responsabilidades respecto al proceso.
● Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
● Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos
dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se pueden
conocerlos resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos
contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis
de los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y
priorizar las oportunidades de mejora.2

1 ISO 9000:2000
2 Guía para una gestión basada en procesos
1.4 ELEMENTOS DE UN PROCESO

Según Pérez3 todo proceso consta de los siguientes elementos:

Input (entrada): Producto con unas características objetivas que responde al criterio o
estándar de aceptación definido: la factura del administrador.
El input es un “producto” que proviene de un suministrador (externo o interno); es la
salida de otros procesos (precedente en la cadena de valor) o de un “proceso del
proveedor” o “del cliente”.
La existencia del input es lo que justifica la ejecución del proceso.
Proceso: la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores, medios y
recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una
persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de
pago, hardware y software para procesar las facturas, un método de trabajo
(procedimiento), un impreso e información sobre qué procesar y cómo (calidad) y
cuando entregar el output al siguiente subproceso del proceso administrativo.
Output (salida): producto con la calidad exigida por el estándar del proceso: el
impreso diario con el registro de las facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida de un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno);
el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un
“proceso del cliente”. Recordemos que el producto de un proceso (salida) ha de tener
un valor intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que
han de ser claros y conocidos para asignar la responsabilidad pertinente. Para que los
procesos estén conectados entre sí, es preciso que entradas y salidas estén fuera del
ámbito de responsabilidad funcional.

1.5 TIPOS DE PROCESOS

● Procesos claves: son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos

o a los servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario.
Centrados en aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente
o usuario. Por lo general, en la ejecución de estos procesos intervienen varias
áreas funcionales y son los que emplean los mayores recursos.

3 Gestión de procesos
 ● Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección para
definir cómo opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la
toma de decisiones relacionadas con la planificación, las estrategias y las
mejoras en la organización. También proporcionan directrices y límites al resto
de los procesos. Ejemplos de procesos estratégicos son la comunicación interna,
la comunicación con el cliente, el marketing, el diseño, la revisión del sistema,
la planificación estratégica, el diseño de planes de estudios, entre otros.
● Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven de soporte a los procesos
claves y a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son
determinantes para conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las
necesidades y expectativas de los clientes o usuarios. Ejemplos de procesos de
apoyo o soporte: formación, compras, auditorías internas, informática, etc.4

1.6 PROCESOS SEGÚN SU JERARQUÍA

MACROPROCESOS: Son los grandes procesos más importantes de una

organización. No suelen ser más de cinco o seis.

PROCESOS: Son los procesos en los que se despliegan los macro procesos.

SUBPROCESOS: Conjunto de actividades de un proceso que, a su vez,

constituyen procesos diferenciados y cuya identificación es útil para aislar los
problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso.

4 GIL (2008)
 Figura N°2 :Procesos según Jerarquía

1.7 TIPOS DE PROCESO SEGÚN SU OBJETIVO.-

De producción: Cuando el resultado es un bien industrial.

De servicios: Cuando ese resultado sea un bien intangible, como la salud o el

transporte (Servucción).

Administrativos: Cuyo fin es un acto administrativo como una compra (ej.

importación o exportación), un pago o que conduce a producir o modificar
información.

1.8 PROCESO SEGÚN CANTIDAD Y GRADO DE PERSONALIZACIÓN.-

Proceso por proyecto.-

El sistema de producción por proyectos se realiza a través de una serie de fases; en

este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de
operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una
secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se
caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa su planificación y
control administrativo. En este tipo de producción, el producto a menudo está
asociado a un cliente en particular, y en muchos casos, el trabajo no se inicia hasta que
un pedido concreto se haya realizado. La planificación unitaria por lo general se
relaciona con la fabricación de un solo producto, o de una cantidad muy reducida, con
escasa repetición de los pedidos y requieren operaciones y recursos variados. Otra
característica de la producción por proyectos es que cada proyecto suele tener una
identidad propia, es decir, cada producto presenta rasgos distintos con respecto a los
restantes por dos motivos:

● Son obras de apreciable magnitud o importancia.

● Configura una red compleja de tareas.

Proceso por producción intermitente.-

Se orienta a fabricar lotes pequeños pero con la capacidad de fabricar variedades o
gamas. Los operadores poseen las capacidades y habilidades para fabricar varios
productos. Las máquinas se distribuyen en áreas agrupadas en grupos similares; y los
trabajos o productos siguen rutas diferentes.Existen diversas distribuciones de planta,
pero la distribución por procesos es la que se ajusta mejor a la producción
intermitente; en el caso de la producción continua, generalmente se ajusta la
distribución por producto. En la distribución por procesos es frecuente que los
productos regresen a un área por la que ya han pasado, pero en la distribución por
producto no lo es.

Figura N°3:

Proceso por lote o

partida.-

Sistema de producción, en el que los productos a fabricar van separados en lotes a

medida que avanzan por el proceso de producción. La fabricación por lotes es
totalmente contraria a la filosofía lean manufacturing, ya que genera grandes
cantidades de inventario, así como tiempos muertos en máquinas y operarios. Lo ideal
es trabajar con el flujo de una sola pieza y si no es posible, mediante un sistema pull.
Este sistema de producción se le conoce también como producción discontinua, ya
que el material se va acumulando delante de cada uno de los procesos de producción.

Producción continua.-

Produce grandes cantidades de productos estándar sobre líneas que siguen la

secuencia de operaciones requeridas para la fabricación del producto. A lo largo de la
línea se encuentran los operadores, herramientas y equipos. Uno de los puntos más
importantes de las líneas de producción es mantener la producción estable o constante,
es por ello que se deben balancear las líneas. Si las líneas de producción no están
 balanceadas aparecen cuellos de botella. La capacidad de una línea de producción está
determinada por el cuello de botella (factor limitante).

Por otro lado, los sistemas controlados por el mercado se rigen por las expectativas del
consumidor en relación a la calidad, costo, y servicio post-venta. La producción
intermitente resulta un enfoque adecuado para este tipo de sistema.

Figura N°4: Esquema de Producción Continua

Proceso en línea.-

Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o servicio; el tipo
de la maquinaria, así como la cantidad de la misma y su distribución se realiza en base
a un producto definido. Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica
un solo producto, su maquinaria y aditamentos son los más adecuados, cada operación
del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su
trabajo es repetitivo. Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las
operaciones de la línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya
los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación,
pues el paro de una máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones
posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

1.9 TIPOS DE ENFOQUE

La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de forma

vertical, seccionando a la empresa en departamentos y dificultando con ello su
interrelación, perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como externos. Este
enfoque es muy común en las empresas peruanas y se ha demostrado su poca
 efectividad al ser incapaz de orientar la empresa en lograr la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes.
La Gestión por Procesos es uno de los enfoques que facilitan mejorar la eficiencia y
la eficacia de la gestión empresarial, marcada en la actualidad por el gran dinamismo
del mercado y por las nuevas tecnologías. Esta nueva filosofía ha cambiado
totalmente la visión de la gestión empresarial, de tal modo que está incluida en todos
los modelos de calidad como son EFQM, ISO 9001-2000, etc. (la primera norma
ISO 9001, de 1994, empleaba la Gestión por Funciones).
Implementar una Gestión por Procesos conlleva un cambio en la forma de gestionar
la empresa. A diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma
horizontal, es decir, en un mismo proceso pueden intervenir personas de diferentes
departamentos. Se gestiona, además, a partir de indicadores, de tal modo que se está
en sintonía con lo que necesita el cliente, ya sea este interno (otros procesos o áreas
de la empresa) o externo.
El enfoque orientado hacia los procesos permite una rápida y sencilla identificación
de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de
mejorar el resto de los procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute
positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse
al exigente y cambiante mercado.
El sistema por procesos es más fácil de implementar, y más económico de mantener
en correcto funcionamiento. Es más sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes
de la cadena de procesos, sin que el resto se vea afectado de forma negativa por la
transformación.

