24 TÉCNICAS

Y TÁCTICAS
para negociar
Luis Adrián y Jaime Andrés
Son consultores senior de Krauthammer International.

Echarse un farol, pedir ayuda o cambiar las referencias son algunas de las 24 tácticas de
negociación que este artículo presenta, con un completo análisis de las ventajas e inconve-
nientes de cada una de ellas.

M uchos años de experiencia impartiendo semina-

rios de negociación y muchas de las personas
que participaron en ellos confirman que la negociación
es, fundamentalmente, un arte que supone un 10% de
lógica -preparación y técnicas- y un 90% de psicología
-intención y escucha activa-.
Una negociación ideal debe presuponer tres objeti-
vos: una solución a la que prioritariamente debe llegar-
se por consenso; un resultado que beneficie a las dos
partes -dos ganadores, en lugar de un ganador y un
perdedor- y, en tercer lugar, e incluso si no pueden
alcanzarse los dos primeros, el objetivo de ser capaces
de mantener la relación activa entre las dos partes.
Cada negociación es diferente y las situaciones
raras veces son idénticas; sin embargo, para prepararse
mejor hay una serie de técnicas y tácticas que habitual-
mente se utilizan en ellas. No son limitadas; evidente-
mente hay más, pero las que se desarrollan a continua-
ción son las que han conseguido un mayor número de
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éxitos.
1. Cambio de referencias
Cambiar las referencias es llevar al interlocutor a
modificar la base de su razonamiento. Es pasar de un
coste a un plazo, de la cantidad a la calidad, de un por-
centaje a una cantidad. En una compraventa de coches,
por ejemplo, se puede pasar del precio a la garantía, o
de las calidades al plazo de pago.
El objetivo de esta táctica es confundir al interlocu-
tor, de forma que se vea obligado a hacer de nuevo
todos sus cálculos. Puede llegar incluso a suceder que
éste se ponga a negociar consigo mismo, dando así una
ventaja a la otra persona.
El cambio referencial tiene ventajas claras, ya que
puede suponer para el interlocutor un cambio tal, que
logre desestabilizarle. Sin llegar a este extremo, tam-
bién será beneficioso en la medida en la que consiga
que el interlocutor vea los aspectos de la negociación
desde una óptica más favorable. Sea cual sea el caso,
por regla general, el cambio de referencias permite
dominar la entrevista de negociación.
El cambio de referencias exige una excelente prepa-
ración. En este sentido, antes de poner en práctica esta
técnica, conviene ponderar un posible inconveniente: si
la desestabilización generada tiene un carácter destruc-
tor, provocará una reacción brutal que puede hipotecar
la salida de la negociación o de la relación activa.
2. Creatividad
En una dura negociación de un programa de for-
mación se amplió la oferta súbitamente con la posibi-

La negociación es un arte que supone un
10% de lógica y un 90% de psicología
lidad de un seguimiento de preguntas y dudas durante
un plazo, a través de correo electrónico. El nuevo
planteamiento hizo que la oferta se aceptara sin más
discusión. La creatividad consiste en buscar alternati-
vas originales cuando las negociaciones no avanzan
como las partes quisieran.
La creatividad puede desbloquear una situación
difícil, presentando nuevas salidas, puede diferenciar-
nos de los competidores al salir de los senderos clási-
cos y puede también ayudarnos a imaginar las salidas
alternativas presentadas por nuestro interlocutor.
Nadie suele quejarse de un exceso de creatividad.
Sin embargo, se ha de estudiar siempre la factibilidad
de cada una de las soluciones propuestas. Si esto no
se realiza, llevada al extremo, nuestra originalidad
puede dar, a ciertas personas, la impresión de ser
poco realista. Asimismo, la creatividad puede hacer
que el otro se sienta inseguro, por lo que hay que
saber dosificarla en la medida adecuada a cada nego-
ciación.
3. Procedimiento y producto
El procedimiento es cómo se desarrollará la nego-
ciación. El producto es el objeto de la negociación.
Un caso que ilustra esta diferencia tuvo lugar tras la
24 técnicas y tácticas para negociar
interminable negociación preliminar anterior al
comienzo de la Conferencia de Paz entre americanos
y vietnamitas, en la Avenue Kléber en París: el pro-
blema consistía en decidir si se iban a sentar en una
mesa cuadrada, rectangular o redonda. ¡Al final, se
optó por una mesa oval!
