Unidad Didactica 2 Planificacion Estrategica

B UNIDAD DIDÁCTICA 2
La planificación estrategica
UNIDAD DIDÁCTICA 2
UNIDAD DIDÁCTICA 2
La planificación estrategica
OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
1. Elementos generales de la planificación .................................................................... 3
1.1 ¿Cómo se clasifican los planes? ...................................................................... 4
2. La planificación estratégica ........................................................................................ 7
2.1 Algo de historia ................................................................................................. 7
2.2 Concepto y justificación de la planificación estratégica ................................... 8
2.3 Características de la planificación estratégica ................................................. 8
2.4 El diagnóstico estratégico................................................................................. 9
2.5 La formulación de las estrategias................................................................... 15
2.6 Tipos de estrategias ....................................................................................... 18
2.7 El proceso de la planificación estratégica ...................................................... 19
2.8 Los enfoques de la planeación estratégica .................................................... 21
2.9 Barreras para formalizar la planificación estratégica ..................................... 22
2.10 Algunas experiencias en organizaciones de Seguridad Social...................... 23
2.11 La dirección estratégica.................................................................................. 25
3. La planificación operativa u operacional .................................................................. 27
3.1 Los planes de un solo uso .............................................................................. 28
3.2 Los planes permanentes ................................................................................ 30
3.3 Los cuatro pasos de la planificación operativa............................................... 31
3.4 El proceso de establecimiento de objetivos operativos.................................. 32
AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................................... 34
Bibliografía ...................................................................................................................... 35
Anexo informativo 1 - El plan de implementación de la ley de reforma del

sistema de Seguridad Social en Uruguay (Plan ILSS del BPS, 1996) ........................... 36
Anexo informativo 2 - Plan estratégico del BPS 2000 - 2004......................................... 37
Anexo informativo 3 - El programa de "Melhoria do atendimento na previdência social"

en el I.N.S.S. de Brasil, 1998.......................................................................................... 38
Anexo informativo 4 - El programa de estabilidad social (PES, 2000)

y de asistencia social (SEAS, 1999 y PETI, 1996) en Brasil.......................................... 39
MÓDULO B
UNIDAD DIDÁCTICA 2 1
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Al finalizar el estudio de la unidad didáctica, usted será capaz de:
y describir distintas modalidades de planificación así como sus elementos más importantes:
y definir estrategias para desarrollar la capacidad institucional de gestionar políticas de
Seguridad Social;
y analizar los aspectos fundamentales para el desarrollo de un plan estratégico.
INTRODUCCIÓN
¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?
Hasta ahora hemos identificado las cuestiones fundamentales de carácter institucional,

estratégico y también aquéllas de carácter operativo a nivel general y la importancia de la
estrategia de la dirección para abordarlas.
En esta unidad, profundizaremos en la importancia de la planificación estratégica y operativa

en una institución para contribuir a la búsqueda de soluciones a cuestiones fundamentales. En
esta línea, abordamos los objetivos, modalidades, clasificaciones y etapas de la planificación,
así como problemas que pueden presentarse en su formulación.
Las experiencias en organizaciones de seguridad social ilustran diferentes realidades e

incentivan a la reflexión para la búsqueda de soluciones para el propio contexto.
MÓDULO B
1. Elementos generales de la planificación
"Las cuestiones que tienen que ver con la protección social resultan siempre
complejas y amplias. Implican decisiones difíciles en lo tocante a prioridades y
asignación de recursos. Dentro del gobierno, es probable que la responsabilidad
de la protección social se divida entre varios ministerios distintos. Incluso en el
contexto relativamente limitado de las pensiones puede ser que existan distintos
regímenes... (...) .Resulta inevitable que surjan problemas que hay que tratar de
resolver, si bien es preferible que esto se realice dentro de un contexto estratégico
en lugar de planteamientos ad hoc. Por tanto resulta recomendable que los
gobiernos formulen una estrategia global de protección social nacional dentro de
la cual se puedan definir objetivos, papeles y responsabilidades, y efectuar un
seguimiento de su desarrollo. La ausencia de dicha estrategia suele reflejar dos
deficiencias. En primer lugar, es necesario algún mecanismo de coordinación que
garantice que el desarrollo de la protección social en su conjunto es coherente con
los objetivos generales (...) En segundo lugar, la coordinación y el desarrollo de
estrategias de protección social dependen de la existencia de información y
análisis que permitan efectuar elecciones fundamentadas en lo que respecta a las
opciones de políticas (...) presupone que existe el proceso de planificación (y la
capacidad para llevarlo a cabo) así como también las capacidades
correspondientes.(...), la consulta a los afectados por el régimen propuesto (...) la
necesidad de transparencia".1
En tal sentido, para que los directores, consejeros, directivos, administradores, gerentes
puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes que den dirección y
propósito a la organización, que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y
quién lo hará.
La planificación2 es el proceso básico de que nos servimos para seleccionar las metas
y determinar la manera de conseguirlas.
1
“Pensiones de seguridad social. Desarrollo y reforma”, OIT, op.cit.
MÓDULO B
Los administradores de alto nivel casi siempre dedican la mayor parte del tiempo de
planeación al futuro distante. Los/las de niveles de menor jerarquía planean sobre todo para
sus unidades y a corto plazo. Las variaciones en las responsabilidades de la planificación
dependen además del tamaño y finalidad de la organización, así como de la función o
actividad específica del gerente.
En el seno de una organización, los planes se disponen en una jerarquía que nos recuerda la
estructura de la organización. En cada nivel, los planes cumplen dos funciones:
y indican los objetivos que serán alcanzados por los planes en el nivel inferior
y
y proporcionan los medios para alcanzar los objetivos incluidos en los planes del siguiente
nivel superior.
Veamos en la siguiente figura cómo las labores de planificación podrían distribuirse entre los
distintos niveles de la organización en condiciones ideales.
PLANIFICACION EN LA JERARQUIA DE LAS ORGANIZACIONES
Planeación
Estratégica
Ejecutivos
Superiores
Administrativos
de nivel medio
Planeación Administradores
Operacional de primer nivel
1.1 ¿Cómo se clasifican los planes?
Los criterios más divulgados para clasificar los planes son:

y por su amplitud (estratégicos y operativos),
y por su horizonte temporal (corto y largo plazo), y
y por su especificación (específicos y direccionales).
2
También se utilizan habitualmente las expresiones planeamiento y planeación con idéntico significado.
MÓDULO B
Sin embargo estas clasificaciones de la planificación no son independientes una de otra. Como
veremos más adelante, hay una estrecha relación entre las categorías de las tres clasificaciones
mencionadas. Así, los planes estratégicos son a más a largo plazo y tienen una naturaleza más
"direccional" que los planes operativos.
y Clasificación de planes por su Amplitud.

Los planes estratégicos son los que se aplican a toda la organización, se refieren al
establecimiento global de sus objetivos, y buscan situar a la organización en una posición
en términos de su ambiente.
Los planes operativos u operacionales son aquellos que especifican los detalles de cómo
se deben lograr los objetivos globales.
Los planes estratégicos tienden a incluir un período extenso, por lo general cinco años o
más; cubren un área más amplia y tratan con cosas menos específicas. Los planes
estratégicos incluyen la formulación de objetivos, mientras que los planes operacionales
asumen la existencia de objetivos globales y ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.
Recordemos los problemas de carácter institucional o estratégico y problemas de

administración en el nivel operativo que se analizaron en la Unidad didáctica 1 anterior
(1.3 y 1.4): estos planes atienden respectivamente, dichos problemas de las
organizaciones.
y Clasificación de los planes por su horizonte temporal.

Los analistas financieros por tradición, por ejemplo, describen el rendimiento de las
inversiones como a corto, a mediano y a largo plazo.
El término corto plazo considera un año o menos. Cualquier marco de tiempo más allá de
los cinco años se clasifica como de largo plazo. El término mediano abarca el período
entre los otros dos. Los administradores han adoptado la misma terminología para
describir los planes.
y Clasificación de los planes por su especificación.

Los planes específicos tienen objetivos definidos con claridad; no hay ambigüedad, no hay
problemas con malos entendidos. Sin embargo, estos planes tienen también sus
desventajas: requieren de una claridad y un sentido de previsión que con frecuencia no es
posible.
Los planes direccionales aparecen cuando la administración necesita la flexibilidad

suficiente para responder a cambios inesperados, ante incertidumbres. Estos planes
identifican las directrices generales, proporcionan un enfoque, pero no encierran a la
administración en objetivos y metas específicas.
No obstante, parece intuitivamente correcto que siempre que las condiciones de

incertidumbre no sean muy importantes, se prefieran los planes específicos en lugar de
los direccionales.
MÓDULO B
A continuación, analizaremos los planes estratégicos o institucionales y los planes operativos u

operacionales con mayor profundidad.
ACTIVIDAD BREVE 1
Le proponemos que identifique un plan relativo a la administración de una organización de

