M21 U3 Contenido

Módulo 21.
Dirección estratégica
Unidad 3. Herramientas para la dirección estratégica
Contenido
7° semestre
Módulo 21
Dirección estratégica
Unidad 3
Herramientas para
la dirección estratégica
Contenido
UnADM | IPN | BUAP | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 1

Módulo 21. Dirección estratégica
Contenido
Contenido
3.1 Balanced Scorecard…...............................................................................................4

3.2 Mejora continua ....................................................................................................... 25
3.3 Seis Sigma ............................................................................................................... 31
3.4 Reingeniería ............................................................................................................. 35
3.5 Empowerment…....................................................................................................... 39
Referencias… ................................................................................................................. 42

Contenido
Introducción
Unidad de competencia
Elabora el plan de acción a partir de las herramientas de dirección

estratégica para la mejora continua.
Ejecutar o implantar la estrategia en la organización es la fase que cierra el ciclo de la

planeación y dirección estratégica. Una buena ejecución requiere, fundamentalmente, del
esfuerzo de todos los que integran la organización y de su responsabilidad para ejecutar
las estrategias en sus áreas correspondientes, además de los colaboradores a nivel
operativo, cuya participación activa es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos
de la organización.
La ejecución de la estrategia supone, pues, una amplia variedad de actividades

administrativas que es necesario atender, así como decidir entre las diversas opciones
que tienen los directivos y el personal operativo para actuar en la propuesta y ejecución
de soluciones a los problemas de la organización. Contar con el talento necesario y su
adecuada coordinación horizontal y vertical es un requisito para garantizar la implantación
eficaz de la estrategia y, con ello, lograr resultados exitosos.
La implantación de la estrategia consiste en definir las acciones a realizar con respecto a

diversos factores, tales como la estructura organizacional, los recursos y capacidades
competitivas, el talento o factor humano, las políticas y procedimientos, los procesos, los
sistemas de información, la innovación en el producto o servicio, la cultura corporativa y
el liderazgo.
Muchas de las acciones relacionadas con la ejecución de la estrategia deben tener su

sustento en la medición y diagnóstico del estatus que tiene cada uno de estos aspectos y,
a partir de ello, formular las acciones de mejora continua, dirigidas a generar mayor valor
agregado para el producto o servicio, en beneficio de los consumidores o clientes. La
mejora continua de estas acciones permite garantizar el éxito en la ejecución de la
estrategia.
Para la mejora continua, hay diversas técnicas que se utilizan al momento de recopilar y
analizar datos para tomar decisiones, por ejemplo, diagrama de flujo de procesos,
diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto, histograma, gráfica de corrida, diagrama de
dispersión, gráfica de control, modelo de regresión, diseño y evaluación de procesos, así
como herramientas específicas (el Seis Sigma, la Reingeniería y el Empowerment, entre
otros).

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3.1 Balanced Scorecard
Concepto
Conocida como Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) y

desarrollada en 1993 por Robert Kaplan y David Norton (ambos profesores de Harvard
Business School), esta herramienta ha sido perfeccionada constantemente desde
entonces con la finalidad de evaluar y controlar el cumplimiento de la estrategia, y al
mismo tiempo involucrar al colaborador de tal forma que tenga conocimiento pleno de por
qué trabaja, cuáles son los objetivos, cómo se relaciona su trabajo con el de otros
compañeros de su área o de otras. El reto es comprender la globalidad de la organización,
incluso a los directivos.
El BSC busca complementar los indicadores tradicionalmente utilizados (como las

mediciones financieras) con los indicadores no financieros en entidades públicas y
empresas privadas. La diferencia entre el BSC y los modelos antiguos es la relación
causa-efecto, es decir, la interdependencia de los indicadores con todas las áreas
(construidos entre todos), que se vinculan con los resultados deseados y que se
establecieron en la estrategia. De esta forma, las acciones concretadas entre las áreas
serán las que guíen a los empleados y directivos hacía los objetivos estratégicos claves.
Además, este balance permite el crecimiento de la empresa de manera uniforme, genera
una nueva visión de sinergia en todas las áreas y les da la importancia que merecen y
que, en muchos casos, es minimizada (Carrión, 2007).
Otra diferencia entre el BSC y las demás herramientas de control es que trata de dar
respuesta a muchos de los retos actuales, que se plantean los responsables de muchas
compañías, o sea, adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios en la dirección
estratégica. No es una herramienta para aplicar la estrategia, se ocupa más bien para
medir resultados (Sainz de Vicuña, 2012).
¿Qué se requiere para implementar un Balanced Scorecard?
Si el BSC pretende resolver las limitaciones de los instrumentos anteriores de tal forma
que se construyan indicadores en todos los niveles de la organización, se comprendan y
clarifiquen las relaciones causa-efecto entre esos niveles y, por lo tanto, sea visible la
relación entre la estrategia y la acción para esa estrategia, será necesario definir los
requerimientos primordiales para alcanzar los resultados, logros y metas esperadas
(Kaplan y Norton, 2011). Los pasos de este proceso se enlistan a continuación:
● Precisar la visión y la estrategia de manera global, en primera instancia;

después, por unidades de negocio, departamentos y objetivos estratégicos
específicos. Es la parte sensible y representa un desafío, porque generalmente la
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determinación de objetivos estratégicos produce conflictos de interés, cuando los
directivos funcionales no son capaces de comprender que lo importante es el
conjunto, la contribución de cada área funcional al todo.
● Comunicar la estrategia a todos los integrantes de la organización para
alinearlos hacía los objetivos estratégicos, además se comunicarán las acciones o
iniciativas que se definan para que se alcancen dichos objetivos. Es altamente
probable que con esta comunicación todos los integrantes de la organización
comprendan por qué se hacen las cosas y cuál es su contribución al proceso
estratégico global; sólo que se tendrá que verificar si realmente lo comprendieron
de la forma como lo planearon.
● Planificar y establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Esto
permite cuantificar los resultados a largo plazo; determinar cuáles son los
mecanismos y los recursos necesarios que se proporcionarán; establecer metas a
corto plazo para indicadores financieros y no financieros, para alcanzar los
resultados esperados.
● Formación, seguimiento y control estratégico, porque el BSC aporta
aprendizaje organizativo en temas estratégicos, no sólo para comprender qué
funciona y qué no, sino también para controlar el plan antes, durante y después de
la ejecución, de tal forma que se tenga una realimentación estratégica en cualquier
momento sobre determinadas estrategias complejas o complicadas (Francés,
2006).
Robert Norton, con el propósito de presentar su libro The execution Premium (2011),
enfatizó la necesidad de construir un proceso formal de gestión sostenido que permita a
todos en la organización gestionar la estrategia continuamente. Este proceso consta de
dos vías: una para gestionar la estrategia; otra para gestionar las operaciones. Sin
embargo, lo más importante es la capacidad de vincular las estrategias de las
operaciones, de vincular los logros a los cuadros de mando, de llevar las buenas ideas al
terreno práctico.
Figura 1. Requisitos para implementar el Balanced Scorecard

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Fases para el diseño e implantación del Balanced Scorecard
A fin de garantizar el éxito de la ejecución de la estrategia, el Balanced Scorecard tiene un

proceso conformado por cinco etapas (Kaplan y Norton, 2011; Gallardo, 2012 y Jiménez,
2006):
1) Elaboración de un mapa estratégico
2) Perspectivas básicas del Balanced Scorecard
3) Establecimiento de cuadro de indicadores
4) Implantación del Balanced Scorecard
1. Mapa estratégico
Es considerado como la pieza o el elemento clave en la formulación de la estrategia

(véase la unidad 2) y su ejecución o implantación. El BSC, entonces, inicia con la
construcción de un mapa estratégico, que describe visualmente cómo funcionan los

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objetivos estratégicos y la estrategia de la empresa, cómo operan y se relacionan desde
las perspectivas del BSC, cuáles son los indicadores, pasos y las relaciones causa-efecto
que conectan los resultados establecidos en la estrategia para estar en posibilidades de
gestionarlos. Es decir, los mapas estratégicos son la forma de alinear en una misma
dirección los procesos, personas y tecnologías de la información para un mejor
rendimiento de una empresa.
El desafío y el esfuerzo en la preparación del mapa estratégico favorecen el aprendizaje

del equipo y que todos se alineen y enfoquen hacía la estrategia de la organización
(David, 2013).
Así, el Balanced Scorecard se elaborará cuando se haya realizado el mapa estratégico, el

cual identifique y seleccione las áreas de resultado clave, aquellas que proporcionen
mayor contribución al rendimiento de la gestión de la empresa.
Aunque anteriormente habíamos descrito los requisitos para implementar un Balanced

