Módulo 21

Dirección estratégica
Unidad 1.
El proceso de dirección estratégica
Actividad 3.

Planeación en una entidad pública

ASESOR:
Claudia Barrientos Aguilar
EQUIPO
Miriam Yanet Corvera Zapata ES1821003055
Omar Cardoso Torres ES1921011371
Daniela Rubí Martínez Andrade ES1921015131
3aría Guadalupe Marín Martínez ESI921013372

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Contenido
3.- Exponer qué problemas detectó la directora en relación con la
información contable y financiera..........................................................................................6

4.- Describir las acciones que realizó la directora de acuerdo con cada una
de las fases del proceso de dirección estratégica.........................................................6

5.- Explicar qué factores del proceso racional de decisión estratégica tomó
en cuenta la directora...................................................................................................................7

6.- Describir el objetivo estratégico.......................................................................................7

7.- Identificar las estrategias y las acciones para ejecutar o implantar las
estrategias.........................................................................................................................................7

Participación en el foro..............................................................................................................12

Conclusión.......................................................................................................................................13

1 Bibliografía……………………………………………………………………………13
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 INTRODUCCIÓN

La Dirección estratégica nació de la planeación que tenían en las empresas

privadas, ya que era parte de un proceso en el cual se involucraban a cada una de
las áreas para que definieran; los objetivos específicos estrategias metas,
recursos, los cuales debían contribuir al logro de objetivos y metas de la empresa;
fue de ahí que se trasladó a las entidades gubernamentales.

En los años 70 apareció el termino de planeación estratégica la cual realiza el

análisis del entorno interno y externo para descubrir las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades, para los 90 se establece la administración estratégica
y hace énfasis en la gestión de la estrategia y se acopla a los cambios en el
entorno, ejecución, y progreso de la estrategia a través de técnicas de análisis y
monitoreo de la misma y del control estratégico.

A inicios del siglo XXI la dirección estratégica, cobró importancia, debido a que los
directores tomaban las decisiones basadas en la adaptación al entorno.
El objetivo de la dirección estratégica es la de tomar decisiones oportunas,
movilizando los recursos materiales e inmateriales necesarios, así como las
capacidades de las entidades para lograr los objetivos fijados.
El propósito de esta actividad tiene como propósito reconocer la importancia del
área contable y financiera en el proceso de planeación.

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ESTUDIO DE CASO. PLAN ESTRATÉGICO DE LA DIRECCIÓN DE COSTOS Y
PENSIONES PÚBLICAS

Empresa Oriente Sur Arquitectos Ingenieros y Asociados, C.A. (OSAIA, C.A.)

Se fundó el 27 de enero de 1977, como una empresa especializada en varios

aspectos del negocio petrolero. Compuesta por disciplinas como Ingeniería,
Procura, Construcción, Ingeniería Civil, Mecánica, Procesos, Electricidad,
Automatización e Instrumentación, todo con los más estrictos índices de control de
calidad seguridad, apego a las normas nacionales e internacionales y un riguroso
cuidado del medio ambiente.

La directora de la empresa coordinó y formuló un plan estratégico; para impulsar el

crecimiento y desarrollo de la empresa.
1.- Describir la importancia del área contable y financiera en el proceso de
planeación estratégica.

El área contable y financiera es la piedra angular en que se cimienta el éxito o

fracaso de una empresa, ya que de aquí proviene la información necesaria para la
toma de decisiones que permitan formular e implantar estrategias que contribuyan
a fortalecer y lograr que la empresa sea competitiva. La contabilidad estratégica se
enfoca en “el uso eficaz de los recursos, al tiempo que apoya el desarrollo y la
consolidación de las capacidades organizativas necesarias para el desarrollo de la
estrategia y la gestión del cambio; en las capacidades necesarias para asegurar el
éxito”. Partiendo de este concepto se puede deducir la importancia de la
información que proveen estas áreas, ya que la dirección financiera se encarga de
analizar, planificar y ejecutar los recursos, al hablar de recursos nos referimos