Seguridad Social de su país y lo clasifique de acuerdo a los criterios anteriores, indicando las
razones de dicha clasificación.
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Si desea discutir el tema con sus colegas del curso, lo/a invitamos a exponer sus ideas
en el foro. Si necesita información adicional, acceda a los documentos incluidos en el
centro de recursos o bien envíe un mensaje a la tutoría.
MÓDULO B
2. La planificación estratégica
2.1 Algo de historia
La planificación estratégica surgió en la década de los años cincuenta procedente de dos

corrientes de pensamiento relativas a la práctica de la gestión empresarial:
y La primera corriente se deriva del desarrollo de la planificación de programas y

presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial. Muchas empresas adoptaron el
presupuesto como una herramienta para mejorar el control de sus operaciones. Los
presupuestos anuales se convirtieron pronto en planes quinquenales debido al
reconocimiento de las consecuencias financieras a largo plazo que conllevaban muchas
decisiones empresariales.
y La segunda corriente de pensamiento se originó en la Escuela de Negocios de Harvard,

donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global. Hasta
ese momento la teoría de la gestión empresarial se había concentrado en el estudio
separado de funciones como la producción, las finanzas, el marketing, la logística, etc. Sin
embargo a medida que las empresas crecieron y se hicieron más complejas, necesitaron un
método sistemático para establecer sus estrategias.
La planificación estratégica surgió como la respuesta a estos problemas y comenzó a aplicarse

en las empresas privadas norteamericanas a finales de los años 503. Tras aplicarse
extensivamente en los años 60 y 70 en la empresa privada, a comienzos de los años ochenta se
adaptó a la resolución de los problemas de las áreas urbanas y de las regiones.
3
La empresa General Electric fue la primera en implantar este sistema para estudiar sus mercados y anticipar
posibles escenarios futuros.
MÓDULO B
2.2 Concepto y justificación de la planificación estratégica
La planificación estratégica4 es el proceso de seleccionar las metas de una

organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos
específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento los métodos necesarios
para asegurarse que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos. En
otros términos, la planificación estratégica es el proceso formalizado de planeamiento a
largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización.
Existen problemas, cuya solución no puede producirse de la noche a la mañana, tanto por la
complejidad de dichos problemas, por la falta de recursos suficientes, etc. Las técnicas de
planificación usuales, como el presupuesto anual, tienen un escaso valor en ese contexto.
Algunas organizaciones han reconocido la creciente necesidad de tener un enfoque más
amplio, a más largo plazo y más estratégico para la gestión (aún manteniendo un marco
operativo a corto plazo). La planificación estratégica ayuda a los dirigentes a determinar hacia
dónde debe encaminarse la organización, a identificar los recursos que necesita para llegar a
dicho punto, a asignarlos de forma eficaz y eficiente y a desarrollar los planes de acción a largo
y corto plazo requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.
Se trata de un proceso creativo para orientar a la organización a buscar oportunidades y a

actuar proactivamente, en vez de simplemente reaccionar a los cambios y problemas
emergentes. La planificación estratégica involucra la capacidad de determinar objetivos,
asociar recursos y acciones destinados a alcanzar los objetivos y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de las metas predefinidas.
En consecuencia, no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y
tiempos.
2.3 Características de la planificación estratégica
Aún cuando no siempre hay un acuerdo sobre la definición anterior, existe por lo general
coincidencia respecto a cinco importantes atributos que caracterizan a la planificación
estratégica:
1. Se ocupa de las prioridades y aspectos claves.
2. Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones
ordinarias.
3. Supone un marco temporal de largo plazo.
4. Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta
prioridad.
4
James Stoner y Charles Wankel.
MÓDULO B
5. Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar
activamente.
Dado que la planificación estratégica ofrece orientación y límites a la administración

operacional, los dos tipos de planificación tienen puntos en común. Ambas son necesarias. Por
una parte, la administración eficaz no puede prescindir de una estrategia y por otra una
estrategia debe ser puesta en práctica diariamente.
Es un instrumento y un proceso que permite diseñar una visión del desarrollo futuro de la
organización. Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
1. La descripción de lo que la organización debería ser en el futuro.
2. Determinar cómo se logrará ese futuro deseado.
2.4 El diagnóstico estratégico
Para conseguir esta visión de futuro es necesario como primer paso del plan estratégico
realizar un diagnóstico de la situación. El objetivo del diagnóstico es eminentemente
establecer una acertada identificación de las DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS,
Y OPORTUNIDADES de la organización, de sus recursos en relación con el desarrollo
futuro5.
La primera tarea a realizar para llegar al diagnóstico de la situación deberá ser una
exploración del entorno, para obtener una visión de tendencias pasadas, condiciones actuales
y posibilidades futuras, pues las decisiones basadas exclusivamente en las condiciones
presentes corren un elevado riesgo de ser inefectivas en el futuro. Su propósito es identificar
temas que sean de interés y tendencias que representen oportunidades o limitaciones. Los
indicadores externos sirven, además, como elementos de referencia para identificar la
posición relativa propia, facilitando las bases para evaluaciones comparativas. Las tendencias
económicas, demográficas, sociales, etc., deberán ser examinadas desde una cuádruple
perspectiva:
y ¿Qué ha ocurrido en el pasado, cuál es la situación presente y que puede ocurrir

previsiblemente durante el desarrollo del plan?
y ¿Qué está ocurriendo en el ámbito nacional e internacional?

y ¿Cuáles son las oportunidades y limitaciones?
y ¿Cuáles son las tendencias de cara al futuro?
Los resultados de esta exploración del entorno pueden servir como base para la selección de
las prioridades para que los esfuerzos de la organización se centren en determinados focos
importantes. Una cierta limitación en el número de temas estratégicos es esencial para
5
Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas, son los ejes centrales de un instrumento de diagnóstico
denominado FODA (llamado en DAFO algunos países y SWOT en la terminología internacional inglesa).
MÓDULO B
obtener el compromiso necesario para implantar las estrategias definitivas, al tiempo que
permite que la organización focalice sus esfuerzos en aquellos temas que realmente son
centrales para su futuro.
La mayoría de los modelos de planificación estratégica adoptan un sistema basado en el

análisis del entorno externo y del entorno interno para establecer el diagnóstico estratégico.
Bryson y Roering6 han identificado seis modelos que podrían aplicarse al sector público:
Modelo de Harvard.
Sistemas de planificación estratégica.
Modelo de gestión competitiva.
Modelos de contenidos (de cartera y competitividad).
Gestión de temas estratégicos claves.
Estrategias de proceso (de negociación o innovación).
El análisis externo identifica los temas clave y resume las principales oportunidades y
amenazas. El análisis interno precisa las fortalezas y debilidades de la organización. Tanto a
nivel externo como a nivel interno, se trata de analizar aspectos de índole económica, socio-
política, demográfica, tecnológica y legislativa, que permitan identificar aspectos críticos o
aspectos de importancia que deba recoger la posterior planificación.
Análisis externo
El análisis externo consiste en un análisis de los elementos (oportunidades y amenazas) del
entorno que afectan (positiva y negativamente) a la organización y que permiten
contextualizarla en los principales procesos y transformaciones que modelan el escenario
económico, demográfico y social durante el período temporal establecido y que influyen y
modifican el comportamiento de la organización. Una vez que se han identificado los factores
externos que afectan a los temas estratégicos, es necesario priorizarlos para ubicarlos en una
escala de importancia de acuerdo a las necesidades y posibilidades de la organización.
Es especialmente importante que se analize la dinamicidad (variabilidad de los factores del

entorno, incluyendo la velocidad y la predictibilidad de los cambios), la complejidad (según
que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensible), la diversidad
(según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o
distintas) y el grado de hostilidad o amigabilidad del entorno.
Análisis interno
El análisis interno permite una evaluación o valorización de la capacidad de la empresa u
organización para lograr sus objetivos. Es un diagnóstico de la organización que permite
6
Bryson y Roering en “Applying Private-Sector Strategic Planning in the Public Sector”, Journal of the American
Planning Association, volumen 53, págs. 9-22, 1987.
MÓDULO B
conocer sus recursos principales, los medios de que dispone, la situación económica en que se
encuentra y las habilidades y capacidad para mantener o mejorar su posición en la sociedad.
El análisis interno aporta el conocimiento de los factores (puntos fuertes y débiles)

controlables por la organización, identificando aquellos que pueden tener un mayor impacto
(positivo o negativo) a largo plazo sobre la situación y el desarrollo de la organización. Una vez
identificados los puntos fuertes y débiles deberán ser priorizados, basándose en la
probabilidad de cambio de cada uno de ellos y en el impacto potencial que tendrán sobre el
horizonte de nuestro planeamiento.
La utilidad del Diagnóstico en el ulterior proceso de planificación estratégica dependerá de la

objetividad a la hora de identificar los puntos fuertes y débiles. Un diagnóstico no es la mera
recopilación de datos e informaciones, los datos deben ser analizados e interpretados desde
una óptica en la que se valoren las interrelaciones, para asegurar una mejor comprensión de
los temas globales. Son sólo útiles para la planificación si la interpretación y análisis de los
mismos son adecuadas.
ACTIVIDAD BREVE 2
Identifique factores y/o cambios externos e internos que Ud. considera que, en el próximo año,
podrían afectar significativamente a las organizaciones de seguridad social de su país.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Factores internos Factores externos
................................................................ .................................................................
................................................................ .................................................................
................................................................ .................................................................
................................................................ .................................................................
Una visión integrada de problemas y oportunidades

Una vez realizados los análisis interno y externo se debe proceder a la redacción de un primer
borrador de diagnóstico, integrando los resultados obtenidos en una visión única.
Este borrador debe servir para establecer y consolidar una visión común entre todos
implicados de los puntos clave del plan estratégico, así como para tener una visión integral de
los problemas y posibilidades de desarrollo organizacional. Un diagnóstico participativo,
involucra a los principales actores políticos, sociales y económicos quienes podrán aportar,
MÓDULO B
cada uno desde su óptica, diferentes puntos de vista de la situación y una percepción directa
de los problemas y de sus posibles soluciones. Sin embargo, es aconsejable realizar algunos
estudios previos que permitan disponer de un mínimo conocimiento de partida en torno a los
temas claves, que posteriormente son sometidos a debate mediante los mecanismos de
participación.
¿Por qué consultar?