1.9.1 BENEFICIOS DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

● Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados

planificados.
● Capacidad para centrar los esfuerzos de la eficacia y eficiencia de los procesos.
● Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al
desempeño coherente de la organización.
● Transparencias de las operaciones dentro de la organización.
 ● Menores costos y tiempos de ciclo más cortos, a través del uso eficaz de los
recursos.
● Mejores resultados, coherentes y predecibles.
1.9.2 COMPARACIÓN DE LOS DIFERENTES ENFOQUES
Elementos de Organización Funcional
comparación
Unidad de trabajo Departamento o Área
Figura clave Ejecutivo funcional
Beneficios ● Excelencia funcional.
● Balance de trabajo más
fácil porque los
trabajadores tienen
habilidades similares.
● Dirección administrativa
clara sobre como el trabajo
debe ser desempañado.
● Cumplimiento de objetivos
del departamento.
Debilidades ● Barreras a la comunicación
entre diferentes funciones.
● Entregas pobres entre
funciones que afectan el
servicio al cliente.
Organización por procesos
Equipo
Propietario del proceso
● Excelencia en la
respuesta a los
requerimientos del
mercado.
● Comunicación y
colaboración mejorada.
entre diferentes tareas
funcionales.
● Medidas de desempeño
alineadas con los
objetivos del proceso.
● Cumplimiento de
objetivos estratégicos.
● Duplicación de la
experiencia funcional.
● Inconsistencia del
desempeño funcional
entre procesos.
 ● Carencia de enfoque de fin ● Complejidad
a fin para optimizar el operacional
desempeño organizacional. incrementada.
Valor estratégico Estrategia de liderazgo en Estrategia de diferenciación
costos

1.10 EL MODELO PEPSC (SIPOC)

También conocido como modelo SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer),
se trata de un sistema de ayuda que permite establecer de mejor manera una serie de
ideas, con el propósito de satisfacer las necesidades de un cliente, es decir, que
también facilita el entendimiento entre ambas partes para generar una mayor
efectividad desde el momento de la recopilación o ingreso de datos, hasta la salida o
muestreo a los usuarios.
También permite un mayor conocimiento o entendimiento de la manera en que se
trabaja y se efectúan los procedimientos, dando una descripción asertiva de lo que se
hace, impidiendo así también la aparición de posibles errores o fallas durante los
procesos, siguiendo una serie de normas establecidas para mejorar la gestión en
calidad.
De forma más específica y guiada hacia un punto global, se tiene:
● Dar una descripción generalizada y perfectamente entendible a una serie de personas
que puedan estar no familiarizadas con los procesos ejecutados.
● Generan una guía de aclaratoria de dudas clara, eficiente y sencilla para aquellos
usuarios o trabajadores involucrados a quienes se puedan complicar durante la realización de
algún proceso.
● Permiten el anclaje o mezcla con nuevos procesos o tareas que sean necesarias.
● Permiten mejorar algunos procedimientos ya establecidos, dándole una mejor forma y
guía lógica.
PEPSC genera un mayor entendimiento de las situaciones que se presenten durante un
sistema de producción o de información, entendiendo que sus siglas hacen referencia a
lo siguiente:
● Proveedor (supplier): individuo que genera un aporte esencial de recursos al proceso
establecido.
● Entrada: (input), todos los datos o elementos necesarios para llevar a cabo dicho
proceso.
● Proceso (process): serie de actividades que generan una línea entre el punto de entrada
hacia la salida, estableciendo un valor requerido.
● Salida (output): resultado final obtenido de un seguimiento de ideas y un correcto
proceder en cada estación.
● Cliente (customer): cliente, es la persona o individuo a quien son dados los resultados
finales y a quien se debe satisfacer con la calidad de productos hechos a la perfección los
demás puntos.

1.11 ¿CÓMO HACER UN DIAGRAMA PEPSC (SIPOC)?

Para generar un diagrama efectivo y claro que de espacio al mejoramiento de ideas sea
cual sea la temática a trabajar, se puede seguir una serie de pasos los cuales son:
– Cliente.- Este es el encargado de establecer las necesidades, es decir, aquel
que le dará valor a los procesos que puedan ser incluidos para alcanzar una meta y
pueden ser establecidos en diferentes áreas, siendo la prestación de servicios una de
las más comunes de este tipo.

– Definición de proveedor.-En este punto se define quien será el individuo o

usuario capaz de generar las entradas, el cual, sin problema alguno puede tratarse de
un cliente o usuario interesado o con ciertos conocimientos.

– Identificación del espacio a trabajar.-Siempre es imprescindible trabajar con

temas en específico y tener claridad sobre el tema que se esté manejando, ya que es
muy común que las ideas se encaucen en otros temas similares, producto de la falta de
información o denotación de datos.

– Introducción de datos de entrada.-En este punto se integran una serie de

actividades esenciales que darán inicio o que serán la base para lo que será el
desarrollo de los procesos, que guiarán a una efectiva labor para el cumplimiento de
los datos de entrada o para satisfacer las necesidades del cliente.

– Definición de procesos.-En este punto se definen o diagraman cada una de los

procesos o actividades requeridas para producir los resultados esperados tanto por el
 usuario como por el cliente, simplificando dichas actividades sin repeticiones y
empleando un lenguaje apropiado para ambas partes el cual sea entendible.

– Resultados o Salidas.-Se trata del producto obtenido de la serie de procesos

que se hayan generado en los demás pasos los cuales pueden estar relacionados con
cualquier tipo de componente, ya sea informativo, documentación, productos,
materias primas, servicios u otros más, que son entregados al cliente que ha efectuado
la solicitud.5

Figura N°5:

1.12ELEMENTOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la
misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen
los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios
para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un
enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una ambiente de
incertidumbre es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los
cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a

5 PACHECO, Josefina
 todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y
motivados en alcanzar los objetivos.6

1. Declaración de la visión

La Visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo
plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su equipo el
estado futuro deseado de la empresa. La visión responde a la pregunta: “¿qué
queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión de la empresa es su razón de ser, su propósito. Pregúntese a usted y a su

equipo qué creen que el cliente espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia
de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines
frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de cada miembro del grupo para
llegar a un consenso y redacte la misión con esas ideas. La misión responde a la
pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

3. Análisis externo de la empresa

Analice y defina los entornos Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico,

que constituyen el análisis de entorno externo de la empresa. Identifique
oportunidades y amenazas. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos
que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro
de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan
los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnológicos, etc.

6 NAVARRO (2012)
5. Establecimiento de los objetivos generales

¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? Son los resultados específicos que se desean
alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y cuantificables en un tiempo
determinado, para alcanzar la misión. Responde a la pregunta ¿Qué vamos a
hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la
capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Define las estrategias, alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la
misión. Muestran el uso y la asignación de los recursos. Responde a la pregunta
¿Cómo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia puede usarse la Matriz
FODA, un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el
apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas de la organización.
– Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se
evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la
empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los
objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan
tenido o no buenos resultados.
– Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
– Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas,
los costos y los beneficios de cada una.
– Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde
se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es
decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
– Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
 – Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar,
que permitan alcanzar los objetivos específicos.
– Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
– Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de
las estrategias.
– Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se
obtendrán los resultados.
– Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las
estrategias

1.13MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una
organización. Existen diversas formas de hacer un mapa de procesos.
Es importante no confundir procesos con procedimientos. Los procesos tienen como
propósito ofrecer al cliente o usuario un servicio que cubra sus necesidades y satisfaga
sus expectativas. Un procedimiento es la forma específica de realizar un proceso o una
parte del mismo.

