THE 

TOYOTA WAY 
14 MANAGEMENT PRINCIPLES 

Resumen 
Adolfo Boisseauneau Pastor             917401 
 

Capítulo 1 
Usando la excelencia profesional como arma estratégica 

Toyota es una compañía de automóviles con base en Japón. Ha sido reconocida internacionalmente por 
sus  excepcionales  logros  en  ventas,  utilidades  y  calidad.  La  compañía  obtuvo  la  atención  del  público 
internacional  por  primera  vez  en  los  años  80,  cuando  comenzaron  a  darse  cuenta  que  había  algo 
especial  sobre  la  calidad  y  eficiencia  de  los  automóviles  japoneses  que  requerían  de  mucho  menor 
mantenimiento  que  los  americanos.  Hacia  los  90  era  más  que  clara  la  increíble  consistencia  en  los 
procesos y productos de Toyota, que llevaron a la compañía a diseñar carros de manera más rápida y 
con mayor flexibilidad, manteniendo precios competitivos y pagando los altos salarios de los obreros en 
Japón. 

En  los  primeros  años  de  la  última  década  Toyota  se  ha  convertido  en  el  vendedor  número  uno  de 
automóviles  en  norte  América,  superando  a  GM,  Ford  y  Chrisler.  Al  mismo  tiempo  ha  expandido  y 
desarrollado  su  portafolio  de  productos  atacando  los  mercados  de  lujo  con  su  marca  Lexus  y  creando 
máquinas eficientes y amigables con el medio ambiente como el Prius. 

Toyota  inventó  la  producción  esbelta  ó  “lean”,  a  la  que  en  el  libro  se  le  hace  referencia  como  “the 
Toyota Production System” (TPS) y ha generado una transformación global en prácticamente todas las 
industrias. 

A continuación se presenta el modelo de las 4P´s de Toyota: 

Resolución de 
problemas 

Personas y socios 

Proceso 

FilosoZa 
 
Se representa por medio de una pirámide porque el modelo se va construyendo de abajo hacia arriba en 
donde  la  filosofía  de  la  empresa  y  su  razón  de  ser  sustentan  la  eliminación  de  desperdicios  en  el 
 proceso, el desarrollo de personas y socos y la constante solución de problemas para lograr sistemas de 
mejora continua. 

A lo largo de los años diversas compañías e investigadores se han acercado con Toyota para documentar 
sus  procesos  y  aprender  sus  fortalezas.  Sin  embargo  éste  no  es  un  modelo  fácil  de  replicar.  Muchas 
compañías  fallan  en  el  intento  porque  se  enfocan  en  los  procesos,  eliminación  de  desperdicios  y 
resultados rápidos a corto plazo. 

Cuando  la  metodología  Toyota  es  aplicada  correctamente  brindará  beneficios  a  largo  plazo  para  la 
organización, entre los que se encuentran: 

• La eliminación de recursos y tiempos perdidos 
• Encontrar alternativas de bajo costo a tecnología cara 
• Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua 
• Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo 
 

Capítulo 2 
La historia de la familia Toyoda y el sistema de producción Toyota 

La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una fábrica de tejido en Japón. Sakichi 
era un inventor nato que se dedicó toda su vida a desarrollar inventos que tengan un impacto directo y 
positivo en la sociedad en que vivía. Fue considerado como el “rey de las invenciones” en Japón y entre 
sus  más  grandes  logros  se  encuentra  una  máquina  de  tejido  que  paraba  de  forma  automática  cuando 
detectaba el rompimiento de un hilo. 

Sakichi envió a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar ingeniería mecánica, alentándolo de manera 
especial bajo el argumento de que “todos deben embarcarse en un gran proyecto al menos una vez en 
su vida”. Sakichi estaba seguro de que las máquinas de coser automáticas eran tecnologías del pasado y 
que era parte de sus responsabilidades criar a sus hijos para que desarrollen las tecnologías del futuro y 
cambien la forma de vivir de las personas. 

Kiichiro  se  concentró  en  el  funcionamiento  de  los  motores  y  realizó  diversos  viajes  por  los  Estados 
Unidos para aprender sobre los métodos de manufactura en Ford y la forma en que se administraban los 
inventarios en las tiendas de autoservicio. Años más tarde Kiichiro fundó la Toyota Motor Company. 