Para difundir los resultados y reflexiones previas;
para afinar, corregir, precisar y comprobar los datos;
para favorecer la expresión de las necesidades;
para lograr un consenso, una aprobación;
para hacerse confirmar una orientación, una opción;
para suscitar el interés y la adhesión;
para ponerse de acuerdo en cuanto a prioridades.
Para la evaluación conjunta de las variables externas e internas, se requiere la aplicación de

técnicas para elaborar el diagnóstico. Entre ellas, describiremos a continuación una técnica
(FODA) que permite definir el perfil estratégico de una organización, lo cual constituye la
tercera parte del diagnóstico estratégico.
El análisis FODA se apoya en la definición y combinación de cada uno de los elementos que
lo componen.
Debilidades
Análisis/diagnóstico
interno
Organización
Fortalezas Amenazas
Entorno
Análisis/diagnóstico
externo Oportunidades
MÓDULO B
Se aprecia la existencia de dos factores interiores a la organización; ellos son las fortalezas y las
debilidades.
y Fortalezas son características positivas de la organización que pueden ser utilizados para la
consecución de sus objetivos con éxito.
y Debilidad es lo opuesto: aspectos o características negativas de la organización que hay

mejorar o neutralizar para evitar el fracaso en la consecución de sus objetivos con éxito.
Los otros dos factores son externos y pertenecen al entorno, las oportunidades y las amenazas.
y Oportunidades comprenden elementos, situaciones, factores del entorno que son

propicios para que la organización logre sus objetivos, si aprovecha y toma ventaja de ellos.
y Amenazas comprenden elementos, situaciones, factores negativos del entorno que pueden
impedir o entorpecer el crecimiento y desarrollo de la organización.
Del análisis de estos factores y de su cruzamiento, emergerán la o las estrategias posibles.
Oportunidades Amenazas
Zona en la que la organización debe Zona en la que la organización debe
explotar al máximo sus recursos tratar de neutralizar los efectos
Fortalezas
externos y transferir fortalezas a las
áreas de oportunidades
Zona en la que la organización debe Zona en la que la organización ve

invertir recursos, capacitación, tecnología amenazada su existencia y de la que
Debilidades para superar sus debilidades y debe salir rápidamente con acciones
aprovechar las oportunidades que se de mejora o cambio para
ofrecen reconvertirse
Con base en la información obtenida se elabora una matriz que sirve para ir orientando a la
organización en la formulación de estrategias, de acuerdo a la situación, más convenientes.
Según el área de la matriz que consideremos se tendrán que plantear diferentes tipos de
estrategias, tal cual se plantea en el siguiente cuadro.
Análisis del entorno
Amenazas Oportunidades
Puntos. Estrategias Estrategias

fuertes defensivas ofensivas
Análisis interno
Puntos Estrategias de Estrategias de

débiles supervivencia reorientación
MÓDULO B
Este es un esquema convencional con indicación de una tipología que se utiliza, sea cual sea el
sector de actividad: ofensivas, defensivas, de reorientación o de supervivencias. Estos tipos de
estrategias requieren un tratamiento posterior para analizar las consecuencias y las acciones
que de una situación pueden derivarse. El desarrollo práctico de esta matriz se efectúa
considerando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes
- Amenazas) se tendrían que identificar cada uno de aquellos y cada uno de éstas, de forma
que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que
de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podría ir orientando la futura
formulación de la estrategia.
El diagnóstico general es el proceso de análisis7 que permite conocer los recursos

principales, los medios de que dispone, la situación económica financiera en que se
encuentra y las habilidades y capacidades para mantener o mejorar su posición.
El diagnóstico estratégico además de ser una de las etapas más importantes de la
planificación estratégica, es parte principal de lo que se entiende por diagnóstico
general de una organización.
El diagnóstico general entonces consta de:
Diagnóstico estratégico.
Diagnóstico financiero: consiste en analizar la estructura y situación financiera a

través del examen de las cuentas anuales. Es un informe característico de una
auditoría de cuentas.
Diagnóstico de gestión o funcional: consiste en el análisis de eficiencia y de eficacia
de las funciones o de las operaciones básicas. Es un informe de auditoría operativa o
de gestión.
ACTIVIDAD BREVE 3
Continuando con el análisis de la actividad anterior (factores y/o cambios externos e internos),
le proponemos que evalúe cuáles de ellos constituyen a su juicio amenazas u oportunidades y
fortalezas o debilidades institucionales.
..........................................................................................................................................
Factores internos Factores externos
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
7
Análisis (del griego analyo, desatar): separación y distinción de las partes de un todo hasta llegar a conocer los
principios o elementos de éste.
MÓDULO B
2.5 La formulación de las estrategias
A partir del resultado del diagnóstico de la situación, el desarrollo de la planificación8 consta

de las siguientes fases:
y Revisión de los objetivos y estrategias actuales.

y Selección de estrategias.
y Selección de actuaciones.
y Definición de resultados.
Revisión de los objetivos y estrategias actuales

El objetivo de esta fase es replantearse lo que la organización viene haciendo hasta ahora a la
luz del diagnóstico que hemos realizado. Esto consistirá en responder y reflexionar acerca de
las siguientes preguntas:
y son los objetivos de la organización los más adecuados para dar cumplimiento a la misión
de la organización considerando el entorno interno y externo de la organización;
y se podrían redefinir los objetivos de la organización para dar cumplimiento a su misión en

el actual contexto;
y si los objetivos son adecuados y se mantienen vigentes en actual contexto, son las
estrategias actuales las más adecuadas para conseguir esos objetivos;
y qué estrategias alternativas permitirían conseguir los objetivos de la organización en la

actual situación.
Selección de estrategias
Como consecuencia de la reflexión previa se puede llegar a la conclusión de que es necesario
la búsqueda de cursos de acción alternativos (estrategias) que sirvan para resolver los
problemas identificados o para aprovechar las ocasiones que se presentan. Este proceso
contempla la identificación de tales estrategias, su evaluación (hacer una estimación de las
consecuencias o resultados de cada una) y la selección de las mismas (elección o priorización
de una o varias de las alternativas identificadas).
8
Para la fase de diseño de las acciones concretas a desarrollar en el marco del plan estratégico, es decir,
definir metas y objetivos, selección de líneas estratégicas, selección de actuaciones y definición de
resultados, se pueden utilizar diversas metodologías e instrumentos. Un instrumento usado por numerosas
instituciones (Naciones Unidas, Unión Europea, USAID, GTZ, NORAD, DANIDA, etc.) es la metodología
llamada "Enfoque del Marco Lógico" (Logical Framework Approach).
Con relación a metas, objetivos, etc. las denominaciones utilizadas cambian ligeramente según países e
instituciones; así meta u objetivo central, pasa a ser en la terminología de Naciones Unidas, "objetivo de
desarrollo"; los objetivos específicos son denominados "objetivos inmediatos", y así sucesivamente. En
definitiva, son los mismo conceptos con distinta terminología. Véase también el glosario de la Unidad 4 del
Módulo A.
MÓDULO B
Las estrategias son el primer nivel de concretización de la misión; contestan a la pregunta:

¿Cómo implementar la misión?. Es importante considerar lo anteriormente mencionado de las
restricciones y márgenes de acción permitidos por la misión organizacional. Asimismo, la
definición de estrategias debería tratar de capitalizar las oportunidades externas más
importantes y los puntos fuertes internos, mientras que debería neutralizar las amenazas y los
puntos débiles más serios. Una revisión detenida del diagnóstico considerando sus
potencialidades y debilidades, contribuirá a llegar a una definición definitiva de las grandes
líneas estratégicas de la organización.
LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS VIABLES

Si bien criterios utilizados para guiar la selección de las estrategias viables suele variar
de unos casos a otros, algunos de esos criterios son:
Las estrategias a ejecutar deberían ser seleccionadas mediante el contraste con los
recursos disponibles. Por este motivo, es fundamental que cada estrategia vaya
acompañada de una definición de los costes y otros recursos exigidos.
El impacto, es decir los resultados, directos o indirectos, que se pueden esperar de
esa estrategia. No sólo se debería tener en cuenta el impacto absoluto, sino también el
relativo, es decir en relación con los recursos destinados a esa estrategia. En otros
términos, se trata de considerar tanto la eficacia como la eficiencia. La eficacia se mide
a través del balance entre objetivos establecidos y resultados obtenidos y la eficiencia
como el balance entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos.
La viabilidad de ejecución, es decir si realmente es posible ejecutar las posibles
medidas o qué condicionantes serían necesarios para poder asegurar su viabilidad.
Los riesgos que pueda entrañar para una organización: Las estrategias seleccionadas
presenten niveles de riesgo aceptables.
El calendario de desarrollo: existen estrategias cuyo plazo de maduración y
ejecución es diferente. No es conveniente que todas las estrategias seleccionadas
sean a corto plazo, es decir muy inmediatas y, por tanto, muy coyunturales, ni que
todas sean a largo plazo, y por lo tanto que no permitan alcanzar objetivos y resultados
hasta bastante tiempo después de haberse puesto en marcha. En algunas ocasiones,
las estrategias de corto plazo se centran en combatir no las verdaderas debilidades
sino solamente sus efectos más visibles.
La posibilidad que tienen esa estrategia de sacar provecho del entorno y de
apoyarse en las fortalezas de organización para desarrollarse y conseguir sus
objetivos.
Los apoyos y la aceptación que tiene dicha estrategia, tanto por los apoyos que a
nivel técnico y humano pudiera requerir como para evitar un rechazo frontal de la
estrategia que dificultaría su ejecución real. Estos apoyos deberían construirse y
articularse durante el proceso de participación y consenso en la planificación
estratégica.
La compatibilidad con otras estrategias: es necesario que las estrategias
seleccionadas no sean incompatibles entre sí, y es conveniente, además, que puedan
ser complementarias, para aprovechar posibles sinergias. Esto obliga a considerar
cada estrategia no sólo en sí misma, sino en el contexto global del Plan, es decir en su
relación con otras posibles estrategias.
Las estratégicas que se seleccionen conformarán los grandes ejes que van articular las
actuaciones concretas.
MÓDULO B
Selección de actuaciones
Para que la planificación estratégica pase de ser un mero documento de análisis o una
declaración de buenas intenciones, a ser un instrumento práctico y operativo al servicio de la
organización se tienen que implementar programas y proyectos. Esta fase intenta responder a
la pregunta: ¿Cómo podemos operacionalizar y concretizar las estrategias?, y es, por lo tanto,
el punto de unión donde se combina la planeación estratégica con la planeación operativa.
Las estrategias definen las grandes opciones o cursos de acción, pero cada una de ellas debe
articularse y concretarse en uno o varios proyectos (u otras distintas modalidades operativas)9.
Cada proyecto suele incluir diferentes actividades (tareas que hay que efectuar para producir
resultados) que contribuyen a la consecución de los objetivos del proyecto en el que se
inscriben.
Definición de resultados
El resultado de la planificación estratégica es la formulación del Plan Estratégico. La fijación
de resultados es esencial para el seguimiento de la implantación del dicho plan, así como para
la evaluación de las acciones desarrolladas. La ausencia de parámetros claros complica
extremadamente la labor de seguimiento y evaluación y en definitiva el determinar si el plan
va por buen camino o si se han alcanzado los objetivos propuestos en el plan.
La determinación de resultados concretos no supone necesariamente que los mismos tengan

un carácter cuantitativo. A menudo será difícil de establecer un resultado puramente
cuantitativo. Sin embargo, siempre que sea posible, sería conveniente, no sólo establecer una
valoración o descripción cualitativa de los objetivos propuestos sino también una
cuantificación de los resultados que se esperan obtener.
Los resultados previstos deben estar en relación con la importancia estratégica de cada
actuación, así como de los recursos potencialmente disponibles en cada caso.
Asimismo, a la hora de fijar indicadores de resultados, estos deberían estar vinculados lo más
posible al impacto que se espera obtener con las actuaciones planeadas. Hay que evitar
reducir los resultados a meras cifras de ejecución, en las que lo más importante es, por
ejemplo, el grado de ejecución del gasto asignado, que la incidencia real de esas acciones.
Este Plan no es un documento estático, sino una realidad dinámica y debe contemplar
mecanismos de actualización de acuerdo con los previsibles cambios sociales. Los planes
demasiado rígidos suelen ser inútiles, como lo ha demostrado la experiencia de estos años. Por
tanto, el Plan debe poder ser reconducido y sus objetivos y resultados readaptados a la
verdadera evolución de la realidad social.
9
Que serán revisadas más detenidamente en el apartado de la planificación operativa.
MÓDULO B
Un plan estratégico debe tener en cuenta que:

