TEMA 8: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN EL TIPO DE

INDUSTRIA
1. EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

El modelo de vida cíclica de la industria representa este proceso evolutivo, a partir

fundamentalmente de la tasa de crecimiento de la demanda, distinguiendo 4 etapas:
emergente, en crecimiento, madurez y declive.

En la primera fase, la tasa de crecimiento de la demanda es baja. Posteriormente, se suele

producir un incremento del crecimiento, hasta alcanzar la saturación del mercado, momento a
partir del cual la demanda empieza a decrecer hasta su posible agotamiento final. Las
rentabilidades oscilan entre las negativas al principio, que se van recuperando con el
crecimiento de la industria, hasta alcanzar el mayor nivel en la fase de madurez. En el declive
suelen ser menores.

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE LAS INDUSTRIAS EN FUNCION DEL CICLO DE VIDA

EMERGENTE CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Tasa de Baja Muy alta Moderada a baja Negativa
crecimiento de la
demanda
Intensidad de la Baja Creciente Muy intensa Baja
competencia
Número de Pocos Creciente Muchos Pocos
competidores
Segmentos Pocos Algunos Muchos Pocos
Barreras de Tecnológicas Efecto Reacción Sobredimensionamiento
entrada experiencia competidores
establecidos
Clientes Pocos/pioneros Creciente Mercado de Pocos
masas
Poder de Bajo Bajo Alto Alto
negociación de
clientes
Costes Altos Reducción Bajos bajos
progresiva costes/eficiencia

La clave del despegue de la demanda desde la fase emergente a la de rápido crecimiento

depende de:
 La ventaja que los clientes consideren que tiene el nuevo producto respecto a los
anteriores que cubrieran la misma necesidad.
 El grado en el que el nuevo producto es compatible con las necesidades o valores de
los clientes potenciales.
 La dificultad que sientan los nuevos clientes en adoptar el nuevo producto.
 El grado en el que el uso y disfrute del nuevo producto pueda ser visto y apreciado por
los clientes.

1
A lo largo de la evolución de la industria, las empresas deberán ir adaptando sus estrategias a
las características de la competencia en cada una de las fases. El objetivo de la empresa va
cambiando. Destacar la evolución inversa que suelen tener las innovaciones de producto y de
proceso a lo largo del ciclo de vida.

VARIABLES EMPRESARIALES EN FUNCION DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

EMERGENTE CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Objetivo Dar a conocer Aumento de la Mantener la Mantener/salir
el producto producción participación
Innovación de Muy alta Alta Moderada a Baja
producto baja
Innovación de Baja Moderada Alta Baja
proceso
Áreas I+D Producción, Marketing -
funcionales marketing
prioritarias
Niveles de Bajos Altos Altos/muy altos Bajos
producción
Recursos Altos Altos Moderados Bajos
financieros
Rentabilidad Negativa Recuperación Alta/decrecient Baja
e

Cada industria tiene un modelo de vida cíclica especifico, dependiendo de la mayor o menor
duración de cada una de las etapas que, a su vez, depende de la naturaleza de la actividad
desarrollada. El patrón evolutivo entre industrias varía considerablemente. Por ejemplo en
productos vinculados a la economía digital, los ciclos de vida se están acortando observándose
una rápida sustitución de unos productos por otros.

Por el contrario, la alimentación, confección, construcción o transporte no parece que puedan

entrar nunca en declive y desaparecer.
Otras industrias pueden experimentar rejuvenecimiento en su ciclo de vida.
La evolución de una industria no es uniforme a lo largo de los países y depende del nivel de
desarrollo del país.

2. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS NUEVAS O EMERGENTES

Se conocen con el nombre de industrias nuevas o emergentes aquellas que han surgido muy
recientemente y por tanto se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida.

Surge o bien como consecuencia de innovación en los productos/servicios, en sus

características o en la forma de fabricarlos o prestarlos, o bien porque aparecen nuevas
oportunidades o necesidades de los consumidores que deben ser satisfechas.

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CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EMERGENTES
1. Altos costes iniciales, debido a los bajos volúmenes de producción, aunque pueden ser
reducidos rápido si se produce un adecuado efecto experiencia. Debido a la novedad
de la industria es difícil el acceso a materias primas, canales de distribución…
2. Lento crecimiento de la demanda, que en esta primera etapa se desarrolla muy
lentamente debido al escaso conocimiento del producto o de la necesidad en el
mercado así como al rendimiento limitado o calidad deficiente que suelen tener los
primeros productos.
3. Elevado riesgo, debido a la alta incertidumbre e inestabilidad normalmente existentes.
Centrando nuestra atención en este último factor, es preciso señalar que esta INCERTIDUMBRE
puede ser:

1. Tecnológica: Relacionada con la falta de consolidación de la innovación o cambio que ha

dado lugar a la industria. Especialmente importante cuando existen distintas alternativas
tecnológicas para un mismo producto definidas por distintas empresas.
2. Estratégica: Consecuencia de la falta de experiencia de las empresas que impide identificar
la estrategia más adecuada. En esta situación, las empresas disponen de un elevado
número de opciones estratégicas que se irán relevando como adecuadas o no conforme la
industria se vaya consolidando.
Este nivel de incertidumbre puede constituirse en una importante barrera de entrada. En
efecto, las industrias emergentes son consideradas de alto riesgo por los mercados
financieros, por lo que las empresas pueden tener limitadas sus posibilidades de acceso a
fuentes de financiación, así como soportar mayores costes sobre tales fuentes, generando
otra fuente de riesgo: los desequilibrios financieros.

Como consecuencia de la incertidumbre existente, las industrias emergentes suelen estar

acompañadas de una alta inestabilidad. Los factores de inestabilidad son:

1. La novedad, es un factor relevante que atrae a un elevado número de empresas,

siempre que no existan barreras de entrada o éstas puedan superarse.
2. Los clientes compran el producto por primera vez, por lo que pueden desconocer sus
características básicas, no tienen experiencia y no existe fidelidad, por lo que pueden
cambiar fácilmente de proveedor.
3. El interés para que un país pueda tener una determinada industria emergente hace
que los poderes públicos canalicen recursos, en forma de subvenciones, hacia nuevos
competidores posibles. Estas subvenciones pueden ayudar a la industria, pero también
generan inestabilidad ya que su futuro puede depender de decisiones políticas.

ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES

Tienen como objetivo estratégico reducir la incertidumbre e inestabilidad del entorno. Las
estrategias más adecuadas para ello deben tratar de resolver las tres cuestiones siguientes:
1. Como influir en la configuración futura de la estructura de la industria: La empresa puede
intentar fijar las condiciones en las que posteriormente se van a desarrollar las políticas del
producto, el enfoque comercial y las políticas de precios, de tal forma que a largo plazo
asuma una posición de mayor fortaleza.
3
 La consolidación y configuración depende de su tamaño potencia, de su tasa de
crecimiento, de la tecnología, canales de distribución que surjan y posibles competidores.
Las estrategias de cooperación entre competidores suelen ser habituales ya que de esta
forma se consigue con mayor facilidad la consolidación de la industria en su conjunto y se
influye con mayor poder en su configuración futura, creando nuevas barreras de entrada.
2. Momento de entrar a competir: el tiempo es uno de los factores más críticos. La cuestión
principal es decidir si se tiene vocación de líder o de seguidor en el mercado. El líder tendrá
la ventaja de ser el primero, pero también soportará un mayor nivel de riesgo y costes por
ser el pionero. El ingreso precoz es apropiado cuando existen algunas de las siguientes
circunstancias:
- La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa puede
mejorar esa imagen siendo pionera
- La entrada precoz puede favorecer el aprendizaje, generándose un efecto
experiencia difícil de imitar con posterioridad
- La lealtad del cliente será grande, especialmente si hay costes de cambio de
proveedor asociados al producto
- Se pueden obtener ventajas de coste por una entrada temprana en cuanto a
materias primas, canales de distribución…

De igual forma, el ingreso precoz es arriesgado cuando:

- Los criterios que definen la competencia en la industria cambian conforme la
industria crece
- El coste de abrir el mercado es alto por la educación del cliente, la ordenación del
marco administrativo, la inversión tecnológica… y los posibles beneficios de esta
apertura no quedan en propiedad de la empresa.
- Cuando la competencia inicial se da entre empresas pequeñas e innovadoras
resulta difícil sobrevivir debido a la dura competencia. El cambio tecnológico
convierte rápidamente en obsoletas las inversiones iniciales.
3. Gestión del riesgo: se convierte en esencial para asegurar la supervivencia y éxito
futuro, a la vista del alto nivel de incertidumbre de la empresa. En este sentido se han
propuesto varios sistemas:
- Cooperar con los usuarios iniciales: Los primeros consumidores se pueden convertir
en una fuente de datos importante para estimar las posibles tendencias del mercado.
- Limitar la exposición al riesgo: intentar minimizar el riesgo financiero evitando el
endeudamiento y manteniendo bajos los costes fijos.
- Flexibilidad: es esencial incorporar un alto nivel de flexibilidad que permita a la
empresa responder de forma rápida y eficaz a los cambios del entorno.

3. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO

Una industria entra en su fase de crecimiento cuando la demanda agregada del producto
empieza a crecer a tasas elevadas. Corresponde al momento en el que el conocimiento del
nuevo producto se consolida por parte de los consumidores, que empiezan a demandarlo
en volúmenes mayores. A medida que el conocimiento del producto se difunde, gana
mayor aceptación entre los clientes y la demanda crece.
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 Es la fase más deseable de las 4 etapas, ya que las condiciones de la competencia suelen
ser más relajadas.

CARACTERISTICAS DE LAS INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO

Suele atraer a un importante número de nuevos competidores de mayor tamaño y con
mayor dotación de recursos. Sin embargo, la intensidad de la competencia no suele ser
alta.
Se produce una relativa reducción del poder de negociación de los clientes, pues éstos
demandan mayores cantidades de producto, lo que favorece a las empresas de la
industria. A medida que la industria se desarrolla, los consumidores van ganando en
experiencia y sofisticando sus necesidades, lo que les permitirá exigir mejores productos y
mayores niveles de servicios.

Para cubrir la demanda se suele requerir fuertes inversiones tanto en nuevas plantas y
equipos como en innovaciones.
Las altas tasas de crecimiento no se pueden mantener indefinidamente en el tiempo, por
lo que antes o después, la tasa se reduce y la industria entre en lo que se denomina
cambio de tendencia, que es el punto de inflexión de la curva de crecimiento y donde la
empresa empieza a madurar.

ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO

La clave del éxito está en intentar mantener la posición competitiva relativa conforme la
industria se desarrolla y, si es posible, aumentarla.
La opción más recomendable es atraer la demanda creciente hacia a marca propia frente a la
de los rivales, tratando de crear fidelidad en el cliente. Ello requiere una política de
reconocimiento de marca, a través de acciones relevantes en marketing y ventas que la den a
conocer. El objetivo suele ser intentar que los clientes elijan nuestra marca antes que las de los
rivales.
Esta política puede ir acompañada de diferenciaciones de producto, a través de actividades
I+D.

Otra posibilidad sería tratar de ganar cuota de mercado siendo el líder de la industria. Unido a
las economías de escala le permitiría reducir sus costes y atraer a los clientes con precios más
ajustados.
Otra opción es posicionarse en los distintos segmentos tratando de ser el único o de los pocos
competidores en distintos segmentos.

Un RIESGO para las empresas en esta etapa es no ser capaces de detectar el punto de inflexión
dela demanda y seguir realizando nuevas inversiones.

4. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS MADURAS

Se dice que una industria está en su fase de madurez cuando la tasa de crecimiento se reduce,
manteniendo niveles de crecimiento pequeños, incluso nulos.

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A pesar de ello en países desarrollados, la mayoría de las industrias se pueden considerar
maduras y pueden mantenerse en esta etapa durante muchos años.

CARACTERISTICAS EN INDUSTRIAS MADURAS

Además de la disminución de la tasa de crecimiento, otra característica importante es la
difusión y acumulación de conocimientos. Por el lado de la demanda los consumidores
acumulan experiencia acerca del producto, por lo que son capaces de valorar claramente sus
preferencias y necesidades, aumentando así su poder de negociación.
Por el lado de la oferta, las oportunidades de obtener una ventaja competitiva basada en la
tecnología son limitadas, ya que los productores han adquirido una experiencia sustancial, las
oportunidades de innovación son más escasas y suponen cambios menos radicales.

Por ello puede producirse una reorientación en los métodos de fabricación, distribución, venta
o investigación, causados por el aumento de la competencia.

Otros factores que influyen en la intensificación de la competencia en las industrias maduras

pueden estar relacionados con:

1. El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de
crecimiento, que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda.
2. La dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones, ya que las posibilidades
de cambios en los productos son cada vez más limitadas.
3. El aumento de la competencia internacional, como consecuencia de la madurez
tecnológica del producto y la aparición de nuevos competidores localizados en países
con costes más bajos.
4. La presencia de distribuidores con alto poder de negociación, con la consiguiente
disminución de los márgenes de las empresas de la industria.

ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS MADURAS

Las empresas que la integran ven frenada su capacidad de crecimiento, así como la intensidad
de la competencia. En esta situación las opciones estratégicas que cabe aplicar pueden ser de
dos tipos:
1. Obtención de una ventaja competitiva sólida: las empresas que posean ventaja
competitiva tendrán más oportunidades y capacidad para competir y seguir
desarrollándose, que aquellas que no dispongan de dicha ventaja, cuya existencia puede
verse amenazada. La empresa dispone de las siguientes opciones:
- Liderazgo en costes: Dado que una de las características principales de las industrias
maduras es la estandarización del producto, la primera opción básica es reducir los
costes como forma de obtener ventaja competitiva. Esta moderación puede derivar
de la profundización en las fuentes de ventaja en costes:
o Aplicación de la curva de experiencia, que no sólo muestra sus efectos en las
primeras fases de la evolución de la industria
o Economías de escala, favorecidas precisamente por la estandarización del
producto

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 o Menores costes de aprovisionamiento, ejerciendo una mayor presión sobre los
proveedores cuyas industrias frecuentemente acompañan en madurez a las de las
empresas clientes
o Aumentar la eficiencia operativa con mayor niveles de control de costes e
incrementos de productividad
- Diferenciación del producto, ya que aunque el producto esté estandarizado, ello no
determina el potencial de diferenciación. En este sentido la diferenciación va dirigida
a los niveles de calidad, servicio y/o distribución, prestigio de la empresa, imagen de
marca creada…
- Segmentación del mercado, dado que el grado de madurez o de atractivo de todos
los segmentos de una industria no es el mismo, por lo que las empresas pueden
orientar su actividad hacia estos segmentos con más potencial de desarrollo o con
una estructura competitiva más atractiva.
2. Reorientación del campo de actividad de la empresa: Si las expectativas de crecimiento de
la industria o de la empresa no son favorables, ésta puede optar por redefinir su campo de
actividad mediante:
- Estrategias de diversificación: Una de las razones básicas de la diferenciación de
negocios es la saturación del mercado tradicional al que se dirige la empresa. De esta
forma la empresa puede mantener sus niveles de actividad en la industria madura
invirtiendo los excedentes generados en otras industrias emergentes o en
crecimiento.
- Estrategias de crecimiento externo, para incrementar el poder y la cuota de
mercado, por ejemplo, mediante adquisiciones de competidores con dificultades
económico – financieras.
- Internacionalización de la empresa, como forma de ampliar los mercados y alargar el
ciclo de vida, así como la absorción de los posibles excesos de capacidad generados
por el estancamiento del mercado original.

5. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECLIVE

El modelo de ciclo de vida de la industria marca la evolución natural desde la fase de madurez
a la de declive a medida que se agudizan las características de la etapa de madurez y aparecen
productos sustitutivos que mejoran las prestaciones de los productos tradicionales.

CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE

Quizás el indicador más significativo sea la disminución constante de la demanda, que suele
provocar que la industria sea sustituida total o parcialmente por otra. En ocasiones el declive
puede ser lo suficientemente lento como para no hacer previsible su desaparición a corto
plazo o surgir algún tipo de innovación que incremente las expectativas futuras. Igualmente,
hay industrias que tras un cierto declive, estancan su demanda en un nivel y siguen
funcionando. Además de la disminución de la demanda, las industrias en declive se
caracterizan principalmente por los siguientes factores:
- Gran exceso de capacidad productiva instalada
- Competencia agresiva en precios
- Ausencia de cambios tecnológicos
- Alta edad media de los recursos físicos y humanos
7
 - Posible existencia de fuertes barreras de salida
- Inestabilidad de la oferta, por cambios de actitud de los competidores restantes,
los cuales tratarán de mantener su posición renunciando incluso al excedente
empresarial

Según GRANT las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen de
dos factores clave:

1. El equilibrio entre la capacidad y producción durante esta fase: o ajuste de la capacidad

de la industria a la demanda decreciente es la clave de la estabilidad y la rentabilidad
durante esta fase de declive. Este ajuste depende de:
- La posibilidad de predecir el declive de la industria.
- Las barreras de salida, que impiden la reducción de la capacidad de la industria,
principalmente por la presencia de activos especializados, coste de cierre de
instalaciones, barreras emocionales o barreras políticas de salida
- Las estrategias de las empresas supervivientes, que pueden tomar decisiones para
reducir la capacidad de la industria. Normalmente, las empresas fuertes suelen
facilitar la salida de las débiles comprándoles sus instalaciones y relevándolas de
sus compromisos.
2. La naturaleza de la demanda para el producto o servicio: Existen industrias en las que o
bien se encuentran bolsas de demanda o segmentos que no siguen el mismo patrón de
declive, o bien se puede encontrar una nueva función o un nuevo mercado para el
producto.

ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EN DECLIVE

En un principio, las estrategias a seguir en industrias en declive pueden ser las mismas que
para las industrias maduras, tanto en el nivel competitivo (obtención de ventaja competitiva),
como corporativo (reorientación del campo de actividad mediante la diversificación o
internacionalización). Sin embargo, pueden aparecer connotaciones diferentes, ya que si existe
un potencial de rentabilidad residual en la industria, otras estrategias pueden resultar
atractivas. HARRIGAN Y PORTER, identificaron cuatro estrategias que pueden ser rentables:
1. Liderazgo en la industria: La empresa se orienta a ser la única o de las pocas que queden
en la industria. De esta forma consigue una posición predominante que le permite
controlar mejor la evolución final de ésta y adoptar más rentablemente otra estrategia.
2. Segmentación: Consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga
lentamente o que, debido al mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita
elevados beneficios.
3. Cosecha: Se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones
necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos,
incluso vendiendo parte de las inversiones originales y llegando a liquidar la empresa.
Cuando la competencia es fuerte puede ser muy difícil de llevar a cabo. En algunas
ocasiones puede resultar una forma de acelerar el declive.
4. Retirada rápida: Parte de la base de que la empresa puede maximizar la recuperación de
la inversión vendiendo el negocio en cuanto empiece el declive, en vez de cosechar y
venderlo después.

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La elección de una u otra de las anteriores alternativas depende de las posibilidades de
mantenimiento o rebote de la industria, así como de la posición competitiva de la empresa en
la misma.

Podría decirse que cuando el declive no es definitivo y la empresa tiene una posición
competitiva fuerte, tenderá a elegir entre las dos primeras opciones.

TEMA 9 – LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO

9.1 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

La definición del campo de la actividad

Campo de actividad: es el conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la

empresa. Su definición básica se hace a partir del modelo de Abell (1980): las funciones de los
clientes, grupos de clientes y las tecnologías utilizadas. A partir de este modelo, la empresa
elige el ámbito en el que quiere actuar y la diferenciación entre segmentos estratégicos.

Ámbito

Hace referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de tecnologías que utiliza la

empresa. Así, un ámbito estrecho o enfocado corresponde a una empresa que atiende a una
única función, a un solo grupo de clientes y utiliza una única tecnología. Un ámbito amplio
supone atender múltiples funciones y/o grupos de clientes y/o utilizando varias tecnologías.

Diferenciación entre segmentos estratégicos

Grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo
con cada una de las dimensiones básicas. Se puede conseguir de dos formas principalmente:

 Modificación en el propio producto

 Modificación en la estrategia comercial de la empresa.

El campo de actividad puede ser, para un mismo ámbito, más diferenciado o variado o más
indiferenciado.

Crecimiento y desarrollo

 Crecimiento: incrementos de tamaño en variables tales como el volumen de activos, la

producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado.
 Desarrollo: plantea tanto modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas en sus
características internas. El concepto de desarrollo es más amplio que el de crecimiento ya
que incluye variaciones cualitativas de la empresa y, aunque suele ir acompañado de
crecimiento en la mayoría de los casos, no siempre es así.
 Las estrategias de desarrollo se refieren a las decisiones que la dirección empresarial
adopta en relación con la evolución futura del campo de actividad tanto en lo que se
refiere a sus aspectos cuantitativos como a los cualitativos.
 Dirección de desarrollo: decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las
actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de
sus negocios.

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 Método de desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca del método,
forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida.

Las direcciones de desarrollo

Las distintas alternativas se construyen a partir cuatro criterios que subyacen en el esquema
propuesto:

 Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad.

 Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
 Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados.
 Que los productos y los mercados nuevos tengan o no relación con los tradicionales, así
como el tipo de relación mantenida.

Con base en los anteriores criterios se pueden identificar las siguientes estrategias o
direcciones de desarrollo:

 Consolidación: la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales.
No supone modificación del campo de actividad y tampoco crecimiento.
 Expansión: la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la situación
actual bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de
ambos a la vez. Supone crecimiento y puede suponer o no modificación del campo de
actividad.
 Diversificación: la empresa se introduce en nuevos productos y mercados,
simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. Puede ser
diversificación relacionada y no relacionada. Implica crecimiento y modificación del campo
de actividad.
 Integración vertical: la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados
con el ciclo completo de explotación de su producto principal. Hay dos tipos: integración
vertical hacia atrás y hacia delante. Es una forma particular de diversificación. Implica
crecimiento y modificación del campo de actividad
 Reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera de negocios, abandonando
uno o varios de sus negocios actuales o saneándolos. Implica una modificación del campo
de actividad.

Las distintas estrategias se pueden analizar en un marco tridimensional:

 Ámbito horizontal o de producto: la empresa puede decidir mantenerse especializada

 Ámbito vertical: la empresa puede decidir ampliar o reducir el grado de integración
vertical.
 Ámbito geográfico: la empresa puede decidir extender o reducir sus actividades en otros
países.

9.2 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES

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La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y/o
mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio o los
negocios actuales. Las principales estrategias de expansión son las siguientes:

Penetración en el mercado: la empresa trata de aumentar el volumen de las ventas

dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes similares a los
tradicionales para sus actuales productos. Es adecuada cuando existen expectativas de
crecimiento de demanda. Puede conseguirse:

o Con variables comerciales.

o Mediante la adquisición de empresas o mediante la captación de nuevos clientes.

Riesgos:

o Es muy dependiente de las condiciones y evolución del entorno competitivo.

o Se apuesta todo a una sola actividad y cualquier error pone en peligro el proyecto
empresarial.
o Se pierde la oportunidad de generar sinergias.

Desarrollo de productos: la empresa se mantiene en el mercado actual, pero se desarrollan

productos que poseen características nuevas y diferentes. Se puede conseguirse introduciendo
innovaciones tecnológicas en los productos tradicionales que mejoren sus prestaciones o
atendiendo mejor a las necesidades de los clientes. Es especialmente adecuada en industrias
muy dinámicas o hipercompetitivas donde la innovación es constante y los ciclos de vida de los
productos son muy cortos. Permite generar sinergias.

Desarrollo de mercados: la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos

mercados, por lo que aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o
nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados a
los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple sentido:

o Nuevos segmentos de la industria

o Nuevas aplicaciones para los actuales productos
o Nuevas áreas geográficas

Motivos:

o Aparecen nuevos canales de distribución

o La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia
o Las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas
o La empresa dispone de los recursos para llevar a cabo estas operaciones de expansión

9.3 LA DIVERSIVICACIÓN DE ACTIVIDADES

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos

productos y nuevos mercados a los ya existentes. Razones principales:

 Razones externas:
Saturación del mercado tradicional de la empresa
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 Localización de oportunidades de inversión en nuevas actividades
 Razones internas:
Reducción del riesgo global de la empresa
Existencia de recursos y capacidades excedentes
Generación de sinergias: comerciales, productivas, financieras y de inversiones y de
dirección.
 Otros motivos:
Diversificación ventana: se realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir
en la tecnología utilizada en la actividad principal.
Diversificación ventana: deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante la
sociedad.

Se suelen identificar dos tipos de diversificación básicos:

Diversificación relacionada: existen similitudes entre los recursos, canales y distintos

elementos utilizados por los negocios. Dos tipos:

o Diversificación limitada: se relacionan través de un activo situado en el negocio central.

o Diversificación vinculada o encadenada: cada actividad o negocio está relacionada con al
menos una de las otras actividades aunque no con un activo o competencia esencial

Razones para la diversificación relacionada:

o Conocimientos y habilidades vinculados con los aspectos más técnicos y económicos de la

empresa, especialmente los tecnológicos.
o Existencia de una lógica dominante en la cartera de negocios o forma común de concebir y
dirigir los negocios implicados.
o Explotación de sinergias

Riesgos de la diversificación relacionada (Costes) – 3 tipos:

o Costes de coordinación
o Costes de compromiso
o Costes de inflexibilidad

Diversificación no relacionada: supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa

al no existir relación alguna entre su actividad tradicional y los nuevos negocios en los que
invierte. Suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de empresas, más
que mediante inversiones internas.

Razones para la diversificación no relacionada

 Reducción del riesgo global de la empresa

 Búsqueda de alta rentabilidad
 Mejor asignación de recursos financieros a partir la consideración de la empresa como una
cartera de inversiones
 Objetivos de la dirección tales como poder, estatus, posibilidades de promoción, aumento
de remuneraciones, etc.,

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Riesgos de la diversificación no relacionada

o La ausencia de sinergias
o Las competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia
o La dispersión de intereses que se produce como consecuencia de la alta diversidad de
actividades
o Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades
o Hay que superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria.

9.4 LA INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el

ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su
propio proveedor o distribuidor/cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se
dice que la integración es «hacia atrás» o «aguas arriba». Si la empresa se convierte en su
propio distribuidor o cliente, se dice que la integración es «hacia delante» o «aguas abajo».

Razones para la integración vertical

 Obtener mejoras en su rentabilidad mediante la reducción de costes, las sinergias

económicas, reducción de las existencias intermedias, eliminación de los costes de
transacción y poder de asumir el margen de las empresas que se integran.
 Mejoras en su posición por el acceso al suministro de factores, reforzar una estrategia de
diferenciación, proteger una tecnología avanzada fabricando sus propios componentes,
manipular los precios o crear barreras de entrada.

Riesgos de la integración vertical

 Aumento del riesgo global de la empresa

 Eleva las barreras de salida
 Falta de flexibilidad ante los cambios
 El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente.
 Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas
 Aumento considerable de la complejidad organizativa

9.5 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES

Modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono

(desinversión) de al menos uno de los negocios o mediante el saneamiento de un negocio,
acompañando o no a la reestructuración de la cartera.

Saneamiento de un negocio: modificación del negocio. Sería adecuado cuando hay

posibilidades reales de recuperar la rentabilidad debido a que las causas de los malos
resultados son coyunturales. Si se opta por el saneamiento, podría tomar medidas tales como
el cambio del equipo directivo responsable del negocio, la redefinición de la estrategia
competitiva (cambio estratégico), la venta de algunos activos, la refinanciación de la deuda o la
implantación de medidas concretas de reducción de costes para recuperar la rentabilidad.