Hacia 1948 la empresa tenía muchos problemas por la inestabilidad del sistema económico japonés. Las 
ventas cayeron, la inflación subió y en ese momento era necesario implementar un programa agresivo 
de reducción de costos que les permitiera sortear la crisis. 

El  desarrollo  del  sistema  TPS  inició  por  la  necesidad  de  Toyota  de  exportar  sus  productos  al  resto  del 
mundo. Desde el inicio ellos entendían que el mercado japonés era demasiado pequeño para sostener el 
negocio.  Es  por  ello  que  se  dedicaron  a  estudiar  las  líneas  de  ensamble  de  Ford  y  mejoraron  sus 
métodos  para  incrementar  su  competitividad.  Las  líneas  de  Ford  estaban  diseñadas  para  generar 
grandes  cantidades  de  autos  de  pocos  modelos,  ellos  analizaron  el  sistema  y  tomaron  el  flujo  de  una 
pieza como una parte fundamental en sus procesos para hacer más flexible las líneas de producción en 
las fábricas. 

A partir de este momento y por el resto de la existencia de Toyota, la empresa ha sido líder mundial en 
el  desarrollo  de  procesos,  técnicas  y  métodos  para  llevar  la  mayor  cantidad  de  valor  al  cliente  de  una 
manera altamente eficiente. 
 

Capítulo 3 
Eliminando desperdicios 

El proceso de eliminación de desperdicios se concentra en analizar las partes en la línea de producción 
que generan valor para el cliente y las que no lo generan. El propósito aquí es reducir ó eliminar en la 
medida de lo posible todas aquellas actividades que no generen valor para el cliente. 

A continuación se muestran las siete principales clases de desperdicios identificados por Toyota más uno 
incluido por el autor: 

1. Sobreproducción 
2. Tiempo de espera 
3. Transportes innecesarios 
4. Sobre procesamiento ó procesamiento incorrecto 
5. Inventario en exceso 
6. Movimiento innecesario 
7. Defectos 
8. Creatividad de los empleados no utilizada 

Una  herramienta  utilizada  en  Toyota  para  realizar  estos  análisis  es  la  generación  de  una  banda  de 
tiempo que muestra la materia prima desde que se introduce al proceso hasta que salen los productos 
terminados.  De  estos  análisis  es  importante  considerar  que  el  tiempo  que  agrega  valor  es  sólo  un 
porcentaje pequeño del tiempo total. De la misma forma, la visión tradicional de reducción de costos se 
enfoca  solo  en  las  partes  que  agregan  valor.  Es  necesario  mencionar  que  el  pensamiento  esbelto  se 
enfoca en el flujo de valor para eliminar todas las actividades que no lo generan. 

Las 5 técnicas utilizadas para reducir los desperdicios son: 

• Genchi Genbutsu 
• Los 5 porqués? 
• Ojos en el desperdicio 
• Resolución de problemas 
 

Capítulo 4 
La cultura detrás del TPS 

Este capítulo introduce de manera breve los 14 principios de administración de la metodología Toyota. 
Hace un énfasis especial en la importancia de seguir y entender cada uno de estos principios ya que el 
Método Toyota es una filosofía más que una serie de técnicas a seguir. 

Inicia  con  un  ejemplo  práctico  sobre  la  implementación  de  Kanbans,  sistemas  de  “jalar”,  andons  y 
señalamientos visuales, y como esto solo es el inicio del proceso y metodología esbelta. Esto se debe a 
que aunque toda la planta podría verse como una planta de Toyota el personal no está capacitado para 
operar las herramientas e incluso si lo estuviera no está a tono con la filosofía de la empresa y la cultura 
de mejora continua. 

Cada uno de los 14 principios se discutirán en los próximos capítulos. 
 

Capítulo 5 
El desarrollo de Lexus 

Este capítulo habla sobre la experiencia que fue para Toyota el desarrollo de la marca de automóviles de 
lujo Lexus. La idea nació dentro de la organización por Yukiyasu Togo, jefe de ventas de la compañía en 
los Estados Unidos. Él mismo reconoció el nicho de mercado, oportunidad para Toyota y necesidad de 
los consumidores por una opción que les ofrezca todo lo que las marcas de lujo como BMW, Mercedez‐
Benz y Audi no podían ofrecerles. 