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tanto al capital humano, financiero, material y tecnológico. Además, el área
financiera se encarga de verificar la situación económica de la empresa. Según se
menciona en el caso de estudio en la evaluación interna, se identificaron una
debilidad y una fortaleza relacionadas con el aspecto contable–financiero de la
empresa. En el caso de la Debilidad se identificó, disminución del flujo de caja. Por
otro lado, en el caso de la Fortaleza se identificó, capacidad financiera para
ejecutar proyectos. La directora debe demostrar sus habilidades para tomar las
decisiones correctas, eligiendo las estrategias que le permita solventar la debilidad
antes mencionada y poder convertirla en una fortaleza, asimismo, aprovechar la
Fortaleza con la que cuenta. Para poder realizar una adecuada gestión estratégica
puede utilizar herramientas como el Balanced Scorecard (BSC/Cuadro de Mando
Integral) Este es un modelo de gestión que permite relacionar las estrategias y
objetivos con indicadores y metas.
2.- Señalar qué información sustantiva del área contable y financiera decidió
utilizar la directora para el proceso de planeación
Dentro de su evaluación interna, en dónde evaluaron las fortalezas y debilidades
de la empresa surgieron los siguientes puntos:
Debilidad: disminución del flujo de caja.
Fortaleza: capacidad financiera para ejecutar proyectos
Puntos de los cuales partió la directora para el proceso de planeación de las
estrategias las cuales en torno al primer punto hablando de los problemas de caja
se propuso establecer asociaciones estratégicas para aumentar el flujo de caja y
Diversificar la cartera de clientes para aumentar el flujo de caja; ya que aunque se
tiene una capacidad financiera para ejecutar los proyectos también se necesita un
flujo de caja para poder sobrellevar los gastos mínimos y la fluidez del dinero para
sobrellevar cualquier situación que lo amerite.

3.- Exponer qué problemas detectó la directora en relación con la

información contable y financiera.

Fortalezas Debilidades
Activos propios actualizados y No existe departamento de Logística.
operativos.
Capacidad financiera para ejecutar Disminución del flujo de caja.

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proyectos.
Amenazas Oportunidades
Recortes presupuestales. Posibilidad de extender el radio de
Burocracia para la solicitud de acción al centro occidente del país.
permisos.

4.- Describir las acciones que realizó la directora de acuerdo con cada una
de las fases del proceso de dirección estratégica.
El proceso de planeación estratégica se establece en cuatro etapas, (análisis
estratégico, formulación de estrategias, ejecución estratégica y evaluación y
realimentación de la estrategia), a fin de tomar decisiones y la competencia sea
exitosa:
En primer lugar, realizó un análisis estratégico, revisó las expectativas y propósitos
de la empresa, así como el análisis del entorno interno a fin de descubrir los
puntos fuertes y débiles de la empresa y la evaluación externa, para que se
detecten y evalúen las oportunidades y amenazas que están fuera de control de la
empresa, todo lo anterior para determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades.
En segundo lugar, ya con los resultados del análisis estratégico se estableció la
formulación de las estrategias.

5.- Explicar qué factores del proceso racional de decisión estratégica tomó
en cuenta la directora
El proceso de acciones estratégicas elegidas responde a un proceso “racional”, o
bien, llamado “sinóptico”, “deliberado” o “intencional”, todo esto al momento de
decidir las estrategias. En este caso la directora realizo una búsqueda extensa de
información, diseñando un buen número de alternativas y a su vez evaluándolas
de manera objetiva. Podemos deducir entonces, que el proceso realizado fue ideal
y de beneficio para la organización.
Los factores que se tomaron en cuenta fueron:
1. Análisis sistemático, lógico y racional de la decisión.
2. Definición del futuro de la organización.
3. Evaluación en decisiones con menor estrategia.
4. Participación de un mayor número de personas.
Siempre se espera que si las organizaciones utilizan estos procesos racionales
obtengan mejores resultados, es por eso por lo que se recomendaría utilizarlos, en
ese caso toda organización debería utilizarlos. Pero la realidad es otra, cada
organización utiliza acciones distintas al momento de decidir, esto por la sencilla

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razón de que el proceso racional no da garantía de éxito en la estrategia. Existen
estudios que demuestran que el utilizar los procesos racionales puede resultar
contraproducente, pudiendo empeorar los resultados de las organizaciones.