Si durante una negociación parece difícil ponerse
de acuerdo sobre el precio, ¿por qué no hablar prime-
ro de la moneda elegida para el pago? Si se encuen-
tran dificultades para determinar quién hará el infor-
me, ¿por qué no hablamos primero del idioma en el
que se redactará?
La toma en consideración del procedimiento per-
mite distender la atmósfera de una negociación que
se presenta difícil, puede llevar a un primer acuerdo
que, incluso si es insignificante, inicia positivamente
la negociación y, además, es una forma de cambiar de
tema que evita encerrarse en un callejón sin salida.
No obstante, la discusión sobre el procedimiento 73
puede también cargar la atmósfera desviando la ener-
gía de las negociaciones hacia temas menos relevan-
tes. Para evitarlo, es necesario evitar caer en el exce-
so de normas de procedimiento que, finalmente, deja
sin ninguna flexibilidad a los negociadores. Asi-
mismo, llevar a nuestro interlocutor al terreno del
procedimiento puede hacerle sentirse desvalorizado.
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La Conferencia de Paz no empezaba
porque no se decidían por una mesa
cuadrada, rectangular o redonda;
al final, se optó por una mesa oval
4. Recapitular
Recapitular equivale a hacer una pausa para refle-
xionar sobre el camino recorrido. Es un balance inter-
medio que concreta la situación actual. Es lo que habi-
tualmente sucede en una negociación sindical, donde,
después de varios días de discusiones, difíciles, bajo la
presión de una amenaza de huelga, el jefe de personal
solicita a sus interlocutores de los sindicatos que retra-
sen el inicio de una rueda de prensa para hacer antes un
balance de lo acordado hasta la fecha.
Al realizar una recapitulación, los pequeños pasos
dados por cada una de las partes acaban por representar
unos esfuerzos considerables que nadie habría cuantifi-
cado si no se hubiera efectuado esta acción. Recapitular
equivale, por tanto, a hacer una pausa, a aflojar la ten-
sión que puede reinar en una negociación.
Mostrar el camino que hemos recorrido puede inci-
tar al otro a hacer lo mismo. En cualquier caso, la reca-
pitulación probará que no deseamos quedarnos ancla-
dos en nuestras posiciones.
Asimismo, el factor tiempo es un aspecto que debe
cuidarse en el caso de las recapitulaciones. De la mis-
ma forma que no se ha de parar a un atleta en pleno
esfuerzo, no debemos detener a nuestro interlocutor
cuando avanza. Recapitular con demasiada frecuencia
también es contraproducente, ya que transmite al inter-
locutor la impresión de que se confía poco en sus ac-
ciones y palabras.
5. Fragmentar la negociación
La técnica de fragmentar la negociación consiste en
hacer “paquetes”, en descomponer la oferta en diferen-
tes elementos cuya asociación puede ser presentada de
diversas y originales maneras. Hacer paquetes es uno
de los principios de base utilizados por los “chamarile-
ros”, que por comprar un artículo ofrecen tres gratuita-
74 mente. Es, en cierta medida, una forma de cambiar las
referencias.
Existen numerosos ejemplos, muchos de los cuales
le serán familiares: “Aceptaría eso, pero con la condi-
ción de tomar esto otro”; “Puedo proponerle A + B; a
continuación, C + D; luego, los cuatro juntos”; “Si le
acepto este precio, ¿podría asociar a nuestro contrato el
servicio postventa?”.
Ofrecer un “paquete” permite hacer que se admita
un producto de la negociación en asociación con otro
producto. Ésta es la principal ventaja de la técnica de
fragmentar la negociación. Por otra parte, si solicitamos
un “paquete” a nuestro interlocutor, pidiéndole a la vez
un producto del que está dispuesto a hacer una conce-
sión y otro que para él es más importante, nos permitirá
equilibrar el objetivo “ganador-ganador” de la negocia-
ción.
La táctica de los “paquetes” tiene, no obstante, cier-
tos inconvenientes: aunque utilizado con mucha fre-
cuencia en las negociaciones internacionales, este enfo-
que confiere a veces como un tufillo de “baja calidad”
al resultado obtenido; puede dar una imagen de “cha-
marilero”, de “ropavejero”. Una recomendación es, por
tanto, pertinente: ¡atención a la desvalorización de
nuestro interlocutor o, simplemente, a la nuestra!