El análisis inició con un estudio de mercado en el que se estudiaron las razones de compra y de rechazo 
a  la  competencia  para  clientes  del  segmento.  Dicho  análisis  se  realizó  por  marca  y  por  continente  de 
donde  provenían  las  marcas.  Después  se  generaron  listas  para  conocer  las  prioridades  que  tenían  los 
compradores de cada una de las marcas y en qué estaban pensando al momento de la compra. 

Una vez recopilados los datos se definieron las ventajas competitivas que tendría Lexus sobre modelos 
específicos de las principales marcas competidoras. Entre estos objetivos se encuentran: 

• Mayor velocidad máxima 
• Mejor rendimiento de combustible 
• Menor ruido en la cabina 
• Mayor aerodinámica 
• Menor peso del vehículo 

Se buscó que todos los automóviles de Lexus sean líderes en el segmento sin comprometer propiedades, 
por ejemplo, se quería generar un auto rápido y veloz pero con muy bajos consumos de gasolina. 

Este proyecto fue un parte aguas en la historia de Toyota ya que su equipo de ingenieros se presentaba 
por  primera  vez  con  un  reto  diferente  a  los  productos  y  metodologías  altamente  conservadoras  de  la 
compañía. Lexus llevó al equipo de desarrollo de Toyota a salir de su zona de confort y buscar nuevas 
tecnologías y métodos para resolver sus problemas. 
 •  

Capítulo 6 
Prius 

El  desarrollo  del  Prius  es  el  más  claro  ejemplo  de  las  herramientas  y  técnicas  de  Toyota  puestas  en 
práctica.  Con  la  llegada  del  siglo  XXI  los  ejecutivos  de  Toyota  reconocieron  un  problema  latente  en 
medio de su flamante éxito: en momentos como estos es cuando la complacencia comienza a pegarle a 
los directivos de las mejores empresas, bajan sus defensas y son rebasados en el mercado. 

Para  revertir  esto  Toyota  se  enfocó  en  la  generación  de  los  automóviles  del  futuro,  amigables  con  el 
medio  ambiente  sin  sacrificar  las  características  que  buscaban  sus  clientes  en  los  autos.  La  tarea  fue 
encomendada a Risuke Kubochi, director general de ingeniería, cuyo objetivo era desarrollar un método 
para manufacturar y desarrollar los carros del siglo XXI. 

El  desarrollo  del  Prius  trajo  consigo  nuevos  retos  para  la  planta  de  Toyota.  Hasta  ese  momento  solo 
habían manufacturado carros con tecnologías conservadoras, ya que estas habían sido probadas tantas 
veces  que  conocían  a  fondo  su  funcionamiento  y  sabían  cómo  evitar  posibles  fallas.  Después  de  un 
análisis exhaustivo de mercado se llegó a la conclusión de que el carro del futuro debía ser amigable con 
el medio ambiente para conservar los recursos naturales. La respuesta obvia en este momento para el 
equipo de ingenieros era el desarrollo de un motor híbrido. Sin embargo esta idea no era bien recibida 
dentro  de  la  alta  dirección  de  la  compañía  por  las  razones  mencionadas  anteriormente.  Los  primeros 
diseños y arquitectura del auto estaban a cargo de Takeshi Uchiyamada, un ingeniero en desarrollo que 
jamás imaginó tener responsabilidades de esta envergadura. 

En 1995 Toyota nombró presidente a Hiroshi Okuda, el primer líder de la compañía en la historia que no 
tenía  relación  alguna  con  la  familia  Toyoda.  Fue  bajo  esta  nueva  dirección  que  el  proyecto  recibió  la 
aprobación final. A partir de este momento los verdaderos problemas los tenía el equipo de ingeniería 
ya que tenían que pasar de un modelo en arcilla a la planta productiva en tiempos récord. Una vez más 
los principios de administración de Toyota entraron en juego y los ingenieros lograron el éxito a través 
de equipos multifuncionales que trabajaban todos los días en la misma sala con el jefe de ingeniería y el 
involucramiento de ingenieros de manufactura y producción en el desarrollo y diseño del automóvil. Las 
ventajas  y  detalles  de  estos  métodos  se  discutirán  más  adelante.
 