Scorecard, la elaboración de un mapa estratégico en específico, de acuerdo a Kaplan y
Norton (2011), debe cumplir con los siguientes requisitos:
● Lograr balancear la reducción de costos en el corto plazo y considerar inversiones

con capacidad para generar rendimientos a mediano o largo plazo.
● Determinar el cliente objetivo y la propuesta de valor que se le ofrecerá para
satisfacerlo. Para el cliente, el valor de un producto es el monto que está dispuesto
a pagar por él de acuerdo con la percepción de la utilidad que le reporta.
● Los procesos internos son los que llevan a la práctica la oferta de valor para los
clientes, por lo que la empresa tendrá que poner atención a los activos intangibles.
Los activos intangibles crean valor cuando tienen la capacidad de contribuir a la
implantación de la estrategia. Los activos intangibles se pueden clasificar en tres
categorías: capital humano, capital de información y capital organizativo.
● Las estrategias deben ser integrales, por lo que todos los procesos internos
estarán relacionados.
El mapa estratégico ayuda a comprender la coherencia entre los objetivos estratégicos y a

partir de esto visualizar la estrategia de manera gráfica. Cada objetivo estratégico
recupera su importancia para todos los niveles y áreas de la organización porque se
presenta agrupado mediante perspectivas, que son dimensiones claves y, al mismo
tiempo, críticas de la organización. Dichas perspectivas se revisan a continuación:
Figura 2. Ejemplo de mapa estratégico

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2. Perspectivas básicas del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un instrumento cuyo propósito es transformar la visión en

términos tangibles para obtener el equilibrio general ya comentado anteriormente. Esta
fase considera las perspectivas que deberán vincularse por las relaciones causa-efecto,
es decir, estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de la organización (Gallardo, 2012 y Francés, 2006):
● Perspectiva financiera
● Perspectiva del cliente
● Perspectiva de procesos internos
● Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

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Figura 3. El Balanced Scorecard y las perspectivas para su elaboración
Perspectiva
Financiera
(maximizar el valor
de los accionistas)
Perspectiva Perspectiva del

aprendizaje y
crecimiento
Visión y cliente (alcanzar
(apoyar los estrategia los objetivos
procesos de financieros de la
creación de valor) empresa)
Perspectiva de
procesos internos
de negocios
(satisfacer a
clientes y
accionistas)
Perspectiva financiera. Explica cuál es la visión de los accionistas o propietarios, qué

objetivos financieros deben plantearse para asegurar la ejecución de la estrategia, qué
esperan en relación al crecimiento y la rentabilidad, cuáles son los riesgos financieros
aceptables; al mismo tiempo muestra la manera de maximizar el valor de los accionistas o
propietarios.
La perspectiva financiera prácticamente revela los resultados de las decisiones

estratégicas que se tomaron en las otras tres perspectivas, pero también refleja las metas
a largo plazo y, con ello, la mayor parte de las reglas, principios y procedimientos
generales que servirán de guía a las otras perspectivas. De modo que, si las estrategias
son ejecutadas exitosamente, la organización generará valor con mayores beneficios para
sí misma. En esta perspectiva financiera, la productividad y la rentabilidad son los algunos
de los propósitos dominantes, tal y cómo veremos en la Figura 4.

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Figura 4. Perspectiva financiera
¿Cómo puede la organización ganar más dinero desde la perspectiva financiera?
La estrategia de productividad, por un lado, contribuye a mejorar la estructura de costos y

a que la empresa produzca la misma cantidad sin detrimento de la calidad ni el clima
organizacional. Este punto es importante porque reducir costos involucra al personal.
La estrategia de crecimiento procurará más ingresos y, con esto, la satisfacción de los

accionistas, al incrementar las ventas de productos y servicios, crear planes para fidelizar
a los clientes o encontrar nuevos, desarrollar nuevos productos, etcétera.
Perspectiva de clientes. El valor que propone la empresa para sus clientes debe
comunicar lo que la ésta hará para ellos de mejor o diferente manera que la competencia.
Esta oferta de valor para el cliente incluye los siguientes aspectos: atributos del producto
o servicio, relación con los clientes e imagen. Por supuesto que previamente se tendrá
que realizar un análisis de mercado para determinar las características del producto o
servicio.

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La proposición que se plantee es fundamental porque con ella se busca la satisfacción del
cliente. El valor del producto tiene un carácter multifacético: precio, calidad, disponibilidad,
funcionalidad, propiedades, etc. El valor de la relación se refleja en la atención a las
necesidades de los clientes, la asociación y la imagen que éstos tiene del producto
Es en esta perspectiva donde los activos intangibles crean valor y, por otro lado, la
perspectiva financiera y del cliente describen los resultados deseados de la estrategia.
Figura 5. Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos. Una vez identificados los clientes-objetivo, la

proposición de valor y la perspectiva financiera, se describen las consecuencias
económicas de las estrategias implementadas en la perspectiva de clientes. Los
cuestionamientos ahora son ¿cómo se alcanzará la estrategia?, ¿cuáles son los procesos
internos clave en los que la excelencia permea de tal forma que se entregue valor a los
clientes?
Lo primero que se debe hacer es documentar los procesos internos para implementar o
ejecutar las actividades de valor, es decir, aquellos que conducen a los mejores
resultados. Para agrupar los objetivos desde la perspectiva de procesos internos, se
tomarán los elementos de la cadena de valor de la organización: administración de
operaciones, administración de clientes e innovación.

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Tabla 1. Perspectiva de procesos internos
Esta perspectiva, en conjunto con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, ayudará a

lograr los resultados que esperan las perspectivas financieras y de clientes.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Son los activos intangibles que deben estar
alineados con la estrategia y representan la base para consolidar los objetivos de las
perspectivas financieras, de clientes y procesos. Es en esta perspectiva donde se
identifica la infraestructura requerida para crear valor a largo plazo. Los objetivos más
mencionados para esta perspectiva son capital humano, capital de la información y capital
organizacional. Estos tres objetivos, cuando están en la misma línea que la estrategia,
cuentan con la capacidad de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para la
ejecución o implementación de la estrategia, por lo que ninguno de estos activos tiene un
valor que se mida por separado o de manera independiente.
Tabla 2. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

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Una vez que se han identificado los objetivos estratégicos para cada perspectiva, es
momento de construir las relaciones causa-efecto. Se comienza con la perspectiva
financiera y la perspectiva de clientes; posteriormente con las de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento. La obligatoriedad de relacionar la causa y el efecto favorece la
comprensión y el compromiso de los integrantes de la organización, cuando visualizan la
forma en que su papel influye en los demás e incluso en la organización.
Figura 6. Ejemplo de la relación causa efecto

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3. Establecimiento de cuadro de indicadores
“Los indicadores son variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su
logro y para expresar las metas” (Francés, 2006). Miden el desempeño, evalúan y
comunican los resultados, por lo tanto, son instrumentos que obligan a precisar términos o
conceptos, que dejan fuera las palabrerías sin sentido y que, finalmente, no implican
ningún compromiso.
Una de las limitaciones de los indicadores tradicionales es que se hacían para cada área
e incluso se guardaban como un secreto de Estado, además se concentraban en los
indicadores financieros. El BSC incorpora las relaciones interdepartamentales y
mediciones no cuantitativas para la determinación de los indicadores.
Es la etapa crítica en el desarrollo del Balanced Scorecard porque será la medida de

comparación para saber si la ejecución o implementación se está realizando
correctamente; de ahí que, si la determinación de los indicadores no se ha realizado con
precisión, llevará a una representación incorrecta del BSC en relación con la estrategia y,
aunque llegara a la etapa de ejecución, ya no tendría sentido. Se reconoce el impacto de
las mediciones en el desempeño, pero la medición en el Balanced Scorecard es parte
esencial de la estrategia por lo que, si se proponen y ejecutan nuevas estrategias
innovadoras, se tendría que cuestionar si los indicadores actuales son relevantes para las
nuevas propuestas.
Algunas recomendaciones para seleccionar los indicadores son las siguientes:
● Se empezará con el tema de los indicadores cuando se hayan establecido y

comprendido claramente los objetivos y las estrategias de la organización por
todos los involucrados, que generalmente son los directivos de la organización o el
comité creado para el proceso del BSC. A partir de esto, se estará en condiciones
de establecer el alcance y los límites de lo que se requiere medir, para ello se
fijarán las metas y los responsables de su ejecución.
● Cada división o área debe realizar un análisis estratégico para identificar sus
fuentes de ventaja competitiva y desarrollar las metas y sus propios indicadores de
fácil comprensión para todos. Los indicadores no deben ser numerosos, por el
contrario, sólo deberán basarse en los objetivos estratégicos y enfocarse en la
visión estratégica.
● Elaborar un catálogo de indicadores por cada objetivo. Cada indicador debe
contener, al menos, la siguiente información: concepto, con qué objetivo está
asociado, por qué se tendría que elegir ese indicador, cómo se calcula, entre otros
(Gallardo, 2012).