6. Prenegociación
“Ante todo, señores, quisiera dejar una cosa clara:
todos estamos de acuerdo en que, cualquiera que sea el
resultado de esta negociación, toda decisión será apli-
cada con efecto retroactivo al primero de enero”. Éste
es un ejemplo sencillo de prenegociación. La prenego-
ciación es una introducción que anticipa el resultado de
la negociación. Es una forma de presión que se impone
al otro antes incluso de que comiencen los debates.
Otro ejemplo: “De cualquier forma, sea lo que sea
lo que tenemos previsto, esto pondrá en cuestión el
contrato firmado hace tres años”.
La prenegociación es directa, permite, como suele
decirse, “poner los puntos sobre las íes”. Una de sus
mayores ventajas es que la presión que genera puede
llevar a nuestro interlocutor a considerar con mayor
prudencia las consecuencias de sus proposiciones.
Sin embargo, también se trata de una presión que el
otro puede rechazar.
Un consejo: rechácela usted mismo. ¿Por qué acep-
tar una condición antes de la negociación cuando esta
condición forma parte integrante de ella?
7. Suspensión temporal
La suspensión es una parada momentánea en la ne-
gociación. Puede ser decidida por una de las partes o
por las dos. Jugar con el tiempo (alargarlo, acortarlo,
acelerarlo) es un medio eficaz para gestionar la forma
de la negociación.
Un día, en nuestras oficinas, una de nuestras colabo-
radoras hablaba por teléfono con un cliente exigente al
que no lograba dar una respuesta. De pronto, tomando de
nuevo la palabra, hizo la siguiente pregunta: “¿Quiere
usted una excelente respuesta a su pregunta?”. Tras
dudar un breve instante, el cliente respondió: “¡Sí,
claro!”. Nuestra asistente añadió enseguida: “Entonces,

me comprometo a llamarle de nuevo dentro de 15
minutos”.
La suspensión, sobre todo si se justifica por una nece-
sidad de mejorar las condiciones de la negociación, per-
mite reflexionar, permite consultar con otras personas,
permite prepararse mejor para un resultado en el que no
se había pensado y calma el estrés.
Jugar con el tiempo puede precipitar una decisión o,
por el contrario, evitar el final demasiado rápido de una
negociación de la que pensamos no haber sacado todo lo
posible.
El empleo de las suspensiones temporales tiene ciertos
límites. El número de suspensiones es, evidentemente,
limitado. El abuso en su empleo da rápidamente una ima-
gen de inestabilidad, de falta de confianza y de ausencia
de poder de decisión. Además, la suspensión puede
hacernos perder la ventaja de una presión que hubiése-
mos ejercido anteriormente sobre nuestro interlocutor.
Debemos tener cuidado con los plazos que fijamos y
que habremos de respetar nosotros mismos. El tiempo no
ha de convertirse en una trampa. Esta táctica es peligrosa
si el interlocutor la interpreta como una amenaza.
8. “Y si...”
“Y si yo aceptara su primera proposición, ¿aceptaría
usted mi oferta?, ¿qué ocurriría con nuestras relaciones
futuras?”. Casi con toda seguridad, usted ha utilizado ya
esta técnica en la práctica, consciente o inconsciente-
mente.
“Y si...” permite comprobar la reacción de nuestro
interlocutor en una situación futura no consolidada, sobre
la cual existe siempre la posibilidad de volver de nuevo.
“No creo que lleguemos a eso, pero ¿y si ése fuera el
caso...?”. “Y si...” ¡es un globo sonda!
Podemos encontrar tres ventajas a favor de su empleo.
Por una parte, “Y si...” es un test y, por lo tanto, es un
excelente medio preventivo de las reacciones que difícil-
mente contendríamos sin dar marcha atrás. Por otro lado,
si constatamos que la reacción de nuestro interlocutor es
positiva, permite controlar rápidamente una situación.
Como regla general, la táctica “Y si...” permite avanzar
más rápidamente de lo que, de vez en cuando, por pru-
dencia o por timidez, haríamos.
No obstante, también tiene inconvenientes: en ocasio-
nes, la diferencia entre “Y si...” -la situación hipotética- y
la verdadera situación es escasa. A veces, por lo tanto, se
pueden provocar reacciones muy negativas. Incluso si
damos marcha atrás, algo que el “Y si...” permite hacer
fácilmente, se puede crear en el otro un sentimiento de
desconfianza que resultará difícil de borrar.
