El Techo de Cristal

FACULTAD DE DERECHO
CURSO PUENTE RELACIONES LABORALES
Y RECURSOS HUMANOS
Curso Académico 2013/2014
Trabajo Fin de Grado
EL TECHO DE CRISTAL
Alumna: Dolores Salmerón García
Tutor: Emilio Alonso Ramos
Septiembre 2014
EL TECHO DE CRISTAL
ÍNDICE
Introducción 3
1. Definición de “Techo de Cristal” 4
2. Barreras según diferentes autores 8
3. Datos de la OIT 17
4. Algunos sectores como ejemplo 19
4.1 El ‘Techo’ de las investigadoras del Estado Español 19
4.2 La mujer en los medios de comunicación 19
5. El papel de la educación 20
6. Aspectos positivos de la presencia de mujeres en órganos de dirección de 21
empresa
7. Directivas que han roto el techo de cristal 23
7.1 Condicionantes para romper el “Techo de Cristal” 27
7.2 Estrategias de estimulación de la mujer 28
8. Estudio empírico: El “Techo de Cristal” en la ciudad de Almería 29
8.1 Resultados de las entrevistas 29
8.2 Análisis 37
9. Conclusiones 40
Bibliografía 41
ANEXO I. Guión de la entrevista 44
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TRABAJO FIN DE GRADO
EL TECHO DE CRISTAL
Dedicatoria:
A todas las mujeres que de alguna forma influyeron en mi vida.
A mi bisabuela María, a mi abuela Josefa y a mi hermana Mari José.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo forma parte del proyecto fin de grado del curso puente para la
obtención del Grado en Relaciones Laborales, en el que se pretende profundizar en las
causas de la limitada presencia de la mujer en puestos directivos y en profesiones
tradicionalmente asociadas al género masculino. El marco en el que se centra el trabajo
es el de las mujeres que alcanzan puestos de dirección en la empresa privada ejerciendo
como profesión liberal. Trata de aportar elementos para poder responder a preguntas
relacionadas con el fenómeno de la segregación laboral de género, el llamado ‘techo de
cristal’. Trataremos de comprender los motivos por los que mujeres bien formadas y
con aspiraciones directivas no consiguen escalar en la pirámide laboral de forma similar
a como suele ocurrir con los varones y a su vez descubrir las barreras que obstaculizan
el desarrollo profesional de las mujeres.
La explicación sobre los motivos por los que existe esta situación de desigualdad
entre mujeres y hombres es muy compleja, pues la discriminación se ejerce mediante
múltiples mecanismos difíciles de analizar. Según el informe de la OIT de 2004
‘Romper el techo de cristal’, las estadísticas muestra que las mujeres continúan
aumentando su participación en los puestos gerenciales, pero esta tasa de progresión es
lenta, irregular y a veces desalentadora por los grandes obstáculos que deben afrontar y
que no siempre pueden superar. En las profesiones normalmente reservadas a los
hombres, las mujeres en puestos de dirección son poco numerosas y aisladas. La regla
es siempre la siguiente ‘Cuanta más alta es la jerarquía institucional, menos mujeres
hay’. En resumen, las mujeres son una clara minoría que sufren serias dificultades y
problemas para llegar a ostentar el poder, son ‘élites discriminadas’. En el caso de
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EL TECHO DE CRISTAL
España la representación de las mujeres, en la dirección y gestión de empresas, es

inferior a la masculina.
El objetivo, que nos hemos propuesto en este trabajo, es el estudio de las
dificultades y barreras que se encuentran las mujeres que terminan estudios
universitarios superiores y por qué están, poco o nada, representadas en la directiva
organizacional española, ¿cuáles son los mecanismos para superar esos obstáculos? y
cómo afrontan la realidad laboral, social y familiar, en relación con el acceso a puestos
de responsabilidad en la empresa española.
Nos hemos centrado en mujeres que desarrollan su trabajo en la alta dirección, en
puestos de presidencia y direcciones generales, en el marco organizativo de la empresa
privada. Puesto que la temática es amplia y variada, se da en todos los contextos y
culturas, no solo en la empresa privada, también en la pública, aspecto de estudio que
dejaremos para otro momento, centrándonos en el marco de las sociedades privadas.
Además, tenemos constancia que estas mismas vicisitudes se producen en todos los
países de nuestro entorno y aún en los más lejanos, sea cual sea su posición geográfica.
Hemos querido centrarnos, muy especialmente, en la empresa española, como
laboratorio donde visualizar, desde con un punto de vista objetivo, estas dificultades que
anunciamos y que no solo atañen a la mujer, sino a toda la sociedad.
1.- Definición
En los estudios de género, se denomina ‘Techo de Cristal’ a la limitación velada
del ascenso laboral de las mujeres al interior de las organizaciones. Se trata de un techo
que limita sus carreras profesionales, difícil de traspasar y que les impide seguir
avanzando. Es invisible porque no existen leyes, dispositivos sociales establecidos
onormas oficiales que impongan una limitación explícita en la carrera laboral a las
mujeres1.
“Se denomina así a una superficie superior invisible en la carrera laboral de las
mujeres, difícil de traspasar, que nos impide seguir avanzando. Su carácter de
1
Mabel Burín.es Doctora en Psicología Clínica, especialista en Estudios de Género y Salud Mental.
Directora del Área de Género y Subjetividad de la Universidad Hebrea Argentina Bar Ilan. Es autora de
los libros "Estudios sobre la subjetividad femenina. Mujeres y Salud Mental"(1987); "El malestar de las
mujeres. La tranquilidad recetada (1990); "Género, Psicoanálisis, Subjetividad"(1996), "Género y
Familia"(1998) y "Varones, género masculino y subjetividad" (2000).
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invisibilidad viene dado por el hecho de que no existen leyes ni dispositivos sociales
establecidos ni códigos visibles que impongan a las mujeres semejante limitación, sino
que está construido sobre la base de otros rasgos que por su invisibilidad son difíciles
de detectar”2.
También se suele conocer como “suelo pegajoso” que agrupa las fuerzas que
mantienen a tantas mujeres atrapadas en la base de la pirámide económica.
Ese famoso techo de cristal que impide a las mujeres alcanzar las metas
profesionales para las que están preparadas parece invisible, pero las estadísticas
demuestran que existe; es decir, es un término enigmático, secreto, indetectable, pero
cuyo resultado es cuantificable, y real: la no existencia de mujeres en los vértices
jerárquicos de las organizaciones.
El término ‘techo de cristal’, o ‘Glass Ceiling Barriers’ en el original en inglés,
apareció por primera vez en un artículo del Wall Street Journal en 1986 en los Estados
Unidos. El artículo describía las barreras invisibles a las que se ven expuestas las
mujeres trabajadoras altamente calificadas que les impedía alcanzar los niveles
jerárquicos más altos en el mundo de los negocios, independientemente de sus logros y
méritos3.
A partir de entonces, varias estudiosas de la sociología han descrito este concepto
como referido al trabajo femenino dado que las mujeres representan la mitad de la
población mundial pero ocupan un ínfimo porcentaje de los cargos directivos4. Autoras
como Carr-Ruffino (1991), Lynn Martin (1991), Davidson y Cooper (1992), Morrison
(1992), Holloway (2002) entre otras.
El techo de cristal está construido sobre la base de rasgos que son difíciles de
detectar, por eso no se ve y se llama de cristal. Esta barrera invisible aparece cuando las
mujeres se acercan a la parte superior de la jerarquía corporativa y les bloquea la
posibilidad de avanzar en su carrera profesional hacia cargos de nivel gerencial y
ejecutivo.
2
Ibid.
3
U.S. Department of Labor, Federal Glass Ceiling Commission (1995). «Good for Business: Making Full
Use of the Nation's Human Capital.
4
La política de recursos humanos relativa a la selección de personal y de desarrollo de carrera de los
miembros de una organización, permanecen sesgadas por el factor género. Éste viene asociado con las
creencias en el sentido de que las mujeres no se adecuan al perfil directivo demandado; que abandonaran
el trabajo o supondrán un coste adicional cuando tomen una baja por maternidad, lo que puede crear
relaciones conflictivas con el resto de los trabajadores.
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EL TECHO DE CRISTAL
Aunque el concepto fue originariamente utilizado para analizar la carrera laboral

de las mujeres que habían tenido altas calificaciones en sus trabajos gracias a su
formación educativa superior y no podían ascender porque se topaban con esa superficie
superior invisible o techo de cristal, la metáfora rápidamente se extendió para referirse a
los obstáculos que impiden el avance de las minorías en general: sean minorías raciales,
religiosas, por orientación sexual, por nacionalidad, etc.
Las investigaciones realizadas por la «Federal Glass Ceiling Commission» del
«U.S. Department of Labor» de los Estados Unidos indican que donde hay mujeres y
minorías en las altas esferas, su compensación económica salarial siempre es menor.
Según el Instituto Alemán de Investigación Económica, en 2010, sólo 2% de los
miembros de consejos de dirección de todas las empresas alemanas eran mujeres5.
Algunas investigadoras, como Holloway, sostienen que estas diferencias se deben
tanto al sexismo como a antiguas tradiciones que vinculan las expectativas de los
docentes según el género6.
Diversas investigaciones desde entonces se han dedicado a averiguar porque tan
pocas mujeres llegan a los cargos gerenciales o de poder y porque es tan escasa la
cantidad de mujeres en el campo de las ciencias duras7.
Algunos estudios realizados sugieren que a las mujeres no les gusta competir tanto
como a los varones y quizás por eso tienen menos posibilidades de promoción. En ese
sentido las políticas de discriminación positiva ayudarían a motivar a mujeres tan
capaces y talentosas como sus pares masculinos a ascender sin tener que colocarse en
una posición incómoda de competir8.
Si aceptamos el trabajo realizado por Consuelo León y Nuria Chinchilla9, el 70%
de las directivas reconoce que la razón fundamental de su desarrollo profesional y
5
El CEO René Obermann, de la empresa Deutsche Telecom, anunció en marzo de 2010 el proyecto de la
empresa de llegar a ocupar el 30% de sus cargos directivos por mujeres. Según expresó
AvivahWittenberg-Cox, responsable ejecutiva de 20-First (una consultora de París), alrededor del 28% de
los cargos de Deutsche Telecom, en cincuenta países fuera de Alemania, son ocupados por mujeres, «lo
cual demuestra que pueden encontrarse líderes altamente calificadas para ocupar cargos ejecutivos
directivos».Sin embargo, en Alemania todavía se encuentran con muchas resistencias por parte de los
ejecutivos masculinos para aceptar mujeres en sus directorios. “El empuje de las mujeres alemanas no
basta”. The New York Times,
6
HOLLOWAY, M.D.: “A lab of her own». Scientific American”,Vol. 269, pp. 68-74. 1993. ISSN 0036-
8733.
7
GRANT, Andrea: Women in Science: An Exploration of Barriers.1995
8
RIVERA, Alicia:“Un experimento prueba la eficacia de la discriminación positiva”.
9
Opus Cit.
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EL TEC
CHO DE CR
RISTAL
persoonal es su motivaciónn, dedicación y esfueerzo personnal. Otros ffactores son los

siguiientes: form %)10, personnalidad (50%), valoress personaless (48%). Mucho
mación (57% M
menoor es el pesso que pareece tener enn el éxito dee las directivas españoolas la opin
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carreera del mariido (14%), la estrategiia profesion
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Págiina | 7
TRA
ABAJO FIN
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EL TECHO DE CRISTAL
ESTRUCTURA DE LOS CONSEJOS DE LAS
SOCIEDADES DEL IBEX 35
AÑO 2012
25
20
15
10
0 Consejeros
Consejeras
Fuente: Comisión Nacional del Mercado de Valores. Elaboración propia.
2.- Barreras según diferentes autores