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Figura 7. Catálogo de indicadores
● Cada indicador elegido tiene que ser específico a la organización y debe señalar
claramente cuáles indicadores de desempeño operativo de corto plazo son
consistentes con una trayectoria de éxito a largo plazo.
● Los indicadores deben ser objetivos, cuantificables y orientados a los resultados y
no a los procesos. Por ejemplo, la reducción de inventarios es un proceso que no
impacta en la satisfacción del cliente, de ser así, representaría una disminución de
los costos y, en ese sentido, un beneficio para el cliente. Es necesario que los
indicadores seleccionados sean los más óptimos y su revisión pase por el
consenso de los líderes del BSC.
● Definir cómo se representará el indicador: por medio de gráficas, diagramas,
cuadros comparativos, etcétera.
Es indispensable que existan la comprensión, el compromiso y la participación a nivel

directivo, con la fijación de los objetivos estratégicos y los indicadores.
Ahora sí es el momento de establecer las responsabilidades respecto a los objetivos, los

indicadores y el establecimiento de las metas: el plan de acción. El cambio es que cada
ejecutivo de áreas, divisiones o unidades de negocio debe establecer sus metas e
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indicadores y, así, proporcionar información a corto plazo en relación con el éxito final de
la estrategia de la organización (largo plazo). Una vez seleccionados los indicadores, será
necesario establecer los niveles de desempeño, entonces se medirá el avance de los
mismos comparados con una escala predeterminada. Por ejemplo, determinar si el
incremento de ventas del 5% ¿es el mínimo incremento? ¿Es el porcentaje indicado como
óptimo?
Clasificación de indicadores
Los indicadores pueden ser aquellos que tradicional y actualmente se utilizan y miden los
resultados; se les llama indicadores de efecto porque miden la consecución o fracaso del
objetivo estratégico. Por otro lado, están los que miden el resultado de las acciones
orientadas a la consecución de las metas, conocidos como indicadores de causa, de
actuación o inductores. Ambos se complementan, aunque los primeros, generalmente,
son los que han venido utilizando las organizaciones (Gallardo, 2012).
La Tabla 3 muestra un ejemplo sencillo de sistema de indicadores; sin embargo, hay que
tomar en cuenta previamente las recomendaciones formuladas líneas arriba. Por otro
lado, una meta puede tener más de un indicador, pero será indispensable validar el
número de indicadores necesarios y suficientes para medir la meta.
Este ejercicio de la elaboración de un sistema de indicadores se debe realizar por cada

objetivo que contemple cada una de las perspectivas hasta completar todos los objetivos
del mapa estratégico.
Tabla 3. Ejemplo de cuadro de indicadores por perspectiva/objetivos

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Elaboración del formato de reporte de progreso
Para hacer el seguimiento del desempeño con base en los indicadores y compararlos con
una escala determinada, es necesario elaborar los reportes de progreso, para lo cual se
establecerán los criterios que informen el nivel de avance y su impacto en el logro de los
objetivos. Actualmente hay software que facilitan este trabajo; no obstante, cualquier
forma de representación es válida siempre y cuando refleje la información necesaria para
tomar la decisión en el momento de hacer cambios o ajustes (Gallardo, 2012).
En la Tabla 4 se presenta un ejemplo de reporte de progreso. Los colores muestran el

desempeño y las flechas, la tendencia del comportamiento. Si tomamos el objetivo
Calidad del producto, donde el indicador es el porcentaje de calidad, observamos que aun
cuando la tendencia y el indicador aparecen como positivos en el tercer trimestre, en el
cuarto la tendencia es negativa y el desempeño disminuye.
Tabla 4. Formato de reporte de progreso
Iniciativas estratégicas
Se refiere a los programas, las actividades y los proyectos que se deben elaborar para
cumplir con los objetivos estratégicos. El primer paso es reconocer las iniciativas con que
cuenta la organización y separar el componente estratégico del operativo; después, se
enlistarán aquellas iniciativas que se requieren pero que se tendrían que diseñar.
Posteriormente, se elegirán las iniciativas o proyectos que se requerirán para efectos de

planificación y presupuestación. Por tal motivo, es necesario seleccionar aquellas
iniciativas que están relacionadas con las estrategias, los recursos materiales y
financieros, tiempos de elaboración, capital humano, etcétera.

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Las iniciativas, al ser catalogadas como proyectos, están constituidas por un conjunto de
actividades que son parte de un área funcional determinada, aunque la mayoría de las
iniciativas se asignan a dos o más áreas funcionales. Las iniciativas corporativas y las
iniciativas de las unidades de negocios son encomendadas a las áreas funcionales, y
cuentan con un responsable por cada una. Todas las iniciativas se diseñan como un
proyecto con su respectivo cronograma de actividades, recursos y presupuestos (Francés,
2006).
Algunos ejemplos de iniciativas son comunicación interna, inversión y lanzamiento de una

campaña publicitaria para reforzar la imagen.
Tabla 5. Ejemplo de iniciativas y asignación de responsabilidades
+ Función líder
++ Función con participación activa
Tabla 6. Ejemplo comparativo de objetivos contra iniciativas o programas

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Se observa en la Tabla 5 que la iniciativa Control de calidad tiene impacto en un mayor

número de objetivos.
4. Implantación del Balanced Scorecard
La implantación del Balance Scorecard requiere también de una planeación que, como
mínimo, contemple las personas que van a intervenir y un programa con fechas
establecidas, así como el desarrollo del mapa estratégico, que integre las perspectivas,
los objetivos e indicadores estratégicos para cada perspectiva con la relación causa-
efecto y las metas para cada unidad de negocio, área o división. La implantación del
Balanced Scorecard corporativo usualmente se inicia en el nivel superior de la
organización y posteriormente pasa a los niveles inferiores, como las áreas,
departamentos, equipos de trabajo e individuos. El éxito de la ejecución, depende de tres
acciones principalmente:
● Adecuar la estructura organizacional a las estrategias establecidas y a la

necesidad de la coordinación y comunicación entre las áreas, departamentos o
divisiones, así como con el nivel ejecutivo, donde ocurre el pensamiento directivo,
porque es el que promueve el BSC, autoriza el formato final e impulsa la
comunicación a las áreas de la organización. Por su parte, la gerencia media
desarrolla las iniciativas o el proyecto total, construye el BSC y asume la
coordinación del proceso con los otros niveles de la organización; los niveles
inferiores proporcionan los datos críticos que se utilizan en el BSC.
● El personal de todos los niveles requiere de competencias, habilidades directivas y
métodos operativos diferentes cuando se cambia de estrategia, y porque, aún sin
cambiar de estrategia, las transformaciones del entorno obligan a revisar
constantemente la actualización de los puntos señalados. Este aspecto es
importante y generalmente ocupa uno de los primeros lugares en el programa de
acciones o iniciativas a considerar para los efectos de presupuestación.
● Aunque todos los colaboradores estén capacitados para la implantación de la
estrategia, la creación de un equipo directivo capaz es una encomienda delicada
para que la estrategia funcione; además de encontrar las personas con el perfil
para ocupar cada puesto. Sólo cuando se termine esta etapa, la implantación
continuará de manera efectiva (Fuentes y Pinto, 2009, Fernández, 2001).
Automatización y monitoreo
Como en cualquier proceso, en el BSC se requiere de la verificación y, en su caso, de las

modificaciones para que la metodología se adapte al contexto de la empresa o entidad
pública, el cual, como hemos visto en la unidad Entorno de la organización, es cambiante
y tiene implicaciones para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, y en las
perspectivas del Balanced Scorecard de todas las áreas de las organizaciones.