9. Futuros beneficios
Podemos dar a entender a nuestro interlocutor que
obtendrá más que el resultado esperado en la negocia-
24 técnicas y tácticas para negociar
La suspensión temporal permite reflexio-
nar, consultar con otras personas,
prepararse mejor para un resultado
no esperado y calmar el estrés
ción a través de la técnica de “los futuros beneficios”.
Estos futuros beneficios van muchas veces unidos a la
persona o a lo que ella representa. Es una revalorización.
“Si llegamos ahora a un acuerdo, dejaré que usted
sea el primero que lo anuncie a la prensa...”. “Cuando
este contrato esté firmado, daré a conocer la eficacia
que usted ha demostrado durante la negociación”. Estos
dos ejemplos ilustran de forma clara el empleo de esta
técnica.
Al introducir esos resultados suplementarios se puede
hacer avanzar la negociación positivamente. Además,
dado que los beneficios futuros tienen un carácter perso-
nal, permiten establecer un clima de confianza e, incluso,
un sentimiento de complicidad.
Sin embargo, esta táctica tiene serias con-
traindicaciones: es, en cierto modo, una forma
de “chantaje camuflado” y una “manipula-
ción”. Por lo tanto, hay que ser prudente con
este tipo de compromisos. Se ha de evaluar
primero si el futuro beneficio va bien en el
sentido del objetivo “ganador-ganador” que
nuestro interlocutor busca.
10. Límites preconflictuales
Los límites “preconflictuales” son formas de “Y si...”
que dejan entrever un problema, un conflicto o una rup-
tura antes de que éstos se produzcan. Es una forma de
anticipación de la negociación.
Por ejemplo: “Usted me pide que haga esta conce-
sión; si acepto, esto es lo que puede pasar...”; “Pién-
seselo bien, pues sobre este punto no puedo hacer nada
mejor y, si usted persiste en su posición, ¡vamos hacia la
ruptura!”; “Si acepto sus condiciones de plazo, existe un
riesgo en lo que respecta al mantenimiento de la calidad
del producto”.
Mediante los límites preconflictuales podemos mos-
trar a nuestro interlocutor hasta dónde estamos dispues-
tos a llegar si él persiste en sus posiciones. Permiten,
además, una toma de conciencia que invita a la pruden- 75
cia. Nuestro negociador puede, con conocimiento de
causa, ya sea revisar su estrategia, ya sea aceptar las con-
secuencias. Por querer demasiado, puede perder todo.
Hay que tener cuidado, en cualquier caso, puesto
que esta táctica puede interpretarse como un chantaje
apremiante por parte de nuestro interlocutor con mucha
facilidad.
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Los nuevos actores despiertan interés
con su llegada y permiten diversificar
los puntos de vista y descubrir
nuevas salidas
En este sentido, son recomendables altas dosis de
prudencia con la exageración posible de las consecuen-
cias. Si más adelante debiéramos contradecirnos, la
negociación resultaría mucho más difícil, porque habría-
mos perdido todo crédito.
11. Petición de ayuda
“¿Puede dejarme que consulte con el Sr. X antes de
precisarle mi posición?”. La petición de ayuda puede ser
solicitada ya sea a nuestro interlocutor, ya sea a un ter-
cero. Se trata de recurrir a una competencia exterior
para afinar nuestro conocimiento de la oferta antes de
aceptarla o de rechazarla.
Otros ejemplos: “No puedo responder a su oferta for-
mulada de esta manera. ¿Puede ayudarme usted?”;
“Para aceptar su contrato, necesito su ayuda...”.
Solicitar ayuda es una forma de humildad que puede
despertar simpatía. Si se pide al exterior, es un medio de
provocar una suspensión temporal. Si se pide a nuestro
interlocutor, es lo mismo que revalorizarlo y, en ciertos
casos, llevarlo a hacer un esfuerzo suplementario.
No obstante, solicitar ayuda puede dar también una
impresión de impotencia, de falta de experiencia y de
competencia, incluso de falta de autoridad. Por ello, se
ha de elegir bien el momento y, como en todas las cosas,
no debe abusarse de este procedimiento. De hecho, la
valorización de nuestro interlocutor llevada demasiado
lejos puede darle la impresión de que está siendo mani-
pulado.
12. Límites de autoridad
Los límites de autoridad son las líneas, ficticias o
reales, más allá de las cuales uno u otro de los interlo-
cutores no podrá o no querrá comprometerse sin con-
sultar con una tercera persona. Estos límites pueden
estar definidos al principio de la negociación o apare-
cer más tarde.