Las barreras se centran en torno a las consecuencias derivadas de la cultura
patriarcal, creadora de relaciones de poder asimétricas, entre hombres y mujeres a partir
del establecimiento de roles de género diferenciales y complementarios. A partir de los
años noventa un elevado número de investigaciones comienza a relacionar las
dificultades de las mujeres para lograr posiciones reales de poder y responsabilidad.
Estos investigadores apoyan la hipótesis de que la cultura organizacional11 está
dominada por valores androcéntricos12 excluyentes de lo femenino, lo que provoca
serias trabas para el desarrollo profesional de la mujer en general. El modelo social de
éxito ha propiciado que la tendencia tradicional de las mujeres ha sido la de emular el
11
La cultura organizacional se ha caracterizado por ser exclusivamente masculina, siendo este estilo de
liderazgo el asociado al éxito empresarial, devaluando todo aquello relacionado con roles femeninos.
12
Este modelo sitúa al hombre en el centro de la vida y se estructura en torno a un pensamiento, unos
valores y unas relaciones patriarcales, que origina, promueve, desarrolla y perpetua las relaciones
desiguales entre mujeres y hombres. Con este término hacemos referencia a la forma de percibir la
realidad a partir de idearios e intereses masculinos. En consecuencia, el androcentrismo considera al
hombre el centro del universo y a las mujeres subordinadas a él.
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EL TECHO DE CRISTAL
modelo masculino para encajar en una cultura empresarial masculina y masculinizada,

anulando así el desarrollo de un estilo propio y obstaculizando el éxito de otras
mujeres13. Esta cultura actúa en detrimento de la promoción laboral de las mujeres a
través de varios procesos influidos por estereotipos y roles de género.
Según nos aporta el estudio realizado por Isabel Cuadrado Guirado y otros en su
trabajo Mujeres y Liderazgo, publicado en 2006, podemos establecer de forma
cronológica las argumentaciones expuestas por diferentes estudios sobre los
condicionantes para que existan barreras en la progresión profesional de la mujer. Estas
son los que exponemos a continuación:
Colberg (1993) y Browne (1999), creían que las mujeres presentan características
que no se ajustan a los rasgos y motivaciones necesarios para acceder y lograr éxito en
posiciones elevadas.
Ohlott, Ruderman y MacCauley (1994), afirmaban que las mujeres tenían menos
oportunidades de desarrollo en el trabajo que los hombres.
En el mismo año 1994, Osca y López-Sáez, exponían que las principales barreras
se debían a los estereotipos de género, peor situación en el mercado laboral,
características de los trabajo que ocupan, peores evaluaciones respecto a los hombres,
menor apoyo social. A esto añadían, su desventaja en cuando a la influencia de la
familia en la carrera profesional de las mujeres, la influencia de los grupos dominantes
para mantener el statu quo (un buen directivo debe tener cualidades masculinas),
estructura desfavorable en el reparto social14 de tareas a los que se unen los prejuicios
de la sociedad sobre los roles sexuales15. El punto fuerte de las mujeres son las
relaciones interpersonales, derivadas de la maternidad. Así humaniza las relaciones en
la organización. Es empática y buena comunicadora, sabe escuchar y pone su atención
en el otro, lo que produce que la gente le hable de sus problemas, porque la consideran
13
LINDSAY, C.P. y PASCUALI, J.M.: “The wounded feminine:from organizational abuse to personal
healing”. BusisessHorizons, pág. 35-41.1993.
14
Hombres y mujeres han sido socializados de una manera diferencial. Mientras ellos son agresivos,
competitivos y asertivos, ellas están más preocupadas por las relaciones interpersonales. Esta
socialización diferencial, que se ha tenido desde niño, condicional el hecho que los hombres sean más
exitosos en la alta gestión en tanto mutilan parte de las posibilidades de las mujeres a las que les apetezca
seguir el mismo itinerario. En tanto que las mujeres se hallan más en sintonía con la aceptación y
relación, los hombres están más preocupados en demostrar su autoridad, y en lugar de buscar aprobación
desean impresionar a los demás.
15
Esto significa que los niños y las niñas aprenden su lugar en la sociedad y, una vez que lo conocen, la
mayoría así quieren que sea.
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EL TECHO DE CRISTAL
como cercana y de fácil acceso16. Es decir, la mujer comprende al otro y respeta su

modo de pensar, sin oponerse frontalmente, aunque no piense como él. Es menos
agresiva y competitiva que los hombres, reconoce su ignorancia en algunos temas y
pide ayuda si la necesita. Ellos son más competitivos y juegan a ganar.
Las dotes interpersonales de ella la hacen especialmente competente en
actividades relacionadas con la dirección de personas, marketing, administración,
control de calidad, servicio al cliente, etc.17Además, su preparación técnica ha
provocado que empiece a entrar con fuerza en campos como las finanzas y la
contabilidad.
El tradicional rol femenino (Melamed-1995) fomenta el desarrollo de rasgos de
personalidad, actitudes y modelos de conducta que están en contradicción con los que
deben tener los directivos. A lo que hay que añadir que las normas sociales fomentan el
mayor poder de los hombres en el seno de la familia, lo que se refleja en las conductas
sociales, lo que se refleja en el reparto desigual de las tareas domésticas, lo que hace que
se vea natural el sacrificio de sus carreras profesionales a favor de las de sus
compañeros masculinos, conducta que se mimetiza en el lugar de trabajo donde son
asignadas a puestos de trabajo con menos oportunidad de promoción, facilitando así el
progreso de los hombres y bloqueando a la mujer profesionalmente. Un último
condicionante lo podemos definir como la simple discriminación sexual, por lo que se
perjudica a la mujer en determinados ámbitos laborales por razones difícilmente
explicables pero profundamente arraigados en muy extensos estratos sociales y
culturales.
Otro inconveniente asignado tradicionalmente a la mujer es que no disponen de la
suficiente autoridad para imponerse a los subordinados a su cargo, hecho que podemos
afirmar que carece de fundamento, pero que también subsiste en una parte importante de
la sociedad mundial, reforzado en algunas ocasiones por hacer sistemas de promoción
diferentes para los hombres y mujeres, justificándolo en su menor capacidad física y su
diferente constitución en relación a la efectividad y rendimiento laboral, lo que las hace
menos competentes a los ojos de la empresa y cuando se da el caso contrario, donde la
16
DEBELJUH, P. y DESTÉFANO, A.: “La mujer como líder en la empresa”. Mujer y liderazgo. Editorial
Lid. México. 2010.
17
Ibid.
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mujer es más competente quelos del sexo contrario, ésta es rechazada por sus
compañeros y apartada socialmente. El éxito en el hombre está aceptado socialmente,
no así el de la mujer, sobre todo si ocurre en contextos u ocupaciones que culturalmente
no están relacionados con el sexo femenino.
Un último condicionante sería el que supone la cultura empresarial, donde la
persistencia de valores masculinos y creencias estereotipadas de género que afectan a
las políticas de selección y a la redes informales existentes18. A esto se añaden los
prejuicios sociales y asunción por parte de las mujeres de las responsabilidades
familiares19. La responsabilidad familiar es un factor que provoca la asignación social
de roles diferenciales de género y asumido por las mujeres como parte integrante de su
personalidad, de manera que la maternidad es asumida por muchas de ellas como un
deber prioritario, lo que hace que en estos casos las mujeres minimicen la importancia
del trabajo a favor de la familia mientras que en los hombres sería a la inversa20.
Numerosos autores coinciden que la existencia del Techo de Cristal es una
consecuencia natural de los estereotipos de género y de las expectativas que éstos
generan sobre cómo se comportan las mujeres y cómo deberían comportarse.
Los estereotipos de género son un conjunto de creencias compartidas socialmente
acerca de las características que poseen hombres y mujeres. En éstas se pueden apreciar
dos dimensiones: la descriptiva y la prescriptiva. El componente descriptivo de los
estereotipos de género está formado por las creencias sobre las características que
poseen hombres y mujeres, donde destacan creencias como que las mujeres son
18
Diferentes autores consultados, han puesto de manifiesto que las redes se han fortalecido, en su mayor
parte entre los individuos de género masculino, mediante: los lazos de amistad y confianza, las formas de
comportamiento afines a las actividades compartidas fuera del entorno laboral, así como excluyendo a las
mujeres de las redes y círculos de comunicación informales donde se comparten informaciones sobre la
política organizacional y el proceso de decisión.
19
La compatibilización del espacio doméstico y el laboral es para muchos investigadores/as una de las
barreras más claras y evidentes que mantienen el techo de cristal, puesto que el perfil directivo imperante
está asociado a largas horas de permanencia y movilidad geográfica, el triple papel de las mujeres,
esposa-madre-directiva, representa un problema crucial. La maternidad, desde el punto de vista
económico es un estado de invalidez, es el antitrabajo, la no disponibilidad absoluta (IMOP, Instituto de
la Mujer. 1999).
20
En estudios realizados a final del siglo pasado, se pueden observar que las mujeres están cada vez
menos dispuestas a abandonar su carrera. Aunque la maternidad sigue siendo una parte fundamental de la
identidad de género femenina, se observa un importante cambio generacional con respecto a otras épocas,
por lo que el aspecto interno de esta barrera actualmente tiene menos peso en la explicación del ‘Techo de
Cristal’. Sin embargo la compatibilización del espacio doméstico y el laboral es uno de los factores con
mayor peso en la explicación de la baja representación de mujeres en puestos de poder y toma de
decisiones (Instituto de la Mujer. 1999).
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EL TECHO DE CRISTAL
emocionales, débiles, sumisas, dependientes, sensibles, comprensivas o poco

