Aplicación del Modelo del Impacto del Entorno

Este es un instrumento que nos permite evaluar el impacto que ejerce el entorno
sobre una organización. En su aplicación se conjugan:
 La Misión y Visión
o La Visión es nuestros sueños en acción, es una imagen convincente
del futuro. Tener una visión del futuro, da ventajas competitivas. Una
visión debe contener los siguientes elementos:
 Debe ser formulada por líderes, no por las masas. Los buenos
líderes saben escuchar.
 La visión de futuro debe ser compartida por el grupo y sus
integrantes deben apoyarla (da sentido de dirección). Cada
decisión será en función de un objetivo.
 Debe ser amplia y detallada, las generalidades no bastan.
¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Por qué?
 La visión debe ser positiva y alentadora, debe tener alcance,
debe justificar el esfuerzo.
o La Misión es un propósito común. La misión se expresa desde el
punto de los objetivos y los productos, incluyendo tanto bienes como
servicios. La Misión es un planteamiento general acerca del tipo de
organización, su propósito principal y sus valores.
o Desarrollo de una Visión y Misión: Pensar en el futuro y en el
presente de un negocio, es hablar de visión y misión, es darle un
rumbo o dirección a la empresa. Para ello, la alta gerencia debe dar
respuesta(s) cuidadosa(s) a una pregunta vital: ¿Cuál es nuestro
negocio y qué llegará a ser?
o ¿Qué motiva a los directivos a desarrollar una misión y visión? El
desarrollo de una respuesta razonada motiva a los directivos
primeramente a establecer una visión o el futuro del negocio por lo
menos en los dos o tres años próximos, por ende, los directivos
empiezan a definir una dirección significativa que la organización
debe seguir y de establecer una identidad organizativa;
consecuentemente, dan respuesta en cuanto a qué es lo que se trata
de hacer y en qué se quiere transformar la organización, a esto lo
llamamos misión.

 Las Cinco Fuerzas de Porter

o Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su
libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
o El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial:
 1.Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o
el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
 2.La rivalidad entre los competidores: Para una corporación
será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
 3.Poder de negociación de los proveedores Un mercado o
segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
 4.Poder de negociación de los compradores Un mercado o
segmento no será atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
 5.Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales
o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están
más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios
más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo
tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
 entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación
y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar
en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
 Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse
para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
 Economías de Escala: Altos volúmenes permiten
reducir costos, dificultando a un nuevo competidor
entrar con precios bajos.
 Diferenciación del Producto: Si la corporación
diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones
para reposicionar a su rival.
 Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes
recursos financieros tendrá una mejor posición
competitiva frente a competidores más pequeños,
permitiéndole sobrevivir más tiempo en una guerra de
desgaste.
 Desventaja en Costos independientemente de la
Escala: Sería el caso de compañías establecidas en el
mercado que tienen ventajas en costos y que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus
economías de escala. Esas ventajas podían ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias primas,
la localización geográfica, los subsidios del gobierno,
su curva de experiencia.
 Acceso a los Canales de Distribución: En la medida
que los canales de distribución para un producto estén
bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos pro-mocionales
en el punto de venta, lo que reducirá las utilidades de la
compañía entrante
 Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales
pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.
Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el
control del medio ambiente o sobre los requisitos de
 calidad y seguridad de los productos que exigen
grandes inversiones de capital o de sofisticación
tecnológica y que además alertan a las compañías
existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de interés político y económico supranacionales
y en general a navegar en un mismo océano
económico donde los mercados financieros y los
productos están cada vez más entrelazados.
 El Modelo de las 7S (Mc Kinsey)
o El Profesor Ángel Olivera sintetiza lo que representa este modelo de
la siguiente manera: “El Modelo de la siete “eses”, atribuido a la
consultora McKinsey, es usado para estudiar, analizar, diseñar,
evaluar el estado inicial, de transición o final de organizaciones en
procesos de cambio, transformación, re-estructuración.
o Este modelo contempla siete componentes, cuyos nombres en el
idioma inglés empiezan con la letra “s”, de los cuales tres de ellos
constituyen los “factores duros”: estrategia (Strategy), estructura
(Structure) y sistemas (Systems), y cuatro los “componentes
blandos”: personal (Staff), competencias/habilidades (Skills), estilo
(Style) y valores compartidos (Shared value).
o Este modelo permite trabajar tanto con los factores duros, cuyo
período de cambio o modificación es menor que el requerido para los
factores blandos en los cuales se incluye necesariamente al hombre.
El éxito en el uso de este modelo está en determinar como un factor
cualquiera influye y es influido por los otros factores del modelo.
 Estrategia: La estrategia, por definición viene a ser el conjunto
de decisiones y acciones tomadas con el fin de obtener
ventajas competitivas sostenibles en un mercado. Son las
formas a través de las cuales se lograrán las ventajas
competitivas. En el componente estrategia, debemos
considerar a la visión, misión, lema (slogan), objetivos
corporativos, metas.
 Estructura: Son las formas en que se dividen los trabajos y las
personas. En el componente estructura debemos considerar la
jerarquía, niveles organizacionales, cargos, posiciones,
equipos de trabajo, roles, responsabilidades. políticas,
normas.
 Sistemas: Son los conjuntos integrados de tareas, actividades,
procedimientos y procesos conducentes a un objetivo que
agregue valor en la organización.
  Estilo. El estilo de liderazgo de la alta gerencia como de la
supervisión en general de la organización, refleja la manera
bajo las personas actúan y la forma como trabajan e
interactúan con los clientes, proveedores.
 Personal. La gente, el capital humano, el equipo de trabajo;
con sus antecedentes, actitudes y aptitudes. En este
componente debemos considerar la búsqueda, selección,
reclutamiento, y socialización del personal, planes de
compensación y remuneración, beneficios sociales, planes de
carrera, de reemplazo.
 Competencias. Las competencias son las aptitudes que
residen en las personas de la organización. Pueden ser
personales, por equipos de trabajo, gerenciales. En el
componente competencias debemos considerar el desarrollo
de conocimientos, habilidades y destrezas de la gente de la
organización. Las capacidades organizacionales y su
ausencia pueden ser consideradas como fortalezas y
debilidades de la empresa.
 Valores compartidos. Son los conceptos guías, las ideas
fundamentales y los principios en los cuales se basa la
organización. Los valores hacen que la organización se
concentre en ellos, y al mismo tiempo le dan sentido y
significado a la misma. Usualmente, estos valores son simples
y abstractos y hasta pueden parecer triviales si son vistos
desde afuera, pero dentro de la organización tienen gran
significado y guían la conducta y comportamiento del personal
que la compone.
 Análisis DOFA.

Tips
Visión se desarrolla en el futuro de la organización por los próximos 2 o 3 años
La matriz DOFA es el elemento disponible para medir el impacto del entorno.
Primer análisis del entorno.
Si una organización tiene más fortalezas que debilidades y más oportunidades que
amenazas, el entorno permite a la organización estar en ventaja competitiva.
Si presenta más debilidades que fortalezas, pero más oportunidades que
amenazas, el entorno permite a la organización estar en desventaja competitiva.
Si presenta más fortalezas que debilidades, pero más amenazas que
oportunidades, el entorno permite a la organización un riesgo controlado.
Si presenta más debilidades que fortalezas y más amenazas que oportunidades,
el entorno permite a la organización estar en un riesgo sin control.
Podemos determinar el estado de la organización en función al impacto que
genera el entorno en la misma.