Capítulo 7 
Principio  1:  Basa  tus  decisiones  administrativas  en  objetivos  a  largo  plazo  aunque  se  sacrifiquen  las 
metas financieras a corto plazo 

Este principio se desarrolla sobre la base de la pirámide de Toyota y sus 4P’s: Filosofía. Establece que es 
sumamente  importante  desarrollar  en  todos  los  empleados  de  la  compañía  el  sentimiento  de  servir  a 
una  misión  y  propósitos  mayores  a  solo  el  salario.  De  la  misma  forma  hace  énfasis  en  que  lo  más 
importante es hacer lo correcto pensando en las necesidades del cliente. 

Un claro ejemplo de los retos y beneficios de aplicar este principio de administración se puede observar 
a través de la historia de la planta NUMMI. Dicha planta era una sociedad en conjunto entre Toyota y 
General Motors en Estados Unidos. Este fue el primer intento de la compañía por entrar al continente 
americano y decidieron hacerlo en una planta prácticamente quebrada con niveles operativos tan bajos 
que  consideraba  cerrar.  Las  herramientas  del  Toyota  Production  System  entraron  en  juego  y  en  poco 
tiempo la planta revirtió sus números hasta convertirse en una de las más eficientes del país. 

A  continuación  se  describen  los  principios  que  rigen  el  sentido  de  responsabilidad  de  Toyota  con  sus 
socios de negocio para construir relaciones estables a largo plazo que resulten en beneficios para todas 
las partes: 

1. Honorar el lenguaje y espíritu de ley de cada nación, siendo buenos ciudadanos del mundo. 
2. Respetar la cultura y costumbres de cada nación y contribuir a su desarrollo económico y social 
a través de actividades corporativas en las comunidades. 
3. Dedicación  a  la  entrega  de  productos  limpios  y  seguros  que  mejoren  la  calidad  de  vida  de  las 
personas. 
4. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y proveer productos excepcionales que satisfagan las 
necesidades de los clientes alrededor del mundo. 
5. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual, el valor del trabajo en 
equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia. 
6. Perseguir  el  crecimiento  en  armonía  con  la  comunidad  global  a  través  de  innovaciones 
administrativas. 
7. Trabajar con los socios del negocio para crear relaciones estables a largo plazo que resulten en 
beneficios mutuos mientras nos mantenemos abiertos a nuevas sociedades. 
 

Capítulo 8 
Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie 

Este principio está basado en la suposición de que en la mayoría de los negocios el 90% de los procesos 
son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega valor. 

El principio de flujo continuo se opone al pensamiento tradicional de producción en masa en donde se 
procesan los pedidos por lotes, agrupando procesos y personas por departamento. El flujo continuo se 
genera al agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes tratamientos a un mismo producto. 
Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de producción. 

Takt time: es la razón a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el ritmo de producción 
al que estará operando la línea. 

A continuación se señalan algunos de los beneficios de implementar el flujo de una sola pieza: 

1. Genera calidad 
2. Crea flexibilidad en el proceso 
3. Aumenta la productividad 
4. Libera espacio de piso 
5. Mejora la seguridad 
6. Mejora la moral del equipo 
7. Reduce el costo de inventario 

Entre  los  principales  beneficios  de  transformar  la  planta  productiva  hacia  la  operación  esbelta  se 
encuentran: la reducción del lead time de producción, el número de movimientos dentro de la planta, la 
distancia de viaje del producto dentro del proceso y el tiempo de procesamiento de una orden. 

 
 

Capítulo 9 
Principio 3: Utiliza sistemas de “jalar” para evitar la sobreproducción 

En los negocios, los bienes y servicios son proveídos periódicamente, sean necesarios o no los productos 
en ese momento, acumulando mucho inventario en espera de colocarse.  

El  sistema  de  “jalar”,  consiste  en  recibir  productos  cuando  sea  demandado  por  el  distribuidor  
basándose en la demanda actual del consumidor.  

El “Toyota Way”, no busca mantener un control del inventario, sino eliminarlo. El estado ideal es tener 
manufactura justo a tiempo.  

En  los  sistemas  “push”,  la  producción  de  un  bien  esta  basado  en  proyecciones,  pero  la  demanda  del 
consumidor es cambiante lo que puede generar perdidas. 

Cuando  se  produce  en  masa,  se  busca  maximizar  el  uso  de  las  maquinarias  usándolas  para  varios 
procesos, esto crea un inventario el cual es organizado en “tiendas” para que los otros departamentos lo 
soliciten cuando sea necesario. La meta seria eliminar estas “tiendas de partes”. 