competitivas. El prescriptivo, se refiere a las creencias sobre las características
deseables para los miembros de cada sexo; indican cómo deberían comportarse hombres
y mujeres.
Los aspectos descriptivos de los estereotipos de género facilitan que las mujeres
sean peor evaluadas que los hombres porque las cualidades atribuidas a este sexo, como
debilidad, emocionalidad, no encajan con las cualidades necesarias para desempeñar
eficazmente trabajos de alto nivel directivo. Esto ocasiona que se devalúen sus logros o
que se atribuyan las causas de su éxito a factores diferentes a sus habilidades y
capacidades.
En el trabajo realizado por los profesores del IESE de Navarra, Nuria Chinchilla y
Steven Poelmans, junto a la investigadora Consuelo León, han realizado un estudio con
el objetivo de conocer los frenos e impulsores que experimentan las mujeres directivas
en su quehacer diario. A través de una encuesta a la que han respondido 145 ejecutivas,
recaban datos sobre sus criterios de decisión tanto a nivel personal como profesional; las
causas del conflicto o las tensiones derivadas de la dedicación simultánea al trabajo y la
familia, así como el desarrollo de competencias directivas en los distintos ámbitos.
El cuestionario se envió a 1.266 directivas y el porcentaje de respuesta fue del
11,45%. El 18% de las encuestadas ocupan puestos de Dirección General, el 53% están
en la dirección de un departamento, el 13% son jefas de sección y el 4% trabajan como
autónomas. El 70% están casadas y tienen hijos. Todas tienen estudios universitarios y
el 61% cuenta con un MBA. La media de antigüedad en su empresa es de 5 años o más
y proceden de todos los sectores de la actividad empresarial.
Para el 43% de las directivas españolas el principal obstáculo en el desarrollo de
su trayectoria profesional, ha sido la escasa representatividad de la mujer española en
puestos de dirección. Los estilos de dirección rígidos (32%), las reuniones a última hora
de la tarde (13%) y la discriminación salarial (12%) son obstáculos que aparecen a
continuación. Además la ausencia de políticas de conciliación21 ha sido un gran
21
La cultura organizacional tiene como característica la ausencia de una política laboral consolidada que
favorezca la conciliación entre el trabajo y las responsabilidades familiares. Solamente, algunas de las
grandes corporaciones españolas tienen políticas activas de género. La feminidad no está reñida con la
profesión. La mujer está dotada de una gran intuición y sensibilidad, lo que le facilita tener una visión
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EL TECHO DE CRISTAL
obstáculo en el propio desarrollo profesional del 22% de ellas. La dificultad de encajar

la maternidad con el trabajo fuera del hogar y la idea socialmente extendida de que sólo
se valora lo que se paga, ha hecho que muchas mujeres hayan priorizado su vida
profesional a su vida familiar hasta el extremo de renunciar a ella. Muchas mujeres que
llegan a puestos altos carecen de responsabilidades familiares. Han considerado la
familia como un estorbo para la trayectoria profesional. Distintos estudios muestran que
los criterios de la mujer directiva a la hora de aceptar puestos de promoción en su
trabajo priorizan el equilibrio entre la vida personal, familiar y profesional (68%) por
encima del reto del nuevo trabajo (41%) y del aumento de ingresos económicos22. La
directiva está dispuesta a sacrificar salario por conciliación.
Las políticas de conciliación laboral vienen a paliar, en cierta medida, estos
desajustes. Su objetivo es que los trabajadores y trabajadoras tengan tiempo para
dedicarse a su vida privada. La ley de Conciliación de 1999, así como la ley sobre
Igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres son un esfuerzo por corregir dichas
perturbaciones. También las Comunidades Autónomas han desarrollado políticas y
guías de conciliación para las empresas en un esfuerzo para facilitar los cambios23. Pero
aunque la legislación reconozca la igualdad formal, la igualdad real de oportunidades
todavía está lejana. La legislación actual carga gran parte del peso sobre la empresa, a la
que se castiga si hace las cosas mal, pero no la premia cuando lo hace bien ni tampoco
la muestra como modelo a seguir. Todo esto ha causado efectos perversos sobre las
mismas mujeres a las que quería proteger, ya que ahora se las discrimina por
maternidad.
Según los autores, no podemos echar toda la culpa al "techo de cristal" o lo que es
lo mismo ese conjunto de normas no escritas o cultura de empresa que dificultan su
acceso. También existe un "techo de cemento" autoimpuesto por elecciones personales,
tales como rechazar la promoción a puestos directivos más rígidos y exigentes. Hay
mujeres que han optado por no aceptar promociones laborales si ello les supone reducir
su dedicación al cuidado de sus hijos y al hogar, llegando incluso a abandonar la
global y a largo plazo. Aprende a través de las experiencias y se fija en todos los detalles. Esto la hace
valiosa en áreas como la innovación y la creatividad, así como en temas de calidad, imagen y diseño.
22
CHINCHILLA, N. y LEÓN, C.: “Frenos e impulsores de las carreras directivas”. Estudio IESE. 2003 y
2007.
23
CHINCHILLA, N. y LEÓN, C.:Guía de Buenas Prácticas de la empresa Flexible. Consejería de
Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid. 2006.
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empresa por estos motivos, con la consiguiente pérdida de la inversión que, la sociedad
y la empresa, habían realizado en ellas. Al ordenar los criterios que más han pesado en
la toma de decisiones de las directivas referentes a la propia carrera, el 68% afirma que
fue "muy importante" el equilibrio entre vida personal/familiar y profesional. Después,
un 41% de las directivas valoran como importante el interés del nuevo trabajo. Otros
criterios en la toma de decisiones en relación a la propia carrera aparecen con menor
frecuencia: las posibilidades de promoción (18%) y la opinión y carrera del cónyuge
(17%).
En opinión de las encuestadas, presuponiendo en ambos casos la inteligencia y la
buena preparación, ellas necesitan atractivo personal y buena imagen, mientras que ellos
tienen que dar, fundamentalmente, muestras de autoridad y liderazgo y, por supuesto,
conocer gente importante. Este último aspecto juega, en general, a favor de los hombres.
Al poder en la empresa se accede por méritos y contactos, casi al 50 por ciento, mientras
en otros campos los contactos son mucho menos decisivos.
Las mujeres, a pesar de su buena preparación técnica, todavía no llegan en número
suficiente a los órganos directivos de las empresas, lo que impide que se produzcan los
cambios requeridos en el funcionamiento empresarial que facilite su permanencia y
retención en la empresa.
A todo lo anterior debemos añadir un componente, que por su importancia
debemos considerar, como es el determinante educacional. En este sentido padres y
maestros tienen mucho que ver en la construcción o destrucción de la autoestima
femenina, en la medida en que la cultura imperante determina que sólo teniendo éxito se
puede incrementar el éxito. Cuanto mayor sea la confianza mayores serán los riesgos
que se esté dispuesto a correr. En general suele haber una fuerte correlación entre la
elección de carreras del área de las matemáticas y las ciencias, con la autoestima. Son
los padres y maestros, los que constituyen la mayor influencia para construir la
autoestima y la formulación de aspiraciones elevadas en la mujer24.
Otro estudio de Mercedes Sánchez Apellaniz25 analiza específicamente este sector
y la evolución de las mujeres en la alta dirección, situación que según la autora está
24
BINGHAM, M. ySTRYKER, S.: Things will be different for my daughter. Middlesex. PinguinBooks.
1995.
25
SANCHEZ APELLANIZ, Mercedes: Mujeres, dirección y cultura organizacional. CIS. Madrid. 2007.
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EL TECHO DE CRISTAL
mejorando paulatinamente. Señala que si bien en los Estados Unidos la presencia de la

mujer en los altos cargos es del 30%, en Europa esta cifra desciende al 20%, y cae
bruscamente cuando se trata de la alta dirección, variando notablemente de un país a
otro. Cita entre los factores que frenan la incorporación de la mujer a los cargos de alta
dirección la falta de desarrollo de horarios flexibles, la presencia de comunicaciones
sesgadas y las limitaciones en el acceso a los procesos formativos, hechos que en su
conjunto inhiben los cambios en las culturas organizativas.
Un estudio más reciente realizado por Infoempleo26, mediante entrevistas en
profundidad a 150 altos cargos de la administración pública y de la empresa privada,
destacando entre sus conclusiones:
- Contra el estereotipo imperante de la discontinuidad laboral de las mujeres, que
su carrera es continuada.
- Que el contexto familiar tiene menos peso de lo comúnmente aceptado.
- Que el rol tradicional ha sido abandonado como referente.
- Que el freno a una mayor promoción debía buscarse en factores de tipo personal.
En relación a la llamada flexibilidad, podemos señalar que la nueva economía
requiere empresas ágiles que respondan rápidamente a las tensiones provocadas por las
nuevas tecnologías y los mercados globales. La así definida ‘flexibilidad’ incluye
horarios y contratos flexibles, lo que hace necesario individuos que se adapten
rápidamente a entornos y empresas cambiantes, lo que juega en contra del papel
gerencial del sexo femenino, por los motivos expuestos con anterioridad y entre los que
vamos a destacar el de la maternidad, visto por los hombres como un problema
femenino y un factor de discontinuidad laboral, para la mujer no constituye ningún
trauma, si por parte de la empresa se posibilita el llevar a buen término el proceso
reproductivo. Las mujeres y más aún las madres gestionan de otra manera a las
personas, en lugar de controlar, tratan de liberar el potencial de las mismas, lo que
coincide con el estilo directivo necesario en el siglo XXI, para retener talento.
La Unión Europea señala que “Es necesario liberar el potencial de las mujeres, su
energía creadora, y aprovechar sus talentos en materia de gestión, de espíritu de
empresa, de sentido de la comunicación y de compromiso, así como la buena
26
Mujer y Empleo: opciones y decisiones. Infoempleo. 2006.
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EL TECHO DE CRISTAL
evaluación de los riesgos”27. De lo que se trata ahora es de crear las condiciones para
que las mujeres puedan sacar adelante su familia y su trabajo descargando de sus
hombros el peso de la sostenibilidad social que han llevado solas hasta ahora,
compartiéndola con los hombres. La empresa, las Administraciones Públicas y agentes
sociales deben ayudar al cambio porque en la sostenibilidad empresarial y social
deberían estar implicados todos, sin reducirlo a un tema de igualdad de derechos de las
mujeres.
Tanto en unos casos, como en otros, las investigaciones han citado diversos
obstáculos al acceso de las mujeres a los puestos de decisión:
• Las estructuras de la industria, jerárquica, y con hombres ocupando casi todos
los puestos de toma de decisión. Funciona el principio de cooptación (designar por

elección a alguien y no por reglamento o méritos) para muchos de esos puestos.
• El entrenamiento predominante de las mujeres en los vínculos humanos con
predominio de la afectividad puede entrar en contraposición (y de hecho entra en

infinidad de ocasiones) con ese mundo del trabajo masculino, donde los vínculos
humanos se caracterizarían por un máximo de racionalidad y con afectos puestos en
juego mediante emociones frías: distancia afectiva, indiferencia, etc.
• El trabajo de muchas mujeres en espacios tradicionalmente masculinos es
observado de forma más inquisitiva que el de sus compañeros varones. Se les exige
un nivel de “excelencia”.
• Los estereotipos: Algunos de los que configuran el “techo de cristal” se
formulan de la siguiente manera: “las mujeres temen ocupar posiciones de poder”, “a

las mujeres no les interesa ocupar puestos de responsabilidad”, “las mujeres no
pueden afrontar situaciones difíciles que requieran autoridad y poder”... Estos
estereotipos tienen múltiples incidencias: Por una parte, convierten a las mujeres en
“no-elegibles” para puestos que requieran autoridad y ejercicio del poder. Por otra,
hay mujeres que asumen este estereotipo interiorizándolo, repitiéndolo casi sin
cuestionarlo y como si fuera resultado de elecciones propias. También es cierto, que
hay grupos de mujeres más innovadoras que, admitiendo el conflicto, lo enfrentan con
27
Parlamento Europeo. Informe sobre las mujeres y la dirección de las empresas (2010-2015). 2011.
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EL TECHO DE CRISTAL
recursos variados cada vez que ocupan tales puestos de trabajo. En un trabajo reciente
realizado en la Comunidad de Madrid, en el que se analizan las vías de acceso a los
altos cargos y se señalan como obstáculos la cultura tradicional de la familia, según la
cual las mujeres tienen menor disponibilidad y el sentimiento de que tienen que
demostrar más que los hombres. Para superar estos obstáculos y lograr la transición
hacia la alta dirección resulta fundamental el apoyo familiar y el de la pareja, por una
parte, y las posibilidades de conciliación entre la vida laboral y personal ofrecidas por
la organización por la otra.
• De igual manera no cabe menospreciar la incidencia que los estereotipos
tienen en la orientación (ya sea desde la familia o desde el sistema educativo)
• La doble carga: es conocido que las mujeres profesionales hacen

malabarismos para compaginar su trabajo fuera de casa con las tareas domésticas, a
menudo de forma unilateral.
• La auto desconfianza: sin duda la falta de modelos femeninos con los que
identificarse hace que se agudice la inseguridad y el temor a la falta de eficacia

cuando se accede a lugares de trabajo tradicionalmente ocupados por varones.
Aún no hay una mayoría significativa de mujeres conscientes e inquietas con esta
problemática (no sólo en los medios de comunicación, sino en cualquier sector
económico). Por lo que no existe la suficiente presión para detectar e impulsar otras
formas diferentes y más justas de organización social.
3.- Datos de la OIT