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Reestructuración de la cartera de negocios: abandono de uno o varios negocios debido a una
estrategia de diversificación inadecuada, aparición de importantes competidores o porque la
empresa ve que existen alternativas que crean más valor. No tiene por qué implicar
exclusivamente operaciones de desinversión, sino que puede ser diseñada incluyendo tanto
operaciones de abandono como de entrada en nuevos negocios habitualmente relacionados
con el negocio esencial de la empresa. Pueden ser de tres tipos:

o Venta: la más atractiva. Permite a la empresa recuperar mejor la inversión.

o Cosecha: intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las
inversiones en dicho negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad todavía
existentes
o Liquidación: venta de los activos que puedan tener valor en el mercado y, por tanto, el
cese de las actividades propias del negocio.

TEMA 10 – LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVESIFICADAS

10.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR

Diversificación empresarial y resultados

 La diversificación no relacionada tiene mejores resultados que la relacionada y ésta

mejores que las empresas que siguen una estrategia de expansión o de negocio único.
 Las empresas diversificadas son mejores que las de negocio único pero sin que esté claro si
la diversificación relacionada es mejor o peor que la no relacionada.
 La diversificación relacionada es superior a la estrategia de expansión y también a la no
relacionada. Este último es el modelo que llaman de U invertida.
 Se pueden conseguir mayores niveles de rentabilidad con las estrategias de diversificación
que con las de expansión sin embargo, la comparación entre las dos estrategias de
diversificación no está tan claramente definida. Razones:
‐ Existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que hacen difícil
contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de la empresa.
‐ Existen otros elementos o factores como el atractivo de la industria y los problemas de
implantación de la estrategia que intervienen en la relación moderándola.
‐ La dirección de la diversificación relacionada exige un esfuerzo directivo mayor para
generar y explotar las sinergias que justifican la estrategia

El papel de la oficina central en las empresas diversificadas

Entendemos por oficina central, matriz o centro corporativo de una empresa diversificada a la
más alta dirección de dicha empresa, cuya misión principal es crear valor para los distintos
negocios o unidades de negocio y, sobre todo, para el conjunto.

Tres premisas que, si no se tienen en cuenta, pueden conducir al fracaso de una estrategia
corporativa:

 La competencia se da en el nivel de unidades de negocio, no en el nivel del conjunto de la

empresa, por lo que las empresas diversificadas tienen que cuidar las ventajas
competitivas (y el éxito) de todos sus negocios.
 La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar las
ventajas de la diversificación.
14
 Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y, posiblemente,
con menor coste que el derivado de una estrategia de diversificación empresarial
emprendida por la dirección.

Las funciones de la oficina central en una empresa diversificada son:

 Planificar y asignar recursos

 Controlar y auditar los resultados
 Proveer servicios centrales, buscando la generación de economías de escala al compartir
recursos valiosos.

La forma y la intensidad con que se utilicen estos instrumentos o funciones, determinará el

modelo específico de dirección de una empresa diversificada y el papel que se otorga a la
oficina central en la creación del valor para el conjunto. Las funciones anteriormente descritas
pueden ejercerse de manera adecuada o inadecuada. Por ello, la condición necesaria para que
una oficina central cree valor dirigiendo una empresa diversificada es que tenga la llamada
ventaja de matriz (« parenting advantage »). De acuerdo con este concepto, no basta con que
la oficina central de una empresa diversificada cree más valor que el que tendrían los negocios
por separado, sino que debe crear el máximo valor posible para poder decir que tiene ventaja
de matriz. Condiciones para que una oficina central tenga dicha ventaja:

 Adecuado ajuste o congruencia entre las características de la oficina central y las de los
negocios incluidos en la cartera.
 Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades para crear
valor a partir de los recursos y capacidades disponibles.
 Limitar la cartera de negocios de acuerdo con algunos criterios de coherencia con la forma
de dirigir la oficina central.

Estrategias para crear valor en las empresas diversificadas

 Influencia individualizada en cada negocio: la oficina central intenta influir sobre la

estrategia competitiva de cada uno de los negocios de su cartera, tratando de crear valor
mejorando sus resultados individuales.
 Influencia en las interrelaciones entre negocios: la oficina central trataría de crear valor
fomentando la cooperación y las interrelaciones entre los distintos negocios mediante la
generación y explotación de sinergias y/o la transferencia de conocimientos y/o
habilidades de unos negocios a otros. Cuanto mayor sea la relación entre los negocios
abordados, mayor será la posibilidad de obtener sinergias.
 Prestación de servicios y funciones centrales: tratarían de dar apoyo a los responsables de
los distintos negocios en aspectos que requieren unos conocimientos o experiencia
especial. La creación de valor se produce como consecuencia de la influencia beneficiosa.
 Actividades de desarrollo corporativo: la oficina central no trata de crear valor en sus
relaciones con los negocios actuales sino tratando de decidir acerca de la composición de
la cartera actual mediante la definición de las direcciones del desarrollo estratégico,
redefiniendo las unidades de negocio actuales, optando entre inversiones internas o
adquisiciones, eligiendo posibles alianzas o decidiendo el ámbito geográfico. Porter
(1988a) identifica tres pruebas esenciales que deberían aplicarse a la inversión en nuevos
negocios:
o Prueba del atractivo: que la industria en la que se piensa invertir tenga un grado de
atractivo alto
15
 o Prueba del coste de entrada: que la empresa reduzca los altos costes de entrada a una
industria
o Prueba de la mejora: consiste en comprobar si el nuevo negocio puede mejorar su
ventaja competitiva

10.2 LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)

El concepto de UEN surge en los años 70 y se define como un conjunto homogéneo de

actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible
formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratégicas. La utilidad de definir UEN en las empresas diversificadas
es triple:

 Las UEN responden a la necesidad de agrupar actividades de manera que se facilite su

dirección
 La definición de estas UEN es importante porque cada negocio se desarrolla en un entorno
competitivo específico
 El concepto de UEN potencia la responsabilidad de los directivos de cada negocio ya que al
decidir sobre la estrategia más adecuada para competir.

Criterios de delimitación de las UEN

El objetivo para el establecimiento de UEN es doble: identificar los factores clave para alcanzar
el éxito en cada una de las actividades diferenciadas y establecer las similitudes o disimilitudes
tanto internas como externas que puedan aparecer entre los distintos negocios. Una UEN bien
definida debería cumplir los siguientes requisitos:

 La misión, estrategia y rendimiento de cada UEN debería ser definido de forma

independiente.
 El ámbito de actividad de una UEN debería ser claro y limitado respecto de su propósito y
las actividades que debe realizar.
 Cada UEN tendría que ser autosuficiente disponiendo de los recursos y capacidades que
sean necesarios y suficientes para conseguir su misión de forma independiente respecto
de otras UEN
 Los directivos son completamente responsables de su rendimiento.

El criterio básico para la delimitación de las UEN tiene que ver con el contexto estratégico en el
que tiene que desarrollar su actividad. De esta manera, procuraremos agrupar en una misma
UEN todas aquellas actividades que tenga un contexto estratégico similar. La complejidad de la
delimitación de las UEN proviene normalmente de que la aplicación de los anteriores criterios
no suelen conducir a los mismos resultados por lo que es preciso muchas veces buscar
soluciones de compromiso.

16
Problemas organizativos en la utilización de las UEN

 Número y tamaño de las UEN, es decir, cuántas UEN hay que definir y, en consecuencia, el
tamaño, que debe tener cada una de ellas. La solución a este problema pasa
necesariamente por soluciones de compromiso.
 Grado de responsabilidad asignado a las UEN: nivel de responsabilidad que asumen en la
formulación, puesta en marcha y control de la estrategia competitiva. Existe una relación
directa entre el grado de responsabilidad asumido por la UEN y el grado de autonomía que
la oficina central debe conceder para facilitar una gestión descentralizada.

10.3 MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS

Los modelos se refieren a la forma en que establecen el adecuado ajuste entre sus
características y las de la cartera de negocios de la empresa. Dos aspectos clave para analizar

 Influencia en la planificación o decisiones estratégicas

 Influencia en el control

Hay 3 modelos:

Planificación estratégica: los directivos del centro corporativo participan activamente en la

elaboración de las estrategias de las empresas, dando prioridad a los objetivos a largo plazo. La
oficina central asume el protagonismo total tanto en el desarrollo de la estrategia corporativa.
Estas empresas suelen tener una oficina central grande con departamentos para desarrollar las
actividades propias de dicha oficina y con departamentos funcionales de apoyo que prestan
servicios centralizados a las unidades de negocio. El modelo de control seguido es estratégico
flexible que significa que, aunque se establecen objetivos financieros y estratégicos, se da
prioridad a estos últimos aceptando unos malos resultados financieros en un año siempre que
la unidad de negocio se mueva en la dirección estratégica correcta.

Control financiero: la participación de la oficina central en las decisiones estratégicas es

relativamente baja, mientras que el control seguido es de tipo financiero estricto. Son las
unidades de negocio las que definan sus propias estrategias y planes con total autonomía y
responsabilidad. El seguimiento de los resultados financieros se hace de manera estrecha y
frecuente, de modo que se presiona a aquellas unidades de negocio que estén por debajo de
los objetivos establecidos. Es un modelo adecuado para los grupos con mayor diversidad
interna.

Control estratégico: se combina una moderada influencia en la planificación con un estricto

control estratégico. En lo que se refiere al primer aspecto, el centro corporativo ayuda a las
empresas a elaborar sus estrategias pero dejando la iniciativa en el desarrollo de planes a los
directores de negocio. La oficina central revisa y critica los planes controlando así la calidad de
la estrategia competitiva definida. El modelo de control seguido es el estratégico estricto, lo
que significa que los objetivos se fijan pensando tanto en metas estratégicas como en
resultados financieros y se espera que los directores alcancen ambos. Dada su flexibilidad, este
modelo se puede adaptar a numerosos tipos de empresas que no caigan de una forma
claramente definida en ninguna situación extrema que aconseje la elección de uno de los
modelos anteriores.

17
10.4 LAS MATRICES DE CARTERA

Las matrices de cartera son modelos diseñados para el análisis de la «cartera de negocios» con
la pretensión de proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación con
dicha cartera. Para ello proponen representar, a través de una matriz, información acerca de:

Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia en los distintos negocios.

Cuál es el interés de dichos negocios para la empresa y el peso específico que se le debe
otorgar al diseñar la cartera.

Para su elaboración, es necesario identificar las siguientes cuestiones:

 Los dos criterios o dimensiones de la matriz: uno deriva del análisis externo y el otro del
análisis interno.
 Los negocios o unidades de negocio en los que la empresa actúa.

Limitaciones:

 Sus recomendaciones deben de tomarse solamente en un sentido orientativo.

 Son de carácter estático.

Tres matrices:

La matriz de crecimiento-cuota de mercado: fue desarrollada por la consultora Boston

Consulting Group. El objetivo de esta matriz es determinar la asignación más adecuada de
recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son
generadores netos de recursos y aquellos otros que absorben recursos. Las dos dimensiones
elegidas son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado. En la matriz se
representan los distintos negocios mediante círculos cuyo tamaño es proporcional a su
importancia en el conjunto de la empresa. Las distintas áreas de la matriz se denominan

o Estrella: combinan una posición competitiva fuerte con una expectativa de crecimiento
alta.
o Vacas lecheras: «vacas lecheras» o «vacas de caja», en los que se combina una posición
fuerte con unas expectativas de crecimiento lento.
o Dilemas: en los que el atractivo de la industria es importante pero su posición relativa es
débil, por lo que son consumidores netos de recursos.
o Pesos muertos: que no generan recursos aunque tampoco los absorben, por lo que
pueden mantenerse en una situación de equilibrio financiero.

Se han desarrollado algunas variantes de esta matriz:

o Propuesta de Gelb (1982): introduce la posibilidad de tener en cuenta tasas negativas para
el crecimiento de la industria lo que da lugar a la aparición de dos tipos de negocios
nuevos: los denominados productos «cántaros» (buckets , en la terminología original) que
son negocios veteranos en industrias en declive y los llamados «perdedores» (under-dogs)
que responden, además, a situaciones de debilidad interna a las que no se debería haber
llegado, por lo que la solución más adecuada es el abandono inmediato.

18
o Barksdale y Harris (1982): incorpora la posibilidad de tasas reducidas de crecimiento de la
industria correspondientes a industrias emergentes. En este caso, los negocios
denominados «infantes» (infants) tienen una tasa de crecimiento baja pero creciente, a
diferencia de las industrias maduras.

La matriz de posición competitiva-atractivo de la industria: fue desarrollada por McKinsey

Consulting y General Electric. El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de
la empresa según su posición competitiva en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo
de cada industria. A diferencia de la matriz BCG, las dos dimensiones de la matriz pueden ser
cuantitativas o cualitativas.

La matriz estratégica orgánica: esta matriz fue desarrollada por la consultora Arthur D. Little,
por lo que también se la conoce como matriz ADL. Recibe el calificativo de orgánica porque
introduce como una de las dimensiones del análisis el grado de madurez de la industria en la
que opera cada negocio como indicativo del atractivo de la misma. En este sentido, Arthur D.
Little considera cuatro tipos de industrias: nuevas, en crecimiento, maduras y en declive. Para
su diferenciación se basa en los siguientes indicadores: la tecnología, la importancia de la gama
de productos, la tasa de crecimiento de la industria en relación con el PNB, el grado de
concentración y las barreras de entrada y salida. La otra dimensión de esta matriz viene dada
por la posición competitiva de la empresa en el mercado. Las estrategias a seguir, en función
de la ubicación del negocio en la matriz, pueden resumirse en tres fundamentales: potenciar el
desarrollo si la posición es favorable, abandonar el sector si la posición es muy débil o invertir
selectivamente si la posición es intermedia.