Un  verdadero  sistema  “one‐piece.flow!  seria  un  sistema  de  inventario  nulo,  se  obtendría  hasta  ser 
solicitado  por  el  cliente.  Al  no  tenerlo,  es  mejor  usar  un  sistema  de  “jalar”,  interna  y  externamente 
(figura 1).  Mantener un horario coordinado entre las áreas, para poder crear un buen flujo de trabajo, 
es el reto.  

Figura 1 

Proveedor 
Vacío 
Producción 

PULL 
PULL 

Tienda 

Armadora 

Partes Nuevas 
Partes Necesarias 
 
 

Capítulo 10 
Principio 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) 

Toyota ha creado un modelo de operación magro, permitiéndoles dar al cliente un excelente servicio y 
mejor calidad mediante mantener nivelado el horario de producción y no siempre producir a la orden.  

Los  empleados  de  la  compañía,  emplean  el  término  muda  para  referirse  a  las  pérdidas,    se  busca 
eliminarlas.  

El “Toyoya Way”, habla de eliminar 3 M´s: Muda, Muri, Mura 

1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras que pudieran 
omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra pérdida.  

2. Muri:  Presionar  a  una  persona  o  una  maquina  mas  alla  de  sus  limites,  lo  cual  puede  ser 
peligroso. 

3. Mura: Irregularidades en los horarios.  Algunas veces el trabajo es tanto que la gente y las 
maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos salen sobrando pues no 
es  necesario  producir  tanto.  Se  busca  tener  todos  los  recursos  para  producir  al  limite  de 
capacidad. 

Heijunka  es  nivelar    el  calendario  de  trabajo,  nivelar  la  producción  en  volumen  y  mezcla  de 
productos;   es esencial para poder eliminar muda, que es esencial para eliminar muri y muda. 

Los  cambios  de  ritmo  de  trabajo,  es  un  problema  porque  dificulta  estandarizar  la  calidad, 
productividad y mejora continua.  

Hay 4 implicaciones de tener  mal  organizado el calendario. 

1. Es difícil predecir la compra del consumidor.   

2. Riesgo de tener producto sin vender.  

3. El  uso de los recursos no es el óptimo.  

4. Colocar una demanda desigual en el proceso ascendente. 

También hay 4 beneficios de tener un correcto calendario de trabajo: 

1. Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere, a la hora que lo quiere. 

2. El riesgo de tener producto sin vender se reduce. 

3. Uso de los recursos en nivel optimo. 
 4. La  demanda  es mejor calculada, permite reducir el inventario. 

Es más fácil ordenar el calendario de trabajo cuando se manufacturan muchos productos que en la 
de volúmenes menores.  

Para las operaciones de servicio, el trabajo puede variar, para esto, hay dos soluciones: 

1. Sistema  de  citas  para  los  clientes,  de  esta  manera  se  puede  distribuir  parejo  la  carga  de 
trabajo y  mantener ingresos constantes 

2. Diagnosticar la próxima visita que se hará.  

Estandarizar el trabajo es  fácil, más barato y más manejable. 

 
Capítulo 11 

Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr la calidad correcta en el 
primer intento 

Jidoika, es el segundo pilar deL TPS, este sugiere que cuando se detecte un problema, se pare la línea de 
producción para poder tener mejoras.  

En una maquina por ejemplo, parar la línea si hay una falla, previene tener más desperdicios 
innecesarios o productos de menor calidad. 

L calidad es una de las características que mas buscan los clientes a la hora de adquirir un producto. Es 
por eso que la compañía, debe hacer un gran esfuerzo por cumplir con las expectativas que se tienen.  

Tener un sistema preventivo para detectar fallas, ayuda a no correr errores en la línea de producción. 
Esto reduce costos y es más efectivo que estar chocando y reparando en caso de que sea necesario. 

La creación de un sistema de soporte es importante para solucionar problemas y crear medidas para la 
solución, el método propone 4 pasos clave para esto: 

1. Ir a ver el problema 
2. Analizar la situación 
3. Usar “one‐piece.flow” para hacer frente a los problemas 
4. Preguntar por qué 5 veces, esto ayudará a llegar a la raíz del problema y buscar una solución 
permanente.  
Una táctica de Toyota es anticipar lo más pronto posible los problemas y hacer medidas preventivas 
antes de que ocurran.  

Lograr calidad para poder asegurar ganancias futuras.  