Según cifras de un estudio de la OIT (“Breakingtheglassceiling: Women in
management” de Linda Wirth) presentado en mayo de 2001 se observó:
• Que las mujeres sólo desempeñan del 1 al 3 por ciento de los máximos puestos
ejecutivos en las mayores empresas del mundo.
• Que sólo 8 países tienen como jefa de estado una mujer.
• Que las mujeres constituyen el 13 por ciento de los parlamentarios del mundo; y 21
países cuentan con una mujer desempeñando la vicepresidencia o segunda magistratura
del Estado.
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EL TECHO DE CRISTAL
• Que, aunque las mujeres representan casi el 40 por ciento de los miembros de las
organizaciones sindicales, sólo son mujeres el 1 por ciento de los dirigentes de los
sindicatos.
• Que el “diferencial salarial” llega a ser de un 10 a un 30 por ciento en detrimento de
las mujeres, incluso en los países que están más avanzados en términos de igualdad de
género.
• Que las mujeres trabajan más que los hombres en casi todos los países y que son ellas
quienes siguen realizando la mayor parte del trabajo no retribuido.
Si tenemos en cuenta el trabajo realizado por la Universidad de Navarra y
publicado en la revista IESE Insight, realizado por Consuelo León y Nuria Chinchilla
Albiol, “Mujeres directivas bajo el techo de cristal”, en 2004, las mujeres españolas
ocupaban sólo el 5,41% de las presidencias de los consejos de administración de las
empresas del IBEX 35; el 2,5% de los puestos de vicepresidencia y el 2,88% de los
consejeros. Fuera de estas empresas, la presencia de mujeres en puestos directivos era
del 18,9% de los gerentes de empresas con más de 10 trabajadores. Esta media aumenta
cuando hablamos de empresas con menos empleados llegando hasta un 27,2%.
Las largas jornadas laborales propias de la función directiva, el carácter
marcadamente competitivo, y la escasa sensibilidad de las empresas por la conciliación
de la vida familiar y laboral son las causas de que las mujeres directivas sigan siendo
minoría.
La Organización Internacional del Trabajo, en su informe de 2004, recoge las
principales barreras a las que se enfrentan las mujeres en su ascenso a puestos de
responsabilidad y directivos:
- Conciliación de la vida profesional y familiar
- Falta de formación de alta dirección
- Falta de flexibilidad en el entorno laboral y en la formación de alto nivel
- Percepciones negativas que soportan las mujeres directivas
- Entorno laboral y educativo poco favorable para las mujeres directivas
- Falta de modelos femeninos, mentoras, profesoras y redes de apoyo
- Percepciones en las jóvenes sobre la educación en gestión y la carrera
directivacomo algo masculino.
- Existencia de estereotipos
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EL TECHO DE CRISTAL
- Falta de visibilidad en los altos cargos

- Falta de experiencia
- Percepción psicológica de la idoneidad de los puestos directivos
4.- Algunos sectores como ejemplo

A la hora de estudiar este fenómeno social es importante su comprobación entre
algunos sectores del mundo laboral.

4.1. El ‘Techo’ de las investigadoras del Estado Español
Según Flora de Pablo, Investigadora del CSIC (Consejo Superior de
Investigaciones Científicas) y presidenta de la Asociación de Mujeres Investigadoras
y Tecnólogas, “Se sienten ante un techo de cristal”, invisible, pero asfixiante. Y no
parece que la realidad mejora con los años, en algunos casos empeora:
• Si en 1981 el porcentaje de profesoras de investigación en el campo de la

Biología y la biomedicina era 14%, en 2001 retrocedieron un punto.
• Del 8% de mujeres que en 1970 daban clases en laboratorio, sólo se ha avanzado
al 14%. Treinta años de diferencia y avances mínimos.
• Margarita Salas sigue siendo la única mujer que ocupa sillón de la Real
Academia de Ciencias, junto a 42 hombres. En la de medicina repite situación
Carmen Maroto; en su caso comparte situación con 50 varones.
• No sólo hay que fijarse cuántas llegan, dicen las científicas, sino cuando: la edad
de ellos ronda los 47, ellas tenían 61 cuando lograron ser profesoras de
investigación. No se puede pensar que es que las mujeres no optan a la
promoción: en 1998 y 1999 se presentaron 180 hombres y 60 mujeres a la
promoción.
4.2. La mujer en los medios de comunicación

A pesar de que la mujer está consiguiendo cargos de alta dirección, todavía un
97% de los puestos “número uno” están copados por hombres. En 1999 las mujeres sólo
ocupaban el 17% de los cargos directivos, tanto públicos como privados, en el Estado
Español. Si consideramos los puestos directivos, sólo el 7,6% es ocupado por una
mujer.
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Las mujeres no están en los puestos de mando de los medios de comunicación,

pero son la mayoría en las facultades y escuelas de periodismo: el 68% del total del
alumnado que acabó la carrera el curso 98-99 en la U. Complutense de Madrid fueron
mujeres. También las mujeres son el colectivo que recibe mejores calificaciones en esta
carrera. La media de las calificaciones (año 99 Universidad C. Madrid) en el caso de las
alumnas fue de un 6,83, y la de los alumnos fue un 6,64. Las notas mínimas de ambos
géneros, coincidían, 5,57, pero la nota máxima fue la de una alumna con un 9,55 de nota
media de la carrera, mientras que la del alumno que consiguió mejor calificación fue un
9,14.
Mejores calificaciones no conducen, sin embargo, a alcanzar mayor presencia en
el mercado laboral: la tasa de ocupación de las mujeres universitarias es del 62%,
mientras que la de los universitarios es del 72%; la tasa de paro de las universitarias es
el doble (12,16%) que la de sus compañeros (6,42%).
Se podría pensar que la situación descrita corresponde a las últimas generaciones
de licenciadas y licenciados; sin embargo, según datos del CIS (1999) en la profesión
periodística, la proporción de mujeres que han cursado estudios universitarios
completos supera en dos puntos a la de hombres.
5.- El papel de la educación

Afirma Mabel Burín que parte del “techo de cristal” como límite, se gesta en los
primeros años de la infancia y adquiere una dimensión más relevante partir de la
pubertad.
Partiendo de que estas etapas vitales resultan cruciales para oponer resistencia al
dispositivo social del “techo de cristal”, como enseñantes que contamos con una
“relativa” influencia sobre nuestro alumnado tenemos la opción, si no la obligación, de
poner en manos de nuestro alumnado herramientas para abordar toda esta situación
desde el ANÁLISIS CRÍTICO, que permita operar transformaciones en ese “techo de
cristal” y ayudar en la formación y configuración de las alumnas como sujetos…
Como en la profesión docente las mujeres tienden a predominar en los puestos
subalternos, en la educación superior escasean los mentores femeninos y modelos de
roles femeninos sobre los cuales las estudiantes puedan modelar sus aspiraciones en
cuanto a su carrera profesional.
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EL TECHO DE CRISTAL
Para revertir esta situación es necesario establecer programas destinados a mejorar

la presencia de las mujeres en la jerarquía académica, particularmente en las áreas de
estudios no tradicionales. Estos programas pueden tomar la forma de acción positiva o
de sistemas de cuotas para promover a las docentes en las escuelas y en las
universidades, nombrándolas en los comités de selección y promoviendo su acceso a las
cátedras de alto nivel.
El establecimiento de guarderías en las ciudades universitarias no sólo dará a las
profesoras la flexibilidad profesional que necesitan, pero igualmente permitirá aumentar
la inscripción de mujeres con niños pequeños en el nivel de educación superior.
También, un número mayor de mujeres podrán decidirse a matricularse en materias
científicas y tecnológicas si los materiales de promoción de estudios universitarios no
tradicionales están orientados específicamente hacia las mujeres estudiantes.
6.- Aspectos positivos de la presencia de mujeres en órganos de dirección de

empresa
Diversos autores defienden la tesis de que la necesidad de incorporación de las
mujeres en los puestos de dirección va más allá de cuestiones puramente éticas,
respondiendo también a razones competitivas y de negocio. La toma de decisiones en la
empresa es mejor cuando los equipos de dirección están integrados por hombres y
mujeres. El análisis de los problemas es más completo, aumenta las alternativas de
acción y los planes de acción son más realistas y detallados. Se obtienen incluso
mejores resultados económicos y hay incluso diferencias en el modo de sentir y en el
modo de desarrollar competencias. Estos mismos autores28 exponen los casos más
importes de su argumentación:
- La incorporación de mujeres en los puestos directivos conlleva un ahorro de
costes y el aprovechamiento del talento interno. La retención del talento interno es clave
para el desarrollo empresarial en cuanto reduce las tasas de rotación y minimiza los
costes en formación. Por tanto, la incorporación de mujeres en los puestos directivos
supone no desaprovechar el potencial talento del 51% de la población.
28
Adler, 2002; Carter et al, 2003; Catalyst, 2004; Chinchilla, Poelmans y León, 2005; Robinson y
Dechant (1997).
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EL TECHO DE CRISTAL
- Promueve la atracción, retención y promoción del talento externo, hecho que se