TEMA 11 - MÉTODOS DE DESARROLLO: FUSIONES Y ADQUISICIONES

11.1 DESARROLLO INTERNO FRENTE A DESARROLLO EXTERNO

Los métodos o vías a través de los cuales alcanzar los objetivos de las estrategias son el
desarrollo o crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento externo. No existe un método
que sea siempre el más adecuado, dependerá de las características de la decisión estratégica a
la que sirva así como de las circunstancias que rodean dicha decisión. Se entiende por
desarrollo interno, natural u orgánico (es denominado así porque creces a través de tus
propios recursos como lo pueden llegar a hacer las personas), el que la empresa realiza por
medio de inversiones en su propia estructura y el desarrollo externo es aquel tipo de
crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una
empresa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en
funcionamiento. El crecimiento externo no aumenta la capacidad de la industria pero el
crecimiento interno si.

Tipos de desarrollo externo:

 Fusión de empresas: integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al

menos una de las originales.
 Adquisición de empresas: operación de compraventa de paquetes de acciones entre dos
empresas, conservando la personalidad jurídica cada una de ellas.
 Cooperación o alianzas entre empresas: supone una fórmula intermedia, mediante la cual
se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a través de fórmulas jurídicas

19
 expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad jurídica
de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia jurídica y operativa.

Por otro lado, en función del tipo de relación que se establece entre las empresas que se unen,
tanto las fusiones y las adquisiciones como las alianzas, se pueden clasificar en:

 Horizontales (las empresas son competidoras entre sí y pertenecen a la misma industria)

 Verticales (las empresas están situadas en distintas fases del ciclo completo de explotación
de un producto)
 Conglomeradas (cuando las empresas tienen actividades muy distintas entre sí y las
industrias no son competidoras entre si).

Justificación de las fusiones y adquisiciones, del crecimiento externo.

Puesto que todas las compañías quisieran hacer el crecimiento interno.

 Motivos de eficiencia económica:

‐ Reducción de costes de funcionamiento a través de la consecución de economías de
escala y/o alcance, permitiendo así la reducción de los costes unitarios.
‐ Sustitución del equipo dirigente de la empresa integrada cuando se observa que su
rentabilidad es muy inferior al potencial de rentas que puede alcanzar.
‐ Permite colocar fondos excedentarios disponibles por la empresa, es decir, obtener
más beneficios.
‐ Obtención de incentivos fiscales que pueden aumentar los beneficios de las
adquisiciones y fusiones. Por ejemplo, si el banco Santander compra el Banco Popular y
tiene perdida no pagara estos impuestos hasta que no recupere las pérdidas que el
Banco Popular ha tenido (crédito fiscal de direfi)
 Motivos de índole estratégicos:
‐ Conseguir nuevos recursos y capacidades, obtengo recursos y capacidades mi empresa
que antes no tenía.
‐ Saltar barreas de entrada (no tienen porque absolutas también pueden ser relativas),
es decir, puede ser la única forma de entrar en una industria y/o un país.
‐ Eliminar competidores o aumento del poder de mercado.
‐ Aprovechar las ventajas de la integración vertical.
‐ Convertirse en un competidor de ámbito global.
 Otros motivos, relacionados con los intereses de los directivos o como respuestas político-
administrativas:
‐ Satisfacción del cumplimiento de los objetivos propios de los directivos
‐ Tendencias de la industria que pude hacer que si los demás se unen tú también acabas
uniéndote. El efecto imitación de ciertas empresas ante actuaciones similares seguidas
por otras empresas. (por ejemplo con las cadenas de televisión como lo hizo antena 3 o
Mediaset)

Ventajas e inconvenientes de las fusiones y adquisiciones

Ventajas del crecimiento externo frente al interno:

‐ El desarrollo externo es más rápido que el interno

‐ Es más recomendable si una empresa quiera introducirse en una nueva industria o país

20
‐ Si es una industria madura o en declive en el desarrollo interno puede ser un fracaso, pero
el crecimiento externo puede ser mejor que en interno. Es decir, permite una mejor
selección del momento adecuado en el que entrar a una industria o a un país.
‐ En las industrias maduras suele ser más fácil introducirse mediante desarrollo externo
‐ Diversificación no relacionada o integración vertical es más útil en crecimiento externo.

Inconvenientes del crecimiento externo frente al interno:

‐ No siempre permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento en

aspectos como la tecnología. Se compran cosas que se quieren, pero también las que no
se quieren.
‐ Requieren de un proceso de obtención de la información y de negociación con la empresa
objetivo.
‐ Suele resultar más costoso que el interno.
‐ Problemas derivados de la necesaria integración de los sistemas productivo, organizativo y
cultural de las empresas que se unen.
‐ Las de crecimiento externo son controladas por la competencia es decir puede ser que
determinadas operaciones de concentración de empresas pueden estar limitadas por las
administraciones públicas en virtud de la preservación de la libre competencia en los
mercados.

11.2 TIPOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

Tipos de fusiones

‐ Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño

equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus
recursos: patrimonio –bienes, derechos– y también deudas, disolviendo a continuación las
empresas primitivas. (Por ejemplo, se une la compañía A y B y crean la compañía C. En este
caso se supone que ninguna de las dos empresas gana)
‐ Fusión por absorción: se produce cuando una de las empresas implicadas (absorbida)
desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente. (Por ejemplo, la
compañía A y B crean una nueva compañía denominada A´. En este caso una de las
compañías triunfa por encima de la otra)
‐ Fusión con aportación parcial de activos: se produce cuando una sociedad aporta tan sólo
una parte de su patrimonio a la otra empresa con la que se fusiona, bien a una nueva
sociedad o bien a otra sociedad preexistente. (Por ejemplo la compañía A y B, A compra
una parte de B y se la fusiona)

Tipos de adquisiciones

La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos niveles o grados de control

según el porcentaje del capital social de la adquirida en su poder y según la manera en que
estén distribuidos el resto de los títulos entre los demás accionistas:

 La matriz o adquirente ostenta un control absoluto cuando se adquiere más del 80% del
capital social
 Ostenta un control mayoritario cuando tiene más del 50% del capital social
 Ostenta un control minoritario cuando adquiere menos del 50% del capital social.

21
La compra de una empresa puede hacerse de forma convencional cuando los propietarios se
ponen de acuerdo en las condiciones y firman un contrato de compraventa. Cuando este
acuerdo no es posible bien por la dificultad de identificar a los propietarios del capital muy
repartido o por falta de colaboración del equipo directivo de la empresa objetivo, la empresa
adquirente puede recurrir a una Oferta Pública de Adquisición de Acciones (OPA). La OPA se
produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo o parte del capital social,
a los accionistas de otra empresa cotizada bajo determinadas condiciones, generalmente de
precio, porcentaje de capital social y tiempo. Si las condiciones de la OPA son aceptadas por la
dirección de la empresa objetivo, se dice que es una OPA pactada. En caso contrario, se dice
que es una OPA no pactada. Esta última situación es muy frecuente cuando entre los objetivos
de la compra está la sustitución del equipo directivo de la empresa comprada, por lo que
también se la conoce como OPA hostil hacia dicho equipo. Cuando se producen OPAS hostiles
o no pactadas, el equipo directivo puede utilizar tácticas de defensa como:

 Prometer a los accionistas dividendos extraordinarios, para que no acudan a la oferta, con
base en las expectativas de rentabilidad de la situación actual.
 Buscar otra empresa que haga una oferta superior, pero amistosa. A esta empresa se la
denomina el «caballero blanco».

11.3 FORMAS DE DESCONCENTRACIÓN DE EMPRESAS

Las formas de desconcentración de empresas no sólo no implican crecimiento de la empresa

original sino que, en muchos casos, se produce una reducción de su tamaño. Dos tipos:

 Escisión: cuando una sociedad hace aportación de su patrimonio a varias sociedades

nuevas o preexistentes y deja de existir. Cuando las diferentes partes del patrimonio
escindido se aportan a sociedades nuevas, nos encontramos ante una escisión pura. Si van
a parar a sociedades preexistentes se habla de escisión y absorción, y si el patrimonio de la
sociedad escindida junto con las sociedades preexistentes forman una sociedad nueva,
estaremos en el caso más complejo de escisión y fusión.
 La segregación aparece cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se
desgaja en una o varias partes para formar otras tantas sociedades jurídicamente
independientes, aunque la totalidad de sus acciones se hallen en poder de la sociedad
primera o matriz.

11.4 LA GESTIÓN DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES

Se hace en base a cuatro factores:

 Diseño de la operación: implica identificar los principales elementos de la fusión o

adquisición en cuanto a la empresa con la que se va a integrar o selección de la empresa
objetivo, la negociación de las condiciones de la operación incluyendo la búsqueda de
información relevante y la fijación del precio y la forma en que se va a financiar.
o Selección de la empresa objetivo: las características de la empresa candidata a ser
seleccionada dependerán de los objetivos que se pretendan conseguir con la F/A. Tres
problemas se relacionan con la búsqueda y selección de la empresa objetivo: la obtención
de información, la fijación del precio y la elección de la forma de financiación de la
operación. Para solucionar estos problemas, los bancos actúan como intermediarios.
o Negociación de las condiciones – dos elementos clave: búsqueda de información y
fijación de precios.
22
 ‐ Búsqueda de información: investigación sobre los riesgos y contingencias que pudieran
surgir en el proceso, así como al encaje que la empresa objetivo pueda tener con la
adquirente. Para su elaboración se requiere normalmente la realización de una
auditoría no sólo contable, sino estratégica de la empresa objetivo. Aquí aparece el
problema de la confidencialidad de la información interna que debe ser puesta en
conocimiento del otro agente y la voluntariedad de su suministro. Si el acuerdo de F/A
es amistoso, este proceso será más fácil, pero si no fuera así, el comprador tendría que
recurrir a información pública de la empresa objetivo y/o la ayuda de asesores
especializados. La obtención de información se complica aún más cuando la F/A es
internacional
‐ Fijación de precios: implica la valoración económica de las empresas involucradas, es
decir, la identificación de una cantidad monetaria representativa de su valor real en ese
momento. En el caso de las fusiones, la valoración afecta a las dos empresas que se
concentran, las cuales deberán estimar el precio de cada una para proceder,
normalmente, al canje de las acciones de las empresas antiguas por las de la nueva
empresa, en la proporción adecuada según las valoraciones respectivas. En el caso de
las adquisiciones, sólo es necesaria la valoración de la empresa objetivo, salvo que se
pague total o parcialmente la compra con acciones de la empresa compradora. Tanto
en el caso de las adquisiciones como en el de las absorciones, se tiende a pagar en la
práctica un sobreprecio por la empresa objetivo que puede hacer muy difícil su
rentabilización futura.
o Forma de financiación: puede ser en efectivo, mediante canje de acciones, mediante
emisión de obligaciones o cualquier otra fórmula financiera. También se pueden combinar
las formas anteriores. Para financiar el pago, la empresa adquirente puede recurrir a su
situación de tesorería, a ampliaciones de capital o a endeudamiento. En general, mientras
que las fusiones se pueden financiar más fácilmente mediante un intercambio de acciones,
las adquisiciones suelen requerir otro tipo de financiación, a menudo externa. Una forma
especial de financiar una operación, especialmente las adquisiciones, es la compra
mediante apalancamiento financiero o Leveraged Buyout (LBO), consiste en comprar una
empresa con su futura liquidez, y con la ayuda de los ahorros fiscales resultantes del
aumento de los gastos financieros y la consecuente reducción del impuesto sobre
beneficios. Si el LBO es practicado por los mismos directivos de la empresa a adquirir
estaremos ante el Management buyout (MBO) o compra apalancada.

 Integración organizativa y cultural: impacto que dichas operaciones puedan tener sobre
los sistemas organizativo y cultural de las entidades que intervienen. Dada la importancia y
el riesgo de la integración de dos organizaciones, una primera decisión que se debe tomar
es acerca del grado de integración que se pretende conseguir para que la integración de
dos organizaciones tenga mayor probabilidad de éxito. Los aspectos más relevantes de la
integración son:
o La nueva estructura jerárquica resultante de la unión, reflejada en el nuevo organigrama
de la empresa.
o El impacto sobre la motivación y la productividad de los individuos afectados.
o Los hábitos, costumbres y valores que van a permanecer en la nueva organización.
o La coordinación entre los sistemas administrativos de las empresas originarias.
o Los sistemas de control que van a ser implantados.

23
La dificultad para la integración cultural y organizativa puede estar en:

‐ Las organizaciones implicadas en la F/A tienen fuertes culturas organizativas.

‐ Las diferencias en el diseño estructural de las empresas que se unen
‐ Diferencias significativas en los sistemas de remuneración, incentivos y prestaciones
sociales del personal.
‐ Existe el peligro de un éxodo masivo de personas valiosas para la nueva etapa, abandonan
la organización por no sentirse vinculadas moralmente o fracasadas en sus expectativas
ante el proceso de integración.

Un modelo de ajuste organizativo debería valorar las siguientes variables de la empresa:

‐ Elementos estructurales
‐ Procesos y sistemas administrativos
‐ Recursos humanos
‐ Cultura organizativa.

 Integración productiva: tiene por objetivo primordial la reducción de los costes operativos
que ocasionen un incremento en la creación de valor. Por tanto, la integración de las
empresas supone un coste adicional derivado de la reestructuración de la empresa
resultante, como consecuencia del rediseño de departamentos, la integración de los
sistemas operativos, la relocalización de actividades, el abandono de instalaciones o
actividades duplicadas y la reducción de personal. De la adecuada elección de la empresa
entre adquirir o fusionar y la correcta solución de los problemas señalados, depende, en
buena medida, la consecución de sinergias, el fortalecimiento de la posición competitiva y
la creación de valor de la nueva empresa.
 Defensa de la competencia: las fusiones y adquisiciones están sujetas a la normativa de
defensa de la competencia que todos los países occidentales tienen establecida para
preservar la libre competencia en sus mercados. El argumento es la garantía de una
igualdad de oportunidades entre los agentes implicados y en beneficio de los
consumidores finales. En España, el organismo que regula y controla determinadas
fusiones y adquisiciones entre empresas del país es, desde 2013, la Comisión Nacional de
los Mercados y la Competencia, que es un órgano consultivo de la Administración Central.
Pero, además, en el seno de la Unión Europea también existe una normativa legal, de
obligado cumplimiento para todos los países miembros, sobre concentración de empresas
que puedan poner en peligro la libre competencia en el marco comunitario.