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Actualmente, la implementación del BSC con un grado de automatización permite ese
monitoreo constante y detallado del desempeño de la empresa o entidad pública. El grado
de control que se alcanza hace posible que con anticipación se identifiquen las
desviaciones y se realicen los cambios, ajustes o correcciones a tiempo.
Plan de ejecución de la estrategia
Para la ejecución de la estrategia, es necesario establecer un plan en el que se detallen

los diferentes aspectos y las acciones que serán necesarias para concretar dicha
estrategia (Thompson, et. al., 2012).
Previamente, es importante definir y establecer algunos requisitos para garantizar una

efectiva ejecución de la estrategia, por ejemplo:
● Incorporar personal capacitado y con experiencia como responsable de la

ejecución de la estrategia.
● Identificar e integrar las capacidades organizacionales para apoyar la ejecución de
la estrategia.
● Definir y establecer una estructura organizacional en apoyo de la estrategia.
● Garantizar la asignación en tiempo y forma de los recursos humanos, materiales y,
sobre todo, presupuestales para realizar la estrategia.
● Adecuar las políticas y procedimientos para facilitar la ejecución de la estrategia.
● Adoptar las mejores prácticas y procesos de negocio, que propicien la mejora
continua de las operaciones en la ejecución de la estrategia.
● Implantar sistemas operativos y de información para que el personal realice de
manera competente las funciones estratégicas.
● Alinear un sistema de recompensas e incentivos respecto al logro de objetivos
estratégicos y financieros.
● Fortalecer una cultura corporativa que promueva una buena ejecución estratégica.
● Institucionalizar un liderazgo consultivo y participativo, que facilite la ejecución de
la estrategia.
Se considera que una buena ejecución de la estrategia se pone de manifiesto cuando una
empresa cumple o supera sus objetivos de desempeño y realiza actividades de su cadena
de valor, lo cual mejora la calidad operativa en toda la organización.
Por otra parte, la ejecución de la estrategia requiere de una estructura organizativa que sea
capaz de contribuir al logro de la estrategia, a través de tres acciones que son
fundamentales:
● Dotar a la organización de personal competente, esto implica tanto el

reclutamiento o selección como la capacitación.
● Potenciar las competencias esenciales y las capacidades competitivas mediante
un proceso de actualización constante, y de acuerdo a los cambios que se den en
las condiciones externas de la estrategia (entorno externo).

Contenido
● Configurar la organización y el esfuerzo laboral a través de la sistematización de
las actividades de la cadena de valor y los procesos de negocio; además de la
delegación de responsabilidades en los niveles operativos y la buena
administración de las relaciones externas, mediante las capacidades obtenidas
tanto por las fusiones y adquisiciones como por el establecimiento de redes
organizacionales o asociaciones de colaboración.
Existen diversas propuestas de modelos para la implantación o ejecución de la estrategia,

entre las cuales destaca, particularmente, la de Hrebiniak (2007). Algunos de estos
modelos se describen en la Tabla 7.
Tabla 7. Modelos para la ejecución de la estrategia
Autores Modelos de ejecución de la estrategia

David ● Ajustar la estructura de la organización a la estrategia.
● Vincular el desempeño y el pago a las estrategias.
● Crear un clima organizacional que propicie el cambio.
● Manejar relaciones políticas.
● Crear una cultura de apoyo a la estrategia.
● Adaptar los procesos de producción y operaciones.
● Administrar los recursos humanos.
Pümpin y García ● Contar con planes, presupuestos y sistemas de dirección.

● Desarrollar una cultura empresarial.
● Fijar tiempos de ejecución.
● Supervisión y adaptación de las estrategias.
Carrión ● Generar una cultura y gestión del cambio acordes a la estrategia.

● Determinar la tecnología adecuada en función de la estrategia
seleccionada.
● Establecer una estructura organizativa alineada a la estrategia.
● Contar con el liderazgo efectivo en la conducción de la estrategia.
● Integrar personas con las competencias necesarias para la
ejecución de la estrategia.
● Establecer control de gestión mediante un Cuadro de Mando
Integral y mapas estratégicos.

Contenido
Hrebiniak ● Definir, comprender y apropiarse de la estrategia.
● Implementar el proceso de cambios.
● Especificar una estructura de poder e influencia flexible y sinérgica
en la organización.
● Establecer una coordinación e intercambio de información integral.
● Determinar con claridad las responsabilidades y rendición de
cuentas.
● Desarrollar una cultura de logro, disciplina y apropiación.
● Establecer la práctica de liderazgo orientado a la ejecución.
● Establecer sistemas de incentivos y control de gestión,
realimentación y adaptación.
● Desarrollar un plan para la ejecución de decisiones.
Obstáculos para la ejecución de la estrategia
Son diversos los obstáculos que afectan la buena ejecución de una estrategia en la
organización. Su origen puede ser de orden interno o externo. Los obstáculos de orden
interno, generalmente, tienen que ver con aquellas características y formas de ser y
operar de la organización; los obstáculos externos se refieren a los cambios suscitados en
el entorno externo, el cual incluye el sistema de relaciones y redes organizacionales que
se adopten en apoyo a la estrategia.
Los obstáculos más relevantes para la ejecución óptima de una estrategia, en orden de
importancia, son los siguientes:
Tabla 8. Obstáculos para la ejecución de la estrategia
Orden de Obstáculos coincidentes Autores

importancia
1 ● Intento de ejecución de una estrategia que está en Hrebiniak
conflicto con la estructura de poder existente. Collins
● Falta de liderazgo y voluntad profesional. Montgomery
● Falta de soporte de la dirección.
2 ● Incapacidad de manejar el cambio eficazmente o Hrebiniak

superar la resistencia interna al cambio. Montgomery
● Deficiente gestión del cambio.
3 ● Intercambio de información deficiente o inadecuado Hrebiniak

entre los individuos o las unidades empresariales Águila y Monguet
responsables de la ejecución de la estrategia.
● Deficiente sistema de comunicación e información.

Contenido
4 ● Falta de sentido de apropiación de la estrategia. Hrebiniak
● Falta de compromiso y escasa preocupación por la Collins
acción.
5 ● Carencia de directrices o modelos para guiar la Hrebiniak

ejecución de la estrategia. Montgomery
● Falta de metodología de trabajo.
6 ● Estrategia deficiente o vaga. Hrebiniak

● Poca atención a la identificación de procesos Kaplan y Norton
estratégicos.
7 ● Falta de comprensión del diseño organizacional en el Hrebiniak

proceso de ejecución. Águila y Monguet
● Estructura y organización deficiente de la empresa.
8 ● Poca disciplina y necesidad de controles y supervisión Collins

excesivos. Águila y Monguet
● Poco control activo.
Los recursos financieros y el presupuesto
Un aspecto de gran relevancia para la ejecución de la estrategia es la determinación y

asignación de los recursos financieros requeridos y la forma en que deberían distribuirse
entre las diferentes unidades o áreas de la organización.
La forma y la oportunidad en que se asignan los recursos financieros y presupuestales

pueden tener efectos favorables o desfavorables en la ejecución de la estrategia. Cuando
los fondos disponibles son escasos o su asignación y entrega es lenta, ello constituye un
obstáculo para que las unidades organizacionales realicen de manera eficiente las partes
de la ejecución de la estrategia que les corresponden. Puede ocurrir que se tengan fondos
suficientes y se asignen en demasía, lo cual generaría un desperdicio de los recursos y un
desequilibrio en la situación financiera de la organización.
Por todo ello, es muy importante mantener un control y revisión de los recursos
asignados, especialmente, de aquellos relacionados con el presupuesto destinado a
garantizar una buena ejecución de la estrategia. Se deben revisar, por ejemplo, las
solicitudes de más personal, nuevas instalaciones y equipo con la aprobación de todas
aquellas que se alineen y garanticen la ejecución de la estrategia.
En efecto, los requisitos de financiamiento de una nueva estrategia deben precisar cómo
se asigna el capital y cuál es el monto del presupuesto para cada unidad de la
organización que participa en la ejecución de la estrategia. En este sentido, un
presupuesto operativo de la empresa debe estar alineado a la estrategia de modo que se
puedan garantizar el financiamiento generoso, el desempeño de las actividades de la
cadena de valor y la operación de la manera más rentable.
Más importante que la asignación adecuada y oportuna de los recursos es el proceso de