ha convertido en uno de los factores clave del éxito empresarial. La creación de un
entorno laboral que fomente la diversidad de género contribuye a la incorporación a las
empresas de mujeres altamente cualificadas.
- Una composición heterogénea de los puestos de alta dirección contribuye a una
mejor comprensión de las diferentes realidades existentes en los mercados, ya que las
mujeres representan el 51% de la población, por lo que su incorporación a los equipos
de alta dirección aporta la visión de más de la mitad de las personas consumidoras
potenciales.
- Aporta creatividad e innovación, elementos estratégicos clave, al incorporar
diferentes puntos de vista. Diversos estudios señalan el incremento de la capacidad
creativa e innovadora en aquellos equipos con mayor diversidad en su composición, por
lo que la incorporación de mujeres a los mismos aporta mayor creatividad.
- Mejora la calidad de la resolución de problemas, ya que perfiles diversos de
personas aportan un mayor abanico de soluciones posibles.
- Refuerza efectivamente el liderazgo. El liderazgo depende de muchos factores:
de la persona, de los colaboradores, de las condiciones y la coordinación de los
esfuerzos de la organización. Hombre y mujer pueden llevar a cabo las mismas
funciones de dirección. Las actividades más relacionadas con la biología son las únicas
que pueden requerir más especialización, pero cuando más profundo sea el tema, menos
importa si es un hombre o una mujer quien lo hace29. Hombre y mujer son dos modos
de ‘ser persona’, iguales a nivel antropológico, pero tienen diferencias biológicas y
psicológicas como el modo de percibir y conocer la realidad. No son uniformes en todo,
sino distintos y complementarios30. La diferencia entre hombres y mujeres, proviene de
su distinto cerebro, que les lleva a percibir y enfocar las cosas de manera distinta.
Estudios de la neurociencia señalan que los seres humanos tienen un cerebro que es
plástico y se moldea a medida que pasa el tiempo, incorporando su vida a él. El cerebro
es masculino o femenino ya en estado embrionario y en él tienen gran importancia las
hormonas31 lo que hace que su funcionamiento sea diferenciado. Los cambios
29
CHINCHILLA, N. y PÉREZ-LÓPEZ, J.A.: La mujer y su éxito. EUNSA. Madrid. 1995.
30
CHINCHILLA, N.: “Mujer y empresa en el nuevo siglo: 7 preguntas clave”. DPON-1. IESE.
BusinesssSchool. 2002.
31
LÓPEZ MORATALLA, N.: Cerebro de mujer y cerebro de varón. Rialp. Madrid. 2007.
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EL TECHO DE CRISTAL
producidos en el entorno global de la empresa hacen que se valore más el estilo de

liderazgo femenino y lo hace emerger. Entre los objetivos de la Unión Europea están
que en 2015 haya un 30% de mujeres en los Consejos de Administración y en 2020 un
40%.
7.- Directivas que han roto el techo de cristal

- Patricia Abril, presidenta y directora general de McDonald's España. (Madrid,
1968. Casada, dos hijos.) Entre sus valores destacan su visión estratégica y el liderazgo
participativo. Acumula premios como directiva joven, directiva de referencia y directiva
del año. La avala una amplia trayectoria profesional en varias multinacionales.
- Esther Alcocer Koplowitz, presidenta de Fomento, Construcciones y Contratas
(FCC). (Madrid, 1970. Casada, tres hijos.) Es la mujer más joven al frente de una
compañía del Ibex-35 y la única dirigiendo una gran constructora. Preparada desde niña
para llegar a la cima empresarial, tiene unos sólidos valores familiares y quienes la
conocen destacan que es seria, muy trabajadora, meticulosa y razonable.
- Paloma Beamonte, directora general de Xerox España. (Madrid, 1968. Casada,
tres hijos.) Cree en la empresa cantera, que apuesta por la permanencia del empleado.
¿Cómo se logra? Estimulando, motivando y fomentando el compromiso. Licenciada en
Publicidad y Relaciones Públicas, fue la primera mujer en ocupar un puesto de dirección
en la compañía.
- Carmen Becerril, directora general internacional de Acciona. Está convencida de
que solo los negocios sostenibles tienen futuro. Posee una amplia trayectoria en el
sector de la energía, tanto en la administración pública -donde fue, entre otros cargos,
directora general de Política Energética y Minas-, como en la empresa privada.
- Cecilia Boned, directora general de Arval. (Barcelona, 1962. Casada.) Ha sido la
primera mujer directiva de esta empresa, filial del grupo francés BMP Paribas. Desde
que llegó le bastaron dos años para alcanzar la cima. Ha sabido obtener buenos
resultados con su apuesta por la diversidad tanto de género como de experiencias y
culturas.
- Eva Castillo, presidenta de Telefónica Europa. (Madrid, 1962) Antes fue la
máxima responsable de Merrill Lynch Banca Privada para Europa, Oriente Próximo y
África. Está convencida de que la clave de un buen líder es rodearse de un excelente
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EL TECHO DE CRISTAL
equipo, potenciarlo y estimularlo. ¿Más? Iniciativa, valentía, empatía y generosidad. En

2008 se convirtió en la primera mujer consejera de Telefónica.
- Dolores Dancausa, consejera delegada de Bankinter. (Burgos, 1959. Casada, tres
hijos.) Antes fue consejera delegada de Línea Directa Aseguradora. Apuesta por la
cultura del trabajo, la austeridad y el esfuerzo. Forma parte del Top 20 de los directivos
más prestigiosos del país.
- Verónica Fisas, directora general de Natura Bissé. (Barcelona, 1978. Casada,
tres hijas.) Ha sabido mantener el espíritu de una empresa familiar y a la vez crecer en
España y en el extranjero. Antes de tomar el relevo a su padre y fundador, pasó por
todos los departamentos del grupo.
- Belén Frau, directora general de IKEA Ibérica. (Bilbao, 1974. Casada, dos
hijos.) Es la primera persona española en ponerse al frente de IKEA en nuestro país.
Hasta que llegó ella siempre habían sido extranjeros. Predica cercanía, igualdad y
conciliación con el ejemplo. Se va a casa a las seis de la tarde. No tiene despacho propio
ni secretaria.
- María Garaña, presidenta de Microsoft Ibérica. (Madrid, 1970. Casada, dos
hijos.) Se dedicó cinco años a la gimnasia deportiva. Tiene claro que nadie trabaja 15
horas, los empleados visten como quieren y pueden indicar las citas del colegio de sus
hijos para que no les convoquen a reuniones a esa hora. Reforzó su formación en
Empresariales y Derecho con una diplomatura por la Universidad de Berkeley y un
MBA en Harvard.
- Rosa García, presidenta de Siemens España. (Madrid, 1965. Casada, tres hijos.)
Antes fue presidenta de Microsoft Ibérica. Su secreto del éxito: pasión, servicio,
valentía, perfeccionismo, ideas, persistencia y trabajo duro. Licenciada en matemáticas,
su reto es convertir Siemens en la mejor empresa para trabajar. Ya está en el puesto
número 13.
- Laura González Molero, presidenta de MerckSerono Latinoamérica. (Orense,
1965. Casada, sin hijos.) Destaca por su pasión, compromiso, empatía y, formación
continua. Nunca dejar de aprender. Se ha formado en escuelas de negocios. A los 30
años fue nombrada directora general.
- Helena Herrero, presidenta de Hewlett-Packard en España y Portugal. (Madrid,
1959. Casada, dos hijos.) Exigente consigo misma y con los demás, la vitalidad y la
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EL TECHO DE CRISTAL
pasión son sus armas de contagio. Licenciada en químicas por la Complutense, vio su
primer ordenador a los 25 años.
- Ana María Llopis, presidenta de DIA. (Cumaná,Venezuela, 1950. Casada, un
hijo.) Emprendedora nata y visionaria. Es también consejera delegada de ideas4all. Es
un lince de las nuevas tecnologías. Lanzó el primer banco online de España, Openbank.
Además, pinta y escribe cuentos infantiles y novelas.
- Marta Martínez, presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel. (Madrid,
1966. Casada, tres hijos.) Cuenta con una infalible capacidad de negociación y otro don:
sabe lo que necesita el cliente. Tiene una mente matemática.
- Elena Mayoral Corcuera, directora del aeropuerto “Adolfo Suárez Madrid-
Barajas”. (Torrelavega, Cantabria, 1973. Casada, sin hijos) Es la primera mujer al frente
del aeropuerto madrileño. Antes dirigió el de Ibiza. Tiene clara cuál es la clave de la
transformación: saber que lo importante no es cumplir expectativas propias, sino el
trabajo en equipo.
- Amparo Moraleda, presidenta de Sistemas y Servicios de Iluminación Eficiente.
(Madrid, 1964. Dos hijas.) Su mejor virtud es descubrir y desarrollar el talento de su
equipo. Fue la primera mujer en ser ejecutiva adjunta del presidente de IBM Mundial.
Es uno de los líderes empresariales españoles mejor valorados.
- Loreto Ordóñez, consejera delegada de GDF SUEZ Energía Iberia Oviedo, 1971
Casada, una hija Su punto fuerte es su amplio conocimiento del sector energético y su
dominio sobre la gestión estratégica de riesgo. Es ingeniero de Minas por la
Universidad de Oviedo y se ha formado también en las Universidades de Bruselas y
Leeds (Reino Unido), y en el IESE.
- Mónica de Oriol, presidenta Ejecutiva de Seguriber-Umano. (Madrid, 1961.
Casada, seis hijos.) Compró la empresa en 1989 y en ella aplica las mismas reglas que
en su vida familiar: comunicación, simplificación de tareas, delegar, compartir los
problemas y la búsqueda de soluciones. Habla inglés, francés y alemán, y se ha
preparado en dos de las escuelas de negocios más prestigiosas.
- Mª Mar Raventós, presidenta del Grupo Codorniú. (Barcelona, 1952. Casada,
seis hijos.) Su gran logro es mantener la unión entre directivos, accionistas, trabajadores
y los 400 miembros de la familia.Ninguno de estos parientes entra en la empresa sin
cumplir tres requisitos: excelente formación, inglés fluido y cinco años de experiencia.
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EL TECHO DE CRISTAL
- Carmen Recio, secretaria general de Orange España. (Granada, 1966. Casada,

tres hijos.) Entre sus fortalezas profesionales destacan un conocimiento profundo del
sector de las telecomunicaciones y su gran capacidad negociadora, apoyada en una
cercanía en el trato que facilita la consecución de acuerdos. Tiene una gran experiencia
internacional.
- Marieta del Rivero, responsable de marketing mundial de Telefónica. (Madrid,
1965. Casada, dos hijos.) Su fuerte se basa en rodearse de talento y en estar en el sitio
adecuado en el momento justo. Corre maratones y siempre ve el vaso medio lleno. Ella
fue la responsable de que (antes de la era iPhone) uno de cada dos usuarios quisiera un
Nokia.
- Rosalía Portela, Consejera delegada de ONO. (Madrid. Casada.) Es una persona
clave en el desarrollo de las conexiones de superalta velocidad en internet en España.
Cree que para dirigir una empresa como ONO hay que encontrar el equilibrio entre dos
variables: entender la tecnología y cuál es su futuro, y ser capaz de comprender lo que el
cliente desea y cuáles son sus valores y prioridades.
- Ana Rubio, directora general de Unysis. Inició su carrera en el mundo de la
enseñanza y la investigación. Se incorporó a Unisys, empresa de servicios y tecnologías
de la información, en 1988, fecha desde la cual ha ocupado diferentes puestos de
responsabilidad en las Direcciones Técnicas y Comercial, hasta su cargo actual.
- Magda Salarich, directora General de Banco Santander. (Madrid, 1956. Casada,
dos hijos.) Antes fue consejera delegada y directora general de Citroën España. Su
enseña es la agresividad comercial. Es la ejecutiva que más lejos ha llegado en una
empresa internacional y la que aparece en mayor número de listas de reconocimiento.
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EL TECHO DE CRISTAL
A modo de resumen, en relación a las mujeres que podemos decir han roto el
‘Techo de Cristal’ expone el resumen de sus cargos en el cuadro adjunto:
Presidenta Secretaria General Directora General Directora Consejera Delegada