Además, el mapa de procesos permite contar con una perspectiva global-local,

ubicando cada proceso en el marco de la cadena de valor. Simultáneamente relaciona
el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, de modo que sirve
también como herramienta de aprendizaje para los trabajadores.7

7 GIL (2008)
 Figura N°6: Esquema de un Mapa de Procesos

1.14DIAGRAMA DE OPERACIONES
Un diagrama de las operaciones es una representación gráfica de todas las operaciones
e inspecciones que forman parte de un proceso. Igualmente, se representan los puntos
en los que se introducen materiales en el proceso. En este diagrama no se representan
ni las manipulaciones, ni los transportes, ni los almacenamientos.
A veces, en el diagrama de proceso se incluye información que se considera necesaria
para el análisis, por ejemplo, el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven
los ciclos de fabricación.
Tanto las operaciones como las inspecciones se representan por medio de símbolos:
– Operación: toda transformación física o química. Se representa con un círculo.
– Inspección: medir, verificar, controlar temperatura, etc. Se representa con un
cuadrado.
– Operación combinada: Representa una operación e inspección a la vez. Se
representa con un círculo dentro de un cuadrado.

Reglas para un diagrama DOP:

1. Se utilizan solamente los símbolos de operación, inspección y combinada.

2. El componente o materia prima principal debe colocarse a la derecha del

diagrama.
3. Al lado derecho de cada símbolo se coloca una breve descripción de la
actividad (máximo 3 palabras).

4. No deben existir cruces entre líneas.

5. Los símbolos deben ser exactamente del mismo tamaño.

6. El modo de los verbos debe ser el mismo para todas las operaciones. Se
recomienda el modo infinitivo.

7. Todas las entradas y salidas al sistema deben estar claramente establecidas

mediante líneas horizontales (las entradas deben ir a la izquierda de la línea vertical y
las salidas a la derecha). Sobre las flechas se anotan breves descripciones.

8. Todas las operaciones y controles deben estar debidamente numeradas. La

numeración se efectúa de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda.

ESQUEMA DEL DIAGRAMA:

El diagrama deberá presentar tres partes:

a) Un título:

Colocado en la cabecera de la gráfica, que detalla lo que se procesa.

b) Un cuerpo:

Donde se representa el punto en el que comienza el proceso y va hasta donde

termina. Se usarán líneas verticales para conectar los símbolos e indicar el flujo
general del proceso a medida que va presentando la secuencia; y líneas horizontales,
que entroncan alas verticales, para indicar la introducción del material sobre el que
se le ha hecho un trabajo durante el proceso o también aquellos comprados a terceros
y que formarán parte del producto al presentar el diagrama se recomienda que estas
líneas no se crucen.

Al empezar el diagrama es necesario la materia prima o componente más importante

del proceso, para luego realizar los trazos partiendo de la parte superior derecha del
papel. Luego, trazar una línea horizontal y sobre ella colocar el nombre de la materia
prima principal. Las materias primas que formarán parte del componente

principal se representan en el diagrama mediante líneas horizontales que entran

desde la izquierda. A la derecha de los símbolos se pone una descripción breve pero
específica del evento, y a la izquierda se coloca el tiempo requerido para llevar a
cabo la actividad descrita. Las operaciones e inspecciones registradas se enumeran
cronológica e independientemente para fines de identificación y referencia. El
número correspondiente se coloca dentro del símbolo en el centro.

c) Un cuadro resumen:

El cual detalla la cantidad de operaciones e inspecciones y símbolos combinados

registrados en el proceso, al final de la hoja.
Estructura del DOP

1.15DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS

El diagrama de proceso es la representación gráfica de todas las actividades que
suceden en un proceso. Estas actividades pueden ser:
– operaciones
– inspecciones
 – transportes,
– almacenajes
– esperas o demoras.

Además, también incluye las distancias recorridas, cantidades consideradas y

tiempos requeridos.

Figura. Símbolos de DOP/DAP

Figura N°7:

1.16DIAGRAMA DE FLUJO
En el diagrama de flujo vamos a registrar las operaciones, inspecciones, transportes,
demoras y almacenajes, en el mismo orden en que tienen lugar. La ruta de los
movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y
localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente, y las operaciones e
inspecciones se enumeran de acuerdo con el diagrama de proceso.
 Figura N°8:

1.17 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

Existen varias formas de entender qué son los desperdicios. Para algunos es cualquier
ineficiencia en la que se incurre en el uso de equipo, material, trabajo o capital. Se
refiere tanto al material perdido como a la ejecución de trabajo innecesario.
Obviamente, esto ocasiona costos adicionales y no agrega valor al producto. En
consecuencia, el fundamento del concepto de desperdicio está relacionado con el
hecho de originar costos y no generar valor.
También se llama desperdicio a un residuo no aprovechado. El aserrín que produce un
carpintero será desperdicio si lo bota a la basura. Pero no lo será si lo acumula y lo
vende. El desperdicio es una ineficiencia que reduce competitividad y produce un
incremento del valor sobre el costo. En consecuencia, el desperdicio disminuye el
valor para los clientes e incide directamente en menores utilidades.
Según Garzas “Mucha gente asocia el Lean, o el Lean Manufacturing, a aquello de
«eliminar desperdicios». Pero la eliminación de desperdicios, o Muda, como se
conoce, no es la única ‘M’ del sistema de producción 3M o 3MU de Toyota, ojo, hay
dos M más: la Mura (Variación) y el Muri (Sobrecarga, cuellos de botella).”

Mura (Tiempos muertos, irregularidad)

Mura son irregularidades, tiempos muertos, imprevistos, etc. Cuando el Mura no sé

control. se aumenta el Muri (que veremos a continuación) y por lo tanto,aumenta el
Muda (los desperdicios).Dejar todo par el final, picos de trabajos no controlados, no
aplicar buenas prácticas, requisitos imprevistos, necesidades pedidas a última hora,
etc., son ejemplos de Mura.

Muri (Sobrecargas, exceso, cuellos de botella)

Es todo aquello que provoca cuellos de botella. En nuestro mundo, el Muri, por
ejemplo, es la sobrecarga que provoca la presión innecesaria sobre las personas. Es
trabajar hasta las 1000. Es aquel que sólo él puede pasar a producción.
El WIP de Kanban es un ejemplo de variable importante para ajustar los cuellos de
botella (Muri), te dejo aquello de Cómo lograr el mejor WIP de un Kanban.

Mudas (Desperdicios)

Los dos anteriores, Muri y Mura, son los que realmente generan el Muda, el
desperdicio.Originariamente, el método de Toyota definía 7 desperdicios, típicos en la
industria, y libros como el Lean Software Development adaptaron al mundo del
software esos desperdicios.: los desperdicios del lean eran:
● Trabajo realizado parcialmente
● Características extra
● Reaprendizaje
● “De mano en mano”
● Las pausas
● Cambio de Tarea
● Defectos

Figura N°9:
 Figura N°10:

TIPOS DE DESPILFARROS O MUDAS:

● SOBREPRODUCCIÓN.-
Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario.
● ESPERAS.-
La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que
no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos
humanos.
● TRANSPORTE.-
Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser
minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al
producto.
● PROCESOS INAPROPIADOS O SOBRE PROCESOS.-
La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental
para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso.
● EXCESO DE INVENTARIO
Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro
de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como
producto acabado.

● MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al
producto es un despilfarro.
 ● DEFECTOS
Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen
un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para
reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en
el cliente.

MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.-

Es importante destacar que los métodos de recolección de datos, se puede definir

como: al medio a través del cual el investigador se relaciona con los participantes para
obtener la información necesaria que le permita lograr los objetivos de la
investigación.
De modo que para recolectar la información hay que tener presente:
1. Seleccionar un instrumento de medición el cual debe ser válido y confiable para poder
aceptar los resultados.
2. Aplicar dicho instrumento de medición.
3. Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos.
Dentro de los métodos para la recolección de datos están:
OBSERVACIÓN:
Es el registro visual de lo ocurre es una situacional real, clasificando y consignando
los acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y según el
problema que se estudia
Al igual con los otros métodos, previamente a la ejecución de la observación el
investigador debe definir los objetivos que persigue, determinar su unidad de
observación, las condiciones en que asumirá la observación y las conductas que
deberán registrarse.
LA ENCUESTA:
Este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio, proporcionada
por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias. Hay dos maneras de
obtener información con este método: la entrevista y el cuestionario.
LA ENTREVISTA:
 Es la comunicación establecida entre el investigador y el sujeto de estudiado a fin de
obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema
propuesto.
Se estima que este método es más eficaz que el cuestionario, ya que permite obtener
una información más completa. A través de ella el investigador puede explicar el
propósito del estudio y especificar claramente la información que necesita, si hay una
interpretación errónea de la pregunta permite aclararla, asegurando una mejor
respuesta.
CUESTIONARIO:
Es el método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a obtener
repuestas sobre el problema en estudio y que el investido o consultado llena por sí
mismo.
El cuestionario puede aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador
o el responsable del recoger la información, o puede enviarse por correo a los
destinatarios seleccionados en la muestra.
Debido a su administración se puede presentar problema relacionados con la cantidad
y calidad de datos que pretende obtener para el estudio. Algunos problemas asociados
con el envío de los cuestionarios podrían ser: que no fuese devuelto; los consultados
pueden evadir la respuesta a alguna pregunta o no darle la importancia necesaria a las
respuestas proporcionadas. Por ello y otros factores más, el instrumento que se use
para la recolección de datos debe ser objeto de una cuidadosa elaboración.
REQUISITOS DE UN INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Al elaborar los instrumentos de recolección de datos es necesario analizar en que
forma dicho instrumento de medición cumple con la función para la cual ha sido
diseñado. Este análisis debe realizarse antes de iniciar la recolección de datos, lo que
permitirá introducir las modificaciones necesarias antes de su aplicación.
Las características de cada instrumento de medición pueden ser múltiples; sin
embargo, hay dos que pos su relevancia son fundamentales, ya que si los instrumentos
no llenan estos requisitos, los datos recolectados tendrán limitaciones importantes.
Estas cualidades son: confiabilidad y validez.
Los métodos de recolección de datos difieren en varios aspectos importantes:
ESTRUCTURA.-
Los datos de una investigación suelen recabarse de acuerdo con un plan estructurado que
indica el tipo de información que debe reunirse y la forma exacta en la que habrá de
recolectarse. Sin embargo, a veces resulta adecuado establecer un mínimo de estructura y
ofrecer al sujeto la oportunidad de revelar información pertinente de manera natural, como
sucede en el caso de los estudios de campo.
POSIBILIDAD DE CUANTIFICAR.-
Los datos que se sometan a análisis estadísticos deben recabarse de tal forma que sea posible
cuantificar. Por otra parte, valga considerar que los datos que habrán de cuantificarse a
menudo se recaben de manera narrativa. Los enfoques de recolección estructurada de datos,
por lo general, aportan los que pueden cuantificarse con mayor facilidad, si bien, suele ser
igualmente posible inútil cuantificar información no estructurada.
INTERVENCIÓN DEL INVESTIGADOR.-
Los métodos de recolección de datos difieren conforme el grado en que los sujetos se
percatan de su propia categoría de sujetos ya que es posible que al estar plenamente
conscientes de la función que desempeñan en el estudio no exhiban comportamiento y
respuestas "normales". No obstante, en la recolección discreta pueden surgir problemas
éticos.
OBJETIVIDAD.-
Algunos de los enfoques para la recolección precisan mayor número de juicios subjetivos que
otros. Pese a que el científico generalmente se esfuerza por obtener métodos que sean lo más
objetivos posible, en algunas investigaciones (particularmente las que se fundamentan en
observaciones fenomenológicas) el criterio subjetivo del investigador constituye un valioso
componente de la recolección de datos.
ANÁLISIS DE DATOS .-
Es la ciencia que se encarga de examinar un conjunto de datos con el propósito de sacar
conclusiones sobre la información para poder tomar decisiones, o simplemente ampliar los
conocimientos sobre diversos temas.
El análisis de datos consiste en someter los datos a la realización de operaciones, esto se hace
con la finalidad de obtener conclusiones precisas que nos ayudarán a alcanzar nuestros
objetivos, dichas operaciones no pueden definirse previamente ya que la recolección de datos
puede revelar ciertas dificultades.
El análisis de datos se utiliza en muchas industrias, independientemente del ramo, nos da las
bases para tomar o no una decisión o cerciorarnos si una hipótesis es cierta o no.
1. Mercadotecnia: el análisis de datos se ha usado principalmente para predecir el
comportamiento de los consumidores, incluso para poder calificarlo. Conoce cómo hacer un
análisis de datos para tu campaña de marketing.
2. Recursos Humanos: el análisis de datos también es muy útil dentro de las empresas
para mantener un buen clima laboral , y fuera de ella, calificando empleados potenciales.
3. Académicos: Al igual que las empresas el análisis de datos también está presente en
la educación, sirve para seleccionar a los alumnos de nuevo ingreso y para medir el
rendimiento de los estudiantes.
TIPOS DE ANÁLISIS DE DATOS.-

TIPOS DE ANÁLISIS EJEMPLO

DATOS

Paneles en donde
Se centra en las Preguntas y se da una
CUALITATIVO opiniones, respuestas a discusión y se
actitudes y preguntas como: entrevista a
creencias. ¿Por qué?¿Cómo? consumidores
sobre lo que les
agrada o no del
lugar.

Se obtiene mediante Encuestas

Se centra en los preguntas similares enfocadas a medir
CUANTITATIVO datos duros e a: ¿Cuántos? las ventas,
información que ¿Quién?¿Con qué tendencias,
pueda frecuencia?¿Dónde? reportes o
contabilizarse. percepciones.

MEJORA DE PROCESOS.-

La mejora de procesos, u optimización de procesos, consiste en el análisis del proceso como

se encuentra ahora (llamada de fase “AS IS”) para encontrar ineficiencias y actividades que se
pueden realizar de una forma mejor, con el objetivo de definir:
● Los objetivos
● El flujo de trabajo
● El control
● La integración con otros procesos
Para garantizar una entrega de alto valor percibido al cliente final.
Por lo tanto, para cada uno de los 5 puntos críticos que enumeramos en el tópico anterior, la
mejora de procesos intentará encontrar las causas por atrás de ellos y definir maneras de
corregirlos y mejorarlos, modelando un flujo de proceso nuevo, llamado “TO BE”: el proceso
que se desea que ocurra de forma óptima en el futuro.
Se pueden utilizar algunas herramientas de mejora de procesos tradicionales, como el ciclo
PDCA, el diagrama de Ishikawa y la metodología de los 5 porqués, entre muchas otras.