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En la práctica, frases como “en este punto de nues-
tra discusión debo dar cuenta a nuestra sede...” o “sólo
puedo comprometerme en las disposiciones A y B” son
casos claros del uso de esta técnica.
Los límites de autoridad, reales o ficticios, nos dan
la oportunidad de una suspensión temporal. Permiten
también dar a entender, en un momento de la negocia-
ción, la importancia y la prioridad del punto para el
que pedimos una aprobación o una opinión. Del
mismo modo, dar a entender a nuestro interlocutor que
puede consultar con sus propios superiores antes de
responder puede atenuar de forma positiva una presión
momentánea en la entrevista.
El inconveniente de esta táctica es que presenta un
doble filo: dejar al descubierto nuestros límites de autori-
dad puede hacer dudar de nuestro poder de decisión a
nuestro interlocutor y puede también interpretarse como
una forma de desvalorización personal por parte de éste.
Existe un riesgo evidente de pérdida de crédito per-
sonal. Referirse constantemente a estos límites puede
dar a entender que no somos el interlocutor idóneo. Una
advertencia: si damos a entender que sólo estamos habi-
litados a responder a ciertas preguntas y no a otras, y
damos a estas últimas un carácter de importancia menor
que a las primeras, nos estaremos traicionando.
13. Hombre de paja
“En este estado de la negociación tengo que dejar la
palabra al señor X, que será su nuevo interlocutor de
ahora en adelante...”. Estas palabras corresponden al
hombre de paja. Éste es una persona encargada de ini-
ciar una negociación y que dispone de poderes muy
limitados. Rápidamente dejará su puesto a otra persona
que continuará la entrevista.
Este enfoque permite recoger un cierto número de
informaciones que servirán para completar y afinar la
preparación del verdadero negociador. El hombre de
paja puede también “desbrozar” el camino para dejar un
mayor campo libre a su sucesor. Si el inicio de la nego-
ciación toma un giro desagradable, el hombre de paja
será quien pague los platos rotos. El negociador siguien-
te gozará del beneficio de la “virginidad”, haciendo que
se olviden así los primeros obstáculos.
No obstante, el hombre de paja es un enfoque que
presenta peligros seguros. Si se da cuenta de la manio-
bra, el interlocutor puede sentirse desvalorizado e,
incluso, ofendido. Asimismo, si el negociador que suce-
de al hombre de paja se encuentra en la obligación de
justificarse y de afrontar la frustración de su interlocu-
tor, el resultado alcanzado habrá sido justamente el
opuesto al esperado.
14. Aliados
Los aliados, que pueden encontrarse tanto sobre el
terreno como en el exterior, son una de otras tantas ayu-
das de las que nos valemos para acercarnos al resultado
positivo de la negociación.
Utilizar los aliados equivale a situar al otro frente a
una realidad que conoce; los vendedores lo llaman “la
diferencia activa”. Los aliados son las personas de la
otra parte que, durante un momento, vendrán a aportar-
nos su apoyo.

Éstas son intervenciones que pueden conseguirle
aliados: “Como su colaborador daba a entender preci-
samente hace un momento, mi oferta presenta ciertas
ventajas” o “Su colega, señor Z, daba a entender que
usted podría hacer aún un esfuerzo suplementario”.
Recurrir a los aliados puede crear una forma de
complicidad en la entrevista. Otra ventaja de esta tác-
tica es que inspira confianza al interlocutor al referirse
a puntos de referencia que él conoce y que le hacen
sentirse seguro.
Sin embargo, la búsqueda de aliados no está exenta
de riesgos. Es necesario no equivocarse sobre las
intenciones de los aliados, porque el retorno de “la
llama” puede ser catastrófico. También hay que cono-
cer bien la relación entre nuestro interlocutor y nues-
tro aliado para que, al citar las palabras de éste último,
no se engendre en el primero una reacción inversa de
cólera o de desinterés.
15. Nuevos actores
Los nuevos actores son personas que vienen a for-
mar parte de la negociación en uno u otro momento,
independientemente de que sean de una parte o de la
otra, tengan o no una especialidad relacionada con el
objeto de la negociación, y su intervención haya o no
estado prevista desde el comienzo de la negociación.
Habrá escuchado estas frases en más de una ocasión:
“Les presento al señor X, nuestro especialista en...”,
“Mañana me acompañará el señor Y”, “Puesto que
usted insiste tanto en el papel del señor Z, ¿por qué no
le pide que se una a nosotros?”, “Tengo otra cita con
el señor W después de nuestra entrevista, ¿le molesta-
ría que se uniera a nosotros?”.