 
 

Capítulo 12 
Principio  6:  Tareas  estandarizadas  son  los  fundamentos  para  la  mejora  continua  y  dar  poder  a  los 
empleados 

Cuando se habla de estandarización, se puede pensar que se quiere que los empleados hagan las cosas 
de una cierta forma, quitándoles la creatividad y la motivación a encontrar nuevas maneras de hacer las 
cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible estandarizar los procesos.  

Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo, mejorando y manteniendo o 
mejorando la calidad de los productos. La consistencia en el proceso, garantiza la calidad.  

El enfoque de Taylor (1947), ver a los empleados como maquinas, quienes deberían de ser tan efectivos 
como fuera posible, logró productividad, pero creo un sistema burocrático en el que los superiores eran 
los “pensantes” y los trabajadores solo obedecían. El clima organizacional que se crea es tenso y muy 
difícil para trabajar.  

Aquí la diferencia de un sistema en el que los empleados son maquinas y un sistema en el que se 
procura el “empowerment”:  

Sistemas Coactivos y Procedimientos  Sistemas Facilitadores y Procedimientos 

El sistema se enfoca en el desempeño de los  El sistema se enfoca en las mejores prácticas, 
estándares.  hay intercambio de información. 

Minimiza el “juego” y monitorea los costos.  El sistema puede ser adaptado según la 
experiencia, es flexible para improvisar. 

Sistema diseñado para mantener el control  Cada persona controla su propio trabajo. 
de los empleados. 

Las instrucciones deben seguirse al pie de la  Las mejores prácticas pueden ser mejoradas. 
letra. 

 
 

Capítulo 13 
Principio 7: Usa controles visuales para que no se escondan los problemas 

Programa de las cinco S`s para eliminar pérdidas: 

1. Sort: tener solo 
lo necesario. Tirar 
lo que no es. 

5. Sustain: área de  2. Straighten: 
trabajo estable.  orden, cada cosa 
Disciplina de los  Eliminar Pérdidas  en su lugar. 
empleados. 

4. Standardize:  3. Shine: la 
monitorear los  limpieza actúa 
pasos  como inspector de 
anteriores.  fallas. 
Creae reglas. 
Cuando se produce en forma masiva, si no se siguen las cinco S`s, las pérdidas se irán acumulando y 
servirán para cubrir los problemas, se hará costumbre y se trabajará de manera disfuncional. Es 
importante no confundir este programa con tener producción magra.  

El control visual es cualquier comunicación visual usado en el área de trabajo que da indicios de cómo se 
debería de trabajar y si se esta cumpliendo. En Toyota, este proceso es parte de la creación de valor.  

El “Toyota Way” busca el balance entre el uso de tecnología y mantener sus valores.   

 
 

Capítulo 14 
Principio 8: Utiliza solo tecnología confiable y probada que sirva a tu gente y tus procesos 

Aunque Toyota no es el líder en tecnología de punta, es “benchmark” mundial en el uso de tecnología 
que agrega valor, que es apropiado para el proceso y las personas.  

En la compañía, una nueva tecnología es usada hasta que es probada y se analiza el impacto que pueda 
tener en la manera actual de realizar las tareas. También se analiza si va de acuerdo a la filosofía y 
valores de la compañía. 

Las personas hacen el trabajo, la tecnología es vista y utilizada como herramienta y facilitadora de la 
tarea. 

La implementación es hecha mediante un proceso de consenso, análisis y plantación que involucra a los 
empleados y accionistas. Se da de manera suave para evitar resistencia al cambio por parte de los 
empleados.  

 
Capítulo 15 

Principio 9: Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a otros 

En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organización a sus líderes, en lugar 
de buscar afuera de la compañía.  

Uno de los principios que se tienen, es que no se “piratean” directores de otras compañías en las que 
han realizado un excelente desempeño. Ellos buscan gente que este familiarizado con el método, la 
cultura y que además comulgue con los valores. Los líderes deben conocer de manera profunda cada 
departamento para poder hacer mas efectiva la toma de decisiones.  

Se busca crear una organización que aprende, que capitaliza los fracasos como ricas experiencias. 

Perspectiva de un líder Toyota del TPS: 

Técnico:  Manejo: 

+ Estabilidad  + Ir a ver 

+ JIT  + Solución de 
Problemas. 
+ Jidoka 
  + Cultura 
+ Kaisen 
+ Presentación 
+ Heijunka  Crecimiento, se aprecian, son 
“activo” de largo plazo, 
maquinaria se deprecia. 