Flexibilidad.
Actualización y revisión cuando proceda.
Capacidad de monitoreo, y
evaluación.
son factores a tener especialmente en cuenta tanto en la preparación del plan como en
la implementación del mismo.
2.6 Tipos de estrategias
En gran medida, la naturaleza y el tamaño de una organización determinan el tipo de proceso

de planificación que se aplica, no obstante podríamos establecer que por lo general existen 3
niveles de estrategias:
y corporativa,
y de unidad de servicios10 y
y de área funcional.
Estrategia Corporativa: es aquélla formulada por la alta gerencia, en general en conjunto con
la dirección institucional, con los directivos o consejeros, para dirigir los intereses y
operaciones de la organización que contienen más de una línea de negocios. La estrategia en
este nivel se concentra en las acciones de la organización en su conjunto. La pregunta más
importante en este nivel es la de ¿Cómo han de asignarse los recursos entre los servicios de la
organización? Para desarrollar este tipo de estrategia existen dos enfoques:
a) Enfoque basado en valores: las creencias y convicciones (valores) de los directivos
respecto a la manera que en que la organización debería conducir sus servicios son la clave
para establecer su dirección en el largo plazo. Las estrategias basadas en valores se
desarrollan de modo gradual y ofrecen directrices generales en lugar de un plan con
orientación más específica. Es importante el consenso de los miembros de la organización.
b) Enfoque de portafolio corporativo: se evalúa cada una de las unidades de servicios con
respecto a la sociedad y a la estructura interna. Cuando las unidades de servicios han sido
evaluadas, se establece una función estratégica adecuada para cada una, a fin de mejorar
el desempeño global de la organización. Este enfoque está guiado fundamentalmente por
las oportunidades del entorno y tiende a ser iniciado y controlado por la alta gerencia
solamente.
Estrategia de unidad de servicios: es aquella que se ocupa de la administración de los

intereses y operaciones de un servicio en particular. Trata de responder a preguntas tales
como: "¿Qué servicios deberá ofrecer?" "¿A quiénes intenta servir?" "¿De qué manera serán
administradas las diversas funciones?"
10
En empresas con fines de lucro a la unidad de servicio se le denomina unidad de negocios.
MÓDULO B
La estrategia de la unidad de servicios intenta determinar el enfoque que debe aplicarse y

cómo debe conducirse un servicio, teniendo presentes los recursos y el entorno.
Muchas organizaciones tienen variados intereses en diferentes negocios, lo que dificulta
organizar adecuadamente estas actividades tan complejas. Una manera de resolver este
problema consiste en crear unidades estratégicas de servicios. Una unidad estratégica de
servicios agrupa todas las actividades de las unidades de servicios que prestan un mismo tipo
de servicios y las trata como una sola unidad de servicios. El nivel corporativo proporciona un
conjunto de directrices para dicha unidad, la cual luego desarrolla sus propias estrategias.
Estrategia a nivel funcional: crea el marco de referencia para la administración de funciones
(entre ellas: finanzas, investigación y desarrollo, administración de personal, etc.) de modo
que ellas conforman la estrategia a nivel de unidad de servicios. Por ejemplo si la estrategia a
nivel de servicios exige el desarrollo de un nuevo tipo de servicios, el departamento de
investigación y desarrollo, elaborará planes sobre la manera en que ese servicio será
desarrollado.
2.7 El proceso de la planificación estratégica
A continuación describiremos el enfoque formal por pasos para la planificación de una unidad
estratégica de servicios. Estas etapas pueden relacionarse con las 8 establecidas por Bardach
para el Análisis de las Políticas Públicas.11
Pasos para la Planeación Estratégica

(Hofer, Andrews)
¿Qué estamos
¿Qué es haciendo para ¿Qué está allí
lo que alcanzar lo que que necesita ¿Qué podemos
queremos? queremos? hacerse? hacer?
Formulando Identificando Analisis de

Objetivos & Análisis del Recursos:
Metas, Misión
Estrategias Entorno Fortalezas y
& Objetivos
Actuales Debilidades
Analizando la Identificando
Ejecutando Desarrollando Amenazas y
Estrategias Estrategias Brecha: Visión
vs. Realidad Oportunidades
Estratégicas
Hagámoslo Esto es lo que ¿Seguir haciendo ¿Qué hay para

haremos para lo que ahora hacer que
llegar a donde hacemos, nos podamos
queremos llevará adonde hacerlo?
queremos?
11
En la Unidad 4 del módulo anterior, 2.3.: “¿Cómo se analizan las políticas públicas?”
MÓDULO B
Paso 1. ¿Qué Queremos? Se deben establecer las metas de la organización. Es una de las
principales responsabilidades de los directivos de nivel superior. Es un proceso que incluye un
reexamen y comprensión del propósito de la organización, de su misión y el establecimiento
de objetivos que traducen la misión en términos concretos.
Paso 2. ¿Qué estamos haciendo para lograr lo que deseamos? Consiste en identificar los
objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién
definidos se parecerán muchos a los vigentes en los organización. Pero otras veces difieren
sustancialmente, en el caso en que la organización no ha estado logrando los objetivos más
importantes.
Paso 3. ¿Qué está allí de lo que necesita hacerse? El conocimiento de las metas y de su
estrategia actual da un marco de referencia para definir qué aspectos del ambiente ejercerán
la mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad de este análisis
consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económico, tecnológico,
sociocultural y político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas que
influirán en ella los competidores (si existen), proveedores/as, contribuyentes,
beneficiarios/as, usuarios/as, clientes, interlocutores sociales, organismos gubernamentales y
otros factores.
Paso 4. ¿Qué podemos hacer? Las metas y estrategias actuales también proporcionan un
marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus
fortalezas y debilidades. La pregunta a realizarse no es ¿Qué cosa estamos haciendo bien o
mal?, sino ¿Qué estamos haciendo mejor o peor que los demás?.
Paso 5. ¿Qué se necesita hacer? y ¿podemos hacerlo? La determinación de la estrategia, los

análisis del ambiente y de los recursos de la organización, se combinan en esta etapa:
descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta en
conjunción con nuestras fuerzas y debilidades. Unas y otras pueden surgir de una
multiplicidad de factores que dependen de la organización considerada, puesto que para
algunas, los mismos factores que representan peligros, para otras constituyen oportunidades.
Paso 6. ¿Seguir haciendo lo que estamos haciendo nos llevará a dónde queremos llegar?
Luego de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser
pronosticados. Los gerentes pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización,
basados en lo que se denomina como brechas de desempeño. Una brecha de este tipo es la
diferencia entre los objetivos perseguidos y los resultados que se obtendrán en caso de seguir
con la estrategia actual. Cuanto mayor es la brecha, más probabilidad habrá de que más
grande sea el cambio estratégico.
Paso 7. ¿Cuál es la nueva decisión estratégica? El proceso de toma de decisiones debe

cumplir con ciertos aspectos básicos:
y Identificación: de las alternativas posibles que disponemos para cerrar las brechas de
desempeño. Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones
lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratégico, habrá que identificar más opciones.
y Evaluación: para la cual se pueden plantear cuatro criterios:
MÓDULO B
y la estrategia y sus partes componentes deben tener objetivos congruentes;

y debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos;
y debe ocuparse de subproblemas susceptibles de solución teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización;
y debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.
y Selección: de las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos
planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas
capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo
o en ambas cosas y además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez
conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean
débiles o no existan. Por el contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas
reconocidas de la organización. El análisis FODA vuelve a ser un instrumento.
Paso 8. Poner en práctica las estrategias12. Una vez determinada la estrategia, es preciso
incorporarla a las operaciones diarias de la organización. La estrategia ha de ser traducida a
planes operativos, programas y presupuestos apropiados13.
Paso 9. Medir y controlar su aplicación. A medida que va realizando la implementación del

plan, los/las administradores/as deberán comparar periódicamente el progreso con el plan
estratégico, con objeto de determinar si la organización está avanzando hacia la obtención de
sus objetivos estratégicos. Los controladores a menudo desempeñan un papel importante en el
diseño de sistemas de control estratégico. Este tema se desarrollará expresamente en el
módulo siguiente.
2.8 Los enfoques de la planeación estratégica
Se pueden identificar cuatro enfoques básicos de la planificación estratégica formal:
y Enfoque ascendente: cuando las iniciativas en la formulación de las estrategias son

tomadas por unidades de una organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean
completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será un
agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque estriba en que la estrategia
corporativa puede terminar siendo incoherente.
y Enfoque descendente: cuando la iniciativa la toman los directivos a nivel superior,

quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada. Esta estrategia global se utiliza
después para fijar objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocios.
12
Las etapas 8 y 9 comprenden dos pasos: “implementación o ejecución” y evaluación y control” que, en
algunas conceptualizaciones, no aparecen contempladas dentro de la planificación estratégica.
13
Lo que desarrollaremos más adelante en esta Unidad y en la próxima: planes operativos u operacionales, y
presupuestos.
MÓDULO B
y Enfoque interactivo: cuando los ejecutivos, directivos, de nivel corporativo y los gerentes
de niveles más bajos preparan una estrategia, previa consulta entre sí; de este modo se
establece un nexo entre los objetivos más generales y el conocimiento detallado de los/las
gerentes sobre situaciones concretas.
y Enfoque de nivel dual: cuando la estrategia es formulada de manera independiente en el

nivel corporativo y de servicios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a
sus situaciones particulares, y por lo regular esos planes son revisados por la dirección
corporativa. En el nivel corporativo, la planificación estratégica es continua y se centra en
metas más vastas de la organización.
En todos los casos, a medida que crecen las organizaciones, se hace más necesario contar con
un departamento de planificación formal. La planificación estratégica suele ser demasiado
compleja para que los directivos y gerentes puedan llevarla a cabo sin ayuda de especialistas
en la materia.
2.9 Barreras para formalizar la planificación estratégica
Aún cuando se elija el método más idóneo de la planificación estratégica, subsisten dos tipos
de problemas que pueden dificultar su empleo satisfactorio:
1. En primer lugar, las características específicas del proceso de planificación formal

posiblemente desalienten al desarrollo de estrategias formales. Entre los factores que
pueden desalentar la elaboración de planes estratégicos formales están:
y Conflicto entre el proceso de planificación y el estilo administrativo.