TEMA 12 - MÉTODOS DE DESARROLLO: COOPERACIÓN O ALIANZAS

ENTRE EMPRESAS

12.1 LA COOPERACIÓN O ALIANZAS ENTRE EMPRESAS

La cooperación entre empresas es un método de desarrollo externo y se puede definir como

«un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de
sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación
con objeto de incrementar sus ventajas competitivas». Rasgos básicos:

‐ No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan

24
‐ Coordinación de acciones futuras adquiriendo ciertos compromisos
‐ Pérdida de cierta autonomía organizativa.
‐ Difuminación de los límites de la organización
‐ Interdependencia
‐ Consecución de un objetivo

Justificación de la cooperación

Motivos de eficiencia económica

Reducir los costes de funcionamiento de los socios. También permite reducir los costes de
transacción al establecer una relación duradera y de confianza con los socios.

Motivos estratégicos

‐ Consecución de recursos y capacidades del otro u otros socios

‐ Puede ser la única forma, o en su caso la mejor, de entrar en una industria y/o un país.
‐ Reducción del nivel de la competencia
‐ Se consiguen de manera inmediata las ventajas de la integración.
‐ Permite conseguir un tamaño adecuado para competir de forma rápida sin renunciar por
ello a la autonomía de cada empresa.

Otros factores

 Factores políticos
 Las empresas que no han elegido este método de desarrollo tienden a sentirse obligadas a
asumirlo, bien sea por motivos defensivos (efecto contagio o no quedarse aislado) o
simplemente por razones de moda (efecto moda).

12.2 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN

Ventajas:

 Combinación de la eficiencia operativa con la flexibilidad

 Reduce el riesgo y la incertidumbre, al compartirlos entre varios agentes.

Junto a estas ventajas genéricas de la cooperación, con respecto al desarrollo interno

mediante transacciones internas, la cooperación:

 Elimina la complejidad organizativa de la empresa

 Permite que cada socio se concentre en la gestión de las actividades clave
 Disminuye las barreras de salida

Respecto de las transacciones de mercado para obtener los recursos necesarios, la

cooperación ofrece las siguientes ventajas:

 Mayor duración de las relaciones, lo que permite una mayor estabilidad

 Disminuye el riesgo en situaciones problemáticas
 Reduce los costes de transacción

Finalmente, respecto de las fusiones y adquisiciones, la cooperación ofrece algunas ventajas

importantes:

25
 Se reducen los problemas de integración cultural y organizativa.
 Es más fácil hacer frente a los problemas legales de defensa de la competencia.
 Supone un compromiso más reversible.

Inconvenientes:

 Puede erosionar la posición competitiva de la empresa

 Pérdida de autonomía en la toma de decisiones
 Implica costes en tiempo y dinero, así como aumento de la complejidad organizativa.
 Pueden existir intereses divergentes entre los socios
 La posible falta de confianza y compromiso entre los socios.

12.3 TIPOS DE ACUERDOS

Acuerdos contractuales: los acuerdos contractuales se llevan a cabo mediante diversas

modalidades de contratos entre empresas que no implican intercambio de acciones ni la
inversión en el capital de ninguna empresa existente o nueva.

o Contratos de larga duración sobre actividades concretas: forma más simple de

cooperación y consiste en que dos empresas desarrollan, mediante un contrato a largo
plazo, actividades específicas de forma conjunta.
o Franquicia: tipo de contrato en el que una empresa –la franquiciadora– cede a otra –la
franquiciada– el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de
un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una
compensación económica directa o indirecta. Existen múltiples tipos de franquicias: la de
distribución, la de servicios y la industrial.
o Licencias: contrato por el que una empresa –la licenciante– otorga a otra –la licenciataria–
el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación.
Estos derechos incluyen las patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor,
know-how e información técnica. Este tipo de contrato se suele enmarcar dentro de las
actividades de producción y de I+D de las empresas implicadas.
o Subcontratación: consiste en que una empresa –la contratista o principal– encarga a otra –
la subcontratista o auxiliar– la realización de determinadas actividades productivas o de
prestación de servicios, según unas determinadas indicaciones preestablecidas y
conservando la empresa principal la responsabilidad económica final. Desde un punto de
vista estratégico, quizás la razón más poderosa para adoptar este tipo de acuerdo es que,
mediante la subcontratación, la empresa principal transfiere al exterior algunas de sus
rigideces, costes o necesidades de recursos, consiguiendo producir a costes inferiores.
Tipos:
‐ La subcontratación en cascada es aquella en la cual las empresas auxiliares subcontratan, a
su vez, una serie de actividades a otras empresas.
‐ La subcontratación avanzada implica que el subcontratista también participa en la
concepción, diseño y calidad del producto que va a fabricar, a partir de las especificaciones
funcionales del contratista.
o Consorcios: consiste en la alianza entre varias empresas que establecen una forma de
contrato mediante el que se formaliza una relación a largo plazo entre cada una de ellas y
una organización mutua integrada por todas ellas. El consorcio se caracteriza por una
pluralidad de socios y suele implicar la realización de actividades a gran escala. En España,
existen dos figuras legales que atienden a este concepto de consorcio:

26
‐ Agrupaciones de Interés Económico (AIE): se constituyen con personalidad jurídica propia,
son asociaciones de empresas cuyo objetivo principal es facilitar el desarrollo de las
empresas que las conforman, ayudando y potenciando la realización de ciertas actividades.
‐ Unión Temporal de Empresas (UTE): son uniones de empresas por un cierto tiempo,
determinado o indeterminado, que se constituyen para el desarrollo o ejecución de una
obra, servicio o suministro, ya sea fuera o dentro de España.

Acuerdos accionariales: implica la adquisición de acciones de una empresa por parte de al

menos uno de los socios participantes.

o Empresa conjunta o “joint-venture”: consiste en un acuerdo por el que dos o más

empresas independientes –llamadas empresas «padres» o «matrices»– crean una nueva
empresa –llamada empresa «hija»– para desarrollar a través de ella una actividad de
colaboración. Las empresas conjuntas pueden ser igualitarias (los socios participan a partes
iguales) y mayoritarias (un socio posee la mayoría del capital y, por tanto, el control del
acuerdo). Igualmente, pueden ser nacionales o internacionales, de acuerdo con el origen
de los socios.
o Participaciones minoritarias: se sustancia mediante la toma de participación minoritaria
de una empresa por parte de otra o el intercambio o permuta de acciones entre empresas.
‐ El intercambio de acciones, que suele ser muy minoritario pero significativo en cuanto a la
inversión realizada, es una forma de sellar la alianza y garantizar la alineación de intereses
entre ambas partes.
‐ Otra posibilidad de cooperación es la toma de participación minoritaria de una empresa
sobre otra. Este tipo de acuerdo consiste en que una empresa adquiere una participación
en el capital de otra empresa con carácter minoritario para apoyar su proyecto
empresarial en el que está interesada.

Redes interorganizativas o redes de alianza: forma organizativa intermedia entre el mercado y

la empresa combinando cooperación y competencia. Se caracterizan por la pluralidad de
acuerdos de cooperación entre empresas, la multiplicidad de socios y la complejidad de
relaciones. Las redes unen a empresas con un propósito genérico de apoyarse mutuamente en
diversas actividades. Las redes interorganizativas pueden ser verticales u horizontales. En el
primer caso se agrupan empresas donde existe una relación proveedor-cliente. Las redes
horizontales agrupan a empresas competidoras entre sí.

12.4 LA GESTIÓN DE ACUERDOS DE COOPERACIÓN (3 bloques)

Proceso de formación del acuerdo: se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar
antes de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva. Podemos señalar tres partes
relevantes:

o Elegir la cooperación como el método de desarrollo estratégico más adecuado. La alta

dirección debe valorar los motivos que están detrás de un posible acuerdo y llegar a la
convicción de que la cooperación permite conseguir los objetivos estratégicos propuestos.
o El segundo elemento es la elección del socio o de los socios participantes. Dos elementos
fundamentales como criterios para la elección:
27
  El ajuste estratégico: los objetivos del acuerdo son compartidos por los distintos
socios.
 El ajuste cultural: compatibilidad entre los valores, creencias y formas de actuar de los
socios
o El tercer elemento en la formación del acuerdo se refiere al diseño de las características y
condiciones del acuerdo. Los principales aspectos que pueden ser objeto de atención
durante la negociación de un acuerdo de cooperación son:
 Contenido del acuerdo: justificación estratégica que los socios dan al acuerdo.
 Aspectos formales y legales.
 Organización: recoge aspectos básicos acerca de las soluciones de diseño organizativo
adoptadas para poder llevar a cabo el proyecto objeto del acuerdo.
 Planificación: supone la definición de aspectos tales como el plazo de duración del
acuerdo y su desarrollo temporal, la realización de planes operativos de actuación
para cada socio y para el proyecto conjunto, la asignación de recursos financieros y
humanos al proyecto, etc.

Gestión del acuerdo: tiene dos elementos fundamentales para su buen funcionamiento:

o Actitudes mantenidas por el socio en relación a los restos de los socios: es importante
aspectos tales como la confianza y el compromiso como factores clave del éxito de las
alianzas. La confianza se refiere a la creencia, por parte de cada socio, de que el otro
participante va a actuar con honradez e integridad y va a cumplir los compromisos que ha
adquirido. El compromiso se refiere a la implicación real de cada socio en las actividades
asignadas y en el éxito del acuerdo.
o Mecanismos específicos para hacer funcionar el acuerdo: clara definición y delimitación de
los mismos

Los aspectos más destacables que es preciso tener en cuenta en la gestión de los acuerdos de
cooperación son:

‐ Objetivos y metas claramente definidos

‐ Asignación de recursos y apoyo de la alta dirección
‐ Política de personal positiva.
‐ Definición de una estructura organizativa propia y adecuada
‐ Sistema eficaz para la captación de información
‐ Mecanismos para resolver los conflictos y para terminar la alianza
‐ Sistema de vigilancia y control

Las cuatro tareas esenciales para la gestión de una cartera de alianzas son:

‐ Desarrollar e implantar una estrategia de cartera

‐ Seguimiento de la cartera
‐ Coordinación de la cartera, que implica tratar de conseguir sinergias y evitar conflictos.
‐ Establecer un sistema de gestión de alianzas que proporcione una infraestructura de
apoyo que facilite la gestión tanto de las alianzas individuales como la de la cartera en su
conjunto.

28
Resultados de la cooperación: no es fácil medir el resultado de un acuerdo de cooperación y
su nivel de éxito o fracaso. En principio, podríamos señalar que una alianza tiene éxito cuando
se consiguen los objetivos estratégicos para los que fue planteada. El problema que surge de
esta definición es que, además de los objetivos específicos del acuerdo, cada socio puede
tener sus propios objetivos no necesariamente compatibles entre sí. Desde una perspectiva del
conjunto del acuerdo, es posible hacer dos tipos de valoraciones:

o Consecución de los objetivos estratégicos propuestos

o Estabilidad del acuerdo

Desde una perspectiva individual:

o Cada socio espera lograr, mediante el acuerdo, sus propios objetivos estratégicos
o Cada socio debe percibir que los beneficios que obtiene del acuerdo
o Los beneficios y los costes se deben repartir de forma equilibrada entre los distintos
socios.

TEMA 13 – LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

13.1 LA EMPRESA MULTINACIONAL

Una empresa es multinacional cuando opera en dos o más países con la finalidad de maximizar
sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades
nacionales.

Posibilidades:

 Localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más convenientes para la
estrategia competitiva
 Transferir habilidades y competencias estratégicas de los mercados nacionales a los
exteriores
 Fortalecer o ampliar la dotación de recursos y capacidades
 Distribuir el riesgo de las actividades entre distintos países

Riesgos:

 Mayores dificultades de diseño de la estrategia, así como de gestión de la empresa.

 Asunción de un riesgo adicional por cambios imprevistos en los países en los que actúa
 Complejidad para gestionar la empresa

Razones de la internacionalización

Razones internas

 Reducción de costes
 Buscar un tamaño mínimo eficiente que no se consigue en el país
 Búsqueda de recursos
 Explotación de recursos y capacidades de otros países.
 Disminución del riesgo global

Razones externas

29
 Ciclo de vida de la industria
 Demanda externa
 Seguir al cliente
 Presión competitiva
 Globalización de la industria.

13.2 LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIAS

Concepto de industrias globales y multipaís

 Una industria es global cuando la posición competitiva de una empresa en un país guarda
una estrecha relación con la que mantiene en otros países, y viceversa.
 Una industria es multipaís cuando la competencia en un país no guarda aparentemente
relación con la competencia en otros países.

Factores de globalización

La estructura de la oferta: depende de otros factores:

o Su estructura competitiva, medida por el número y tamaño de los competidores que

existen en cada país en ese tipo de actividad.
o Su grado de especialización nacional, es decir, el hecho de que existan o no oferentes de
ese tipo de actividad en todos los países del mundo o sólo en unos pocos.

Si se combinan estos dos factores distinguen los siguientes tipos de industrias según la
estructura de la oferta:

o Nacional: la industria está dominada por los actores nacionales y/o existe una estructura
competitiva fragmentada.
o Regional: una estructura oligopolística conduce a los oferentes a exportar a los mercados
vecinos y/o los actores multinacionales han hecho alguna incursión en los mercados
individuales nacionales.
o Global: está caracterizada por la presencia de un número limitado de participantes
dominantes que suministran a los principales segmentos del mercado en todo el mundo.