1232 1 7 1 3
- Fuente: Elaboración propia
7.1.- Condicionantes para romper el techo de cristal

1.- Las estrategias para facilitar el avance de las mujeres en los puestos ejecutivos y
de dirección requieren de un compromiso en el más alto nivel para cambiar la cultura
existente dentro de una empresa o una organización.
- Se deben establecer programas de sensibilización en todos los niveles jerárquicos
para refutar los mitos que rodean las aptitudes de las mujeres y su dedicación al trabajo,
para lograr una mejor comprensión de las cuestiones relativas al género y a la familia
por parte de los directivos, y para respaldar la valiosa contribución que las mujeres
pueden proporcionar a la imagen de la empresa y a su productividad.
- A fin de competir en igualdad con los hombres, es esencial igualmente que las
mujeres puedan acceder a la formación para los puestos ejecutivos y a una experiencia
operacional, a mentores y a modelos de comportamiento en los niveles más altos,
además del acceso a redes formales e informales y canales de comunicación en el lugar
de trabajo.
2.- Esfuerzos integrales y sostenidos son también necesarios para asegurar que los
componentes de las políticas de igualdad de oportunidades en el empleo (incluyendo
contratación, asignación de tareas, planificación de las carreras, clasificación de los
empleos, salarios, transferencias y ascensos) sean controlados estrechamente y que los
procedimientos sean transparentes, objetivos y equitativos.
- Elementos más incentivos pueden sumarse a fin de asegurar que las mujeres no se
vean perjudicadas económicamente por la maternidad, incluyendo la supresión de las
pérdidas de derechos en los planes de jubilación por interrupciones de la carrera
32
Señalar que una misma mujer puede ejercer dos cargos, como es el caso de Presidenta y Directora
General.
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EL TECHO DE CRISTAL
profesional, el otorgamiento de licencias no remuneradas con una garantía de empleo al

retorno al trabajo, y la promoción de las mujeres que trabajan a tiempo parcial.
3.- Una de las principales características del trabajo profesional y de gestión
gerencial son las prolongadas horas de trabajo que se requieren para obtener una
promoción. En ocasiones es difícil, tanto para los hombres como para las mujeres,
conciliar las largas horas de trabajo que son exigidas al personal directivo con el tiempo
necesario para atender las responsabilidades familiares. Por lo tanto, las políticas
favorables a la familia (incluyendo horarios flexibles de trabajo, licencia parental para
los hombres y las mujeres, servicios para el cuidado de niños, etc.), deberían constituir
elementos importantes en el marco de un conjunto integral de medidas destinadas a
apoyar a las mujeres en el trabajo.
4.- Entre las medidas que pueden tomar los empleadores para mejorar el entorno
laboral de las mujeres en ocupaciones no tradicionales, se pueden incluir:
-a) Garantizar que la legislación contra la discriminación se aplique en el lugar de
trabajo de tal manera que las mujeres tengan igualdad de oportunidades para el acceso al
empleo.
b) Poner en práctica políticas atinadas contra el acoso sexual y proporcionar a la vez
educación sobre el acoso sexual para crear un clima de respeto dentro de la empresa.
c) Organizar foros para que las mujeres puedan abordar las cuestiones que las afectan
en los empleos no tradicionales.
7.2.- Estrategias de estimulación de la mujer

- La supresión de las imágenes estereotipadas de los hombres y de las mujeres en
función del sexo y la supresión del lenguaje sexista en los programas escolares
(materiales didácticos y métodos de enseñanza), a fin de inculcar desde la más temprana
edad en la conciencia de los niños/as la noción de igualdad de participación de las
mujeres en todas las áreas de la sociedad.
- El diseño de programas para el personal docente destinados a remover prácticas
y actitudes discriminatorias en la enseñanza y en la orientación profesional, y la
organización de campañas de concienciación entre las familias de los estudiantes y sus
amigos, y en el seno de la comunidad en general.
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EL TECHO DE CRISTAL
8.- Estudio empírico: El “Techo de Cristal” en la ciudad de Almería

Para concluir este trabajo, no hemos querido dejar de tocar el ámbito local de este
fenómeno diferencial femenino. Con este fin hemos tratado de lograr la opinión de
algunas mujeres sobresalientes de la capital, las que creemos han triunfado en un mundo
dominado por los hombres, rompiendo de esta forma su propio techo de cristal.
8.1 Resultados de las entrevistas
PRESIDENTA DEL COLEGIO DE FARMACÉUTICOS DE ALMERÍA
1. ¿Cómo empezó en el mundo empresarial?

Soy Licenciada en Farmacia y Diplomada en Nutrición por la Universidad de
Granada. Empecé a trabajar con 23 años, en 1982, como titular de una farmacia en la
capital de Almería. En aquellos tiempos mi profesión y el trabajo eran muy diferentes a
como se desarrollan actualmente. En el año 1991 me eligieron vocal de Nutrición de la
Junta de Gobierno del Colegio de Farmacéuticos de Almería, y diez años más tarde, fui
elegida Presidente del Colegio, cargo que ocupo desde entonces.
2. ¿Quién la ayudo a comenzar?

Al principio fue gracias al apoyo económico de mi familia y luego, gracias a que
me avalaron, conseguí un crédito en un banco. Era una cantidad suficiente de dinero
para empezar y poder instalar mi farmacia, comprar el local donde está ubicada, el
mobiliario y las existencias de medicamentos y productos sanitarios necesarios para
empezar a trabajar. Fueron unos tiempos difíciles, hay que recordar que en los años
ochenta los intereses bancarios estaban alrededor del 18-20%., lo que suponía trabajar
durante muchos tiempo sólo para pagar la deuda con el banco y vivir sin muchos
caprichos, pero era joven y tenía mucha ilusión. En cualquier actividad empresarial no
hay más secreto que trabajar y trabajar, más aún cuando eres autónomo, todo el esfuerzo
para sacar adelante tu propia empresa depende de uno mismo.
3. ¿Tuvo referentes empresariales (modelo de referencia)?
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EL TECHO DE CRISTAL
Mi padre tenía un comercio detallista en la capital, nada que ver con la actividad
profesional a la que yo me dedico. De él aprendí lo que significa ser empresario, las
ventajas y los inconvenientes de tener tu propio negocio, a ser competitiva, rigurosa,
constante y esforzarme por hacer bien el trabajo.
4. ¿Dificultades que tuvo en el comienzo y en la actualidad?

Como ya he comentado antes, las dificultades son las propias de poner en marcha
tu propia empresa. Lo primero es la inexperiencia cuando nos incorporamos al mundo
laboral, pero con esfuerzo y ganas, y un poco de suerte, todo se puede conseguir.
Actualmente la situación de la farmacia española es muy complicada, ha
cambiado mucho en tan sólo unos años. Como empresas, la mayor debilidad es la gran
dependencia que tenemos de los servicios autonómicos de Salud, que son los
responsables del pago de los medicamentos que necesitan nuestros pacientes.
Cualquierretraso e impagos de la factura sanitaria hace imposible la viabilidad de
nuestros negocios.
5. ¿Cómo concilia la vida familiar y laboral?

Estoy casada y tengo dos hijos. Mi marido es también farmacéutico y mis hijos,
unos está trabajando y otra estudiando fuera de Almería. Lo cierto es que me organizo
bastante bien y aprovecho al máximo el tiempo que disponemos para estar juntos.
Siempre me sorprendo cuando me hacen esta pregunta. Se plantea esta misma cuestión a
un hombre empresario? Creo que no.
6. En relación al “Techo de Cristal”, ¿Considera que hay machismo en el mundo

empresarial, y si es así, puede citar algún caso cercano?
Si hablamos de la actitud de prepotencia del hombre respecto a las mujeres, en el
mundo empresarial farmacéutico esto no existe. Además en nuestro ámbito de trabajo
la mayoría somos mujeres, le doy unos datos: en Almería existen 320 farmacias, todos
los municipios de la provincia tienen al menos una farmacia, y el Colegio de
Farmacéuticos está formado por más de 800 colegiados de las que el 70% somos
mujeres.
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EL TECHO DE CRISTAL
Personalmente creo que el machismo no tiene mucha cabida en la empresa privada.

Los profesionales farmacéuticos estamos ahí y ocupamos cargos de responsabilidad por
nuestra preparación y cualificación, y así debemos ganarnos el respeto de los demás.
CONSEJERA DELEGADA VELLSAM

Licenciada en Filosofía y Letras, desarrolla su actividad profesional desde el año
1986.Máster en administración y dirección de empresas ESNA (Cum laude) en
1992.Trabaja en el sector de la industria auxiliar de la agricultura como consejera
delegada en una empresa del sector distribución de abonos naturales. En 1999 fundó la
empresa VELLSAM MATERIAS BIOACTIVAS S.L., con sede en Tabernas (Almería),
de la cual es consejera delegada. Gracias a su labor empresarial ha conseguido expandir
sus productos en Europa, África y América.Ganadora de Concurso Generación XXI
(2005), Eurowards Nacional 2005, Eurowards Europeo 2005. En 2009 se ha recibido
premio Alas de “Iniciación a la Exportación”.También es representante en la Asociación
Nacional de Fabricantes de Cales y Derivados de España (ANCADE) de la empresa
COMERCIAL E INDUSTRIAL ARIES S.A., de la que es administradora, con sede en
Barcelona.
Siempre ha estado, desde 1997, comprometida con las asociaciones de mujeres,
vinculadas al desarrollo profesional de la mujer, y ha impartido conferencias tanto en
España como en Europa. Reconocimiento del Área de Igualdad del Ayuntamiento de
Almería, con motivo de la celebración del Día Internacional de la Mujer 2014, como
mujer pionera en el camino de la igualdad.

Comienza sola, desde abajo, con iniciativa propia e insiste en tener actitud
positiva y ser autodidacta.Intenta obtener financiación, comenta que al principio acudió
a una entidad bancaría en San Isidro-Níjar y no lo consigue, pero no se viene abajo y en
lugar de quedarse en casa lamentándose, decide seguir insistiendo en su empeño.
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EL TECHO DE CRISTAL

Su padre fue su referente empresarial del cual aprendió, aunque no triunfó,
comenta que le sirvió para luchar y salir adelante.Ejemplo de mujer que escogió ser
diferente, crecer, aportar y dejar huella.
4. Dificultades que tuvo en el comienzo y en la actualidad

Tuvo dificultades, pero se considera positiva y siempre saliendo adelante.