y Excesivos gastos del proceso de planificación.
y Excesiva importancia de los factores cuantitativos.
y Vulnerabilidad de la planificación a los acontecimientos imprevistos.
Estas objeciones se superan por ejemplo, seleccionando un nivel de formalidad apropiado

para la organización, eliminando los gastos innecesarios y elevados, como los innecesarios
o excesivos consultores externos y los informes muy complejos.
2. En segundo lugar, los directivos pueden no comprender totalmente el proceso y realizar

los planes de manera ineficaz. En tal sentido cabe establecer que existen múltiples
razones por las que fracasan los planes estratégicos:
y la planificación formal no es aceptada por los directivos.

y Algunos directivos no intervienen en la planificación.
y La responsabilidad recae exclusivamente en el personal del equipo.
y Se escoge un sistema de planificación complejo y costoso.
y La elaboración de presupuestos es confundida con la planificación.
MÓDULO B
y La información disponible es insuficiente.

y Los detalles abruman a los directivos.
Los obstáculos anteriores entrañan errores de la percepción, educación y realización. En

muchos casos pueden superarse si se enseña a los administradores el proceso de planificación,
si se logra que participen en él y si siempre se tienen presentes las metas globales de la
planeación estratégica.
La planificación de este tipo varía, según la organización y la situación, en su grado de

complejidad, en sus costos e integridad en el empleo de métodos cuantitativos y en la
formalidad. No obstante presenta una serie importante de ventajas, puesto que ofrece pautas
congruentes para las actividades de la organización. A partir de ella los objetivos quedan
definidos con claridad y es posible prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes
que se agraven. Además ayuda a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y optar entre
ellas, reduciendo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos y
estrategias son sometidos a una estudio riguroso.
ACTIVIDAD BREVE 4
Sobre la base de la realidad de las organizaciones de su país, analice cuáles son las barreras o
cuáles podrían presentarse en la planificación.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
2.10 Algunas experiencias en organizaciones de Seguridad Social
El marco estratégico es el proceso por el cual los intereses de todos los participantes se
convierten en objetivos generales de la organización. La naturaleza y número de participantes
varía considerablemente de una organización a otra, así como la forma en que se fijan esos
objetivos globales a nivel superior.
Algunas instituciones se centran principalmente en la entrega de servicios de seguridad social

más a través de la puesta en práctica exclusiva de planes operacionales. Así sucede por
ejemplo, cuando los objetivos son principalmente "garantizar la viabilidad financiera, prestar
servicios eficientes y brindar prestaciones adicionales".
Otras instituciones plantean objetivos más ambiciosos a través de la puesta en práctica de

Planes Estratégicos. No obstante, el grado y complejidad de estos planes varían
MÓDULO B
considerablemente, mientras algunas organizaciones disponen de un plan específico tanto para

objetivos internos como externos, otras tienen un plan estratégico muy breve que sólo
comunica a los partícipes los objetivos claves, la finalidad y las estrategias de la organización.
Además existe poca información sobre los procedimientos utilizados para la formulación de
los planes y sobre su periodicidad e inclusive sobre sus enfoques generales.
Ejemplos
14
En Estados Unidos de América, como ya señalamos en el módulo anterior , la
planificación estratégica ha sido la herramienta que utilizada para enfrentar
adecuadamente el problema del aumento de la carga laboral, los recursos ilimitados, los
cambios tecnológicos y el aumento de las expectativas de los participantes de la
Administración de la Seguridad Social (SSA). Este plan cubre un período quinquenal
aunque se actualiza cada tres años.
El plan más reciente ("Visión 2010"), recalca la necesidad de mejoras tecnológicas que
permitan perfeccionar el servicio. El plan se aferra el credo de que ésta debe prepararse
para un futuro muy diferente y al mismo tiempo mantener el tradicional alto nivel de
servicio. El plan fija los objetivos para un mejor servicio, una mayor integridad del
programa, una mayor divulgación pública sobre los programas de seguridad social e
inversiones de la institución en cada empleado.
15
En Australia, la Planificación Estratégica es realizada a partir de la participación activa
de todos los funcionarios y afiliados al sistema. El Ministerio de Seguridad Social de
Australia establece normas de alta calidad para la prestación de servicios. Oportunidad y
exactitud en los pagos son elementos importantes de este servicio, como lo son la
calidad y el profesionalismo del personal que está en contacto con los asegurados.
A fin de garantizar el logro de los objetivos propuestos para la prestación de estos
servicios, el Ministerio ha adoptado un Plan Estratégico que ha permitido establecer las
líneas directrices para el futuro. Al desarrollar el plan, el Ministerio ha tomado en
consideración el impacto de las reformas de la administración pública, del sistema de
seguridad social, así como el creciente rol de la tecnología en la administración de la
seguridad social. Si bien el proceso de planificación ha proporcionado una estructura
sólida para el futuro, este es un proceso continuo y requiere una revisión constante para
tener en cuenta los cambios en las características de los beneficiarios, la política de
Gobierno y las propias aspiraciones del Ministerio.
Cada plan suele elaborarse en períodos de grandes cambios organizacionales o políticos.
En Canadá, el propósito general de la planificación estratégica ha sido dotar a la
Dirección General de los programas de protección de los ingresos, de la capacidad de
brindar un servicio continuo de calidad, dentro del nivel de recursos disponibles,
haciendo frente al mismo tiempo a un aumento del número de beneficiarios y del
volumen de trabajos correspondiente para un horizonte de 10 años. Para lograr este
objetivo, se dividió la fase de planificación del proyecto. La primera consistió en elaborar
una visión en la que se definieron los principios esenciales. Estos principios están
destinados a proporcionar líneas directrices definidas para las decisiones administrativas
durante la fase de planificación y las siguientes. De estos principios se desprendió una
serie de objetivos prácticos que constituirían las bases para el desarrollo de la estrategia
empresarial.
14
Modulo A Unidad 4: “Las políticas públicas y las tendencias de las reformas en protección social y seguridad
social” basándose en “Fortaleciendo el Servicio al Cliente y la Eficiencia: La experiencia de la Administración
de la Seguridad Social en los Estados Unidos de William A. Alter en Conferencia de la AISS: “ Estrategias
para una seguridad social más eficiente y más eficaz”, París, 2001.
15
Para ampliación véase: “Gestión del rendimiento de la seguridad social: temas de discusión”, Chris Foster,
Australia, presentado a la Comisión Técnica de Gestión, Organización y Métodos de la 27ª. Asamblea de la
AISS, Estocolmo, 2001.
MÓDULO B
2.11 La dirección estratégica
La planificación estratégica no deja de ser en cierta medida también estática, en razón de que
la formulación de las estrategias, se refiere a pautas que guían a la organización en un contexto
con tendencias conocidas. Muchas veces se tiende a considerar el proceso de ejecución
simplemente como la aplicación de lo programado, y en consecuencia, no se le presta la
misma atención que al diseño o a la evaluación. Sin embargo, esa aplicación está lejos de ser
una tarea automática, y que, muy por el contrario, es una permanente toma de decisiones
sobre situaciones imprevistas. Una vez planteadas los temas de estrategia y planificación
estratégica, es preciso considerarlas con relación a la nueva concepción del sistema de
dirección, conocido como Dirección Estratégica de la Empresa u Organización (DEE).
El sistema de dirección estratégica representa una forma de planificar los problemas

estratégicos, característicos de momentos de cambio estructural como los surgidos en a partir
de mediados de los años setenta y ochenta, en el mundo y en la región, caracterizados por una
evidente turbulencia externa o ambiental e inclusive interna, o en el seno de la organización.
Es necesario, por lo tanto, considerar que la propuesta de dirección estratégica debe hacer
frente a estas realidades. Es, en este sentido, que la mayoría de los autores consideran que la
dirección estratégica de la organización es el sistema actual y adecuado para hacer frente a los
retos del entorno.
Ejemplo
Las administraciones en Argentina y Uruguay a mediados de la década del noventa, con la
implantación de los nuevos sistemas mixtos en jubilaciones y pensiones debieron hacer
frente a importantes desafíos: importantes inversiones y cambios tecnológicos, reacción de
la población, del funcionariado, adecuación de la estructura a la nueva normativa y nuevos
agentes, etc.
En la concepción de las organizaciones complejas, como lo son en general, las instituciones de

seguridad social nacionales, la estructura de un sistema de dirección puede ser visualizada
como un conjunto de subsistemas o elementos interrelacionados, tal cual se esquematiza a
continuación:
Sistema Cultural Sistema Político
Sistema Técnico Sistema de Sistema Humano

Decisión
Sistema de
información
Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de