6.- Describir el objetivo estratégico.

Ser una empresa contratista integral líder del sector petrolero y no petrolero, así
como en las áreas de Ingeniería procura y construcción, Obras de Ingeniería Civil,
Ingeniería Eléctrica, Mecánica, Mantenimiento, Telecomunicaciones, Procesos,
Automatización, Electrónica, Instrumentación, Adiestramiento y Administración de
personal, entre otros, mediante una correcta utilización de sus recursos, técnicos,
financieros y humanos, buscando la innovación, mejora continua y responsabilidad
social para lograr la consecución de los objetivos.

7.- Identificar las estrategias y las acciones para ejecutar o implantar las
estrategias

Después de realizar un análisis detallado, el equipo eligió las estrategias que se

consideraron más adecuadas para solventar la debilidad y potenciar la fortaleza
detectada, en base a lo antes mencionado se proponen las siguientes acciones:

1.- Establecer asociaciones estratégicas para aumentar el flujo de caja.

Acción 1.- Buscar empresas que estén bien posicionadas e invitarlas a invertir
capital en esta, ofrecido ganancias atractivas, pero además aprovechar la fortaleza
que se tiene en cuanto a capacidad financiera
Acción 2.- Convencer a otras empresas de que asociarse es una buena opción.
Para esto realizar una campaña de mercadotecnia masiva y a gran escala que dé
a conocer la empresa y que permita que los prospectos sepan de su solidez,
calidad y permanencia en el mercado.

2.- Diversificar la cartera de clientes para aumentar el flujo de caja

Acción 1.- Aprovechar las redes sociales para buscar clientes potenciales,
contratar publicidad pagada en estos medios digitales que hoy en día son un lugar
ideal y de bajo costo, bueno en comparación de otros medios de difusión, como la
televisión, por ejemplo, además de que llega de manera más rápida y eficaz a los
sectores que se desea.
Acción 2.- Realizar alguna promoción o descuento en los servicios que se proveen
para atraer a más clientes, tal vez al principio no sea demasiada la utilidad, pero a

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largo plazo puede ser que muchos de los nuevos compradores formen parte de la
cartera de clientes.

3.-Utilizar el conocimiento que se le brindó al personal sobre ingeniería eléctrica y

de los recursos propios actualizados y operativos a fin de salir al mercado y
competir.
Acción 1.- Incentivar al personal capacitado para que con sus conocimientos
contribuyan a incrementar la capacidad financiera de la empresa, para esto darles
bonos de productividad, premios o algún incentivo por desempeño sobresaliente.
Acción 2.- Implementar sistemas que permitan realizar procesos más rápidos y
que permitan utilizar de una manera eficiente los recursos a su disposición, esto
con el objetivo de tener menos desperdicio y una mejor utilización de estos, lo que
se traducirá en mayor utilidad para la empresa, además de ser más competitivos
en el mercado.

4.-Disminuir la falta de capacitación que se le proporciona al área de ingeniería

civil, para así lograr que sobresalga en el mercado con las demás empresas.
Acción 1.- Realizar campañas de capacitación al área de ingeniería civil, pero
además incentivarlos a que participen de manera activa en estas, mediante
platicas motivadoras que contribuyan a elevar el ánimo, las ganas de superación y
de llevar a la empresa a que sobresalga en el mercado.
Acción 2.- Implementar alguna premiación o reconocimiento a los empleados más
dedicados y que demuestren mejores habilidades, está comprobado que en
muchas ocasiones no solo es importante a remuneración económica, sino que el
saber que se reconoce su labor y esfuerzo es una motivación adicional para las
personas.