Casada, madre de 3 hijos y 1 nieto, tuvo ayuda en principio con sus padres y
entorno familiar y sobre todo con su actual marido al cual ensalza como su pilar
fundamental, su apoyo incondicional para poder compaginar trabajo y familia.

Si hay machismo, y además que una mujer tiene que demostrar su valía más que
un hombre siempre, pero la actitud es avanzar y quitar obstáculos, siempre salir
adelante.Tiene muchas anécdotas que le han ocurrido a lo largo de su trayectoria
profesional, pero opta por la prudencia.
PRESIDENTA DE MUJERES JURISTAS DE ALMERÍA
Licenciada en Derecho por la Universidad de Granada, promoción 79-84, ejerce

desde 1985.
Presidenta de Mujeres Juristas de Almería
Colegiada del Ilustre Colegio de Abogados de Almería desde 1.985.
Colegiada del Ilustre Colegio de Granada desde 1.992.
Miembro de la Coordinadora Estatal de Mujeres Abogadas.
Integrante del Servicio de Asistencia Jurídica especializada a víctimas de violencia
de género.
Socia de la Asociación de Abogados Especializados en Derecho de Familia.
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EL TECHO DE CRISTAL
Miembro del Grupo Especializado en Violencia de Género del Colegio de Abogados

de Almería.

Mi primera terea era realizar estudios universitarios, idea que fomentó mi
familia desde edad temprana, haciendo el esfuerzo mis padres de desplazarse del pueblo
de Níjar a la ciudad por considerar que, aquí, se tenían más posibilidades, como así fue.
Siendo becaria desde 6º de E.G.B., realicé el bachillerato por ciencias puras –como se
decía en aquella época-para tener un abanico más amplio a la hora de elegir carrera.
Aún, no tenía claro si medicina o derecho, y, al final, fue derecho. Pude terminarlo con
la beca, el enorme esfuerzo de mis padres y mi dedicación al estudio.
Conforme pasaban los cursos mi pasión se centraba en la rama civil y me
hubiera gustado opositar a Notarías, pero mi familia no tenía posibles, además, mi
hermana se tenía que ir a Granada, el curso siguiente a yo terminar 5ª, a terminar los
años de Matemáticas –hoy es doctora y catedrática-, que no podían hacerse en Almería.
Mis únicos ingresos venían de las clases particulares que desde el bachiller ya
impartía a los hijos de mis vecinos, y de ayudar en las tareas agrícolas que mi padre
compaginaba con su trabajo por cuenta ajena. Mi madre, además, desde la economía
sumergida de tricotar, coser para tiendas y vender productos de belleza, hacía
aportaciones a la precaria economía familiar. Todo sumaba al fin primordial de que “las
niñas estudien para que san independientes”, como siempre nos recordaban.
2. ¿Quién la ayudo a comenzar”

Era la primera universitaria de la familia. No conocía el mundo jurídico ni tenía
amistades en él. Todo fue decidirme a tocar puertas de despachos de abogados, sin
resultado alguno, hasta que mi madre recordó a un abogado que conocía mi abuelo
paterno, de gran prestigio y conocido en el pueblo de Níjar por estar casada con una
señora del pueblo, D. Ginés de Haro Rossi, y sin pensarlo dos veces, nos presentamos
una tarde sin avisar.
Nos recibió inmediatamente, con amabilidad y cierta incredulidad de que “la hija
de una mujeruca del pueblo de su mujer fuera tan joven licenciada en derecho”, pero,
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EL TECHO DE CRISTAL
sin dudarlo me dijo que esa misma tarde me quedara en el despacho y ya vería mi
capacidad y conocimientos. Así que me convertí en una amanuense cualificada: escribía
a máquina con cierta velocidad y eso le sorprendió; colocaba el papel timbrado con las
hojas de papel cebolla y sus calcos para las copias; abría puerta, cogía teléfono, echaba
cartas, pero también aprendía a buscar jurisprudencia, a estudiar nuevas leyes, a aplicar
nuevas y viejas, le acompañaba a juicio, a la Notaría,.. Me convertí en su sombra y
nuestra colaboración fue creciendo como en mí la seguridad y el conocimiento que me
transmitía. Vaya siempre mi agradecimiento al que considero “mi maestro” y a los dos
años y medio que pasé en su despacho.

Entré en un mundo de hombres, sin referente a mujeres, por lo que fui
aprendiendo un rol que no me convencía y estableciendo mis propias normas y/o
adaptando otras que no me gustaban. Yo no quería imitar el modelo existente, no me
sentía identificado con él.
Me negué a ponerme corbata para mi jura y los juicios pese al adiestramiento
que el Sr. Decano, -D. R. M- nos hacía previamente. Vaya por delante mi aprecio y
respeto, pero llevé lazo en el cuello de la camisa blanca y sigo usándolo aún en la
actualidad. Las togas eran de tallas grandes, que íbamos “barriendo los pasillos” como
jocosamente nos decían. Al incorporarnos más mujeres, el Colegio de Abogados optó
por tomar medidas a una compañera y encargar togas más apropiadas a nuestra
corpulencia.
No todo me gustaba, por lo que me fui construyendo –sin perder las formas,
respeto y consideración al Tribunal- una forma de actuar; hasta algunos clientes
mayores, al verme joven y menuda, me sugerían que hablara más fuerte, a lo que yo les
contestaba que no, que para que me escuchen mejor tengo que hablar claro y bajo y
pararme cuando los miembros del Tribunal estén hablando entre ellos sin atenderme,
porque al no escuchar la cantinela, se volvían a preguntarme amablemente “si la Letrada
había terminado”, respondiéndole que no, que no quería molestarles y reiniciaba mis
alegatos ante la mirada atenta de ellos.
4. Dificultades que tuvo en el comienzo y en la actualidad.
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EL TECHO DE CRISTAL
Hay una dificultad que estaba y sigue: “la falta de credibilidad per se que
tenemos las mujeres”. Hay un reparo generalizado a no dudar de lo que dice un hombre,
a darlo por hecho, y a dudar sistemáticamente si lo dice una mujer.
En mis comienzos la inseguridad e ignorancia en mí era mayor; con el tiempo se
adquieren tablas y se sabe improvisar, pero el cambio normativo es tan frenético que
nunca se sabe todo ni de todo. La base está en esforzarse, en estudiar todos los días y en
ser honesta con una misma.
No pretendo imitar a los hombres ni suplantarlos. Busco una sociedad más justa
donde mujeres y hombres lleguemos a ser iguales, pero reivindico en todas las
instancias el mismo trato. Siguen los mismos problemas, existe igualdad formal, pero
mucha discriminación en todas las esferas.

He priorizado la independencia económica, pues sin ella, es más difícil afrontar
una vida en pareja y/o proyectar tener hijos; en segundo lugar, he separado los tiempos
para el trabajo y el ocio.
Desde mis primeros años de ejercicio en la abogacía he rechazado almuerzos de
trabajo y, sobre todo, reuniones de trabajo tardías, más tarde del horario habitual de
atención al público. Seguro que me ha limitado mi proyección profesional y mis
ingresos, pero he antepuesto disfrutar de mi familia y pasar cuando más tiempo con
ellos mejor. Tuve mellizos y a los quince días de su nacimiento me incorporé al trabajo,
por lo que ha sido esencial la participación del padre en su crianza; mi marido ha sido y
es un pilar importante para la conciliación de la vida familiar y laboral.
6. En relación al “Techo de Cristal”. ¿Considera que hay machismo en el

mundo empresarial, y si es así, puede citar algún caso cercano?
Hay mucho machismo en la sociedad, en el mundo empresarial y en todos los
estamentos del Estado. Lo digo y repito constantemente. Pese a la alta cualificación
profesional de las mujeres, pocas llegan a ocupar puestos de responsabilidad. La
población, en general, critica las medidas de acción positiva, las cuotas y porcentajes
que se reivindican para reajustar las desigualdades y sencillamente porque en la cultura
y estructura social no han calados los parámetros para la igualdad. Yo misma, en mis
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EL TECHO DE CRISTAL
primeros años de ejercicio, presenté mi curriculum a una entidad bancaria que buscaba
asesores jurídicos, y su jefe de recursos humanos, amablemente y con sinceridad, me
dijo que “para ese puesto de asesor jurídico preferían un hombre”; le cogí mi curriculum
y se lo rompí antes de que él lo tirada a la papelera cuando yo me hubiera marchado.
Es significativo pasar por el Salón de Actos de Asempal, por poner un ejemplo,
y mirar que en todos los cuadros de sus dirigentes hay hombres. Igual pasa en el
Colegio de Abogados de Almería: ninguna mujer ha llegado a ser Decana. Yo encabecé
lista electoral en el año 2010, sin conseguirlo. Mi satisfacción fue sido la alta
participación y que, para ganar los actuales miembros adulteraron el sistema de voto por
correo, permitiendo la representación en lugar del voto directo, cuestión que denuncié y
que está sub iudice ante el Juzgado de lo Contencioso-Administrativo número Tres de
Almería.
El machismo nos rodea y aflora mediante el uso de un lenguaje sexista y de ello
hay muchos ejemplos detestables. Como muestra un botón: el Presidente del Consejo de
Ciudadanía en el Exterior, José Manuel Castelao, alto cargo donde los haya, dijo:”las
mujeres están para violarlas” –El País, sábado, 6 de octubre de 2012, pag. 42- Hombres
que se sienten poderosos y tienen poder, desprecian y ningunean a las mujeres, las
cosifican hasta el extremo de sentirse con derecho a disponer de ellas a su antojo.
Son las mujeres las que más acoso sufren en las empresas, las que tienen
retribuciones más bajas, más limitaciones para promocionar, etc., etc. Y no digamos la
publicidad cómo las trata.
La igualdad formal no va aparejada de una igualdad real entre mujeres y
hombres. Un gran problema para salir de esta situación está en la juventud, jóvenes que
se dejan acosar y maltratar por sus parejas y que, a su vez, manifiestan que la lucha
feminista ya no tiene sentido, “que eso era antes”, que ellas ya son iguales. Que ilusas!.
Solo hay que leer´, entre otros, el estudio realizado por la Asociación “8 de marzo”, de
Fuenlabrada (Madrid), de fecha 24 de octubre de 2013 en el que consta que el 25% de
las mujeres atendidas en el Centro Municipal para la Igualdad eran menores de 25 años;
las víctimas adolescentes tienen de 15 a 17 años y llegan a recibir algunas con tan solo
12 y 13 años; un 15% más que en el año anterior, y todo ello porque falla la educación y
sigue dominando una visión romántica del amor en las que las chicas lo aguantan todo,
seducidas por una figura dominante y protectora del chico. A esto se une que la
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EL TECHO DE CRISTAL
estrategia estatal contra la Violencia de Género diseñada por el Ministerio de Sanidad

