UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIHUAHUA

FACULTAD DE MEDICINA Y CIENCIAS BIOMEDICAS

LICENCIATURA EN TERAPIA FISICA Y

REHABILITACIN

ADMINISTRACIN Y CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD

RESUMEN DEL LIBRO: ADMINISTRACIN; LIDERAZGO Y COLABORACIN

EN UN MUNDO COMPETITIVO

CAPITULO IV: PLANEACIN Y ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

Ing. Gerardo Mndez

6 semestre

Estefana Escareo Daz

290645
VISIN GENERAL DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN
Proceso bsico de la planeacin
Paso 1: anlisis situacional Conforme la contingencia se acerca, la planeacin da inicio
al anlisis de la situacin. Dentro de las restricciones de tiempo y de recursos, los
planeadores deben reunir, interpretar y resumir toda la informacin importante que se
requiere para la planeacin.
El anlisis general de la situacin estudia los eventos pasados, examina las condiciones
actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas
que existen en la organizacin o en la unidad de trabajo y, de forma coherente con la
perspectiva de sistemas abiertos, examina las influencias del ambiente externo. El
resultado de este paso es la identificacin y el diagnstico de suposiciones, aspectos y
problemas de la planeacin.
Paso 2: metas y planes alternativos Sobre la base del anlisis situacional, el proceso de
planeacin debe generar metas alternativas para el futuro, as como planes alternativos
que puedan ser de utilidad para alcanzar dichas metas. Este paso del proceso debe
enfatizar la creatividad y alentar a los directivos y a los empleados a pensar en trminos
amplios acerca de sus trabajos.
Las metas son los propsitos o los fines que los directores quieren alcanzar. Para ser
eficientes, stas deben tener ciertas cualidades, que son fciles de recordar por el
acrnimo SMART (especficas, medibles, alcanzables, relevantes y temporalmente
determinadas, por sus siglas en ingls):
Especficas: cuando las metas son precisas y describen comportamientos particulares al
igual que resultados.
Medibles: la meta debe cuantificar los resultados deseados, de modo que no haya duda
acerca de su realizacin.
Alcanzables (pero desafiantes): los empleados necesitan reconocer que han alcanzado
las metas de las cuales son responsables; de lo contrario, es posible que se desalienten.
Relevantes: cada meta deber contribuir a la misin general de la organizacin, ser
consistente con sus valores, incluidos los estndares ticos.
Temporalmente determinadas: las metas eficientes tienen una fecha lmite para su
realizacin. Adems de saber qu es lo que deben hacer, los empleados tambin debern
estar conscientes del tiempo en el cual deben entregar resultados.
Los planes son acciones o medios que los directores desean utilizar para alcanzar las
metas. En un nivel mnimo, la planeacin debe esbozar acciones alternativas para
alcanzar cada meta, los recursos necesarios para ello a travs de estos medios y los
obstculos que pueden presentarse.
Existen diferentes tipos de planes. Algunos, denominados planes de un solo uso, se
disean para alcanzar un conjunto de metas que, probablemente, no se repitan en el
futuro. Los planes permanentes, se enfocan en actividades continuas, diseadas para
alcanzar o preservar un conjunto de metas.
Por ltimo, los planes de contingencia se conocen como los planes por si acaso.
Incluyen conjuntos de acciones que deben tomarse cuando los planes iniciales de una
compaa no funcionaron adecuadamente o cuando los eventos del ambiente externo
requieren de un cambio inmediato.
Paso 3: evaluacin de la meta y del plan En seguida, los directores evaluarn las
ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta o plan alternativo. Deben
priorizar estas metas e, incluso, eliminar algunas de ellas.
Adems, los directores deben considerar cuidadosamente las implicaciones de planes
alternativos para cumplir con metas de alta prioridad. De forma particular, tienen que
prestar atencin al costo de cada iniciativa y al retorno de inversin que esperan.
Paso 4: seleccin de la meta y del plan Una vez que los directores han evaluado las
diferentes metas y los planes, seleccionarn aquellos que sean ms adecuados y
factibles. El proceso de evaluacin identificar las prioridades y los beneficios de las
metas y los planes.
Paso 5: la implementacin Una vez que los directores han seleccionado las metas y los
planes, deben implementar los planes diseados para alcanzar las metas. No hay que
olvidar que aun los mejores planes son intiles si no se implementan correctamente. Los
directores y los empleados deben entender los planes, contar con los recursos para