Contenido
control de los mismos, particularmente, de la forma en que se ejercen o utilizan.
Un principio fundamental de control es establecer la correspondencia entre el gasto

programado y el gasto ejecutado, entre los tiempos y montos establecidos para su
ejecución.
Es muy recomendable que en una organización existan mecanismos e instancias

claramente establecidos para efectuar el control de los recursos financieros y
presupuestales. Para ello, se suelen fijar formas o modelos de control interno de las
unidades organizativas (Guerras y Navas, 2015), por ejemplo:
● Centro de costos: tiene como responsabilidad el uso adecuado de los recursos;

su criterio principal es establecer la cantidad a producir y fijar como objetivo la
minimización del costo total de la unidad organizativa. En otros casos, se trata de
multiplicar el costo estándar unitario del producto por el número de unidades y
compararlo con el costo real total, lo anterior requiere disponer medidas objetivas
de cantidad y calidad de los productos. El centro de costos, normalmente, se
utiliza en las áreas de fabricación y/u operaciones o generación de servicios, así
como en las áreas de almacenes y logística.
● Centro de ingresos: se encarga de evaluar las unidades organizativas de acuerdo
con el volumen de ventas e ingresos, siempre con el fin de maximizarlo. Se aplica
principalmente en las áreas comerciales y de ventas.
● Centro de beneficios. En este caso, las unidades organizativas tienen un mayor
grado de autonomía y tienen responsabilidad en relación con los costos o uso de
recursos, así como con los ingresos de la actividad que llevan a cabo. Se trata de
maximizar de alguna forma el beneficio contable. Una unidad organizativa puede
constituirse como centro de beneficios siempre y cuando tenga autonomía
operativa, acceso libre tanto a las fuentes de aprovechamiento como a los
mercados, además de la posibilidad de calcular por separado sus ingresos y
costos.
● Centro de inversión: en él, además de la responsabilidad acerca de los flujos
normales de ingresos y costos de una actividad, se tiene la responsabilidad de
decidir la contratación de nuevos activos que permitan aumentar el nivel de dicha
actividad. Se trata de optimizar no tanto el beneficio contable como la rentabilidad
sobre las inversiones efectuadas a través del Rendimiento Sobre Inversiones o
ROI (por sus siglas en inglés).
● Centro de gasto discrecional: este tipo de centro se caracteriza porque se
compone de unidades organizativas que proporcionan servicios a otras unidades
de la organización, por ejemplo, unidades administrativas y de apoyo (contabilidad,
asesoría jurídica, desarrollo estratégico, entre otros) o de investigación y
desarrollo. Por lo general, este tipo de unidades organizativas recibe un
presupuesto anual de gasto con el que debe cubrir sus actividades de servicio.
Los recursos financieros y el presupuesto en apoyo al desarrollo de la estrategia tienen

como finalidad superior crear valor para la organización. Por ello, la estrategia en
Contenido
ejecución sólo tiene sentido si se implementa un sistema de gestión para crear valor, es
decir, lograr la maximización de la capacidad de una organización para generar flujos de
tesorería a largo plazo.
Los factores que influyen en la creación del valor son, esencialmente, los siguientes:
● Fondos provenientes de las actividades. Hacen referencia al grado en que la

organización obtiene rentabilidad y están determinados por aspectos tales como a)
los ingresos provenientes de las ventas, que dependen del volumen de ventas y de
los precios mantenidos por la organización en sus mercados; b) los costos de
producción y de las ventas que dependen de los costos fijos y variables; c) los
costos directos o indirectos.
● Inversión en activos, es decir, aprovechar al máximo los activos y el fondo de
maniobra, por ejemplo, mantener un volumen de negocios muy superior con los
mismos activos que los demás. La creación de valor, en este caso, se puede
expresar a través de los costos de inversión de capital o, en algunos casos, de la
venta de activos sobrantes y la gestión de los elementos del fondo de maniobra,
por ejemplo, los artículos de inventario, los deudores y los acreedores, los cuales
aumentarán o reducirán el valor para los accionistas.
● Los costos financieros. Se trata de la combinación de los elementos del capital de
la organización, la deuda que requiere el pago de intereses y el capital social que
determina el costo del capital y también el riesgo financiero.
Cabe destacar que, en la mayoría de las organizaciones de la administración pública, los

directivos tienen confinadas sus responsabilidades financieras a la gestión de su
presupuesto, es decir, sólo a los pagos por las actividades, en tanto las decisiones
financieras más importantes se toman en áreas centralizadas, por lo cual el control de los
recursos financieros, el presupuesto y la ejecución del mismo tienen limitaciones para la
toma de decisiones rápidas y efectivas, lo que impacta desfavorablemente en la ejecución
de la estrategia.
Por ello, es indispensable que los directivos de estas organizaciones estén más
familiarizados con el efecto de las decisiones cotidianas respecto a la gestión y la salud
financiera general de la organización, como sería el caso de la utilización del activo fijo o
la incursión en deudas fallidas (Johnson y Scholes, 2006).
3.2 Mejora continua
Concepto
Uno de los principios de los sistemas de gestión de la calidad (establecidos en las normas
ISO 9000) es el de la mejora continua. Según esta norma, la mejora continua del
desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta. En
ese sentido, para mejorar el desempeño de una empresa o entidad pública es necesario

Contenido
buscar, permanentemente, cómo optimizar la forma en la que se hacen las diferentes
tareas y actividades, que incluyen la aplicación de todos los principios del sistema de
gestión de la calidad.
La mejora continua se asocia con la idea de superación constante en las empresas o

instituciones públicas; se aplica a los procesos y a los productos o servicios en función de
los objetivos estratégicos de la organización y de sus prioridades, de tal modo que, si una
empresa vende bien, pero no obtiene utilidades aceptables, entonces, la prioridad tiene
que ser mejorar sus procesos de tal suerte que se hagan en menos tiempo, con menos
recursos y a menor costo.
En cambio, si la prioridad es aumentar las ventas, las acciones de mejora continua

estarán centradas en el producto o servicio: tratarán de darle un mayor valor agregado.
Por consiguiente, en todos los casos la mejora continua consistirá en hacerlo cada vez
mejor y trabajar con más inteligencia. La mejora continua es ofrecer productos mejores y
más económicos para los clientes o usuarios (Sosa, 2014).
La mejora continua se define como aquella forma ordenada de administrar y optimizar los
procesos, mediante la identificación de las causas o restricciones, el establecimiento de
nuevas ideas y proyectos de mejora, el desarrollo de planes, el análisis y el aprendizaje
de los resultados obtenidos, la estandarización de los efectos positivos para proyectar y
controlar un nuevo nivel de desempeño (Gutiérrez, 2010).
Establecer diferencias de calidad constituye un elemento fundamental desde la

perspectiva de los usuarios finales, consumidores o clientes. Por ello, deben aplicarse
procesos de control de calidad a lo largo de la cadena de valor de la organización. Las
mejoras en la calidad permiten reducir defectos del producto, evitar fallas prematuras,
extender su vida útil, abaratar los ofrecimientos de garantías extendidas, mejorar la
economía de uso, incrementar la conveniencia para el usuario final y favorecer la imagen
del producto. Por eso, las empresas que utilizan sistemas de calidad cumplen con
estándares de certificación ISO 9000, que mejoren su calidad ante los clientes
(Thompson, 2012).
La mejora continua es el proceso de mejorar de manera constante y en forma gradual el

producto o servicio, mediante la estandarización de los procesos y resultados de cada
mejora alcanzada. Es decir, se parte de estándares establecidos y se trata de alcanzar
niveles cada vez más elevados de calidad (Gutiérrez, 2013).
La mejora continua es, también, la búsqueda permanente por establecer nuevas formas
de trabajar que impacten en los resultados; la realización de cambios efectivos que se
traduzcan en mejoras; optimizar los procesos, identificar causas o restricciones, llevar a
cabo planes de mejora, analizar y aprender de los resultados obtenidos, estandarizar los
efectos positivos y controlar los nuevos niveles de desempeño. La mejora continua
requiere del enfoque en procesos (Palacios, 2006).
La eficacia del sistema de gestión de la calidad puede mejorarse si se hace uso de

políticas de calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctivas y preventivas, así como la revisión de estos elementos por parte de
Contenido
la dirección. La mejora se basa en contrastar lo que se quiere (política de la calidad,
objetivos de la calidad) y los resultados obtenidos (Gutiérrez, 2010).
Factores para la mejora continua
Los factores para la mejora continua, propuestos por Deming (citado por Gutiérrez, 2013),
son los siguientes:
● Actuar: realizar acciones que permitan la mejora continua en el desempeño