Método 5S

Es una concepción ligada a la calidad total que se originó en Japón bajo la orientación de
W.E. Deming (y está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo. Este
método es utilizado para romper paradigmas de procedimientos existentes e implantar una
nueva cultura que incluya el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad
como un factor esencial dentro del proceso productivo de calidad y de los objetivos generales
de la organización, actuando con un enfoque preventivo. Se llama 5S porque representan
acciones que son principios expresados con 5 palabras japonesas que comienzan con s.

PALABRA JAPONESA SIGNIFICADO

Seiri Clasificar

Seiton Orden

Seiso Limpieza

Seiketsu Estandarizar

Shitsuke Disciplina

Lo importante es detectar si el proceso es realmente ineficiente, a través del análisis

de los KPI y luego mejorar al máximo las interacciones con el cliente; descubrir las
causas de los obstáculos; comprobar si los handoffs son eficientes y si las reglas del
negocio se pueden mejorar o incluso si hay que crear nuevas reglas.
Para lograr el mejor resultado en todas estas actividades, lo ideal es usar una
herramienta tecnológica que permita la divulgación de los procesos y también la
recolección de feedback por parte de las personas involucradas. No se olvide de crear
su cuenta para modelado y documentación de procesos.
 CASO PRÁCTICO

1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

RYAB.SAC. es una micro empresa fundada en el año 2015 en el distrito de Breña,

por los hermanos Ibarra, quienes luego de trabajar por más de 10 años en el rubro de
la fabricación de troqueles, decidieron formar dicha empresa para brindar una nueva
y mejor opción de troqueles para sus clientes.
En RYAB SAC. Producimos troqueles de alta calidad para nuestros clientes, los
fabricantes de cajas de cartón y transformadores de plástico en general. La
colaboración con nuestros clientes, unida a la innovación y al rigor técnico, es
nuestro compromiso para ir estableciéndonos como empresa líder en el mercado
nacional de troqueles. Teniendo como principales valores el compromiso de atender
las demandas de los clientes en base a la responsabilidad, confianza, ética y
profesionalismo que nos caracteriza.
Actualmente RYAB SAC cuenta con una pequeña instalación de manufactura en el
distrito de Rímac, para la fabricación manual y artesanal de troqueles de corte y
grabado en materiales de cartón y papel.
RYAB SAC:
● Razón Social: RYAB SAC
● Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
● Condición: Activo
● Actividad Comercial: Servicio de papelería y Diseño en general
● Distrito / Ciudad: Breña
● Departamento: Lima, Perú
● Gerente General: Ronald Yauri Soto

Lo que más valoran nuestros clientes de nosotros es:

✔ La rapidez y el cumplimiento de los plazos de entrega.
 ✔ La calidad en los trabajos realizados
✔ La seriedad en el desempeño de nuestro trabajo.

2. ALGUNOS CLIENTES

Cimagraf es una empresa ubicada en el distrito de Ate Vitarte ,al

cual por 4 años consecutivos venimos brindando un servicio
completo de serigrafia. En la actualidad es nuestro principal cliente
de ventas con el 40% de ingresos mensuales.

Imprenta Maranatha, es una empresa ubicada en el distrito de Ate, al

cual por 2 años consecutivos venimos brindando un servicio de
diseño y troquelado .Actualmente el porcentaje de ventas representa el
25% de nuestros ingresos.

Suma publicidad S.R.L., es una empresa ubicada en el distrito de

Comas, al cual por 2 años consecutivos venimos brindando un
servicio de diseño de troqueles y serigrafiado.Actualmente el
porcentaje de ventas mensuales se representa en 15% de nuestros
ingresos mensuales.
 Grafi farma E.I.R.L.Es una empresa ubicada en el distrito de San Juan
de Miraflores, al l por 6 meses venimos entregando un servicio
eventual de diseño y troquelado de cajas. Actualmente esta empresa
es un nuevo cliente que nos permite obtener un 10% en nuestras
ventas mensuales.

Grupo Corpac S:A. es una empresa ubicada en el distrito del Callao

al cual por 10 meses consecutivos venimos entregando un servicio
completo de troquelado, desde el diseño hasta la entrega de lotes de
producto terminado.Actualmente representa el 10% de las ventas de
la empresa.

3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
En este presente organigrama se puede apreciar la rústica organización que se
encontró en la pequeña empresa que se fundó hace 10 años. En la que solo se aprecia
una gerencia y dos departamentos de administración y operaciones. Como inicio de
su funcionamiento en el mercado de troquelado.

● ORGANIGRAMA PROPUESTO
 En base al precario conocimiento de organización que la empresa tenía, se
planteó el siguiente organigrama, que permitiese a los dueños poder atender
mucho mejor a sus clientes, por lo que se vio conveniente crear dos
departamentos a la par de los que ya habían, que son de Logistica y Marketing
para poder emplear mejor su tiempo de producción y que los índices de ventas
empiecen a elevarse .

4. PROCESOS DE LA ELABORACIÓN DEL TROQUEL

Para la fabricación de un troquel es de suma importancia conocer el diseño y las
medidas que este debe poseer, puesto que es la pieza imprescindible para el proceso
de troquelado.Además de conocer qué tipo de material se debe elegir para las
cuchillas en base al material que este va troquelar.

Fuente: Elaboración propia.

5. MATERIALES
1. La Madera
El Árbol de Lupuna está considerado como el gigante de la Selva Amazónica, ya que
a sus más de 60 metros de altura hay que añadirle un diámetro de más de un metro.
Los habitantes y lugareños de la zona llevan décadas y décadas construyendo balsas y
canoas con su madera, e incluso sus semillas sirven de hierbas medicinales para curar
la fiebre, el asma, la disentería y los problemas renales. Actualmente es más factible
ver cómo se usa para mueblería.

En la fabricación de moldes se utiliza una madera especial denominada madera

lupuna, este es un producto que ofrece buena condición de trabajo. Lupuna es Madera
de fácil aserrío se comporta muy bien al cepillado y de buena trabajabilidad.
Ventajas de la madera Lupuna
● Es una plancha de triplay fácilmente maquinable que evita el desgaste
acelerado de herramientas.
● Las superficies son perfectamente lijadas, lo que facilita al usuario el trabajo
de acabado.
● Superficies uniformes en tono y acabado.
● Las planchas de triplay están inmunizadas contra la acción de todo tipo de
insectos y hongos.
● Permite cualquier tipo de acabado y laqueado uniforme.
● Distribución a nivel nacional y el extranjero.
○ El triplay Lupuna Nacional da una perfecta estabilidad estructural en todo el
triplay.

Figura N° 11: Madera de Lupana

2. Cuchillas de Corte y Doblez (Flejes)
Conocidos como flejes para moldes, son laminillas de acero templado, encargadas de
realizar los cortes, líneas de doblez y cortes de perforado.
Existen diferentes tipos de flejes de acuerdo con el grosor y la altura, la pleca a usar
depende del material que se va a troquelar en lo que respecta a la altura, mientras al
grosor esto va a depender del calado del molde.

Medidas FLEJE DE FLEJE DE

CORTE DOBLES

Altura 23.8 mm 23.3 mm.

Largo 1 m. 1 m.

Fuente: Elaboración propia.