implementarlos y estar motivados para hacerlo, al igual que los empleados que estuvieron
en los pasos previos del proceso de planeacin y que abrieron el camino para la fase de
implementacin.
Paso 6: monitoreo y control Los directores deben monitorear continuamente el
desempeo real de sus unidades de trabajo y compararlas con las metas de la unidad y
sus planes. Tambin tienen que desarrollar sistemas de control para medir el desempeo
y permitir la accin correctiva cuando los planes son implementados de forma
inadecuada, o cuando las situaciones se modifican.
NIVELES DE PLANEACIN
Planeacin estratgica
Involucra la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la
organizacin. Los planes estratgicos tienen una orientacin externa muy fuerte y cubren
grandes porciones de la organizacin.
Las metas estratgicas son objetivos maysculos o resultados finales que se relacionan
con la supervivencia, los valores y el crecimiento de largo plazo de la organizacin. Los
administradores estratgicos, los de mayor nivel, por lo general establecen metas que
reflejan tanto la eficacia como la eficiencia.
Una estrategia es un patrn de acciones y de recursos diseados para alcanzar las
metas de la organizacin. Una estrategia eficiente ofrece la base de las respuestas a las
cinco grandes preguntas 1) Dnde ser ms activos? 2) Cmo llegar all? (por ejemplo,
incrementando las ventas, adquiriendo nuevas compaas)
3) Cmo ganar en el mercado? (por ejemplo, manteniendo bajos los precios u ofreciendo
el mejor servicio) 4) Cmo moverse ms rpidamente y en qu secuencia realizar los
cambios? 5), Cmo obtener resultados financieros (costos bajos o precios altos)?
Planeacin tctica y operativa
Una vez que se han identificado las metas y los planes estratgicos de la compaa,
servirn de fundamento para la planeacin que llevarn a cabo los administradores de
nivel medio y los gerentes.
La planeacin tctica traduce las metas y los grandes planes estratgicos en metas y
planes especficos que son importantes para definir una porcin de la organizacin, a
menudo una funcional (mercadotecnia o de recursos humanos)
La planeacin operativa identifica los procesos y los procedimientos especficos
requeridos en los niveles ms bajos de la organizacin.
Alineacin de las planeaciones tctica, operativa y estratgica
Para ser completamente eficiente, las metas estratgicas, tcticas y operativas de la
organizacin y sus planes deben estar alineados, es decir, ser coherentes, apoyarse
recprocamente y estar enfocados en alcanzar un propsito y una direccin comunes.
PLANEACIN ESTRATGICA
PASO 1: ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN, LA VISIN Y LAS METAS
La misin es una expresin clara y concisa del propsito elemental de la organizacin.
Describe lo que hace la organizacin, su propsito, sus servicios y bienes elementales y
sus valores.
La visin estratgica apunta hacia el futuro, ofrece una perspectiva del punto al que se
dirige la organizacin y de lo que puede llegar a ser. La visin aclara la direccin de largo
plazo de la compaa y su intencin estratgica.
Las metas estratgicas nacen de la misin y de la visin de las organizaciones.
PASO 2: ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y DE LAS AMENAZAS EXTERNAS
La administracin estratgica exitosa depende de una evaluacin general y precisa del
ambiente competitivo y del macroambiente.
Los participantes son grupos e individuos que afectan y que son afectados por los logros
de la misin, las metas y las estrategias de la organizacin. En ellos se incluye a
compradores, proveedores, competidores, gobierno, agencias regulatorias, sindicatos,
grupos de empleados, comunidad financiera, propietarios, accionistas y asociaciones
comerciales. El anlisis del ambiente ofrece un mapa de estos participantes y la forma en
la cual influyen en la organizacin.
PASO 3: ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DE LAS DEBILIDADES INTERNAS
Conforme los directores llevan a cabo un anlisis externo, tambin estn realizando un
anlisis de las fortalezas y las debilidades de las reas funcionales ms importantes de la
organizacin.
Recursos y competencias clave
La planeacin estratgica ha sido influida fuertemente en los aos recientes por el
enfoque en los recursos internos. Los recursos son insumos para la produccin que
pueden ser acumulados con el tiempo para mejorar el desempeo de la compaa. Los
recursos pueden tener muchas formas; sin embargo, entran en una de las siguientes dos
categoras:
1) activos tangibles, como los bienes races, las instalaciones de produccin, las materias
primas, etc.
2) activos intangibles: la reputacin de la compaa, la cultura, el conocimiento tcnico y
las patentes, as como el aprendizaje y la experiencia acumulada.