 
Filosofía: 
 
+ Cliente 
  primero. 

  + Empleados 

  + Trabajo en 
equipo 
 
+ Eficiencia 
 

Capítulo 16 
Principio 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la compañía 

El TPS, esta muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo. Los equipos trabajan, se 
motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se coordinan haciendo juntas de equipo.  

Toyota a encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo. 

Se usan varias teorías de motivación dentro de la empresa para inspirar a los empleados a alcanzar la 
excelencia.  

Teorías de motivación internas: 

Pirámide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades básicas como seguridad en el trabajo e ir 
alcanzando el último escalón, la autorrealización, establecer metas de reto y cumplirlas. 

Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimiento, hacer rotaciones 
en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroalimentación. 

Teorías de motivación externas: 

Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados. 

Modificación de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automática, hacerlo un habito, una forma de 
vida. 

Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera se podrá notar el 
desarrollo. 
  

Capítulo 17 
Principio 11: Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retándolos y ayudándolos a mejorar 

Toyota es considerado el mejor cliente pero también el mas “difícil”, pero no por que sean irracionales, 
sino porque tienen estándares muy elevados en cuanto a la excelencia y ellos esperan que sus 
proveedores adquieran el mismo nivel. 

Se debe de tratar a proveedores y demás gente relacionada a la empresa, como una extensión de la 
misma. 

Proveedores verán como una gran oportunidad el trabajar con la compañía, pues sabe que es una 
oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con otras partes. 

Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comienza por darle pequeños pedidos hasta que 
se fortalecen los lazos de confianza y la otra compañía prueba que sus prácticas son leales en cuanto a 
mantener o alcanzar los estándares de Toyota en cuanto a costos, calidad y entrega. 

Normalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo, lo que les da seguridad de que 
siempre tendrán pedidos si se comportan de manera debida. 

Satisfacción Necesaria en Retroceso 
Satisfacción Necesaria en Progreso 

Aprendizaje 

Org. 
Sistema Facilitador 

Expectativas Claras 

Procesos Confiables 

Relaciones honorables y justas 
 

 
 

Capítulo 18 
Principio 12: Ve y mira tú mismo, para entender de lleno la situación 

Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de otros, es necesario que 
vaya y se cerciore.   

Genchi significa la localización actual. 

Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente están siendo usados.  

Entonces, se puede decir que el término se refiere a “Ir al lugar a supervisar la situación actual para 
poder comprender”.  

Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovación todo con base a la situación actual. 

Dentro de los 10 principios del manejo planteados por Yamashina, presidente del Toyota Technical 
Center, los puntos tres y cuatro, están relacionados con esta filosofía: 

3. Piensa y habla basado en información verificada, eres responsable de la información que das. 

4. Aprovecha la inteligencia y experiencia de los demás para hacer preguntas y recopilar 
información que puede ser útil. 

Los líderes, como cualquier otro empleado, deben seguir genchi genbutsu, sin excusas. 

Hourensou, algunos ejecutivos deben rodearse de personas que sean de su entera confianza, pues ellos 
no tienen tiempo de estar al tanto y vigilando todos los departamentos. Esto se lleva a cabo mediante 
reportes periódicos. 
  

Capítulo 19 
Principio  13:  Toma  decisiones  despacio  por  consenso,  considerando  todas  las  opciones  e 
implementando las decisiones rápidamente 

Para Toyota, el como llegaste a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión. 

El tiempo y  esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones. 

Este proceso, se hace mediante el concenso, para muchos esto puede sonar como una perdida de 
tiempo pero para quienes lo han vivido, esta experiencia los enriquece de manera personal y 
profesional, se busca alcanzar la mejor decisión posible.  

5 pasos para el proceso de toma de decisiones: 

1. Identificar el problema, genchi genbutsu. 

2. Entender las causas, preguntar 5 veces por qué. 

3. Generar alternativas de solución  e identificar causas y consecuencias para cada una. 

4. Crear consenso con un equipo (gente interna y externa). 

5. Comunicación Eficiente. Apoyos visuales en papel de cómo se llega a la decisión. 

 
Plan‐Do‐Check‐Act: 

 
1. Título 
   
 
Comprender la Situación  2. Antecedentes 
 
                        (Planes, expectativas, metas, valor, etc.) 
 