Figura N° 12: Láminas de Cuchillas o Flejes de Corte y Doblez

Otro tipo de fleje que existe es la de perforado, ésta tiene como función, primero, ser
colocada en áreas donde se permite rasgar en el material de embalaje para sacar
material que contenga, o, para exhibir su contenido; otro objetivo del perforado es
para permitir absorción de sustancias que se apliquen a las pestañas del embalaje en
las cuales se aplique goma. Por lo tanto, si el objetivo es perforar, se usará un fleje
para perforado o un fleje de cremallera. Y si el perforado que deseamos es para
pestañas, se usará un fleje de perforado ondulado. De igual manera citemos el
perforado combinado, este tipo de fleje consta de una longitud de corte y otra de
hendido alternadamente, puede utilizarse cuando se requiera una formación de
dobleces rápida y que no requiera fuerzas altas para formar el empaque.
 Figura N° 13: Cuchillas de Perforado para desglose

3. Cizalla
La cizalla es una herramienta manual que se utiliza para cortar los flejes de corte y
doblez.

Figura N° 14: Cizalla

Figura N° 15: La Cizalla cortando los flejes o cuchillas

4. Taladro
 El Taladro es una herramienta giratoria a la que se le acopla un elemento al que
hace girar y realiza el trabajo. El taladro es la máquina que mueve el elemento
que realmente hace el trabajo. Por ejemplo moverá una broca para hacer agujeros
y si le acoplamos un disco o cepillo de alambre este lijará o desbastará la pieza
sobre la que se use.

Figura N° 16: Taladro

5. Juego de escuadras

Dentro del material de dibujo se denomina juego de escuadras al formado por una
escuadra y un cartabón, pudiendo ampliarse con una regla graduada.El juego de
escuadras, junto con el compás, forman el material imprescindible para la
realización de dibujo del diseño solicitado por el cliente en la madera.

Figura N° 17: Juego de Escuadras

 Figura N° 18: Juego de Escuadras Angulares y de diseño.
6. Cola de carpintería

Es un adhesivo en emulsión acuosa en base a polivinilacetato, desarrollado para

el armado de muebles en trabajos de carpintería. Se recomienda usarlos cuando se
requiere rápido secado y buena resistencia mecánica. Se utiliza en procesos de
encolado utilizando prensado en frío. Las uniones de madera pegada con cola de
carpintería no se abren por la presencia de alta humedad. Además no produce
manchas en la madera.

Figura N° 19: Cola de carpintería

7. Alicate de Corte

El alicate es una herramienta manual cuyos usos van desde sujetar piezas al corte
o moldeado de distintos materiales.
 Figura N° 20: Alicate de Corte para flejes

8. Lima Puntilla.

La lima es una herramienta manual utilizada para el desbaste y afinado de piezas

de distintos materiales como el metal, el plástico o la madera. Está formada por
una barra de acero al carbono templado (llamada caña de corte) que posee unas
ranuras llamadas dientes y que en la parte posterior está equipada con una
empuñadura o mango.

Figura N° 21:Lima Puntilla para diversos acabados

 Figura N° 22: Uso de la Lima en el diseño del Troquel

9. Caladora Manual:

Después del taladro, esta herramienta es una de las más utilizadas por los
empresarios, gracias a su versatilidad, se atreve prácticamente con todo tipo de
materiales, siendo la más apropiada para realizar cortes curvos y rectos. Se
pueden encontrar en modelos muy avanzados, con regulación electrónica y
avance pendular. Su motor montado horizontalmente, convierte el movimiento
rotativo en movimiento de vaivén. Variando su potencia entre 250 y 1200 Vatios,
se pueden realizar cortes rectos o de 45º.

Para su funcionamiento, es necesario el uso de una hoja de sierra de acuerdo al

material que se va a intervenir. Con la hoja de sierra se realizan movimientos
ascendentes y descendentes y también movimientos pendulares, es decir, abajo y
arriba, pero con un desplazamiento hacia adelante. De esta manera, la ejecución
del corte será más rápida y precisa.
 Figura N° 22: Caladora Manual

Figura N° 23: Sierra para Caladora

SIERRA PARA CALADORA MEDIDAS

Profundidad de hoja 1.9 mm.

Anchura de hoja 0.2 mm.

Profundidad de corte 12 mm.

Dientes (cm) 7 cm.

Longitud total 100 mm.

Fuente: Elaboración propia.

10. Dobladora Manual

 La máquina Dobladora manual también conocida como máquina plegadora de
accionamiento manual es apropiada para plegar chapas galvanizadas, placas
perfiladas en frío, placas perfiladas en caliente, chapas de aluminio y láminas de
acero inoxidable. Se utiliza para diseñar los bordes de los flejes requeridos para la
elaboración de troqueles.

Figura N° 24: Dobladora Manual con Juego de Dados.

Figura N° 25:Dados en forma de postes para hacer círculos en la dobladora de flejes de

corte.
Figura N° 26: Dados con tipo de punta para formar ángulos de acuerdo al diseño del troquel

Figura N° 27:Diseños obtenidos con la Dobladora Manual

10. Puentera Pico de Loro

Se utiliza para la perforación del puente de los flejes.

 Figura N° 28:Puentera Pico de Loro

6. PROVEEDORES

Madera:

Cuchillas de Corte y Doblez:

Medida Estándar del Diseño de Productos frecuentes :

 Cuerpo Medicinas de Laboratorio

Medidas cm.

Alto 10

Ancho 2.2

Largo 4.5

Figura N° 29:Troquel para una Figura N° 30:Caja de Medicamento

caja de medicamentos. Ibuprofeno
 Cuerpo de Productos Natura

Medidas cm.

Alto 15.5

Ancho 4.2

Largo 4.2

Figura N° 31:Diseño de la caja Figura N° 32:Caja de Natura

del producto de Natura

Cuerpo de Productos Natura

Medidas cm.

Alto 8

Ancho 2.15

Profundidad 16.6
Figura N° 33:Diseño de la caja Figura N° 34:Caja de Natura
del producto de Natura

Cuerpo de Caja de Embalaje

Medidas cm.

Alto 43.5

Ancho 44

Largo 64

Figura N° 35:Diseño de la cajas de Embalaje

 7. TIPO DE PROCESO

Tabla N ° Procesos reales identificados en RYAB S.A.C

MACRO
PROCESOS
PROCESOS
Gestión de Compras de materia prima (Madera,
compras triplay,pegamento,cuchillas)
PROCESOS Proceso de Impresión grafica de molde de troquel
OPERATIVO
S (de Proceso de Pegado de Plantilla
realización) Proceso de redimensionado de cuchillas (plecas) de corte y
Producción dobles
Proceso de redimensionado de hules o corchos
Proceso de elaboración del molde troquelado
PROCESO DE Gestión de
Impulsar las ventas captando nuevos clientes
APOYO Marketing
Fuente: Elaboración propia.

8. MODELO PEPSC

Para definir el proceso de creación de un troquel según el requerimiento de nuestro

cliente podemos llegar a un diagrama como el que sigue:

Proveedores Entradas Procesos Salida Cliente

Ferretero Troquel Agencia de
 Diseño del
Madera
troquel
Triplay

Cortado de
Cuchillas de
madera o
corte y
triplay
hendido
marketing
Pegado del
Máquina de
Troquelador positivo
calado Agencia de
Molde de publicidad
Diseñador Proceso de
Dobladoras troquel
calado
Cizalla Tienda de
Cliente
retail
Colocación y
Fuentera
ajuste de
cuchillas
Moldes

Prueba del
Software de
troquel
diseño

9. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

9.1. MISIÓN

Satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes por medio de la

aplicación y la aceptación de un compromiso con los siguientes puntos:

● La estrecha colaboración del personal mediante el trabajo en equipo.

● La mejora continua en todos nuestros procesos.

9.2. VISIÓN

Constituirnos como una empresa peruana sólida, capaz de diseñar y fabricar

los mejores troqueles, en el país y con calidad, que generen rentabilidad,
confianza y certidumbre entre nuestros clientes superando ampliamente todas
sus expectativas.