Benchmarking Es el proceso de evaluar las funciones de la compaa y sus habilidades
comparndolas con las de otras. El objetivo del benchmarking es entender a fondo las
mejores prcticas de otras empresas y actuar para lograr un mejor desempeo y la
reduccin de los gastos.
PASO 4: ANLISIS SWOT Y FORMULACIN ESTRATGICA
Una vez que los directivos han analizado el ambiente externo y los recursos internos de la
organizacin, tendrn la informacin necesaria para evaluar las fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organizacin. Esta evaluacin se conoce como anlisis
SWOT. Cuando se habla en este caso de fortalezas y las debilidades, se est haciendo
referencia a las de los recursos internos.
Una estrategia de concentracin se enfoca en un solo negocio que compite en una sola
industria.
La estrategia de integracin vertical involucra la expansin del dominio de la
organizacin a travs de canales de proveedores o de distribucin.
Una estrategia de diversificacin concntrica involucra moverse en un nuevo negocio
que est relacionado con el negocio principal de la compaa.
La diversificacin de conglomerado es una estrategia corporativa que involucra la
expansin en negocios no relacionados.
Los negocios de gran crecimiento y con una posicin competitiva dbil se denominan
interrogantes.
Los negocios con mucho crecimiento y una posicin competitiva fuerte se llaman estrellas.
Los negocios con bajo crecimiento pero con una posicin competitiva fuerte se denominan
vacas de efectivo.
Finalmente, aquellas compaas con poco crecimiento y una posicin competitiva dbil se
denominan perros.
Estrategia de negocios Despus de que la alta direccin y el consejo toman las
decisiones estratgicas corporativas, los ejecutivos deben determinar la forma de
competir en cada rea de negocios. La estrategia de negocios define las principales
acciones con las que una organizacin fincar sus fortalezas y fortalecer su posicin
competitiva en el mercado.
Estrategia funcional Se implementan en cada rea funcional en apoyo a las estrategias
de negocios. Las reas funcionales clsicas incluyen la produccin, los recursos
humanos, la mercadotecnia, la investigacin y el desarrollo, las finanzas y la distribucin.
PASO 5: IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
Las organizaciones estn adoptando una visin ms clara de la implementacin. La
estructura de la organizacin, la tecnologa, los recursos humanos, los sistemas de
recompensas para empleados, los sistemas de informacin, la cultura organizacional y el
estilo de liderazgo deben estar alineados con la estrategia. Tal y como la estrategia debe
estar alineada con el entorno externo, debe tambin cumplir con los mltiples factores a
travs de los cuales se implementa.
En trminos generales, la implementacin estratgica involucra los siguientes cuatro
pasos:
Paso 1: Definir las tareas estratgicas. Articular, en un lenguaje sencillo, lo que debe
hacer un negocio en particular para crear o sostener la ventaja competitiva.
Paso 2: Evaluar las capacidades de la organizacin. Evaluar la capacidad de la
organizacin para implementar las tareas estratgicas.
Paso 3: Desarrollar una agenda de implementacin. La direccin decide la forma en la
cual cambiar sus actividades y procedimientos; cun importante ser la
interdependencia; qu habilidades e individuos sern necesarios en roles clave, y qu
estructuras, medidas, informacin y recompensas sostendrn, finalmente, dicho
comportamiento de apoyo.
Paso 4: Crear un plan de implementacin. El equipo directivo, los empleados del equipo
asignado y otros desarrollan el plan de implementacin. Luego la alta direccin monitorea
el progreso.
PASO 6: CONTROL ESTRATGICO
Se disea para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la organizacin y su
estrategia y, de existir discrepancias, para tomar adecuadamente las acciones pertinentes.
El sistema debe alentar las operaciones eficientes que sean consistentes con el plan y
permitir la flexibilidad, a fin de adaptarse a las condiciones cambiantes. Como en todos los
sistemas de control, la organizacin deber desarrollar indicadores de desempeo, un
sistema de informacin y mecanismos especficos para monitorear el proceso.
La mayora de los sistemas de control incluyen un presupuesto para monitorear y
controlar los gastos financieros mayores.
Puede parecer que las dos responsabilidades de un sistema de control: la eficiencia y la
eficacia, estn en contradiccin con los presupuestos. El presupuesto establece, por lo
general, lmites de gasto, pero el cambio de condiciones y la necesidad de innovacin
pueden requerir de compromisos financieros diferentes durante el periodo.