La accesibilidad al mercado: tiene que ver con el grado de facilidad o dificultad de acceso a los
distintos países, lo cual viene determinado por dos factores:

o Las barreras de entrada a un país

o La similitud de la demanda

Combinando estos factores, diferenciamos las industrias en función de su grado de globalidad:

o Industrias globales, en las que existen unos pocos grandes competidores que dominan la
competencia mundial, la estructura de la oferta es especializada, no existen barreras
importantes al comercio internacional y las pautas de comportamiento de los
consumidores son similares en todos los países.
30
o Industrias multipaís, en las que la competencia está muy fragmentada por la existencia de
numerosos participantes, que tienen una dimensión reducida y que están presentes en
todos los países. El acceso a nuevos países es complicado por las altas barreras de entrada
y la heterogeneidad de la demanda.
o Industrias potencialmente globales, en las que algunos factores tienden hacia una
caracterización más global y otros hacia una más local o bien todos los factores se sitúan
en posiciones intermedias.

Estrategias para competir internacionalmente

Las dimensiones que determinan cómo compite una empresa en el ámbito internacional son
las presiones para la reducción de costes y las presiones para la adaptación local. En general,
estas dos presiones son opuestas entre sí, de tal forma que cada empresa deberá elegir la
combinación que considere más adecuada.

 La presión para la reducción de costes está relacionada con la localización geográfica

concentrada de sus instalaciones productivas en aquellas áreas donde la utilización de los
factores productivos clave sea más barata, y con el intento de estandarización de los
productos para actuar de forma homogénea en los distintos países.
 La adaptación local se necesita para ajustar sus productos y servicios a la demanda de los
mercados locales en los que están haciendo sus negocios.

La combinación de estos dos factores da cuatro estrategias:

Estrategia global: aquella que concede la máxima importancia a la reducción de los costes. En
este sentido, la forma de competir está dominada y controlada por la oficina central. Los
productos y servicios ofrecidos son estándar y la localización de las actividades de fabricación e
I+D suele estar centralizada

Ventajas:

‐ Economías de escala por tener plantas productivas mayores y redes logísticas

‐ Permite crear un nivel estándar mundial de calidad

Riesgos

‐ Hay mayores costes de acceso a los mercados locales debido a le decisión de concentrar
geográficamente los recursos y las actividades de la empresa.
‐ Se pierde capacidad de respuesta ante los cambios y necesidades de los clientes.
‐ Concentrar la actividad en una sola o pocas ubicaciones hace que la empresa dependa por
completo de las condiciones que se dan en esa o esas localizaciones.

Estrategias multipaís: la empresa pone el énfasis en diferenciar su oferta de productos y

servicios con el objetivo de adaptarlos a los mercados locales. La vinculación entre la oficina
central y las unidades de negocio nacionales se suele limitar a la transferencia de dividendos y
beneficios. Riesgos:

o La adaptación local supone aumentar los costes de la empresa.

o A veces, las adaptaciones locales, incluso cuando estén bien intencionadas, pueden fallar
porque el cliente espere encontrarse con el producto original de la matriz.
o La adaptación local óptima se suele conseguir lentamente.

31
o Se pierde la posibilidad de compartir recursos y capacidades comunes en toda la
organización

Estrategia transnacional: tratar de aprovechar las ventajas de la estrategia global y la

estrategia multipaís, esforzándose por equilibrar las ventajas entre eficiencia, adaptación local
y aprendizaje global. Una empresa que sigue esta estrategia busca la eficiencia como medio
para alcanzar un nivel de competitividad global, aunque reconoce la importancia de dar una
respuesta local, entendida como una herramienta que otorga flexibilidad a las operaciones
internacionales. Principales riesgos:

o La elección de una localización geográfica aparentemente óptima no garantiza que la

calidad y el coste de los factores productivos sean los óptimos.
o Aunque la transferencia de conocimiento organizativo puede ser una fuente importante de
ventaja competitiva, ésta no se da de manera automática.
o Se puede incurrir en los inconvenientes de la estrategia global y de la multipaís sin
conseguir ninguna de sus ventajas.

Estrategia internacional: corresponde a aquellas empresas que no tienen una presión para
reducir costes ni para la adaptación local. El objetivo principal de esta estrategia sería explotar
el conocimiento y/o las capacidades más valiosas de la empresa en todo el mundo. Riesgos:

o Tiende a ser menos eficiente que otras estrategias ya que los costes no son la
preocupación central de este tipo de estrategia.
o Puede suponer una importante falta de sensibilidad hacia lo local que traiga como
consecuencia una incapacidad para adaptarse a los mercados locales o para recibir
propuestas de mejora desde dichos mercados.

13.3 ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

Selección del país destino

Características del país de destino: todas aquellas condiciones macroeconómicas que indican
el nivel de desarrollo y el grado de estabilidad económica, política y social que tiene dicho país.
Interesa conocer las expectativas de crecimiento que pueda tener en el futuro la industria de
la que se trate en ese país. El riesgo-país se define como el posible efecto negativo que la
situación política, social, legal y cultural pueda tener en la actividad de una empresa en ese
país. Este riesgo puede descomponerse en dos tipos:

o Riesgo político
o Riesgo económico, relacionado con variables económicas.

Dificultad para operar en el mercado local: depende de los siguientes factores:

o La necesidad de adaptación del producto a las características del nuevo mercado y los
esfuerzos de comercialización asociados con su introducción.
o Las diferencias culturales
o Las condiciones locales de actuación

32
Estrategias de entrada

La exportación: la producción se mantiene en el país de origen, desde el cual se abastecen los

distintos mercados, y el producto puede sufrir alguna modificación si alguno de los mercados
exteriores así lo requiere. Es una buena alternativa cuando la empresa es pequeña y no tiene
medios para fabricar en el exterior. Hay dos tipos:

o La exportación indirecta: cuando se recurre a intermediarios independientes para que

gestione las ventas en el país de destino. El problema de esta modalidad es que la empresa
pierde el control de la comercialización en el extranjero ya que son los intermediarios los
que se encargan de ello.
o La exportación directa: cuando se utilizan medios propios para vender en el exterior,
controlando así todo el proceso de comercialización en el exterior.

Los sistemas contractuales: aquellos en los que no se produce aportación de capital por parte
de la empresa originaria, sino que se transfieren derechos a empresas foráneas, bajo
condiciones concretas, a cambio normalmente de una contraprestación económica.
Modalidades contractuales:

o Licencias: son un convenio en el que un licenciatario extranjero compra los derechos para
fabricar los productos de una compañía en su país, siendo el licenciatario el que aporta la
mayor parte de la inversión para poner en marcha la operación extranjera.
o Franquicias: supone que el franquiciador cede su marca, tecnología, forma de hacer el
negocio, etc., al franquiciado en el país destino, siendo éste el responsable de la actuación
en el mercado local, debiendo cumplir la empresa que obtiene la franquicia estrictas
normas sobre la forma de llevar el negocio.

Mientras que la licencia es utilizada por compañías fabricantes, la franquicia es una alternativa
más habitual en las empresas de servicios.

La inversión directa en el exterior: consiste en la aportación de capital en el exterior por parte

de la empresa. Ello supone un mayor compromiso de recursos propios en el extranjero, por lo
que es la vía de entrada más arriesgada. Cuando una empresa se plantea la decisión de la
inversión directa debe tener en cuenta dos cuestiones importantes:

o Si la inversión se hace compartida o en solitario, surgiendo dos nuevas posibilidades: la

creación de una empresa conjunta o de una filial propia.
o Si la inversión se hace adquiriendo una empresa que ya opera en el país de destino o se
hace mediante el establecimiento de una nueva filial.

Cuando se comparte la inversión, aparecen las empresas conjuntas (joint-ventures), que en el

ámbito internacional se definen como aquellas que, actuando en un país extranjero, su
propiedad es compartida con al menos un socio local, del país de origen o de un tercer país.
Cuando se decide no compartir la inversión, la empresa crea filiales o subsidiarias propias para
atender a los mercados locales desde sus propios países sobre las que tiene un control total de

33
las operaciones. Respecto de la segunda cuestión, la inversión directa se puede materializar
comprando una empresa ya existente o creando una nueva.

13.4 LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

Localización de actividades

Los problemas de localización hacen referencia a la distribución de las distintas actividades de

la cadena de valor por los países donde se opera. La localización óptima dependerá del tipo de
ventaja competitiva que busque la empresa multinacional. Las tendencias que llevan a localizar
ciertas actividades productivas en países en los que las condiciones son más favorables:

 El outsourcing o subcontratación internacional, mediante el cual se encarga a empresas

radicadas en esos países la realización de actividades de la cadena de valor que antes
llevaba a cabo la propia empresa.
 El offshoring o deslocalización que se produce cuando una multinacional traslada sus
actividades productivas de un país en el que se opera a otro.

Comercialización de productos

Respecto de la política de producto, la empresa multinacional se encuentra con la necesidad

de adaptar de la mejor manera posible los atributos de los productos a las necesidades de los
consumidores en los distintos países. Dos son los factores principales que influyen en la
decisión

 Si la tecnología permite versatilidad en la fabricación del producto con características

diferentes, se podrán ofrecer distintas versiones en cada uno de los países.
 La política de publicidad y promoción del producto puede adaptar a los consumidores
locales las funciones y necesidades diferentes que puede cubrir un producto único.

Las decisiones sobre marcas y nombres comerciales son de gran relevancia en el ámbito
internacional. En el caso de productos de consumo, suele ser más habitual identificar los
productos por su marca, mientras que en productos industriales es más significativo el nombre
de la empresa que los fabrica. La política internacional de marcas implica decidir si se utiliza
una sola o múltiples marcas. La utilización de una marca global ofrece ciertas ventajas de
economías de escala en marketing. La estrategia multimarca puede conducir a una mejor
adaptación a los mercados locales, pero implica mayor coordinación y complica la gestión de la
cartera de marcas.

Por último, la política de precios hace referencia a la fijación de los precios de venta de los
productos en los distintos países. Alternativas:

 Política estándar a escala mundial: fijar un único precio para el producto en todo el
mundo.
 Discriminación de precios: Consiste en fijar precios diferenciados para cada país, en
función de factores de la competencia local.

34
Política de recursos humanos: la gestión de expatriados

Los expatriados son aquellos directivos o empleados que desarrollan su trabajo en el país de
destino, provenientes de otro país, frecuentemente el de origen de la empresa. Ésta debe
decidir en qué situaciones resulta apropiado contratar empleados locales o enviarlos desde
otro país. Por norma general, el uso de expatriados resulta muy costoso. Por ello, se puede
defender que todos aquellos puestos que puedan cubrirse de manera satisfactoria por
empleados nacionales deberían ser ocupados por ellos, reservándose la opción de los
expatriados para determinados puestos críticos de dirección, especialidades técnicas o
profesionales de alto nivel. Los expatriados suelen ser utilizados en mayor medida cuando no
se dispone de personal cualificado en el país de destino, cuando la situación política es
inestable o cuando existen elevadas diferencias culturales entre la matriz y la filial que pueden
provocar situaciones de oportunismo en los directivos locales.

Además de la gestión de expatriados, otros dos aspectos de la política de recursos humanos

resultan relevantes:

 La rotación de los directivos por las distintas filiales permite una mejor comprensión de los
problemas y oportunidades que se presentan en los países extranjeros.
 Los sistemas de incentivos y evaluación del desempeño de los directivos deben servir
también de soporte para la actuación global de la empresa.

Gestión de la distancia cultural

La adecuada gestión transcultural puede convertirse en la clave del éxito en los nuevos
mercados, mientras que el desconocimiento o falta de sensibilidad con la cultura local puede
suponer serios inconvenientes para las actividades que se realizan en el extranjero. Por ello, el
desarrollo de una cultura corporativa internacional puede ayudar a superar las diferencias
culturales que se producen inevitablemente cuando una organización se expande
internacionalmente. En las organizaciones que siguen una estrategia multipaís, desarrollar una
cultura organizativa fuerte no es tan importante, sin embargo, para las organizaciones que
siguen estrategias globales o transnacionales es necesaria una cultura internacional que
proporcione una mayor integración para la transferencia de recursos y el aprendizaje global
entre países. Para ellas, la cultura organizativa constituye un importante mecanismo de
coordinación y control.

Algunos aspectos relevantes que la cultura de la empresa internacional debe saber guiar
adecuadamente son:

 Guardar un cierto equilibrio entre los intereses económicos y financieros de la matriz y los
del resto de las unidades locales.
 Compromiso con el empleo local en todos los países en los que desempeñe actividades.
 Grado de autonomía en cuanto a la toma de decisiones de las unidades locales respecto de
la oficina central.
 Integración de los hábitos y costumbres específicos de cada país.

35
Estructura organizativa

Uno de los mayores desafíos de la alta dirección de una empresa multinacional consiste en
definir las estructuras organizativas y los sistemas de dirección más adecuados, lo que va a
depender tanto del grado de internacionalización de la empresa como de la estrategia
competitiva internacional que haya elegido. Principales modelos estructurales de una empresa
multinacional:

 Estructura funcional mundial: los responsables de las distintas áreas funcionales en cada
país dependen directamente de los responsables funcionales en la matriz.
 Modelo de división internacional única: consiste en integrar todas las actividades
internacionales de la empresa en una única división, que centraliza todas las decisiones
que afectan a las actividades exteriores.
 Modelo multidivisional por productos: las actividades internacionales se reparten en varias
divisiones para cada tipo de producto. La división es responsable de todas las actividades
internacionales relacionadas con su tipo de producto.
 Modelo multidivisional por áreas geográficas: las actividades internacionales se reparten
en varias divisiones para cada zona geográfica. La división es responsable de todas las
actividades incluidas en su zona, independientemente del tipo de producto.
 Modelo matricial: en este modelo las filiales dependen de dos criterios de autoridad,
normalmente combinando los productos con las áreas geográficas, aunque también
podrían aplicarse otros criterios como las áreas funcionales.