Estas personas pueden aportar un nuevo impulso a
una negociación que parecía haberse atascado y no
lograba su objetivo. Incluso una vez pasado el efecto
sorpresa, la llegada de un nuevo interlocutor desempe-
ña un papel importante despertando el interés de nues-
tro interlocutor. Los nuevos actores permiten también
diversificar los puntos de vista y descubrir así nuevas
salidas.
No obstante, los nuevos actores pueden no ser bien
recibidos. Si no se le ha prevenido antes de la entre-
vista y se le ha pillado por sorpresa, nuestro interlocu-
tor puede perfectamente rechazar la presencia de un
nuevo participante, lo que genera cierta tensión nega-
tiva.
Un nuevo actor constituye siempre un nuevo ries-
go: el de no “gustar” a uno de los negociadores, lo que
pone en cuestión el ambiente de la entrevista. Otro
inconveniente de los nuevos actores es que, si no se
define bien su papel, el nuevo actor puede dar incons-
cientemente a entender que está mal preparado y que
interviene como un “perro en una partida de bolos”.
24 técnicas y tácticas para negociar
La antipatía que engendra el “malo” puede
llevar a nuestro interlocutor a caer en
los brazos del “bueno” simpático
16. Encuentros privados
Los encuentros privados son fases de la negociación
que salen del marco habitual. Son también un medio de
buscar el contacto favorable con una de las personas
del otro partido. Ilustran esta táctica invitaciones como
las siguientes: “¡Ah, si no nos molestaran a cada
momento…! ¿Qué le parece si le invito a cenar?”, “¡Sal-
témonos el protocolo y véngase a pasar un fin de sema-
na con su esposa a mi casa de campo!”, “¿Qué le pare-
ce si jugamos una partida de golf?”.
Son muy numerosos los ejemplos de negociaciones
-en particular en la Historia- en los que los resultados
han aparecido fuera de las salas de reunión o de los
congresos.
Mediante un encuentro privado, logramos
salir del marco habitual y ayudamos a nues-
tro interlocutor a dejar de lado su papel por
unos momentos. ¡Es posible que eso le incite
a revisar sus posiciones! Además, es también
una oportunidad de crearse aliados. Es un
excelente método para descubrir lo que hay
por debajo de una decisión o de una posición, o para
comprender una actitud.
Ciertas personas dirán en privado lo que jamás se
atreverían a decir delante de sus colegas, pero existen
algunos riesgos en el empleo de esta técnica: mala
interpretación de las intenciones, peligro de compromi-
so o temor de chocar con las convicciones del otro.
Debe ser precavido y no crear, en el momento de la
proposición, una situación comprometedora de la que a
veces resulta difícil salir. Lo ideal sería llevar a nuestro
interlocutor a que sea él mismo quien haga la proposi-
ción.
17. El bueno y el malo
El bueno y el malo es una táctica bien conocida por
la policía en los interrogatorios de los sospechosos. El
malo deja entrever lo peor y el bueno trata de dar con-
fianza imponiendo algunas condiciones. Equivale tam- 77
bién a jugar con dos barajas durante la negociación.
El argumento que presentamos a continuación es un
ejemplo claro de esta técnica: “¿Sabe usted? Cuando
mi colega le impuso esta cláusula en el contrato, me
parece que si usted hubiese aceptado reducir su precio,
él habría aceptado retractarse de su posición. ¡Eso es
asunto mío, no tiene por qué preocuparse!”.
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Conocer la moneda de cambio de más valor
de nuestro interlocutor nos permite
dosificar nuestros acuerdos y
nuestras contrapropuestas
Una de las ventajas de esta táctica es que permite
explotar las influencias. El malo presiona al interlocu-
tor y parece mantenerse firme en sus posiciones: la
negociación se desliza hacia un callejón sin salida. El
bueno inspira confianza: deja entrever una posible sali-
da mediando, por supuesto, algunas concesiones. La
antipatía que engendra el “malo” puede llevar a nuestro
interlocutor a caer en los brazos del “bueno” simpático.
El mayor peligro de su utilización es que la manipu-
lación puede ser descubierta por nuestro interlocutor y
su reacción puede colocarnos en una situación ambigua
e, incluso, ridícula. Puede ocurrir también que haya un
bloqueo en la posición del “malo” de manera que el
“bueno” fracase en su misión de inspirar confianza.