de Ana Mato no es coherente con las reformas legislativas que está desarrollando como
la reforma de la Ley de Bases de Régimen Local. En esos 277 puntos de las Estrategias
no se contemplan ninguna medida de contenido curricular en materia de igualdad y
violencia de género en la educación secundaria, ni cómo se va a difundir, y qué
formación va a tener el profesorado en esa materia.
Similares datos recoge el Informe realizado por la Universidad Complutense de
Madrid y el Ministerio de Sanidad de 2012: 11% de los universitarios afirman haber
ejercido malos tratos (insultos, humillaciones, control o agresión; y de ellos, otro 11%
lo ha hecho en más de una relación. En cuanto a las chicas: 12% se han sentido
obligadas a conductas sexuales no queridas; 10% se han sentido aisladas por su pareja
de sus amistades; 8% han vivido control; 6% han recibido insultos; 4% su pareja les ha
pegado.
A fin de no extenderme en este apartado del que tanto hay que decir, creo
firmemente que hay que seguir luchando por la igualdad, que se puede conseguir
incrementando las cuotas para facilitar la participación de las mujeres, como listas
cremallera en las elecciones, formando en género e igualdad y con leyes que apliquen el
impacto de género y no se limiten a darle el visto bueno.
8.2 Análisis
La idea original era entrevistar a la mayor parte posible de mujeres dirigentes de

los ámbitos de la empresa privada, algunas de ellas por problemas de agenda, familiares
u otros no especificados, han declinado el ofrecimiento a colaborar en este trabajo.
También tuve la oportunidad de entrevistar a varias mujeres empresarias del
Poniente Almeriense, cuya responsabilidad asumen con gran esfuerzo, siendo un
colectivo muy interesante ya que muchas también han roto su propio “techo de cristal”,
pero al carecer de estudios universitarios,no entraban a formar parte objeto de este
estudio.
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EL TECHO DE CRISTAL
De todas las solicitadas sólo tres han respondido finalmente a nuestro requerimiento
son:
- Presidenta del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Almería.
- Consejera Delegada de Vellsam
- Presidenta de Mujeres Juristas de Almería.
En cuanto a su formación, las tres son tituladas universitarias, pertenecen a

diferentes ámbitos, pero poseen larga trayectoria profesional, alguna con segundas
titulaciones y máster, estudios de investigación, publicaciones, ponencias, han impartido
charlas y conferencias.
Todas han recibido varios galardones y reconocidos premios, bien a la trayectoria
profesional o personal.
Dos de ellas están perfectamente identificadas en la temática que nos ocupa.
A la primera pregunta, ¿Cómo empezó en el mundo empresarial?

Las tres coinciden que es a través de la formación universitaria.
A la segunda pregunta, ¿Quién la ayudo a comenzar?

Coinciden las tres en que contaron con apoyo familiar y dos de ellaspudieron
disponer de financiación bancaria. En todos los casos se hace referencia al esfuerzo
personal y la iniciativa propia.
A la tercera pregunta, ¿Tuvo referentes empresariales (modelo de referencia)?
Dos de las mujeres coinciden en la figura paternal y otra añade el esfuerzo de sus
padres para que estudiara, y como no tuvo referentes empresariales, se vio precisada a
aprender de forma autodidacta en un mundo acotado a los hombres.
A la cuarta pregunta, Dificultades que tuvo en el comienzo y la actualidad
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EL TECHO DE CRISTAL
Nos comentan que las dificultades son las normales, pero inciden nuevamente en
que el esfuerzo, las ganas y la positividad son importantes a la hora de obtener
resultados. Una tercera señala la ignorancia e inseguridad del principio y la falta de
credibilidad de las mujeres con respecto a los hombres.
A la quinta pregunta, ¿Cómo concilia la vida familiar y laboral?
Unánimemente coinciden en que la ayuda del marido ha sido fundamental, así

como de los padres y el entorno familiar. Apostilla una de ellas, que cuando le hacen
esta pregunta, piensa si ésta sería pertinente para con los hombres empresarios, y se auto
responde que no.
A la última pregunta, En relación al “Techo de Cristal”, ¿Considera que hay machismo

en el mundo empresarial, y si es así, puede citar algún caso cercano?
Una entrevistada cree que el machismo NO tiene cabida en la empresa privada.

Otra segunda afirma que SI, además comenta que las mujeres tienen que demostrar
siempre su valía. Y en voz baja reconoce que conoce anécdotas pero prefiere ser
prudente. La tercera comenta que hay MUCHO MACHISMO, en la sociedad y por ende
en el mundo empresarial, así como en todos los estamentos del Estado. Habla de
desigualdad con respecto a los hombres y enumera varias anécdotas tanto personales
como en noticias reflejadas en la prensa. Nos señala en este momento, su opinión
personal de un aumento del machismo entre los jóvenes en la actualidad.
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EL TECHO DE CRISTAL
9.- CONCLUSIONES
1. La incorporación de las mujeres al mercado laboral ha experimentado un
extraordinario desarrollo en las últimas décadas. No obstante, la desigualdad de
oportunidades entre los sexos no ha desaparecido. Así uno de los ejemplos más patentes
de la persistencia de la desigualdad es el diferente grado de ocupación de puestos
directivos y de responsabilidad por parte de hombres y mujeres en distintos ámbitos y
organizaciones.
2. Entre los factores que sustentan y reproducen la desigualdad y la no diversidad
nos encontramos con tres grandes grupos: barreras externas: factores socioculturales y
organizacionales; barreras internas asociadas a la identidad de género femenino y, por
último, las barreras interactivas, provocadas por el rol reproductivo y las
responsabilidades familiares. La bibliografía consultada indica que, en el momento
actual, el techo de cristal lo apuntalan dos pilares referidos a la cultura organizacional
dominante, caracterizada por la persistencia de creencias sociales estereotipadas sobre
los géneros, y a las responsabilidades familiares asumidas mayoritariamente por las
mujeres.
3. Los datos demuestran que las desigualdades de género en el mundo laboral
siguen siendo una realidad: la tasa de actividad laboral de las mujeres es inferior a la de
los hombres, están sobre representadas en las filas del paro y en las del empleo flexible,
sobre todo en el empleo a tiempo parcial, se concentran en un número bastante limitado
de actividades, les cuesta más que a los hombres acceder a puestos directivos y de
responsabilidad y sus salarios son inferiores.
4. Las mujeres señalan como obstáculos a su ascenso el menor encaje en la cultura
organizativa y su exclusión de las redes informales de relación e indican que les dan
menos oportunidades en el desarrollo profesional. Sobre este punto, Iris Fischlmayr33
analiza la baja representación en cargos internacionales y que la mayoría de las
empresas se resisten a enviar a mujeres como expatriadas, citando los problemas con los
que se podrían encontrar por el hecho de ser mujer.
33
FISCHLMAYR, Iris C.: “Female self perception as barrier to international careers” en Int. Journal of
Human Resource Management, pgs. 773-783. Augusta. 2002.
Página | 40
EL TECHO DE CRISTAL
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- RAMOS LÓPEZ, M.A.: Mujeres y liderazgo: una nueva forma de dirigir.
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- SARRIÓ M.; BARBERÁ, E.; y CANDELA, C.: “El Techo de Cristal en la
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- SARRIES SANZ, L.; DE OLMO VICEN, N.: Mujeres directivas en España,
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Página | 43
EL TECHO DE CRISTAL
ANEXO I
Guión de la entrevista
Cuestionario

4. Dificultades que tuvo en el comienzo y en la actualidad.
Página | 44

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FACULTAD DE DERECHO

CURSO PUENTE RELACIONES LABORALES

Curso Académico 2013/2014

Trabajo Fin de Grado

Alumna: Dolores Salmerón García

Tutor: Emilio Alonso Ramos

España la representación de las mujeres, en la dirección y gestión de empresas, es

Aunque el concepto fue originariamente utilizado para analizar la carrera laboral

persoonal es su motivaciónn, dedicación y esfueerzo personnal. Otros ffactores son los

Ingreso prromedio enn dólares de

Fuente: Comisión Nacional del Mercado de Valores. Elaboración propia.

2.- Barreras según diferentes autores

modelo masculino para encajar en una cultura empresarial masculina y masculinizada,

como cercana y de fácil acceso16. Es decir, la mujer comprende al otro y respeta su

emocionales, débiles, sumisas, dependientes, sensibles, comprensivas o poco

obstáculo en el propio desarrollo profesional del 22% de ellas. La dificultad de encajar

mejorando paulatinamente. Señala que si bien en los Estados Unidos la presencia de la

• Las estructuras de la industria, jerárquica, y con hombres ocupando casi todos

los puestos de toma de decisión. Funciona el principio de cooptación (designar por

• El entrenamiento predominante de las mujeres en los vínculos humanos con

predominio de la afectividad puede entrar en contraposición (y de hecho entra en

• El trabajo de muchas mujeres en espacios tradicionalmente masculinos es

• Los estereotipos: Algunos de los que configuran el “techo de cristal” se

formulan de la siguiente manera: “las mujeres temen ocupar posiciones de poder”, “a

• De igual manera no cabe menospreciar la incidencia que los estereotipos

tienen en la orientación (ya sea desde la familia o desde el sistema educativo)

• La doble carga: es conocido que las mujeres profesionales hacen

identificarse hace que se agudice la inseguridad y el temor a la falta de eficacia

3.- Datos de la OIT

- Falta de visibilidad en los altos cargos

4.- Algunos sectores como ejemplo

• Si en 1981 el porcentaje de profesoras de investigación en el campo de la

4.2. La mujer en los medios de comunicación

Las mujeres no están en los puestos de mando de los medios de comunicación,

5.- El papel de la educación

Para revertir esta situación es necesario establecer programas destinados a mejorar

6.- Aspectos positivos de la presencia de mujeres en órganos de dirección de

- Promueve la atracción, retención y promoción del talento externo, hecho que se

producidos en el entorno global de la empresa hacen que se valore más el estilo de

7.- Directivas que han roto el techo de cristal

equipo, potenciarlo y estimularlo. ¿Más? Iniciativa, valentía, empatía y generosidad. En

- Carmen Recio, secretaria general de Orange España. (Granada, 1966. Casada,

Presidenta Secretaria General Directora General Directora Consejera Delegada

- Fuente: Elaboración propia

7.1.- Condicionantes para romper el techo de cristal

profesional, el otorgamiento de licencias no remuneradas con una garantía de empleo al

7.2.- Estrategias de estimulación de la mujer

8.- Estudio empírico: El “Techo de Cristal” en la ciudad de Almería

8.1 Resultados de las entrevistas

PRESIDENTA DEL COLEGIO DE FARMACÉUTICOS DE ALMERÍA

1. ¿Cómo empezó en el mundo empresarial?

2. ¿Quién la ayudo a comenzar?

3. ¿Tuvo referentes empresariales (modelo de referencia)?

4. ¿Dificultades que tuvo en el comienzo y en la actualidad?

5. ¿Cómo concilia la vida familiar y laboral?

6. En relación al “Techo de Cristal”, ¿Considera que hay machismo en el mundo

Personalmente creo que el machismo no tiene mucha cabida en la empresa privada.

CONSEJERA DELEGADA VELLSAM

1. ¿Cómo empezó en el mundo empresarial?

2. ¿Quién la ayudo a comenzar?

3. ¿Tuvo referentes empresariales (modelo de referencia)?

4. Dificultades que tuvo en el comienzo y en la actualidad

5. ¿Cómo concilia la vida familiar y laboral?