La columna de nuestro éxito residirá en el elevado nivel de calidad en todas

nuestras operaciones, los tiempos de desarrollo, entrega oportuna y costos de
inversión competitivos en el mercado internacional.

La base en nuestra columna de éxito constante y sostenido será nuestro

personal para quienes la estabilidad y el crecimiento serán paralelos al de la
organización, con un crecimiento a un plazo de 4 años ofreciendo una
estructura más sólida para nuestros clientes.

Objetivos

Automatizar una troqueladora y diseñar perfiles aluminio para poder ser así
competir en el mercado internacional.

Objetivos específicos

 Diseñar e implementar un circuito de control de para automatizar la

troqueladora.
o Por medio de estrategias innovadoras podemos poner en
marcha este plan de automatización de troqueles para perfiles
de aluminio.
 Las acciones serian; capacitar al personal y contratar
personal calificado para la operación de estas máquinas.
 Realizar un manual de funcionamiento y mantenimiento de la maquina
y una guía de prevención de riesgos.
o Por medio de estrategias de control de calidad podremos
realizar unos parámetros para poder comparar los valores de las
maquinas para el correcto funcionamiento de las maquinas.
  Las acciones serian contratar los servicios de una
empresa estandarizada para que nos realice los
manuales.

Plan de acción

 Para el primer objetivo específico se implementará un área determinada

para lo cual se utilizara una estrategia de benchmarking y asi poder
contar con una infraestructura ideal para

9.3. VALORES

RYAB SAC busca la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes

mediante el diseño, fabricación de troqueles. Estamos comprometidos con el
cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios aplicables, así como con los
definidos por nuestros clientes; para ello contamos con un sistema de gestión que se
mejora continuamente, con personal competente, proveedores calificados y una
infraestructura adecuada al desarrollo de nuestras actividades.

9.4. ANÁLISIS FODA

Fortalezas.-
– Precios económicos
– Publicidad idónea
– Buen trato al cliente
– Acabado de calidad

Oportunidades.-
– Posibilidad de trabajo
– Cursos de capacitación
– Alianza con otras empresas
Debilidades.-
– Falta de diversidad de modelos
– Falta de adiestramiento en operado de las maquinas.
– Falta de ingreso de nueva Maquinaria
Amenazas .-
– Nuevos mercados
– Crisis económica
10. MAPA DE PROCESOS PROPUESTO

Para la elaboracion del mapa de procesos se realizó tomando en cuenta la organización

de la empresa la cual representa gráficamente al grupo de componentes del sistema
funcional de la empresa TROQUELES RYAB SAC.

PROCESO ESTRATÉGICO

El departamento administrativo y Marketing deberá recopilar y analizar la información

del mercado de Diseño y Producción de Troqueles, mediante encuestas, evaluación: de
costos, etc.

Se busca implementar un departamento de marketing que impulse a la empresa como

marca de calidad en los diseños del troquel a través de publicidad con la creación de
una página web, Facebook y entre otros podamos agilizar los pedidos hacernos
conocer, captar nuevos clientes y viabilizar los pedidos de los clientes.

Como empresa RYAB SAC está aún en crecimiento y tiene proyección de crecer en
un plazo no mayor a 6 años con una calidad de gestión de todos los procesos.

PROCESO DE REALIZACIÓN:

La planificación del departamento administrativo y el departamento Marketing es

captar clientes y fijar diseños con medidas estándar a bajo costo el cual se alineará a
promociones de descuento por diseño y entrega a tiempo, con difusión en página web
y Facebook.

Los procesos a realizar tienen que estar planificados con el uso de tiempo adecuado,
de tal forma que se pueda respetar el plazo acordado o solicitado por el cliente.

El departamento de logística tiene la función de administrar los recursos, con el stock

suficiente para poder llevar a cabo todos los procesos que se requiere para el diseño
del troquel producción, actualizado la lista de proveedores y asegurar la realización de
las compras sin demora de los materiales de trabajo. El almacén tiene que mantenerse
estructurado, ordenado y limpio que permita, continuar con eficiencia el proceso de
Procedimiento en el armado del troquel: en este proceso engloba todos los procesos
para el armado del troquel

❖ Diseño del troquel

❖ Proceso de corte de la madera

❖ Proceso de acople del ploter

❖ Proceso de calado

❖ Proceso de corte de Flejes

❖ Proceso de inserción y ajuste de cuchillas

❖ Prueba del troquel

PROCESO DE APOYO

Debido a las actividades que se realizar en el Proceso Financiero, se dividirá en

procesos y subprocesos para una mejor gestión:

Gestión de contabilidad

● Se efectuarán los asientos contables y balance

● Se realizará los presupuestos

Gestión de Caja

● Se efectuaran cobros y facturación

● Se efectuarán los pagos oportunos

El mercado cambia sus precios y renueva la calidad de sus productos constantemente

es por ellos que siempre se debe de actualizar la búsqueda de proveedores que
ofrezcan la mejor calidad de la materia prima, a buen costo y de entrega rápida.

La capacitación del personal debe de ser constante para siempre mantener el

conocimiento unificado para poder solucionar cualquier tipo de contratiempo e
incidencia, y completar las tareas siempre en tiempo óptimo.
El mantenimiento preventivo y correctivo de maquinarias y herramientas es un
proceso que proporciona a RYAB SAC a tener sus equipos en óptimas condiciones y
prever fallas que afecten la producción y al cliente final.
11.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE

TROQUELADO

Presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y

especificaciones, todos los detalles de fabricación se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de proceso. El diagrama de operaciones de proceso
permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente
un problema difícilmente podrá ser resuelto. La operación ocurre cuando un
objeto está siendo modificado en sus características, se está creando y esto se
realiza mediante corte de madera, pegado, secado; este proceso llega hasta la
prueba del troquel y el objetivo que es la próxima entrega de troqueles.
12. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS DEL PROCESO
DE TROQUELADO

DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES DEL PROCESO

Fecha de Ficha
10/10/2019  001-2019 
Realización: Número:
Diagrama No: Página ___
RESUMEN
01 de___:
Actual Propuesto Economía
Proceso: Proceso de Ca
Actividad Tie Ca Tiemp Can Tiemp
Producción nt
mpo nt. o t. o
.
 180  130
Operación      
Actividad: Fabricación del min min
Troquel  60  40mi
Transporte      
min n
Material  10  10
Espera      
Tipo de ( ) min min
Diagrama: Operario  20  15
Inspección        
(X ) min min
Actual ( ) Almacenamiento    30    20    
Método Propuesto
Distancia total            
(X )
Área/Sección:   Tiempo total    300    215    
Elaborado por:   Aprobado por:  
A
l
I m
T
O n a
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a Co
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n m Dist Tie
r p e n
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Descripción a e c a a po Observaciones
p na
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o da
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e
n n
t
o

1. Dibujo del diseño en la  3

X           0  
madera 0’
 3 Modelado después
2. Modelado del troquel X           2
0’ de diseño
3. Corte de la madera o X           2 15  
tripley ’
20
4. Pegado del positivo X           2  
’
 1 Secado del
5. Secado     X       3
0’ pegamento
 3
6. Proceso de calado X           2  
0’
7. Colocación y ajuste de  3
          X 1 Ajuste e inspección
cuchillas 0’
 2
8. Prueba del troquel X           0  
0’
Los tiempos seran los
acordados
previamente con el
 3
9. Entrega del troquel ???   X         cliente siempre
0’
buscando la entrega
con 30 min de
anticipacion 
                   
                   
13. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE TROQUELADO
14. DIAGRAMA DE YSHIKAWA DEL PROCESO DE
TROQUELADO

Para este diagrama se basa en el tiempo de demora de la fabricación del troquel,

y que este puede ser mucho más rápido si se inserta en el taller de fabricacion
maquinas computarizadas,por lo que la mira para la empresa es poder adquirir
alguna de estas máquinas.
15. MEJORA DE PROCESOS

Separar lo necesario de lo innecesario

● Seiri o clasificar significa eliminar del departamento de operaciones

todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar las
operaciones. Los elementos innecesarios en la planta de troquelado
perjudican el control visual de las piezas cortadas.