Planificación Organización Gestión Control
MÓDULO B
En la parte superior del esquema se observan los subsistemas de la institución como

organización (técnico, de decisión, humano, cultural y político o de poder), mientras que la
parte inferior, los aspectos o subsistemas que componen el proceso de dirección,
consecuentes con el sistema de decisión: información; planificación; organización; estructura y
acción; gestión (u operativo), y control.
Para que las personas directivas de tales instituciones puedan organizar, dirigir o controlar,
antes deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización, que decidan qué
debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo hará. Los directivos de alto nivel casi
siempre deben o debieran dedicar la mayor parte del tiempo de planificación al futuro
distante y a las estrategias de toda la organización.
En el esquema anterior pueden observarse también las interrelaciones de los subsistemas de la
organización y sus requerimientos como un sistema socio-técnico (que incluye personas,
tecnología) abierto, a los que tiene que dar respuesta la dirección de la organización o
institución:
y Necesidad de integrar los sistemas administrativos (sistemas de planificación, de control y
de información) con la estructura de organización.
y Necesidad de integrar el comportamiento del sistema humano en dosmodos: el
estratégico y el operativo.
y Necesidad de buscar la congruencia entre la infraestructura directiva y la cultura de la
organización.
El sistema de dirección (DEE) se apoya en la definición del problema estratégico de una

organización considerada como sistema socio-técnico abierto y sujeta a evidentes influencias
del entorno, sociales, culturales, según el desarrollo corporativo e integración en el medio en
que actúa. Se pueden posicionar las alternativas de "respuestas" a los diferentes "impactos" del
entorno y según los "estados" de la organización, de forma que se impidan las sorpresas
estratégicas que pongan en peligro la eficiencia y la supervivencia de la organización.
Este sistema de dirección pretende identificar de forma precoz los cambios externos e
internos para instrumentar respuestas rápidas, procurando que el nivel de sorpresa de los
"impactos" sea el menor posible. Sistema que será más eficiente en cuanto convierta amenazas
en oportunidades y debilidades en fortalezas, según las opciones posibles.
Se considera que la DEE se estructura en tres grandes componentes,

Diagnóstico Estratégico.
Planificación Estratégica.
Implantación de un sistema de gestión, coordinación y control estratégico.
En el enfoque de la dirección estratégica de una organización tiene especial importancia su

diagnóstico estratégico, dado que el mismo es el que va a posibilitar, la definición de su
posición en el medio y la consiguiente formulación de la estrategia para los próximos años.
Asimismo, si la dirección estratégica de la organización o institución, pretende ser un sistema
de planificación-acción es preciso implantar un sistema de gestión, coordinación y control
estratégico que permita rediseñar y reestructurar las soluciones adoptadas para alcanzar los
objetivos y metas propuestos. Ello se desarrollará en el Módulo C16.
16
Véanse las Unidades donde se desarrollan los temas: Sistemas de Información, Organización, Dirección y
Control.
MÓDULO B
3. La planificación operativa u operacional
Anteriormente comentábamos, que los planes operativos especifican los detalles de cómo se
deben lograr los objetivos globales. Idealmente, la planificación operativa se debería inspirar
en los resultados de la planificación estratégica (en el caso de que esta se haya realizado) para
dar cumplimiento a las metas y objetivos globales de la organización. El resultado de la
planificación operativa de una institución se denomina Plan Operacional.
DIFERENCIAS Y RELACIÓN ENTRE
Plan Operacional Plan Estratégico

Finalidad Herramienta de gestión específica Direccionamiento institucional
Adaptable para afrontar

Flexibilidad Mínima o relativa discontinuidades o aspectos no
previstos inicialmente
Objetivos operacionales, precisos y

Orientación Objetivos estratégicos amplios
definidos
Formato Normalizado Flexible
El Plan Operacional debe ser una herramienta técnica concretiza el contenido

Relación
del Plan Estratégico y lo hace operativo. El Plan Estratégico indica las metas y
entre ambos
los objetivos globales del Plan Operacional.
Hay dos clases fundamentales de planes operacionales:
y los planes de un solo uso se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se disuelven
una vez que éstos se consiguen;
y los planes permanentes son procedimientos estandarizados para manejar situaciones

recurrentes y predecibles.
MÓDULO B
JERARQUIA DE LOS PLANES OPERATIVOS
PLANES DE UN SOLO USO PLANES PERMANENTES
POLITICAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS PROCEDIMIENTOS Y
METODOS ESTÁNDAR
PROYECTOS
REGLAS
3.1 Los planes de un solo uso
Estos son cursos detallados de acción que seguramente no se repetirán de la misma manera en
el futuro.
Los principales tipos de planes de un solo uso son:

programas,
proyectos,
17
presupuestos
Programas
El programa comprende un grupo relativamente extenso de actividades:
1. los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo,
2. la unidad o miembro de la organización encargado de cada paso y
3. el orden y la sincronización de cada paso.
El programa se acompaña de un presupuesto o conjunto de presupuestos de las actividades

requeridas.
17
En la Unidad 4 del Módulo anterior, se analizaron estos conceptos en relación con las Políticas Públicas. En
particular, véase: GLOSARIO. También aparecen en dicho glosario la definición de proyecto y sus etapas.
MÓDULO B
Proyectos
Son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una
extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. Cada
proyecto quedará bajo la responsabilidad del personal designado a quien se darán recursos y
plazos específicos. Como ejemplo, en la siguiente tabla aparecen los elementos más
importantes a definir en los proyectos de desarrollo:
ELEMENTO DESCRIPCIÓN RESPUESTA AL

1. PRESENTACIÓN Acciones que se van a realizar. QUÉ
Análisis de la realidad.
2. FUNDAMENTACIÓN POR QUÉ
Justificación de la idea y del proyecto
3. GRUPO META
A quién va dirigido el proyecto. QUIÉNES
(destinatarios) y
Lugares donde se va a intervenir. DÓNDE
LOCALIZACIÓN
Objetivos generales y específicos

4. OBJETIVOS PARA QUÉ
del proyecto concreto.
5. ACTIVIDADES Y
Descripción actividades y cómo se van a realizar. CÓMO
METODOLOGÍA
6. INSUMOS (recursos
Organización y reparto de tareas. CON QUIÉN
humanos, técnicos y
Qué se necesita y cuánto se necesita. CON QUÉ
materiales)
7. PRESUPUESTO Determinación del coste del proyecto. CUÁNTO
8. CRONOGRAMA Calendario de trabajo. CUÁNDO
Presupuestos
Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un
periodo determinado de tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una
organización y constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos. Los
presupuestos detallan los ingresos y también los gastos, con lo cual proporcionan metas para
actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas inversiones.
Con frecuencia los administradores y gerentes, usan la elaboración del presupuesto como el
proceso en virtud del cual se toman decisiones para asignar recursos a diversos cursos de
acción. Y en este sentido, los recursos pueden ser considerados como planes de un solo uso
por su propia naturaleza. Si la asignación de recursos durante el proceso de elaboración del
presupuesto no tiene en cuenta los objetivos estratégicos, la estrategia de la organización
puede tener escaso efecto en sus actividades.
Este importante tema será más extensa y detalladamente considerado en la siguiente Unidad
Didáctica 3 referida a la elaboración del PRESUPUESTO.
MÓDULO B
3.2 Los planes permanentes
Siempre que las actividades de una organización se repitan varias veces, una sola decisión o un
conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada. Una vez establecidos, los planes
permanentes permiten a los gerentes ahorrarse el tiempo usado en la planificación y toma de
decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente
establecido.
Por ejemplo, una institución de seguridad social que realice préstamos sociales a los
beneficiarios, aprobará o rechazará más fácilmente las peticiones de préstamos, si de
antemano, se definen los criterios para evaluar las clasificaciones de crédito, los activos
colaterales y la información relacionada con el solicitante.
Los tipos principales de planes permanentes son:

políticas,
procedimientos,
reglas.
Políticas
Son las pautas generales para la toma de decisiones. Establecen los límites de las decisiones,
especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese
modo canaliza el pensamiento de los miembros de la organización para que sea compatible
con los objetivos de ella.
Generalmente las políticas son establecidas de manera formal y deliberada por los
administradores de alta dirección. Estos pueden fijar una política porque:
1. Creen que mejorará la eficacia de la organización.
2. Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales.
3. Necesitan resolver algún conflicto o confusión que se han presentado en un nivel más
bajo.
Las políticas también pueden surgir informalmente y en niveles inferiores de la organización.

Por ejemplo, si el espacio de una oficina se asigna una y otra vez basándose en la antigüedad
de los empleados, esa costumbre puede convertirse en una política de la organización. En los
últimos años las políticas se han establecido por factores del ambiente externo, entre ellos los
organismos gubernamentales que emiten normas para regular las actividades de las
organizaciones (por ejemplo, exigen ciertas medidas de seguridad).
MÓDULO B
Procedimientos estándar
Las políticas se llevan a cabo mediante pautas más detalladas llamadas "procedimientos
estándar" o "métodos estándar" que consisten en: un conjunto de instrucciones
pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o periódicamente.
Reglas
Son los planes permanentes más explícitos; establecen que una acción específica debe o no
llevarse a cabo en determinada situación. La única opción que dejan es el hecho de aplicarlas o
no a una serie particular de circunstancias.
3.3 Los cuatro pasos de la planificación operativa
La planificación puede sintetizarse en 4 pasos básicos:
LOS CUATRO PASOS BASICOS DE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
M
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
E
FIJACION DEFINICION DETERMINA DESARROLL T
DE METAS DE CIÓN DE O DE UN
SITUACION AYUDAS Y ONJUNTO DE A
PRESENTE BARRERAS ACCIONES S
y Paso 1: establecer una meta o conjunto de metas: sin una definición clara de las metas,
las organizaciones distribuirán sus recursos en forma demasiado amplia.
y Paso 2: definir la situación actual: ¿a qué distancia se halla de sus metas la organización o
unidad? ¿de qué recursos se dispone para alcanzarlas?. Sólo después de analizado el estado
actual pueden trazarse los planes para describir el progreso ulterior.
y Paso 3: identificar las ayudas y barreras de las metas: ¿qué factores en el ambiente
interno y externo ayudan a la organización a lograr sus metas? ¿qué factores podrían crear
problemas? Recordemos el análisis FODA.
y Paso 4: desarrollar un plan o conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas: está
última etapa en el proceso de planificación requiere varios cursos de acción alternos para
conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la más
idónea para llegar a la meta.
Puede ver en el Anexo 1 de esta Unidad algunos ejemplos de PLANES OPERATIVOS Y

ESTRATÉGICOS en Uruguay y Brasil.
MÓDULO B
ACTIVIDAD BREVE 5
1. PARTICIPANTES DE URUGUAY Y BRASIL:

Le proponemos que analice uno de los dos planes resumidos en el anexo 1 relativos a su
país e identifique tres aspectos del mismo que le parezcan relevantes.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
2. PARTICIPANTES DE ARGENTINA, CHILE Y PARAGUAY:
Considerando los 4 ejemplos que aparecen en el anexo 1, identifique por lo menos un plan
estratégico u operativo en una organización de Seguridad Social de su país en los últimos 5
años, y señale tres aspectos del mismo que considere importantes.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
3.4 El proceso de establecimiento de objetivos operativos
Vamos a examinar dos modalidades para el establecimiento de los objetivos operativos: La

fijación tradicional de objetivos y la administración por objetivos.
En la fijación tradicional de objetivos, se señalan los objetivos en la cima, y luego éstos se

fraccionan en subobjetivos para cada nivel en la organización. Se trata de un proceso en una
sola dirección: el nivel jerárquico superior impone sus estándares sobre todos los que están en
los escalones jerárquicos inferiores. Esta perspectiva tradicional supone que la administración
superior sabe lo que es mejor porque solamente ella puede tener el panorama completo.
Además de estar impuesta desde arriba, la fijación tradicional de objetivos con frecuencia no
es operacional, puesto que en cada nivel, los administradores le darán el significado concreto y
que para ellos es operativo. La especificación se alcanza por cada administrador, cuando aplica
su propio conjunto de interpretaciones y tendencias. El resultado es que los objetivos pierden
claridad y unidad a medida que descienden en la escala jerárquica.
La administración por objetivos enfatiza la conversión de los objetivos globales en objetivos

específicos para las unidades organizacionales y los miembros individuales. Aunque es un
proceso que comienza en la alta dirección y descienden en cascada a través de la organización,
comporta un proceso que permite identificar objetivos mediante un diálogo y negociación
superior-subordinado. Se establecen así unos objetivos de compromiso, que definen
responsabilidades, marcan las guías del funcionamiento de las distintas unidades, y el criterio
de valoración a la hora de juzgar los resultados.
MÓDULO B
Como se describen en la siguiente figura, los objetivos globales de la organización se

transforman en objetivos específicos para cada nivel sucesivo en la organización.
CASCADA DE OBJETIVOS
OBJETIVOS GLOBALES
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

DIVISIONALES DIVISIONALES DIVISIONALES
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

DEPARTAMENTALES DEPARTAMENTALES DEPARTAMENTALES DEPARTAMENTALES DEPARTAMENTALES
OBJETIVOS OBJETIVOS
PERSONALES PERSONALES
OBJETIVOS OBJETIVOS
PERSONALES PERSONALES
OBJETIVOS
PERSONALES
Puesto que los administradores de la unidad inferior participan en fijar sus propias metas, la
Administración por Objetivos trabaja desde el fondo hacia arriba, lo mismo que desde la
cumbre hacia abajo.
El resultado es una jerarquía que enlaza los objetivos de un nivel con los del siguiente nivel.
Para el empleado individual, existirán también objetivos específicos de desempeño personal.
Por lo tanto, cada persona tiene una contribución específica que hacer al desempeño de su
unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces se lograrán los objetivos de su
unidad, y los objetivos globales de la organización serán una realidad.
Hay cuatro elementos básicos en la Administración por Objetivos:

Especificación de los objetivos: declaraciones concisas de los resultados que se
esperan obtener; es preciso que se puedan medir y valorar.
Fijación participativa de los objetivos: por el superior y el subordinado en forma
conjunta y se ponen de acuerdo acerca de la forma en que deben lograrse.
Lapso explícito de aplicación: período preciso para ser alcanzado.
Retroalimentación del desempeño: del avance hacia las metas fijadas. En forma
ideal, esto se logra al dar una retroalimentación continua a los funcionarios, para que
ellos puedan vigilar y corregir sus propias acciones. Esto se complementa con
reuniones periódicas formales de evaluación en las que superiores y subordinados
pueden repasar el progreso hacia las metas.
MÓDULO B
AUTOEVALUACIÓN
AUTOEVALUACIÓN 2
Para autoevaluarse, le proponemos trabajar en la realización de un esbozo de matriz FODA y

una propuesta de plan estratégico a partir de las actividades breves desarrolladas en esta
unidad.
Actividad
Identificar amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades de una organización de

Seguridad Social de su país a la que Ud. representa o con la que está relacionado/a.
Cruzar los factores identificados en un cuadro similar al presentado en el apartado 2.4 sobre el
diagnóstico estratégico, analizar los factores en su conjunto y definir sintéticamente las
estrategias que le parecen adecuadas.
Identificar un plan estratégico que Ud. considere prioritario para la organización de Seguridad
Social de su país a la que Ud. representa o a la que está relacionado/a, en función del análisis
FODA realizado.
Resultado
1. Una matriz FODA que comprenda:
Fortalezas y debilidades identificadas.
Amenazas y oportunidades del entorno.
Estrategias a implementar de acuerdo a su opinión.
2. Una propuesta de plan estratégico elaborada sobre la base de las preguntas formuladas en
las 7 primeras etapas descritas en el punto 2.7. El proceso de la planificación estratégica.
MÓDULO B
Bibliografía
"Administración". James Stoner y Charles Wankel Prentice. Hall Hispanoamericana S.A.,
México, 1996.
"Administración. Teoría y Práctica". Stephen Robins. Hall Hispanoamericana S.A., México,
1994.
"Applying Private-Sector Strategic Planning in the Public Sector", Bryson y Roering. Journal of
the American Planning Association, volumen 53, págs. 9-22, 1987.
"Planeación Estratégica. Lo que todo director debe saber". George A. Steiner. Compañía
Editorial Continental, SA de CV, México,1985.
"El Proceso Estratégico". Henry Mintzberg y James Brian Quinn. Hall Hispanoamericana S.A.,
México,1993.
"Técnicas de Planificación Estratégica". Matthias Sachse. Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo,1990.
"Pensamiento Estratégico". George Morrisey. Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996.
"Planeación a Largo Plazo". George Morrisey. Hall Hispanoamericana S.A., México; México,
1996.
"Planeación Táctica". George Morrisey. Hall Hispanoamericana S.A., México; México, 1996.
"Problemas Actuales de la Financiación y la Gestión de la Seguridad Social en las Américas".
Documentación de la Seguridad Social Americana. Serie de Actas No. 15
Asociación Internacional de la Seguridad Social - Ginebra, 1992.
"Manejando el Cambio de las Instituciones de Seguridad Social en el Nuevo Milenio".
VII Reunión Técnica de la Comisión Americana de Organización y Sistemas Administrativos
(CAOSA) Conferencia Interamericana de la Seguridad Social, Timothy Hodge - Anguilla,
2001.
"El Hospital. Su Prospectiva General". Guillermo Fajardo. Revista No 2 CIESS, 2001.
"Fortaleciendo el Servicio al Cliente y la Eficiencia: La experiencia de la Administración de la
Seguridad Social en los Estados Unidos". William A. Halter.
"Estrategias para una seguridad social más eficiente y más eficaz" Conferencia de la AISS --
París - 2001.
"Gestión del rendimiento de la seguridad social: temas de discusión". Chris Foster, Australia.
"Comisión Técnica de gestión, organización y métodos de la 27ª". Asamblea de la AISS,
Estocolmo, 2001.
"Enfoque del Marco Lógico como herramienta para planificación y gestión de proyectos
orientados por objetivos". NORAD (Agencia de Cooperación Internacional de Noruega).
MÓDULO B
Anexo informativo 1
El plan de implementación de la ley de reforma del sistema de

Seguridad Social en Uruguay (Plan ILSS del BPS, 1996)
El 9/11/1995, 2 meses después de aprobada la ley 16.713 de reforma estructural con

creación del régimen mixto de jubilaciones y pensiones, el Directorio aprueba el Plan ILSS a
propuesta de la Gerencia General.
"El objetivo general del ILSS consistió en concretar las actividades requeridas para la
implementación de la ley, en particular el diseño y puesta en marcha de los sistemas de
gestión y de información que permitan cumplir eficazmente con las responsabilidades
asignadas al BPS por la norma legal.
No obstante teniendo en cuenta la necesidad de lograr una mejora inmediata en los servicios
que el Banco presta a sus clientes, se incluyeron dentro del Plan actividades orientadas al
cumplimiento de fines de mejora de gestión a corto plazo.
En consecuencia el Plan incluyó tres tipos de actividades:

y Las imprescindibles para que la ley se considere implementada;
y Las necesarias para mejora el nivel de los servicios del banco a efectos de que pueda
cumplir con eficacia las responsabilidades que le asigna la ley en los plazos previstos para
su implementación;
y Las no directamente vinculadas con la implementación pero que se consideran
estratégicas para iniciar u proceso de transformación del Banco con el objetivo de mejorar
su gestión e imagen."18
Se conformaron grupos interdisciplinarios para definir objetivos, recursos, metodología de

trabajo y cronogramas de acción, concluyendo que sólo resultaba posible si se hacía a "través
de la conjunción del permanente compromiso y esfuerzo de los recursos del Banco a todo
nivel, la incorporación de nuevas tecnologías y una asistencia externa que aportara,
selectivamente, el conocimiento y la experiencia requeridas para este tipo de
emprendimiento". Se entendía que "la ley abría una oportunidad para comenzar en forma
simultánea con importantes cambios globales en cuanto a la concepción de la organización y
de su gestión en más: la implementación de la ley no podía ser lograda sin que en forma
simultánea se comenzase a transitar por el camino de la modernización organizacional". Por
ejemplo: disminuir la brecha tecnológica entre las oficinas de la capital del país y del interior.
La asistencia externa especializada se requiere en varios campos: tecnología informática,

adquiriendo por compra directa, llave en mano los nuevos sistemas a una empresa privada
internacional; planificación y control de proyectos con una empresa estatal de energía con
18
“Memoria y balance 1995-1996 del Banco de Previsión Social”, Uruguay 1997.
MÓDULO B
antecedentes en mejora de gestión; gestión de programas de formación de recursos humanos

contratando a un consultor; cambio organizacional conviniendo con la Universidad de la
República; comunicación social con una agencia de publicidad.
El ILSS se incorpora a la estructura organizacional del BPS como una estructura temporal bajo
el enfoque de administración de proyectos quedando responsable de la planificación,
organización, dirección, coordinación y control de todas las actividades comprendidas en el
Plan, dividiéndose en 9 programas básicos: informático, cuentas de afiliados para implementar
las cuentas de ahorro individual, recaudación, Historia Laboral, comunicaciones para asegurar
la difusión interna y externa, prestaciones, normativa, proyectos de corto plazo de mejora de
gestión y formación. Además se contó con unidades de apoyo en secretaría y logística, así
como de coordinación con el interior del país.
Anexo informativo 2
Plan estratégico del BPS 2000 - 2004
Bajo el lema de "Planeamiento estratégico para una institución en transformación", el