de los procesos.
● Planificar: implantar objetivos y procesos fundamentales para obtener
resultados acordes con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
● Hacer: llevar a cabo los procesos.
● Verificar: ejecutar el seguimiento y la medición de procesos en relación con
las políticas, objetivos, requisitos del producto o servicio, así como, reportar
los resultados obtenidos.
Fases de la mejora continua de procesos
a) Diagnóstico
b) Mapa de procesos
c) Propuesta de alternativas
d) Ejecución
e) Seguimiento
La mejora continua debe determinar, recopilar y analizar los datos para demostrar la
idoneidad y la eficacia de las operaciones, procesos, recursos, capacidades, productos o
servicios de la organización, mediante la medición de los niveles o estatus de desempeño
o resultado de cada uno de estos aspectos.
El análisis de los datos permite contar con la información referente al nivel de satisfacción
del cliente, la conformidad o los requisitos de los productos y servicios, las características
y las tendencias de los procesos, que incluyen las oportunidades para llevar a cabo
acciones preventivas, y los proveedores (Gutiérrez, 2010).
La mejora continua hace uso de diversas herramientas para la recolección de datos

relacionados con los procesos, productos o servicios. Dichas herramientas son las
Contenido
siguientes:
● Diagrama de flujo de procesos: con él se conocen las etapas del proceso por
medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas del mismo.
● Diagrama de causa-efecto: es utilizado como lluvia de ideas para detectar las
causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
● Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los
problemas en proceso de mayor a menor y, con ello, reducirlas o eliminarlas de
una en una (se empieza con la mayor; después siguen las posteriores o con la que
sea más accesible).
● Histograma: con él se observan los datos (defectos y fallas); se agrupan en forma
gaussiana, la cual contienen los límites inferior y superior, así como una tendencia
central. Provee la forma de distribución de los datos. La tendencia central y la
variabilidad se pueden estimar fácilmente y los límites de especificación (inferior y
superior) se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.
● Gráfica de corrida: es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a
un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso. Muestra tendencias
en los datos a través del tiempo para observar el seguimiento de los defectos en
un proceso.
● Diagrama de dispersión: con él se pueden relacionar dos variables y obtener un
estimado usual del coeficiente de correlación; permite hacer estimaciones a
primera vista e identificar los puntos extraordinarios
● Gráfica de control: identifica causas especiales que afectan el promedio o la
variación. Ayuda a determinar qué tipo de acción se debe tomar.
● Modelo de regresión: es utilizado para generar un modelo de relación entre una
respuesta y una variable de entrada. Permite la predicción de respuestas en
niveles fuera de donde se colectan datos.
● Proceso de mejora continua: tecnología que permite alcanzar la estabilidad de los
procesos productivos y administrativos. Busca que cada elemento tenga un
procedimiento estándar.
● Diseño de procesos: define la misión del servicio, identifica a los clientes y sus
necesidades, selecciona los procesos estratégicos, claves y de soporte, establece
el Plan de Análisis de datos, analiza y mejora el proceso.
Estrategias de mejora
Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad pueden ser
clasificadas según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa:
estructura, procesos y tecnología.
Las acciones para el mejoramiento de la calidad, según el impacto causado en el

statuquo, pueden ser…
● Acciones de innovación
● Acciones de mejoramiento
Contenido
● Acciones de mantenimiento
Cuando se trata de la mejora continua con base en acciones de mantenimiento se puede

optar por dos tipos de acciones: acciones correctivas y acciones preventivas.
Las acciones correctivas están dirigidas a eliminar la causa de las inconformidades, con
la finalidad de prevenir que vuelvan a ocurrir. Tales acciones deben ser congruentes y
apropiadas a los efectos de las inconformidades halladas. Para ello, se debe aplicar un
procedimiento documentado que permita determinar los requisitos con el fin de…
a) Examinar las inconformidades (incluidas las quejas de los clientes).

b) Establecer las causas de las inconformidades.
c) Estimar la necesidad de adoptar acciones que aseguren que las inconformidades
se vuelvan a repetir, de diseñar e implementar las acciones necesarias.
d) Realizar el registro de las acciones tomadas.
e) Verificar las acciones correctivas tomadas.
La acción correctiva es la corrección permanente del problema y de la inconformidad para

que no se vuelvan a presentar, es decir, que el desempeño del proceso retorne a sus
niveles planeados. Se trata de acciones de fondo, por lo que requieren de un proceso bien
definido. El procedimiento más recomendado es la aplicación de las fases del ciclo de la
calidad: planear, hacer, verificar y actuar.
En su caso, la acción preventiva es aquella que debe ser apropiada para los efectos de
los problemas que puedan presentarse en el futuro, esto con el fin de eliminar las causas
de las inconformidades potenciales. Para ello, el procedimiento que se aplique
(debidamente documentado) debe incluir, entre otros pasos, los siguientes:
a) Establecer las no conformidades potenciales y sus causas.

b) Estimar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades.
c) Establecer y poner en operación las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.

e) Verificar las acciones preventivas tomadas.
Decidir la mejora continua con base en acciones correctivas o preventivas depende de

tener claro cómo se originan dichas acciones. Las acciones correctivas están más ligadas
a un problema o no conformidad específica y, según su recurrencia o importancia, se
decide o no poner en práctica u operación un plan correctivo. En cambio, las acciones
preventivas tienen su origen en la necesidad de prevenir fallas potenciales, de las que se
atiendan sus causas. Este tipo de acciones se emplean generalmente en las fases del
diseño del producto o servicio y del proceso en las que se pueden tomar medidas para
prever una falla potencial.

Contenido
Implementación de la mejora continua
Implantar un proceso de mejora continua requiere de la formulación de una programación

en la que se establezcan las acciones a realizar, tiempos, responsables, recursos
necesarios y presupuesto, entre otros aspectos. Para ello, es recomendable utilizar una
gráfica de Gantt, que es una matriz donde se programan las diversas acciones a realizar
con motivo de la mejora continua, como se describe a continuación:
Tabla 9. Ejemplo de programación para la implantación de un programa de mejora

continua
Aspecto Acciones Responsable Recursos Presupuesto Período
necesarios Trimestres
1 2 3 4
Estructura Compactación y
organizacional reestructuración
de áreas
Políticas y Manual de
procedimiento organización,
s Manual de
procedimientos
operativos
Factor Humano Perfiles de
y puesto,
competencias identificación de
talentos clave
Recompensas Sistema de
e incentivos bonos,
sistema de bonos
de productividad
con base en
resultados
Proceso de Estándares de
operación calidad,
rediseño de
procesos,
automatización
de procesos
Presupuesto Optimización de
costos,
asignación rápida
y oportuna
Sistemas de Eficacia de redes
información de información
interna y externa
Tecnología Innovación
tecnológica en
productos y
servicios
Cultura Reafirmación de
corporativa los valores
prioritarios de la
organización

Contenido
Liderazgo Institucionalizar el
liderazgo
consultivo y
participativo,
dar prioridad al
facultamiento o
delegación de
responsabilidade
s en áreas
operativas
3.3 Seis Sigma
Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para mejorar los procesos de
producción en cadena, reduce el número de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo.
Con ello, genera una mayor confianza por parte de los clientes. Su objetivo es
proporcionar información adecuada para ayudar a la implementación de la máxima calidad
del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear confianza y comunicación
entre todos los participantes.
Es una herramienta que se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de

los datos, metodologías y diseños, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y
alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón.
El Sigma (α) es un símbolo matemático que se utilizan para medir qué tanto se desvía un
proceso de la perfección (desviación estándar). Esta herramienta está enfocada a reducir
la variación de los procesos (Palacios, 2006). El Sigma es un indicador común que
permite el cálculo de los defectos por unidad, es decir, un producto o servicio completo.
Los defectos son aquellos detalles con los que no se logró la satisfacción total del cliente,
la consecuencia o síntoma de la falta de consistencia en un producto, como resultado de
un proceso incapaz de cumplir los requerimientos del cliente (Gutiérrez, 2002).
Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de

cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de
calidad y optimización de procesos industriales. Los defectos y su origen pueden variar y
a cada uno de ellos les debe corresponder una acción determinada a partir de un
procedimiento sistemático y permanente. Hay ciertos problemas a los que se debe
atender con acciones como las que se describen a continuación.
Tabla 10. Problemas y acciones Seis Sigma
PROBLEMAS ACCIONES
Cuellos de botella Definir procesos y situaciones a mejorar
Productos defectuosos Analizar información recolectada