Para el departamento de troquelado de cartón se propone clasificar los

que se van a utilizar según la planificación de producción del día, así
como las medidas que se trabajarán. De esta manera se libera espacio al
tener las herramientas necesarias, organizando en espacios donde los
cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible, separándolos de
acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización al
realizar el corte, eliminando el herramental innecesario, minimizando el
riesgo potencial de accidentes laborales. Se eliminan pérdidas de piezas
cortadas que se deterioran por permanecer un largo tiempo en un
ambiente no adecuado.
Con la clasificación adecuada se mejora el control visual del inventario
de materia prima, de toda la producción, generando mayor calidad de las
piezas cortadas.
En el departamento de desbaste se deben clasificar las piezas ya cortadas
con su respectiva identificación de la línea de trabajo a la que pertenecen
previniendo defectos potenciales.

Clasificación ordenada de los elementos

● Seiton u ordenar significa organizar los elementos que hemos clasificado

como necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad para
minimizar el esfuerzo y el tiempo de búsqueda de los mismos.
 ● Para el departamento de operaciones, se propone una distribución
adecuada utilizados de acuerdo al proceso de corte; asimismo sitios
identificados para ubicar los troqueles que se emplean con poca
frecuencia para facilitar su acceso y retorno al lugar.
● En el caso de las máquinas troqueladoras el ordenamiento correcto de la
herramienta facilita la identificación visual de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giros. Logrando que se tenga
protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de
limpieza. En el departamento de máquinas troqueladoras se plantea la
demarcación de todos los sitios de la planta y la utilización de
protecciones transparentes especialmente para equipo de alto riesgo,
incrementando la seguridad y la productividad global de la planta
generando mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.

Limpieza del entorno de trabajo

● Seiso o limpiar significa eliminar el polvo y suciedad de toda la planta de
troquelado; Implica inspeccionar la maquinaria y herramienta durante el
proceso de limpieza. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen
funcionamiento de las máquinas y la habilidad para producir cortes de
calidad, Seiso exige que se realice un trabajo creativo de identificación
de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones para su
eliminación.
● Se propone integrar la limpieza de toda la departamento de troquelado
como parte del trabajo diario, logrando un ambiente agradable de trabajo.
Cada trabajador debe asumir la limpieza como una actividad de
mantenimiento autónomo.
● Haciendo del trabajo de limpieza una inspección que genere
conocimiento sobre la maquinaria.
● Con esto se pretende incrementar la vida útil de las máquinas al evitar su
deterioro por suciedad e identificando más fácilmente las averías.

Autodisciplina
 ● Shitsuke o disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización
de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar
de trabajo; garantiza que la seguridad sea permanente, la productividad
se mejore progresivamente y la calidad de las piezas finales sea
excelente. Implica un desarrollo de una cultura de autocontrol, logra que
la autodisciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un
trabajo. Shitsuke es un proceso continuo que debe ser considerado como
una forma de vida en el trabajo diario, aplicando las normas establecidas
de las 4’S anteriores. Desde el gerente hasta el operador del
departamento de operaciones se deberá promover el respeto de normas y
estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable
promoviendo el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas, creando así una cultura de
sensibilidad, respeto y cuidado en el uso de materia prima en el proceso
de troquelado.

16. IMPLEMENTACIÓN 3M

El Objetivo principal de la Implementación del Sistema Lean de Producción en

los servicios de troqueles de la empresa RYAB.SAC es lograr efectuar un
sistema productivo al mínimo costo y con la calidad debida, que opere sobre la
base de los pedidos de sus clientes (enfoque pull que ajusta la producción a la
demanda), siendo importante que sea flexible y de respuesta rápida.

Para ello será necesario:

Eliminar las actividades que no aporten valor añadido, diseñando e

implementando procesos y sus operaciones:

a. Sin producir cantidades superiores a lo estrictamente necesario.

b. Introduciendo mejoras en diseño de plantillas, organización y métodos de
trabajo en el troquelado.
c. Evitando la acumulación de existencias, para ello se debe:
 i. Procurar la operativa en lotes de transferencia grandes.
ii. Mejorar el funcionamiento de las operaciones cuellos de botella.
iii. Equilibrar las tareas entre el personal productivo.
iv. Sincronizar las operaciones en el proceso.
d. Reducir las esperas:
i. De materiales que esperan procesarse.
ii. De las personas o equipos, debido a preparaciones de las
plantillas excesivamente complicadas, falta de suministros o falta
de sincronización con otras operaciones.
e. Suprimir los movimientos de personal innecesarios causados por una
mala distribución en planta o por una asignación de tareas inadecuada.
f. Eliminar los problemas de calidad, buscando y corrigiendo su causa.
 CONCLUSIONES

1. La limpieza, el orden y la disciplina son estrategias que ayudan a estandarizar

acciones, evitando pérdidas de tiempo, dinero y materiales; eliminando riesgos y
accidentes potenciales; mejorando la calidad, productividad y seguridad de la
organización.

2. El principio implementa una nueva cultura de calidad en todos los

procedimientos identificados, que interactúan en el proceso de troquelado,
minimizando los ciclos de trabajo al ahorrar tiempo en la búsqueda de
herramienta.

3. El compromiso de la dirección del departamento de calidad, de establecer,

mantener y promover la política y objetivos de calidad de la organización.

4. El enfoque hacia el control de actividades preventivas y correctivas, es una base

importante dentro del proceso de troquelado, ya que es esencial para aumentar el
grado de productividad.

5. Las mejoras implementadas en la estandarización de los procedimientos,

minimizan riesgos que puedan generar resultados negativos en el proceso de
troquelado de piezas, optimizando recursos disponibles.

6. La elaboración de un manual de trabajo estandarizado y la capacitación

adecuada, aumentan en forma significativa el desempeño laboral del personal,
minimizando las posibles variaciones del proceso, obteniendo mejores
resultados.

7. El uso de buenas prácticas de manufactura en el troquelado de cartón y

aplicaciones, ayuda a la minimización de desperdicio y al mejor uso de la
herramienta necesaria, aumentando la calidad del producto.
8. Aumentar la toma de conciencia, motivación y participación de todo el personal
en el sistema de calidad, orientándose hacia el camino de una mejora de proceso.
 RECOMENDACIONES

1. Una revisión de los procedimientos es importante, ya que provee a los

trabajadores una guía actualizada de tareas diarias, lo cual evita inconsistencias
en el troquelado de las piezas.

2. La mejora de proceso debe ser aplicada a todos los procedimientos que

interactúan dentro del proceso de troquelado, con el propósito de elevar los
estándares de calidad del producto y hacer de esto un proceso continuo y
permanente.

3. La capacitación debe ser implementada en todos los niveles de la planta de

troquelado; asimismo la capacitación adecuada aumenta las destrezas y
habilidades del personal, minimizando las debilidades que se presentan en la
realización de actividades diarias.

4. La implementación de programas de planificación de capacitaciones, debe ser

llevada a cabo con el apoyo de la dirección para su realización, siendo así un
compromiso que logre equilibrar los recursos necesarios disponibles en la
empresa.
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