18. Faroles
“Echarse un farol” es llevar al otro a tener una cer-
teza de algo que nos concierne, a pesar de que sabe-
mos que esa “certeza” es falsa o que excede a la ver-
dad. Consiste también en ocultar o disimular una si-
tuación o ciertos aspectos de la situación. ¿Es necesa-
rio explicar a los jugadores de cartas lo que es un
farol?
En 1948, los movimientos continuados del ejército
israelí con camiones vacíos llevaron a otros países a
sobrestimar de manera considerable su número de
hombres.
Echarse un farol permite conocer la posición del
otro. Deja suponer que tenemos mayor poder, más
dinero o más tiempo que lo que corresponde a la reali-
dad. En suma, es un medio consumado de presión psi-
cológica.
Sin embargo, es, con mucho, el riesgo más impor-
tante que se puede tomar en la negociación. ¿Qué ocu-
rrirá si en un momento posterior debemos “enseñar
nuestras cartas”? Más vale prepararse para esta even-
tualidad antes de empezar la negociación.
78 19. Última oferta
“Ésta es mi última oferta” consiste en precisar a
nuestro interlocutor los límites que no podemos fran-
quear. La última oferta puede concernir al resultado
global de la negociación o a un resultado parcial.
Existen maneras más o menos terminantes de plan-
tear este argumento: desde “¡De cualquier forma, ésta
es mi última oferta: o la toma o la deja!” hasta “Al
proponerle este servicio suplementario, he alcanzado
los límites de lo que puedo ofrecerle”.
Antes de emplear esta táctica, hay que ponderar
con cuidado sus ventajas y sus inconvenientes. Si bien
gracias a ella comunicamos a nuestro interlocutor
nuestro punto de ruptura mediante una actitud de
“batalla” que le impulsa a la acción, es precisamente
esa actitud de “batalla” la que puede llevarnos rápida-
mente a una ruptura que no perseguíamos.
Asimismo, si bien precisar las reglas y la ética que
nosotros respetamos revaloriza nuestra credibilidad,
esta técnica no se puede aplicar más que una sola vez
si queremos mantener esa credibilidad. Debemos ser
conscientes de que, al expresar nuestra última oferta,
podemos meternos en un callejón sin salida del que
será muy difícil salir sin daño, sin dar una lamentable
impresión de abandono.
20. Identificar lo importante
Imagine que usted se dirige durante la negociación
a su interlocutor de la siguiente manera. “Escuche,
señor X, ¡ya sé hasta qué punto le parece importante
esta cláusula del contrato! ¡Le propongo que la acepte
y continuaremos mañana si le parece bien!”. Inducido
por esta conclusión favorable, el señor X acepta. Con-
tento, anuncia a su alrededor la victoria que acaba de
conseguir. Para él, ese detalle era la piedra angular de
esta negociación.
Al día siguiente, usted puede actuar sobre la base
de esa negociación previa: “Señor X, me gustaría que
añadiéramos también esta cláusula”. Si el señor X res-
ponde “¡Ah!, me resulta difícil aceptar esto”, usted
puede recurrir a lo que acordaron el día anterior: “¡Lo
siento, porque esto pone en cuestión nuestro avance
de ayer!”.
¿Qué va a decir el señor X, que se había alegrado
tanto con su victoria y que había hablado precipitada-
mente de ella a su alrededor?
Como ilustra el ejemplo anterior, la técnica de
identificar lo importante consiste en intentar conocer,
en nuestro interlocutor, cuál es su moneda de cambio
de más valor. Esto se consigue haciendo preguntas,
escuchando, estando atento a su comunicación no ver-
bal. De este modo, conocer la moneda de cambio de
más valor de nuestro interlocutor nos permite dosifi-
car nuestros acuerdos y nuestras contrapropuestas. Sin
embargo, hemos de actuar con cautela porque, a este
nivel, el farol puede servirnos de ayuda, pero también
puede hacernos caer en una trampa.
Resulta como mínimo incómodo poner en cuestión
un acuerdo, aunque éste sólo haya sido verbal, como
el del ejemplo citado más arriba. Por este motivo, hay
que estar prevenidos para no sufrir nosotros los efec-
tos de esta táctica. Si se trata de una trampa tendida

por nuestro interlocutor, corremos el riesgo de “que-
mar nuestros cartuchos” demasiado pronto y de colo-
carnos en una posición de inferioridad.