Contenido
Pérdidas Controlar procesos
Etapas críticas Incorporar mejoras
Características y ventajas del Seis Sigma en una empresa
Cuando una organización decide aplicar el Seis Sigma como una herramienta para la
mejora continua de sus operaciones, productos o servicios, se distingue de otras por lo
siguiente:
● Sólo gasta el 5 % de sus ingresos por ventas en costos de fallas (costos de no

calidad).
● Su producción sólo presenta 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
● Tiene establecidos procesos eficaces que no generan fallas.
● Asume como propio que un productor de alta calidad es un productor de costos
bajos.
● Aplica la metodología de las cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y
controlar (DMAMC) para ejecutar los proyectos de mejora y para el diseño del
producto o servicio.
● Establece una referencia propia, producto de su comparación con la organización
competidora líder en su sector.
● Institucionaliza que 99 % no es aceptable.
● Determina sus niveles críticos para la calidad.
● Establece las variables críticas de calidad de manera externa a partir de la
información de los clientes.
Para la implementación del Seis Sigma en una organización se debe cumplir con ciertos
requisitos:
a) Contar con un liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

b) Disponer de una estructura directiva que incluya a gente de tiempo completo con
roles específicos tales como líder ejecutivo, campeones o patrocinadores, maestro
cinta negra o asesor senior, cinta verde, cinta amarilla.
Las funciones de estos actores y sus roles son los siguientes:
Tabla 11. Actores y roles del Seis Sigma
Actor Roles
Líder de Dirección del comité directivo para Seis Sigma (α). Su nivel
implementación jerárquico está por debajo del máximo líder ejecutivo de la
organización.

Contenido
Campeón o Gerentes de planta y gerentes de área: son los responsables de
patrocinador los resolutivos y quienes establecen problemas y prioridades. Se
encargan de garantizar el éxito de la aplicación del Seis Sigma en
sus áreas. Están dedicados 100 % al Seis Sigma, efectúan
asesoría y son los encargados de mantener una cultura de calidad
dentro de la organización. Dirigen y asesoran proyectos
clave. Realizan mentoría con los “cinta negra”.
Maestro cinta Personal dedicado de tiempo completo al Seis Sigma, efectúa y
negra o Asesor da asesoría a proyectos.
Senior
Son ingenieros, analistas financieros y expertos técnicos en la
Cinta Verde organización; abordan los problemas de sus áreas con dedicación
a tiempo parcial de Seis Sigma. Participan y son líderes de
equipos Seis Sigma.
Cinta Amarilla Personal operativo que tiene problemas en su área.
Metodología del Seis Sigma

Para la aplicación del Seis Sigma se deben seguir cuatro fases o etapas: a) enfocar, b)
aclarar, c) estudiar, d) modificar, tal y como se describe en la siguiente gráfica:
Figura 7. Etapas del Seis Sigma

Contenido
Otra forma de definir la metodología del Seis Sigma es la que propone Carrillo (2010). Es
muy similar a la anterior e incluye las etapas siguientes: a) definir, b) medir, c) analizar, d)
mejorar, e) controlar, tal y como se muestra en el diagrama siguiente:
Figura 8. Metodología del Seis Sigma

Contenido
3.4 Reingeniería
Concepto
La reingeniería enfocada en procesos implica el rediseño rápido y radical de los procesos

estratégicos de valor agregado y los sistemas, políticas y estructuras organizacionales
que lo sustentan, para optimizar los flujos de trabajo y la productividad en una
organización (Martínez, 2015).
La reingeniería se define como la revisión fundamental y el rediseño radical de los

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y componentes de
rendimiento tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega (Hammer y Champy,
1985, citado por Cantú, 1997). Es decir, la reingeniería es un proceso mediante el cual
una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad.
La reingeniería es repensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura

organizacional y la operación de los procesos encaminados hacia los aspectos de mayor
ventaja competitiva de la organización, para lograr mejoras espectaculares en el
desempeño de la misma (Lowental, 1994, citado por Gutiérrez, 2010).
Aplicar reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos (Gutiérrez, 2010). La

reingeniería permite rediseñar las estructuras administrativas, es decir, organizar a la
empresa por procesos o unidades de negocio en lugar de segmentarla por funciones.
En el caso de la reingeniería de procesos, se trata del rediseño y agilización radicales del

desempeño del flujo de trabajo o actividades con el fin de obtener mejoras drásticas en
dicho desempeño, lo cual puede dar lugar a producir beneficios operativos sobresalientes
(Thompson, 2012).
En efecto, la reingeniería consiste en la reformulación radical de los procesos existentes,

estructura, tecnología, sistemas gerenciales y valores organizacionales (persona y
cultura) para alcanzar márgenes diferenciales en el desempeño de la empresa.
De acuerdo con Lowental (1994, citado por Gutiérrez, 2010), la reingeniería tiene cuatro
componentes que se describen a continuación:
Tabla 12. Componentes básicos de la reingeniería

Contenido
Orientación de la empresa hacia los clientes internos y externos.
Repensar de raíz los procesos en la organización que permitan la mejora de la productividad

y los tiempos de ciclo.
Reorganizar la estructura administrativa: cambiar las jerarquías organizacionales por

equipos de procesos (unidades de negocio).
Crear nuevos sistemas de medición e información, que hacen uso de tecnologías de punta
para mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.
Tabla 13. Niveles de la reingeniería
Tercer Nivel Revisión de la naturaleza y Estratégico

estrategia del negocio Modelo del negocio
Segundo nivel Revisión de la conducción del Táctico

negocio Modelo de gestión
Primer nivel Revisión de la efectividad y eficiencia Operativo

de los sistemas de operación Modelo de procesos
Tabla 14. Lo que no es la reingeniería
Downsizing Reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición
financiera en el corto plazo.
Reestructuración o Se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de

reorganización ciertas áreas de la empresa. Aun cuando algunas de éstas desaparezcan
y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras
fragmentadas.
Automatización La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de

procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo
proceso (en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta).

Contenido
Reingeniería de No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más

software modernos y efectivos.
Mejora continua Esta metodología se basa en mejorar día a día un proceso establecido
mediante la aplicación de la Calidad Total, que se transmite a toda la
organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino
que pretende un “shock de cambio”.
El proceso de reingeniería debe llevarse a cabo mediante una serie de etapas entre las
cuales están a) el rediseño del flujo, b) el rediseño de las funciones, c) el rediseño de las
actividades y d) el rediseño del producto o servicio. Sin embargo, existen diversos
modelos de reingeniería, entre los cuales destaca, particularmente, el modelo de
reingeniería rápida, propuesto por Manganelli y Klein (1995).
Con este modelo se pretende conseguir resultados rápidos y de fondo mediante cambios
radicales en los procesos estratégicos que implican valor agregado. De manera resumida,
las etapas de este modelo empiezan con la preparación del proyecto, los cambios
previstos en la estructura organizacional, la creación del equipo, la formulación y el
desarrollo del plan de acción.
En una segunda etapa, se identifican el modelo de procesos y el análisis crítico de la

actual forma de operación, para luego describir los procesos que serán capaces de
generar rendimiento con el nuevo diseño. Enseguida, está la tercera fase, que tiene que
ver con el diseño; en ella se especifica la dimensión técnica del proyecto del nuevo
proceso en relación con los planes, controles y sistemas, la organización y participación
del personal, los planes de carrera y la colaboración, la cooperación entre los
componentes técnicos y sociales de la organización.
La última etapa (o de transformación) es en la que se realizan pruebas piloto de la puesta

en marcha de los procesos rediseñados y, paralelamente, se activan acciones de
realimentación y cambio constante. La descripción específica de cada una de las etapas
del modelo se detalla a continuación:

Contenido
Tabla 15. Etapas del modelo de reingeniería rápida
Fase 4a. Fase4b.