5. Disminuir el tiempo en los trámites para la contratación con organismo públicos

y evitar la burocracia de la solicitud de permisos.
Acción. Encuadrar un dialogo con las instituciones públicas para lograr una alianza
estratégica, mostrando que la empresa está comprometida y realiza procesos
sustentables para su funcionamiento, encaminados hacia un mejor futuro.

6. Formar asociaciones estratégicas para evitar desavenencias y conflictos con las

comunidades.
Acción. Entablar mesas de diálogo para informar a las comunidades en donde se
llevan a cabo obras, de que se trata de una empresa sustentable y socialmente
responsable, que impulsa su productividad con base en estándares de calidad
ética y moral, además de estar comprometida con generar un cambio positivo al
interior y al exterior de la comunidad, por ejemplo con la generación de empleos
bien remunerados.

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Problemas detectados por la directora en relación con la información contable y
financiera gracias a los procedimientos de análisis y diagnóstico del entorno
mediante la herramienta FODA se determinó que el ente tenía una
debilidad y fortaleza latentes las cuales se contemplan a continuación:

1. Fortaleza:
Capacidad financiera para ejecutar proyectos
2. Debilidad:
Disminución del flujo de caja
También es importante que tomemos en cuenta el apartado de amenazas
y oportunidades referentes al área contable y financiera las cuales quedarían de
la siguiente forma:
1. Amenaza:
A nivel económico tenemos el recorte presupuestal y a nivel
m e r c a d o l a inestabilidad de precios y la competencia con otras empresas.
2. Oportunidades:
A nivel económico se tiene la posibilidad de extender el radio de acción y a
nivel mercado se pueden impulsar alternativas para mejoramiento de la calidad.
Acciones realizadas de acuerdo con las fases del proceso de dirección estratégica
Podemos considerar que las acciones realizadas en el proceso de dirección
estratégica que se realizaron están integradas por cuatro partes: análisis
estratégicos, formulación de estrategias, implementación de estrategias y
control estratégico (Balanced Scorecard). Las partes que integran este proceso
podrían considerarse básicas, pero al momento de interactuar en ellas van
apareciendo elementos necesarios que requieren realimentación de información
constante durante el proceso.

1. Análisis estratégicos
a) Orientación básica de la organización y del proceso de decisión estratégica.
b) Diagnóstico: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Se realizó el
estudio de los tres elementos que en conjunto determinan la dirección
estratégica en el que se desarrolla la organización y son estos los que
construyeron la estrategia basándose en la definición de los fines y misiones
generales de la organización, análisis interno y externo.

2. Formulación de estrategias
a) Estrategias corporativas y competitivas.
En esta parte es donde se realizó la formulación de estrategias, esto se lleva a
cabo a partir de un análisis, y según el método propuesto, la organización formula
o diseña opciones de alternativas que se necesitan para poder cumplir con la
misión y objetivos que fueron seleccionados en los análisis externos e internos.
Cuando ya se tienen las alternativas, se deben evaluar, utilizando distintos
criterios, para poder elegir una de ellas para poder implementarla. Es importante
elegir la mejor estrategia o alternativa.
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3. Implantación de estrategias
a) Adecuación, factibilidad y aceptación.
b) Soporte organizativo, planificación y estrategias funcionales.
c) Revisión del proceso de decisión estratégica.
Esta última parte del proceso de acción estratégica no es más que echar
andar la alternativa elegida y es llamada implantación estratégica. Para que
esta alternativa o estrategia funcione es necesario que se realice una
planeación, así como la elección de los medios y ruta a seguir para poder
conseguir el éxito. No todo depende de la buena planeación, eso debe de
tenerse claro, el equipo de dirección tendrá que liderar y motivar a las
actividades de la organización.

4. Control Estratégico (Balanced Scorecard)

Es un proceso en el que se revisará los primeros pasos de la estrategia y de
esta manera poder cerciorarse de que se encuentra trabajando correctamente, lo
que permitirá que arroje lo esperado, y si lo necesitase realizarle modificaciones
según las requiera por sus condiciones cambiantes internas o externas.