Directorio del BPS estableció las 5 directrices estratégicas para el período 2000 – 200419
definiendo las tareas prioritarias que el organismo debe abordar para fortalecer su papel como
prestador de servicios de seguridad social:
y consolidar la implementación de la ley de reforma del sistema de seguridad social;
y mejorar significativamente la administración tributaria;
y incrementar la capacidad del BPS como gestor de políticas sociales;
y acrecentar la confianza en la administración de los programas de seguridad social;
y fortalecer la infraestructura de organización y gerencia de la institución.
Allí se establece que "La planificación se concibe como un conjunto particular de decisiones
cuyas características comunes son la anticipación, la interrelación y la referencia a estados
futuros -qué hacer y cómo hacerlo antes de que las acciones se requieran-. El proceso de
control de gestión, por su parte, busca evaluar la efectividad de la implementación de las
estrategias y la eficiencia lograda en el uso de los recursos, así como aplicar medidas
correctivas cada ve que sean necesarias." Y se destaca que: " Esta visión de la planificación y el
control de gestión como un proceso es totalmente opuesta al planeamiento estratégico
limitado exclusivamente a la elaboración de un plan o a la planificación y el control de gestión
como funciones de exclusiva responsabilidad de una unidad. El diseño de los procesos de
planificación y control de gestión aprobados por el Directorio del BPS en mayo del 2000
subraya, en primer lugar, el carácter integrador de ambos, a fin de asegurar la coherencia
vertical y horizontal en la toma de decisiones organizacionales. Y, en segundo lugar, busca
evitar el aislamiento entre la planificación y la gestión diaria, buscando asegurar su
articulación".
19
“Memoria y balance 2001 del Banco de Previsión Social”, Uruguay, 2002.
MÓDULO B
Anexo informativo 3
El programa de "Melhoria do atendimento na previdência social"

en el I.N.S.S. de Brasil, 1998 20
Se instituye en junio de 1998 con el objetivo de llevar la seguridad social más cerca del
ciudadano e incluye diversas directrices:
y foco de acción dirigido a los usuarios de los servicios;

y ampliación del horario de atención al público;
y énfasis en orientación e información previas a los usuarios;
y reducción de plazos de prestación de servicios;
y integración en un único local de prestación de todos los servicios para permitir una
atención simultánea y ágil;
y eliminación de exigencias innecesarias y de procedimientos repetitivos;

y incentivo a la autoatención;
y ampliación de la red de atención;
y promoción de acceso a informaciones y servicios por medio de internet;
y ampliación del control social ejercido por el derecho de queja;
y transformación del perfil del servidor público de especialista a generalista;
y modernización y descentralización de los procedimientos de concesión de beneficios
derivados de la incapacidad para el trabajo;
Para hacer efectivas las mismas, se implementan una serie de acciones:

y nueva red de agencias de previsión social;
y servicio de tele-atención;
y servicios de información por internet;
y quioscos de auto-atención;
y atención ambulante, móvil;
y acceso a cuenta individual de contribución;
y sistema de acompañamiento de atención bancaria;
y sistema de administración de beneficios por incapacidad;
y auditoria general de previsión social.
20
“Os 80 anos da Previdência Social”, Ministerio de Previdência y Asistência Social, Brasil, 2002.
MÓDULO B
Anexo informativo 4
El programa de estabilidad social (PES, 2000) y de asistencia

social (SEAS, 1999 y PETI, 1996) en Brasil
En 1999,una encuesta del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, indica que 6 de cada
10 trabajadores no estaban protegidos por la previsión social: más de 38 millones de personas.
Además de la mejora en la gestión, se plantea entonces, la ampliación de la protección a
través de distintos programas.
Veamos algunos ejemplos:
Existe desde 1996 el PETI (Programa de Erradicación del Trabajo Infantil) con el objetivo de
retirar de los trabajos penosos e insalubres y reinsertar en la escuela a los menores de entre 7
y 14 años, unos 866 mil.
Por decreto en enero de 1999 se crea el SEAS, la Secretaría de Estado de Asistencia Social,
con el objetivo de que los programas sociales dejaran de ser emergencias para pasar a ser
permanentes, partiendo del presupuesto de que los excluidos deben ser amparados y
preparados para el futuro para que no se tornen en socios dependientes del Estado sino
ciudadanos capaces de autosustentarse e contribuir para el desarrollo del país. Se encarga de
programas que comprenden a los brasileños/as desde antes del nacimiento a la vejez.
En febrero del 2000 se crea el PES, Programa de Estabilidad Social, con el objetivo de
extender la cobertura de beneficios del régimen general de los trabajadores para cumplir con
el objetivo del INSS de proteger al trabajador y su familia frente a los riesgos del trabajo y la
vejez.
Sus líneas básicas de acción son la promoción de acciones para la atención de la inscripción en
el INSS agilitando servicios y dando comodidades a los usuarios, produciendo informaciones
institucionales sobre la importancia del seguro social para los trabajadores, realizando
programas de orientación sobre los beneficios y servicios del INSS y celebrando convenios con
sectores de la sociedad civil para promover la mejora de la administración y el sistema.
MÓDULO B

Unidad Didactica 2 Planificacion Estrategica

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B UNIDAD DIDÁCTICA 2

OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................... 1

1. Elementos generales de la planificación .................................................................... 3

1.1 ¿Cómo se clasifican los planes? ...................................................................... 4

2. La planificación estratégica ........................................................................................ 7

2.1 Algo de historia ................................................................................................. 7

2.2 Concepto y justificación de la planificación estratégica ................................... 8

2.3 Características de la planificación estratégica ................................................. 8

2.4 El diagnóstico estratégico................................................................................. 9

2.5 La formulación de las estrategias................................................................... 15

2.6 Tipos de estrategias ....................................................................................... 18

2.7 El proceso de la planificación estratégica ...................................................... 19

2.8 Los enfoques de la planeación estratégica .................................................... 21

2.9 Barreras para formalizar la planificación estratégica ..................................... 22

2.10 Algunas experiencias en organizaciones de Seguridad Social...................... 23

2.11 La dirección estratégica.................................................................................. 25

3. La planificación operativa u operacional .................................................................. 27

3.1 Los planes de un solo uso .............................................................................. 28

3.2 Los planes permanentes ................................................................................ 30

3.3 Los cuatro pasos de la planificación operativa............................................... 31

3.4 El proceso de establecimiento de objetivos operativos.................................. 32

Anexo informativo 1 - El plan de implementación de la ley de reforma del

Anexo informativo 2 - Plan estratégico del BPS 2000 - 2004......................................... 37

Anexo informativo 3 - El programa de "Melhoria do atendimento na previdência social"

Anexo informativo 4 - El programa de estabilidad social (PES, 2000)

Al finalizar el estudio de la unidad didáctica, usted será capaz de:

y analizar los aspectos fundamentales para el desarrollo de un plan estratégico.

¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?

Hasta ahora hemos identificado las cuestiones fundamentales de carácter institucional,

En esta unidad, profundizaremos en la importancia de la planificación estratégica y operativa

Las experiencias en organizaciones de seguridad social ilustran diferentes realidades e

1. Elementos generales de la planificación

PLANIFICACION EN LA JERARQUIA DE LAS ORGANIZACIONES

1.1 ¿Cómo se clasifican los planes?

Los criterios más divulgados para clasificar los planes son:

y Clasificación de planes por su Amplitud.

Recordemos los problemas de carácter institucional o estratégico y problemas de

y Clasificación de los planes por su horizonte temporal.

y Clasificación de los planes por su especificación.

Los planes direccionales aparecen cuando la administración necesita la flexibilidad

No obstante, parece intuitivamente correcto que siempre que las condiciones de

A continuación, analizaremos los planes estratégicos o institucionales y los planes operativos u

Le proponemos que identifique un plan relativo a la administración de una organización de

2.1 Algo de historia

La planificación estratégica surgió en la década de los años cincuenta procedente de dos

y La primera corriente se deriva del desarrollo de la planificación de programas y

y La segunda corriente de pensamiento se originó en la Escuela de Negocios de Harvard,

La planificación estratégica surgió como la respuesta a estos problemas y comenzó a aplicarse

2.2 Concepto y justificación de la planificación estratégica

La planificación estratégica4 es el proceso de seleccionar las metas de una

Se trata de un proceso creativo para orientar a la organización a buscar oportunidades y a

2.3 Características de la planificación estratégica

1. Se ocupa de las prioridades y aspectos claves.

3. Supone un marco temporal de largo plazo.

Dado que la planificación estratégica ofrece orientación y límites a la administración

1. La descripción de lo que la organización debería ser en el futuro.

2. Determinar cómo se logrará ese futuro deseado.

2.4 El diagnóstico estratégico

y ¿Qué ha ocurrido en el pasado, cuál es la situación presente y que puede ocurrir

y ¿Qué está ocurriendo en el ámbito nacional e internacional?

La mayoría de los modelos de planificación estratégica adoptan un sistema basado en el

 Sistemas de planificación estratégica.

 Modelo de gestión competitiva.

 Modelos de contenidos (de cartera y competitividad).

Sistemas de planificación estratégica.

Modelo de gestión competitiva.

Modelos de contenidos (de cartera y competitividad).

Gestión de temas estratégicos claves.

Estrategias de proceso (de negociación o innovación).

para afinar, corregir, precisar y comprobar los datos;

para favorecer la expresión de las necesidades;

para lograr un consenso, una aprobación;

para hacerse confirmar una orientación, una opción;

para suscitar el interés y la adhesión;

para ponerse de acuerdo en cuanto a prioridades.

Diagnóstico financiero: consiste en analizar la estructura y situación financiera a

Actualización y revisión cuando proceda.