21. Dar órdenes
Dar órdenes, o hacer como que se dan órdenes, con-
siste en querer colocar durante algunos momentos a
nuestro interlocutor bajo nuestra autoridad. “Si me per-
mite, usted debería aceptar esta oferta...”, “En su lugar,
esto es lo que yo haría...” o “¿Por qué no me propone
esto o lo otro? Creo que me convendría...” son algunos
ejemplos de esta táctica.
En un momento de la negociación en el que nues-
tro interlocutor parece dudar, dar órdenes puede ayu-
darle a tomar una posición. Existen algunas personas
que buscan esta ayuda e, incluso, a veces la solicitan:
“¿Qué haría usted en mi lugar?”.
Al ser directa, esta actitud puede chocar. Debemos
elegir el buen momento para ponerla en práctica; si
no, más vale abstenerse. Una advertencia: la reacción
de nuestro interlocutor puede ser violenta y compro-
meter la continuación de las relaciones: “¡No es usted
quién para dictarme lo que debo hacer!”.
22. Anticipación conflictual
La anticipación conflictual consiste en prevenir
una reacción eventual de nuestro interlocutor con vis-
tas a neutralizarla. Es una táctica preventiva. Cuando
usted dice “Sé que no soy un especialista, pero pienso
que...” o “Seguramente me va a reprochar que me
meta donde no me llaman, pero...” está poniendo en
práctica esta técnica.
Cuando hacemos ver que somos conscientes de
que el interlocutor puede mostrar cierta oposición,
paradójicamente éste nos permitirá decir lo que que-
ríamos decir mostrando una oposición menor. Así, la
anticipación conflictual es un excelente medio para
“desactivar” una reacción negativa de nuestro interlo-
cutor.
Sin embargo, nuestro interlocutor puede tomar
nuestro argumento y volverlo contra nosotros con una
simple afirmación: “¡Efectivamente, usted se mete
donde no le llaman!”.
23. Cólera
En el transcurso de la entrevista entre el señor X y
el señor Y, la tensión subía. El señor Y estaba a punto
de “estallar” cuando el señor X fingió que él también
se enfadaba. “¡Cálmese, se lo ruego!” fue la reacción
del señor Y.
En alguna ocasión, usted ha podido vivir una nego-
ciación como la precedente. Fingir encolerizarse per-
mite hacer que la tensión suba artificialmente durante
la negociación y mostrar sobre qué punto de la nego-
24 técnicas y tácticas para negociar
Evocar un sentimiento personal permite
acercarse a su interlocutor y crear
una cierta complicidad
ciación se centra nuestro interés vital. Permite tam-
bién, paradójicamente, disminuir la tensión de la en-
trevista, gracias a una reacción razonable de nuestro
interlocutor, que puede asustarse de nuestra actitud.
Presenta, no obstante dos inconvenientes: es una
reacción de “batalla” y puede producir efectos violen-
tos en nuestro interlocutor si, en vez de decidirse a
calmar el juego, encuentra en nuestra ira la oportuni-
dad de expresar la suya aún con mayor violencia.
24. La metacomunicación
El metalenguaje, frecuentemente asociado a la
comunicación no verbal, consiste en llevar el intercam-
bio al nivel de la expresión de sentimientos
personales. Puede acercarse a esos sentimien-
tos con frases como “Me parece que hay algo
que le molesta en esta negociación...”, “An-
tes de continuar con nuestra discusión, creo
que es importante disipar cualquier equívoco
sobre tal o tal punto...” o “Tengo la impresión
de que hay algo en mí que le molesta, ¿qué
puedo hacer para evitarlo?”.
Evocar un sentimiento personal permite a veces
acercarse a su interlocutor y crear de este modo una
cierta complicidad. Si el interlocutor tiene ganas de
desahogarse por la razón que sea, puede aprovechar
esta oportunidad y desbloquear así una situación difícil.
El único inconveniente de esta técnica es el hecho de
que expresarse sobre un tema personal resulta a veces
difícil y ciertas personas pueden bloquearse y llevarnos
a un resultado opuesto al que esperábamos.
«24 técnicas y tácticas para negociar».
© Ediciones Deusto. Referencia nº 1250.
79
NOVIEMBRE/DICIEMBRE 35
 Ediciones Deusto
Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L.
ISSN: 1133-7672

Edición Digital
Este texto forma parte de la revista Nº 35 Márketing & Ventas
ISSN: 1133-7672-9