Fase 1. Fase 2. Fase 3. Visión Solución: Solución: Fase 5.
Preparación Identificación componentes componentes Transformación
técnicos sociales
• Reconocer la • Reconocer la • Comprender la • Modelar • Facultar a los • Completar
necesidad del necesidad. estructura del relaciones de colaboradores diseño del
cambio. • Definir y medir proceso. entidades. que tienen sistema.
• Desarrollar el rendimiento. • Comprender el • Reexaminar contactos con los • Ejecutar diseño
consenso • Definir flujo del conexiones de clientes. técnico.
ejecutivo. entidades. proceso. los procesos. • Identificar • Desarrollar
• Capacitar al • Modelar • Identificar las • Instrumentar e grupos de planes de prueba
equipo. procesos. actividades de informar. características de y de introducción.
• Planificar el • Identificar valor. • Consolidar cargos. • Evaluar al
cambio. actividades. • Referenciar el interfaces e • Definir personal.
• Extender el rendimiento. información. cargos/equipos. • Construir un
modelo de • Determinar los • Redefinir • Definir sistema.
proceso. impulsores de alternativas. necesidades de • Capacitar al
•Correlacionar rendimiento. • Reubicar y competencias y personal.
organización. • Calcular la reprogramar personal. • Hacer la prueba
Correlacionar oportunidad. controles. • Especificar la piloto del nuevo
recursos. • Visualizar el • Dividir en estructura proceso.
• Fijar ideal externo. módulos. gerencial. • Refinamiento y
prioridades de • Visualizar el • Especificar • Rediseñar transición.
procesos. ideal interno. implantación. fronteras • Mejora continua.
• Integrar • Aplicar organizacionales.
visiones. tecnología. • Especificar
• Definir • Planificar cambios de
subdivisiones. implementación. cargos.
• Diseñar planes
de carreras.
• Definir
organización de
transición.
• Diseñar
programa de
gestión del
cambio.
• Diseñar
incentivos.
• Planificar la
implementación.

Contenido
Para Manganelly y Klein (1995), el éxito de un proceso de reingeniería depende de las

condiciones siguientes:
● Iniciar con los procesos críticos y de gran valor agregado.

● Prestar atención y hacer énfasis en los procesos de sustentación, que el cliente no
ve, pero que son fundamentales.
● Hacer uso de tecnología computacional en los servicios básicos de valor
agregado.
● Examinar las fronteras con proveedores y clientes.
● Indagar las opciones de subcontrataciones (outsourcing).
● Examinar las opciones de centralización frente a descentralización.
● Realizar la segmentación de insumos o procesos.
● Cambiar el orden en que se hacían las cosas.
● Reordenar los controles con la opción de crear centros de control.
● Hacer más simples y efectivas las interfaces y flujos de información (por teléfono,
con tarjeta de crédito, por pantalla, etcétera).
Otro modelo de reingeniería es propuesto por Rivas (2016) y se configura en cuatro

etapas: a) identificación de procesos, b) diagnóstico del mapa de procesos actuales, c)
definición de la imagen objetivo, d) prueba piloto y puesta en marcha,
e) evaluación y realimentación.
3.5 Empowerment
Las empresas suelen adoptar e implementar diferentes tipos de estructuras

organizacionales y estilos de gestión de la organización. Algunos de los estilos de gestión
más contemporáneos son el estilo de gestión consultivo y el estilo de gestión
participativo. Ambos estilos han sido adoptados por las organizaciones de mayor éxito a
nivel global con base en el principio de generar las mayores sinergias, integración,
colaboración y creatividad de todos los colaboradores de la organización, con el afán de
aprovechar al máximo el capital intelectual con que cuenta la misma.
En este sentido, la clave de estos sistemas de gestión es que tienen como base que la
alta dirección adopte y ponga en práctica dichos estilos de liderazgo, que la empresa
genere y establezca las condiciones necesarias para promover la participación e
involucramiento protagónico de sus colaboradores en la toma de decisiones. El sistema

Contenido
de gestión consultivo y participativo tiene las características siguientes:
Tabla 16. Estilos de gestión de la organización

Sistema de Gestión Consultivo Sistema de Gestión Participativo
Organización descentralizada y con Total de centralización de las decisiones

delegación de decisiones
Consulta de los niveles inferiores con cierta Participación, consenso y debate
delegación
Flujo de información vertical ascendente y Plena libertad de autonomía de las personas
descendente respecto de cómo hacer su trabajo
Confianza en las personas y trabajo en equipo Pocas normas y restricciones
Prioridad a las recompensas salariales Prioridad a las recompensas salariales y no
salariales
En ambos estilos de gestión de la organización, lo que se persigue es generar el mayor

involucramiento de los colaboradores, para lo cual, se hace uso de diversas técnicas entre
las cuales está el involucramiento (Empowerment).
El involucramiento del personal se concibe como el proceso de participación que utiliza la

capacidad total de un colaborador; busca estimular su responsabilidad en el logro exitoso
de los objetivos y metas de la organización (Chiavenato, 2002).
En efecto, es a través del involucramiento de los colaboradores en las decisiones que los
afectan, y el autocontrol de sus vidas en el trabajo lo que propicia que se motiven más, se
comprometan más con la organización, sean más productivos y estén más satisfechos
con sus actividades.
La técnica del Empowerment para propiciar involucramiento de los colaboradores es

dotarlos de responsabilidad en sus labores, mediante mayores márgenes de libertad para
que controlen sus respuestas al entorno de trabajo. Esto se hace a través del diseño y
perfil de los puestos en los que se confiere la autoridad para tomar decisiones, así como
proporcionar responsabilidades adicionales, que propician mayores niveles de autoestima
y autovaloración del colaborador, en vez de apatía o insuficiencia en su desempeño
laboral (Werther y Davis, 2008).
El Empowerment es potenciar o empoderar, es decir, delegar poder y autoridad a los

colaboradores y conferirles el sentimiento de que son responsables de su propio trabajo.
Esta herramienta tiene una orientación estratégica porque busca una relación de
colaboración, de socios, entre la organización y sus integrantes; pretende aumentar la
confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso para proporcionar un producto
o servicio de calidad a los usuarios y clientes. Es una técnica que también fortalece el
desempeño del liderazgo, ya que le da sentido al trabajo en equipo y permite que la
Contenido
calidad total se convierta en un sistema funcional y concreto (Martínez, 2015).
La intervención se debe alinear a las necesidades de la organización como parte del plan
de ejecución de la estrategia. El Empowerment puede contribuir a este propósito si, por
ejemplo, la estrategia se orienta a la satisfacción del cliente a través de la aplicación de
tecnología de vanguardia en la producción y expedición de productos de alta calidad.
Entonces, esta herramienta debe contribuir al establecimiento de un ambiente de calidad

total, en el cual los jefes de área y departamento den paso a la delegación de autoridad y
responsabilidad a los niveles de ejecución y operación de la organización, es decir, a
todos los colaboradores que ejecutan el trabajo. De manera específica, algunas de las
acciones que se pueden implementar como parte del Empowerment pueden ser…
● Establecer un estilo de dirección consultivo y participativo, así como valores claros

para que cada colaborador se oriente y comprometa con la calidad total.
● Eliminar actividades y costos superfluos (tiempos muertos, merma, desperdicio).
● Mejorar la calidad del producto o servicio a través de procesos de producción y
operación totalmente libres de defectos.
● Reducir el ciclo de tiempo del pedido hasta la entrega del producto o servicio al
cliente.
● Incentivar a los equipos de trabajo a mejorar la calidad.
● Contar con sistemas de información y redes de comunicación interna más
eficaces.
● Capacitar a los colaboradores para generar conocimientos y competencias
idóneas en congruencia con los requerimientos del trabajo.
● Establecer programas de mejora continua de las operaciones, de los procesos,
actividades, recursos y capital humano en la organización (Chiavenato, 2002).
Elementos del Empowerment
Los elementos más importantes de la intervención para empoderar al colaborador son…
• Responsabilidad de los resultados obtenidos.
• Facultad para la toma de decisiones.
• Tener los recursos materiales necesarios para la ejecución de la tarea.
• Información y conocimientos necesarios para la ejecución de la tarea.
• Competencias profesionales del colaborador.

Contenido
Referencias
Documentales
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● Chiavenato, I. (2002). Administración en los nuevos tiempos. Bogotá: McGraw Hill.
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3.1 Balanced Scorecard…...............................................................................................4

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Figura 2. Ejemplo de mapa estratégico

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El Balanced Scorecard es un instrumento cuyo propósito es transformar la visión en

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Perspectiva Perspectiva del

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Figura 4. Perspectiva financiera

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Figura 5. Perspectiva del cliente

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Tabla 1. Perspectiva de procesos internos

Esta perspectiva, en conjunto con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, ayudará a

Tabla 2. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

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Figura 6. Ejemplo de la relación causa efecto

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3. Establecimiento de cuadro de indicadores

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Algunas recomendaciones para seleccionar los indicadores son las siguientes:

● Se empezará con el tema de los indicadores cuando se hayan establecido y

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Figura 7. Catálogo de indicadores

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Ahora sí es el momento de establecer las responsabilidades respecto a los objetivos, los

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Elaboración del formato de reporte de progreso

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Tabla 4. Formato de reporte de progreso