 
 
3. Situación Actual 
   
Planear 
4. Recomendaciones 

  (Análisis costo/beneficio) 
Hacer 
 
Supervisar 

5. Implementación 
(Plan detallado) 
 

Capítulo 20 
Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la reflexión (Hansei) y la mejora 
continua (Kaizen) 

Toyota  no  usa  programas  de  un  mes  ni  metas  financieras  a  corto  plazo,  ellos  a  diferencia  de  muchas 
compañías, se centran en el largo plazo. Las personas, tecnología y procesos, trabajan en conjunto para 
alcanzar alta  apreciación de parte de los clientes. 

Kaizen ocurre cuando los sistemas están estandarizados y son estables.  Se debe desear la mejora. 

El sistema de solución de problemas practico, consta de siete pasos: 

1. Percepción inicial del problema. 

2. Clarificar el problema 

3. Localizar el área o punto de la causa. 

4. Preguntar cinco veces por qué 

5. Medir las consecuencias. 

6. Evaluar. 

7. Estandarizar. 

Hoshin  Kanri  es  el  término  utilizado  para  planeación  estratégica,  esta  es  de  suma  importancia  para 
optimizar los procesos y trabajar con un calendario nivelado. 

Tres tipos de medida en Toyota: 

1. Resultados globales: como esta la compañía. Se utiliza información financiera, calidad y medidas 
de seguridad para medir. 

2. Desempeño  Operacional:  como  esta  la  planta  o  el  departamento.  Las  métricas  tienden  a  ser 
específicas de cada proceso. 

3. Áreas  de  Oportunidad:  sondeo  de  cómo  van  las  cosas  entre  los  empleados,  revisión  de 
resultados, etc. 

 
 

Capítulo 21 
Usando el Método Toyota para transformar organizaciones técnicas y de servicios 

Desarrollando e implementando mapas de flujo de valor mediante el método Kaizen. 

Fase 1: Preparación para el taller. 

1. Definir claramente el alcance: determinar el punto de comienzo y la entrega final de los 
productos al consumidor. 
2. Definir los Objetivos: que sean medibles y alcanzables. Deben plantearse de acuerdo a la cultura 
de la compañía. 
3. Crear un mapa de estado  preliminar: informarse de cómo se llevan acabo las cosas ahora. 
4. Recopilar documentos relevantes 
 

Fase 2: El taller Kaizen 

1. Determinar quien es el cliente, identificar sus necesidades y el proceso que crear valor. 
2. Analizar la situación actual: analizar los pasos del proceso y el flujo del mismo, identificar donde 
se ha creado valor y donde se podría crear. Eliminar los pasos que no aporten algo. 
3. Desarrollar una visión futura: Hacer una lluvia de ideas que puedan ayudar a lograr los objetivos. 
4. Implementación: Desarrollar un plan de entrenamiento y comunicación. 
5. Evaluar: medir el desempeño estableciendo métricas para poder saber los avances. 
 

Fase 3: Después del taller – mejora continua 

1. Repasar los estados de lo planteado en un principio y lo que esta sucediendo. 
2. Repasar los procesos métricos para asegurar que las mejoras estén pasando. 
3. Discutir nuevas oportunidades de mejora. 
4. Continuar con el proceso. 
 

 
 

Capítulo 22 
Construye tu propia empresa “lean”, tomando conceptos del Método Toyota 

Para poder convertir una empresa al método Toyota, es necesario seguir 13 pasos: 

1. Trabajar con el sistema técnico y promover un cambio organizacional. 
2. Aprender haciendo primer y segundo entrenamiento. 
3. Adaptar los pilares, proveer el modelo de ir a ver. 
4. Hacer un mapa para desarrollar futuras visiones y ayudar con el proceso de observación. 
5. Usar los talleres Kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos. 
6. Organizar las prioridades. (mapa de flujo de valor) 
7. Hacer un reglamento mandatario. 
8. Una crisis puede afectar el proceso. 
9. Ser oportuno e identificar oportunidades que puedan causar grandes impactos financieros. 
10. Realinear las métricas según las prioridades. 
11. Crear raíces en la compañía para desarrollarse. 
12. Contratar y desarrollar lideres que lleven la sucesión del sistema. 
13. Usar expertos para enseñar y obtener resultados rápido.