El Balanced Scorecard, da a conocer indicadores cualitativos y cuantitativos, los

cuales son necesarios para brindar un monitoreo al plan.
Factores del proceso racional de decisión estratégica que tomó en cuenta la
directora. El proceso de acciones estratégicas elegidas responde a un proceso
"racional", o bien, llamado "sinóptico", "deliberado" o "intencional", todo esto al
momento de decidir las estrategias.

En este caso la directora realizo una búsqueda extensa de información,

diseñando un buen número de alternativas y a su vez evaluándolas de manera
objetiva. Podemos deducir entonces, que el proceso realizado fue ideal y de
beneficio para la organización.

Los factores que se tomaron en cuenta fueron:

1. Análisis sistemático, lógico y racional de la decisión.
2. Definición del futuro de la organización.
3. Evaluación en decisiones con menor estrategia.
4. Participación de un mayor número de personas.
Siempre se espera que si las organizaciones utilizan estos procesos racionales
obtengan mejores resultados, es por eso por lo que se recomendaría utilizarlos,
en ese caso toda organización debería utilizarlos. Pero la realidad es otra,
cada organización utiliza acciones distintas al momento de decidir, esto
por la sencilla razón de que el proceso racional no da garantía de éxito en la
estrategia.

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Existen estudios que demuestran que el utilizar los procesos
racionales puede resultar contraproducente, pudiendo empeorar los
resultados de las organizaciones. (Fredrickson & Mitchell,
1984). (Amaya, 2020)

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 Participación en el foro

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 Conclusión

Es importante identificar la normatividad aplicable para saber de dónde y cómo se

obtienen los ingresos para que el País pueda satisfacer las necesidades básicas
de la ciudadanía, por lo que aprendimos que la información de los ingresos
estimados disponibles, se publican cada año en el Presupuesto de Egresos de la
Federación, en el cual se aprecian los dos grandes rubros de transferencias
federales destinados a cumplir con aquellos propósitos: las Participaciones o
Ramo 28, con una finalidad resarcitoria, y las Aportaciones o Ramo 33, con
objetivos compensatorios.
El ramo 28 consiste en participaciones para los estados y municipios, son recursos
federales transferidos y no están sujetos a actividades o fines específicos ya que
se pueden manejar libremente por las legislaturas locales. Los recursos se otorgan
de acuerdo a la población de las localidades, así como a su actividad económica y
su participación en la recolección federal de recursos. En otras palabras, reciben
lo que recaudan.
Las aportaciones federales indicadas en el ramo 33 son las cantidades distribuidas
bajo criterios compensatorios, donde se transfieren más recursos a las entidades
con más rezago y no a las que aportan más a la federación. Lo anterior a fin de
conseguir un mayor nivel de equidad entre las distintas regiones del país.
Cabe señalar que estas participaciones y aportaciones federales son de suma
importancia para los estados y municipios, ya que con los ingresos propios que
puedan recaudar en sus comunidades, es insuficiente para sufragar la adquisición
de bienes y servicios de la población.

Bibliografía
Estudio de caso. Plan estratégico de la dirección de costos y pensiones públicas.
(s. f.).
UNADM. https://campus.unadmexico.mx/contenidos/DCSA/MODULOS/CFP/M21_
VDIES/U1/recursos/A3/U1_A3_estudiodecaso.pdf
Amaya, M. (2020). Recuperado el 26 de 10 de 2022, de 9 estrategias de
motivación: Cómo motivar a un equipo de trabajo:
https://www.youtube.com/watch?v=Y8TBAGLw7tc

Martínez Hernández, R. (2017). Aproximación a la contabilidad de gestión

estratégica: una mirada a su evolución y vigencia. Recuperado 26 10 2022.
http://www.scielo.org.co/pdf/cuco/v18n46/0123-1472-cuco-18-46-00001.pdf

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