TEMA 14 – EVALUACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

14.1 EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El proceso de evaluación y selección empieza con la identificación de las distintas opciones

estratégicas que han surgido de la etapa previa de formulación para abordar una determinada
situación. Una vez identificadas las distintas opciones estratégicas, el proceso consta de tres
etapas en las que, sucesivamente, se van aplicando los criterios de evaluación elegidos y de
cuyo resultado dependerá la aceptación o rechazo de una alternativa. Los criterios que se
deben utilizar pueden englobarse en tres categorías: adecuación (las alternativas que tengo
encajan con mi evaluación estratégica), factibilidad (si tengo los recursos capacidades que
necesito, como financiero, recursos humanos, patentes) y aceptabilidad (que resulten
aceptables para los stealkoldhers que el primero es su accionista y otros que consideremos
críticos o determinantes). El proceso corresponde al enfoque racional en el que las diferentes
estrategias son sometidas al análisis lógico y sistemático de la racionalidad estratégica. Aquella
estrategia que cumpla satisfactoriamente con los tres criterios será la elegida para su
implantación. Sin embargo, en la realidad, el enfoque racional no siempre
prevalece, incorporándose a la toma de decisiones aspectos no racionales o políticos que
alteran la secuencia lógica.

Si no tengo ningún que se adecue tengo que buscar uno que lo haga aunque no sea lo que
quieres, no hay que olvidar que debemos de seguir con nuestro modelo actual.

Adecuación de las estrategias

36
La adecuación evalúa cómo cada opción aborda y resuelve la situación identificada en el
análisis estratégico. Para la adecuación es que cada opción esté definida de forma completa.
Asimismo, se tratará de comprobar en qué medida las estrategias se aproximan o se alejan de
la misión y los objetivos de la organización definidos previamente.

 Mediante modelos estratégicos (o teóricos): trata de orientar acerca de la mejor solución

u opción en cada situación dada. Desde el punto de vista teórico cual es la mejor
estrategia.
 Mediante la evidencia empírica: trata de relacionar estadísticamente los resultados de
empresas concretas con la estrategia que han elegido. De este modo, puede conocerse
qué estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones. Dentro de este enfoque
empírico, son especialmente relevantes los trabajos del Instituto de Planificación
Estratégica del Reino Unido, que cuenta con una importante base de datos conocida de
como influye las variables en las distintas empresas, como PIMS (Profit Impact of Market
Strategy). En España cabe destacar la Encuesta sobre Estrategias Empresariales de la
Fundación SEPI.

Factibilidad de las estrategias: Hace referencia a su consistencia o ajuste con la organización

en la que va a ser implantada, es decir, el ajuste organizativo, así como a la disponibilidad de
los recursos y capacidades necesarios para el éxito de la estrategia. En cuanto a la
disponibilidad de recursos y capacidades habría que tener en cuenta los siguientes aspectos:

 Factibilidad financiera: referida a la previsión de la disponibilidad de fondos financieros

que necesite la estrategia.
 Disponibilidad de otros recursos y capacidades: hace referencia a la posesión de los
recursos y capacidades necesarios para poder desarrollar la estrategia, en especial los
recursos humanos.

Aceptabilidad de las estrategias: La aceptabilidad mide las consecuencias de adoptar una

determinada estrategia, es decir, si los resultados esperados de la misma son aceptables o no
para la empresa y para los distintos grupos de interés participantes. Los tres criterios más
importantes para evaluar la aceptabilidad son la creación de valor/rentabilidad, el riesgo y
la reacción de los grupos de interés. 

 Rendimiento de la empresa: un análisis de los beneficios obtenidos por cada opción

estratégica concreta es una buena medida de su grado de aceptabilidad.
 El riesgo: Entre mayor rentabilidad mayor riesgo
‐ El riesgo financiero puede ser analizado a través de la proyección de algunas ratios
financieras clave
‐ El riesgo político derivado del hecho de que los grupos de interés reaccionen
negativamente ante la estrategia elegida haciendo que fracase.
 Reacciones de los grupos de interés (steakholders): el riesgo político es el que se deriva
de los posibles conflictos de intereses que los agentes que se relacionan con la empresa
pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que van a generar reacciones que
pueden hacer peligrar su éxito. La teoría de juegos puede ser un instrumento útil para
analizar estas situaciones, ya que permite valorar las decisiones propias en función de las
reacciones posibles de otro jugador o competidor y los resultados previstos que de ello se
pueden derivar. El criterio de sostenibilidad ha emergido como un aspecto relevante para
medir la aceptabilidad de las estrategias.

37
 Tiene que ser determinante para cualquier grupo de interés critico o determinante
(legitimidad, poder y urgencia) para poder surgir

A PARTIR DE AQUÍ YA NOS HEMOS DECIDIDO POR UNA ESTRATEGIA.

14.2 LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en
marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos. El éxito
de la estrategia sólo se puede alcanzar plenamente cuando se elige correctamente la
estrategia y se implanta de forma excelente. Una pobre implantación va a provocar resultados
pobres, haciendo inútil la decisión tomada.

La lleva a cabo toda la empresa.

MIRAR EL ESQUEMA DE OTROS APUNTES

Actividades de la implantación estratégica

Un esquema que integra los diferentes factores que influyen en el éxito del proceso
estratégico queda reflejado en el esquema de las 7-S de Mckinsey, hecho de que los siete
factores que lo integran tienen en inglés por inicial la letra S ( strategy, structure, systems
(sistemas informativos de gestión), style (liderazgo), staff (recursos humanos), skills
(habilidades) y shared values (cultura organizativos)). Partiendo del esquema de las 7-S,
podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias para la implantación en dos categorías
básicas:

 Definición del soporte organizativo: consiste en preparar a la empresa para que se adapte a la

estrategia elegida. Incluye los problemas relativos al diseño de la estructura organizativa, el
liderazgo estratégico, la dirección de los recursos humanos y la cultura organizativa.
 Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control, así como
los sistemas de información, que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos,
programas, presupuestos, etc., así como vigilar y reorientar su cumplimiento cuando sea
preciso.

Factores de éxito y fracaso de la implantación

El riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a numerosas causas. Entre ellos,
podemos destacar los siguientes:

 Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto. (por hacerlo
demasiado lento o demasiado rápido)
 Definición pobre y mala coordinación de las tareas y actividades clave de la implantación.
 Capacidades insuficientes de los empleados implicados, así como un escaso entrenamiento
e instrucción.
 Factores del entorno no controlables.
 Inadecuada dirección y liderazgo por parte de los directivos implicados. (porque elige o
gestiona mal los tiempos o las personas)
 Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información.
 No disponer de los recursos y capacidades necesarios

38
 La rapidez de la implantación por ello cuanto mas tarde más tiempo tendrás para
considerar lo que se debe desarrollar

Algunos factores relacionados con el éxito del proceso de implantación son: la adecuada
elección de la estrategia, la forma en que se asignen los recursos, la comunicación de la
estrategia a los empleados, la existencia de incentivos a directivos y empleados, la implicación
y apoyo del personal clave y la existencia de mecanismos de control eficaces.

14.3 EL CAMBIO ORGANIZATIVO

“Cambio organizativo” es la actividad de los directivos orientada a facilitar activamente la

introducción de cambios en la organización con el propósito de mejorar su funcionamiento.
Constituye uno de los elementos cruciales de la implantación de las estrategias. Puede ser
gradual o amplio.

Factores determinantes

El cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratégico y por la necesidad de

mantener un ajuste adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos importantes.

Se debe a que el entorno cambia y tienes que formular una estrategia que funcione con el
entorno y mis recursos y capacidades.

Descontento por grupos de interés o grupos humanos que todo tiene que ser con el desajuste
del cambio de estrategia.

Agentes del cambio

Debe ser tenida en cuenta la persona o personas que asumen la responsabilidad de identificar
la necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso de cambio organizativo (promotores o
agentes del cambio). ESTE PAPEL ES ASUMIDO POR EL EQUIPO DIRECTIVO DE LA EMPRESA.

El proceso de cambio

Se suelen identificar 3 etapas:

 La descongelación de la situación establecida: Necesidad de cambio

 El cambio propiamente dicho: Poner en marcha el cambio
 La recongelación o estabilización de la nueva situación: Establecer el nuevo cambio
como proceso organizativo

Resistencia al cambio

Constituye la principal amenaza para el logro del éxito en la introducción de cambios

organizativos. Son difíciles de gestionar cuando aparecen de forma explícita e inmediata. Sin
embargo, es más peligrosa cuando no se manifiesta de forma explícita sino a través de una
pérdida de lealtad o una disminución de la motivación. Igualmente, peligrosa resulta cuando

39
no se manifiesta de forma inmediata ya que entonces es más difícil establecer las causas que la
han motivado. Se suele dar cuando la organización esta cómoda como esta.

Pueden ser individuales (de personas concretas); grupales (es por parte un grupo que forma la
empresa) y organizativas (toda la organización)

Tácticas de implantación

 Información y comunicación: transparencia en la información. Un esfuerzo de

comunicación puede ayudar a convencer de la necesidad de cambio y de sus ventajas así
como a identificar algunas resistencias.
 Participación y compromiso: si las personas afectadas por el cambio participan en la
decisión, se sentirán más comprometidas con el éxito del cambio y presentarán menos
resistencia.
 Negociación e incentivos: diálogo y negociación, ofreciendo contraprestaciones y
diseñando sistemas de incentivos que potencien los comportamientos que se adhieran al
cambio propuesto.
 Difusión del cambio: una implantación rápida y extensa debilita las resistencias
 Apoyo de personas y grupos clave: apoyos entre personas y grupos con poder e influencia
facilita la implantación. Pueden ser internos o externos.
 Dichas por el profesor:
 Plan claro
 Bien comunicado
 Incentivando para que se desarrolle el cambio

TEMA 15 - EL SOPORTE ORGANIZATIVO PARA LA IMPLANTACIÓN

ESTRATÉGICA
15.1 EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Relación entre estrategia y estructura organizativa

3 ideas respecto al estudio de Chandelier:

 La estructura sigue a la estrategia

 El modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que
los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas
formas estructurales.
 El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma
instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la
puesta en marcha de la estrategia, síntomas de desajuste.

Limitaciones:

 Conviene resaltar que en todos estos trabajos, las estrategias estudiadas son de
crecimiento, no siendo tenidos en cuenta aspectos de la estrategia competitiva
 El paso o transición de una estructura organizativa a otra no es instantáneo, ni de duración
uniforme. Es también desigual según países e industrias. Puede llegar a poner en duda la

40
 relación entre estrategia y estructura. El desfase temporal será menor cuando la empresa
afronte situaciones de presión competitiva.
 Cuando se cambia de estrategia, no siempre mejora el resultado al modificar la estructura.

El diseño de la estructura primaria

El objetivo es dar respuesta organizativa a la estrategia corporativa elegida. La estructura

primaria representa la división que la empresa hace de las actividades, se hace necesaria como
consecuencia de la complejidad de implantar una estrategia corporativa, especialmente si la
empresa está diversificada. Los criterios habituales se pueden agrupar en dos categorías:

 Por propósito: de acuerdo con una meta determinada

 Por procedimiento: buscando la especialización de actividades, se agrupan por funciones o
por procesos.

4 formas básicas de estructura:

 La estructura simple: en empresas pequeñas, la coordinación se hace mediante

supervisión directa, hay poca especialización y escasa formalización. El poder está
centralizado. Útil para empresas especializadas en una actividad concreta.
 La estructura funcional: las tareas se dividen por funciones o procesos, se utilizan
funciones comunes para todos los productos. Bastante centralizada. Adecuadas cuando la
actividad se centra en un producto o en varios muy relacionados. Pueden aprovecharse la
especialización y la economía de recursos sin originar costes de coordinación.
 La estructura divisional: agrupación por criterios de propósito. Formada por unidades
autónomas y una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la
asignación de recursos y el control. Tiende a ser más descentralizado que la funcional. Se
hace necesaria cuando existe una gran diversidad bien de producto o bien de mercado.
 La estructura matricial: adoptar más de un criterio de jerarquía, uno por procedimiento y
otro por propósito. Combina departamentos funcionales y divisiones por productos o
áreas geográficas. Suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos
dependencias. Requiere mecanismos adicionales de coordinación.
 Una quinta aparecida en la actualidad, la denominada organización en red está basada en
la existencia de acuerdos de cooperación o alianzas entre empresas. El diseño de este tipo
de organizaciones plantea retos y dificultades nuevos ya que no se trata de diseñar una
sola organización internamente sino el trabajo llevado a cabo por un conjunto de
organizaciones. La característica principal del diseño de las organizaciones en red es que el
mecanismo básico de coordinación se desplaza desde la jerarquía hacia otros mecanismos
alternativos.

El diseño de la estructura operativa

Los factores que condicionan el diseño de la estructura operativa son:

Su relación con la estructura primaria

Su relación con los objetivos y estrategias competitivas: las estructuras operativas pueden
ser:

41
o La estructura burocrática o mecánica: empleo de procedimientos preestablecidos, división
estricta del trabajo, y alta centralización. Eficiente pero rígida, con sistemas de información
bien desarrollados. Permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y es apta para entornos
simples y estables. Útil para una estrategia de liderazgo en costes y para trabajar en
mercados maduros.
o La estructura adhocrática u orgánica: flexible y fluida, baja formalización. Descentralización
en la toma de decisiones, aborda tareas complejas con muchos cambios. Útil para
estrategia de diferenciación y para sectores intensivos en tecnología.

15.2 LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO

La función principal es encargar se de los objetivos generales de la empresa y canalizar los

esfuerzos de sus miembros.

 La dirección: implica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad

formal

 El liderazgo: debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede
lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con
entusiasmo, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal.

Mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad, el liderazgo se enfrenta al cambio.

Dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias necesarias para
asegurar el éxito. El líder no es necesariamente el director. Funciones o actividades que
desempeña el líder:

 Fijar la orientación básica de la empresa: supone crear visiones y estrategias claramente

articuladas y fácilmente comprensibles que describan un negocio, una tecnología o una
cultura corporativa en términos de lo que debería llegar a ser la empresa a muy largo
plazo.
 Diseño de la organización: supone evaluar el funcionamiento general de la organización y,
cuando sea necesario, cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos de
modo que se asegure una implantación con éxito de la visión y estrategias elegidas.
 Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético: lograr el
compromiso de todos los miembros de la organización en la consecución del éxito
empresarial.
 Gestión de las presiones políticas: el liderazgo tiene que ser capaz de transformar o
cambiar la organización entera, a veces en una situación en la que está en juego su
supervivencia.

42
15.3 ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS

Las decisiones que afectan a los recursos humanos son:

 Atraer capital humano: se refiere a la captación de los recursos humanos a partir de las
necesidades de personal adicional que la empresa puede requerir ante un cambio
estratégico concreto e incluye aspectos como el reclutamiento, la selección, la
socialización o la promoción. La primera implica que se contrata personal sólo al nivel
base, contando con los procesos de promoción, colocación y desarrollo para construir las
habilidades necesarias para que los individuos desempeñen su trabajo de forma eficaz. Por
el contrario, si elige la otra opción de «comprar», la empresa debe buscar personal para
cualquiera de los niveles jerárquicos de la empresa, lo que complica el proceso de
captación de los recursos humanos.

 Desarrollar el capital humano: una vez que la empresa ha seleccionado el mejor talento
debe esforzarse por mantener su valor y aportación al éxito de la implantación. Dentro de
este conjunto de actividades son importantes la formación y el desarrollo y la evaluación.
La formación y el desarrollo permiten mejorar la capacitación del personal y gestionar su
evolución dentro de la empresa y consisten en un conjunto de actividades cuyo propósito
es mejorar su rendimiento presente y futuro, aumentando sus capacidades a través de la
modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Por otro lado,
las decisiones que se adopten sobre formación y desarrollo van a depender, en buena
medida, de la opción inicial de «hacer» o «comprar». Efectivamente, si la empresa opta
por una estrategia de «hacer», el desarrollo directivo se convierte en una actividad
esencial en la dirección de recursos humanos, optando por programas de desarrollo
formales y extensivos orientados hacia la construcción y constante actualización de las
habilidades y conocimientos que los directivos requieren para desarrollar eficazmente sus
trabajos. Por el contrario, las empresas que recurren a «comprar» los recursos humanos
tienden a tener programas de desarrollo informales y esporádicos y los utilizan
básicamente para identificar las habilidades que deberían ser adquiridas en el mercado
laboral externo.

 Retener el capital humano: tiene que ver con la actuación de la empresa para retener el
talento, para lo cual es clave la política salarial, el sistema de incentivos y la gestión de las
relaciones con los empleados.

18.4 LA CULTURA ORGANIZATIVA

Cultura es el conjunto de normas de comportamiento, valores y creencias que son

compartidos por los miembros de una empresa. Actúa como un mecanismo de coordinación
en la empresa mediante la normalización de los comportamientos.
43
Factores de contexto de la cultura organizativa

 Los factores externos se refieren a las fuerzas ajenas a la empresa que tienen una
influencia directa sobre la cultura empresarial. Así, la cultura nacional o local del lugar
donde esté situada la empresa, la cultura de la industria en la que se opera o la cultura
profesional de los empleados influyen en la fijación y aceptación de determinados valores.
 Los factores históricos hacen referencia a aquellos acontecimientos del pasado que han
tenido relevancia en la configuración de su cultura organizativa. En este grupo, cabe
destacar tres factores relevantes:
o Los fundadores, cuyo papel es primordial en la creación de la cultura organizativa. Sus
valores, creencias y actitudes, así como el propósito que atribuyen a la empresa en su
inicio, se transmiten por lo general en el tiempo durante muchos años o, incluso, durante
toda la vida de la empresa.
o Las crisis empresariales dan información acerca de cómo se han planteado y cómo se han
resuelto.
o Las referencias organizativas que se han utilizado.
 Los factores internos que dependen de las decisiones propias y de las actitudes de sus
miembros pueden considerarse los más importantes en la generación de la cultura y
pueden ser agrupados en cuatro tipos básicos:
o El comportamiento de la alta dirección
o La estrategia empresarial
o La estructura organizativa
o La política de recursos humanos

Relación entre estrategia y cultura organizativa

El problema consiste en saber si la estrategia es “compatible” con el sistema de valores y

normas de comportamiento, y si no qué actuaciones se pueden llevar a cabo para corregir esta
situación. Las alternativas que pueden seguirse para abordar una situación de incompatibilidad
entre estrategia y cultura son:

 Ignorar la cultura
 Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia
 Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación
 Cambiar la estrategia

La gestión del cambio de la cultura organizativa

No es algo sencillo. Los factores que influyen en el cambio de cultura organizativa son:

 Crisis dramática: la condición más habitual para que la cultura pueda ser cambiada.
 Cambio de liderazgo: facilita la instauración de nuevos valores.
 Etapa del ciclo de vida: es más fácil cuando la organización está en transición entre la
etapa de formación y crecimiento y entre la de madurez y declive.
 Edad de la organización: cuanto más joven menos arraigados estarán a sus valores
 Tamaño de la organización: es más fácil en una organización pequeña
 Fortaleza de la cultura actual: cuanto más acuerdo más difícil de cambiar
 Ausencia de subculturas: la heterogeneidad incrementa la preocupación de los miembros
44
Este proceso consta de dos partes:

 El análisis cultural: implica varios aspectos:

‐ Identificar el contenido de la cultura actual
‐ Entender los factores de contexto que han dado origen a la cultura actual
‐ Formular la cultura deseada, explicando valores, creencias…
‐ Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada
 Las actuaciones correctas: se puede actuar sobre:
‐ Los factores históricos, tratando de modificar los valores aceptados del pasado
‐ El comportamiento de la alta dirección, se hace más evidente con un cambio de liderazgo
‐ La estructura organizativa vigente, creación de nuevas unidades organizativas y agrupación
o eliminación de otras
‐ La política de recursos humanos

TEMA 16 - LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICO

16.1 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Hay que distinguir entre formulación estratégica y planificación estratégica. La primera se

refiere al proceso de decisión sobre las nuevas estrategias, la segunda se ocupa de las
decisiones necesarias para implantar las estrategias elegidas y hacer qué funcionen. Asignando
para ello los recursos y capacidades necesarios.

La formulación estratégica es decir lo que se va a hacer, por ejemplo, abrir una franquicia, la
planificación es un proceso formal y contiene un desglose de políticas y acciones implicadas o
derivadas de dicha estrategia. Por ejemplo, queremos abrir una franquicia, tienes que buscar la
localización, la publicidad esto forma parte del plan estratégico.

Se parece a la estrategia deliberada, pero implica las acciones que tienes que seguir para poner
en marcha una estratégica.

El proceso o procedimiento formal de planificación estratégica se desarrolla a través de dos

grandes ciclos:

 Ciclo de formulación de la estrategia: reconoce los problemas estratégicos clave de la

empresa.
 El ciclo de presupuestación estratégica y operativa: se refiere a la definición de los
presupuestos de todos los negocios y áreas funcionales de la empresa, que
posteriormente deberán ser aceptados en el nivel corporativo.

Las ventajas de la planificación estratégica son:

 Unificar la orientación de la empresa a través del procedimiento formal y sistemático que

significa la planificación, lo que permite una visión integral
 Proporciona un marco de referencia que facilita la asignación óptima de recursos sin
perder de vista los objetivos estratégicos establecidos y las estrategias adoptadas.
 Introduce una disciplina en el pensamiento a l/p de la empresa, obligando a los directivos a
evitar centrarse demasiado en el día a día. Obligando a la organización a hacer una
reflexión estratégica.

45
 Es un medio para alinear a los directivos con las estrategias corporativas y de negocio al
ayudarles a entenderlas y clasificarlas y a descubrir cuáles son la implicación para os
responsables de las distintas unidades organizativas. Relación entre los accionistas y los
directivos.
 La mayor virtud de la planificación estratégica es el propio proceso de su generación, ya
que obliga a los directivos a pensar, comprender y negociar entre ellos los principales
problemas que afectan a la formulación e implantación de estrategias, por lo que puede
considerarse como una herramienta de desarrollo directivo que facilita su formación.

Limitaciones:

 Excesiva burocratización
 Dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento de los
competidores y de elaborar escenarios futuros.
 Puede provocar la separación entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia.
 El diseño de grandes propuestas incorporadas en planes estratégicos puede chocar con el
proceso informal de cambio.
 La planificación estratégica es cara.
 Puede restar creatividad y aprendizaje

La planificación estratégica formal es adecuada para empresas con las siguientes

características:

 La alta dirección apoya la importancia de la planificación estratégica.

 La empresa es grande y compleja (porque si no resultaría excesivamente cara)
 La empresa es flexible para adaptarse a los cambios del entorno
 El entorno que afecta a la empresa es cambiante pero no excesivamente turbulento.

16.2 LAS ACTIVIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Podemos considerar que la planificación estratégica incluye cuatro elementos fundamentales:

 Objetivos anuales: constituyen el eslabón que ayuda a concretar la orientación futura de la

empresa –visión, misión y objetivos estratégicos– a efectos de implantación al convertirla
en algo directamente operativo. Los objetivos anuales cumplen varias funciones como
herramienta para la implantación estratégica:
‐ Hacen operativos los objetivos estratégicos a medio y largo plazo.
‐ Ayudan a identificar posibles conflictos entre unidades organizativas.
‐ Establecen prioridades organizativas
‐ Son un instrumento útil para el control estratégico
‐ Son la base para la posterior asignación de recursos entre las distintas unidades
organizativas.
 Planes de acción (estrategias necesarias funcionales) : suelen ser denominados estrategias
funcionales o programas de actuación. Habitualmente, se suelen distinguir las siguientes
áreas funcionales en el ámbito de la planificación estratégica:
‐ Producción y tecnología: se refiere al proceso de transformación de materias primas y
otros factores para conseguir un producto o un servicio para los clientes, donde el proceso
tecnológico de esta transformación es esencial a la función productiva.
‐ Inversión y financiación:

46
  Financiación: conlleva el análisis de las distintas oportunidades de obtener fondos
para el desarrollo de sus actividades que se le ofrecen a la empresa respecto a
modalidades, tipos de interés, condiciones generales, tipos de cambio, legislación, etc.
 La inversión se centra en el análisis de la rentabilidad obtenida de los recursos
empleados en el ciclo productivo de la empresa.
‐ Comercialización: se orientan principalmente a la satisfacción de las necesidades de los
consumidores, el diseño de la logística de la distribución de los productos y los
requerimientos de los servicios postventa.
‐ Aprovisionamiento: se ocupa de proporcionar todas las materias primas, productos y
servicios que necesita la empresa para desarrollar su actividad, con el menor coste y el
mayor nivel de calidad y servicio posible.
 Planes, políticas y acciones concretas : se refieren a guías de actuación, métodos, reglas,
procedimientos o prácticas administrativas para orientar el funcionamiento de las distintas
personas en la consecución de los objetivos estratégicos. En el proceso de implantación de
una estrategia cumplen dos funciones básicas:
‐ Proporcionan una guía respecto de la forma en la que hay que hacer las cosas
‐ Ayudan a garantizar la consistencia en la manera de realizar las actividades importantes en
la implantación.
 Asignación de recursos (presupuestación): las actividades que se tienen que realizar para la
implantación estratégica necesitan recursos suficientes para que puedan lograr sus
objetivos. Puede resultar especialmente conflictiva.

16.3 EL CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección estratégica y se basa
en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar su correcto
funcionamiento. Es decir, consiste en controlar o comparar la realidad de las empresas con lo
esperado o planificado. Etapas del control de una empresa:

 Establecimiento de objetivos y estándares con los que se juzgarán posteriormente los

resultados
 Medición de los resultados
 Comparación de los resultados con los objetivos y estándares
 Identificación y análisis de las posibles desviaciones
 Corrección de las desviaciones o acción correctora.

Partes fundamentales del control estratégico:

 Control de la implantación: esta parte tiene como propósito la revisión y seguimiento del
propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial. Se
trataría de observar, por tanto, si las acciones, planes o presupuestos diseñados para
implantar la estrategia están siendo puestos en práctica en la forma adecuada y si están
produciendo los resultados adecuados. Es a posteriori. Los dos modelos no son
incompatibles.
 Control de la estrategia o formulación: tiene como propósito la revisión y seguimiento de
la estrategia empresarial formulada (si es correcta para la empresa). Para ello es necesario
verificar su validez a lo largo del tiempo. Se hace antes de poner en marcha la estrategia.
Se hace a priori.

47
El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa requiere de los siguientes
elementos:

 La medición de los resultados de la empresa, de modo que pueda observarse su

comportamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida, detectando
posibles anomalías.
 El diseño de un sistema de información adecuado que permita no sólo medir los resultados
de la empresa sino también establecer un sistema de alerta que detecte de forma
temprana los cambios que se están produciendo o se van a producir en el entorno o en el
interior de la empresa y que pueden afectar al éxito de la estrategia.
 La definición de sistemas de control interno, que permitan asegurarse de la correcta
implantación de la estrategia no sólo al nivel de la alta dirección sino también en el resto
de los niveles de responsabilidad dentro de la organización.
 Las acciones y medidas de corrupción:

Un sistema de control estratégico eficaz debe tener cuatro características esenciales:

 Debe ser lo suficientemente flexible.

 Debe proporcionar información precisa sobre el rendimiento de la unidad o actividad que
se trata de controlar.
 Debe proporcionar a los directivos la información que necesitan en el momento oportuno
 Debe ser eficiente.

Medición de los resultados de la empresa

Se intenta observar y evaluar su funcionamiento en relación con la implantación de la

estrategia seguida. Es proceso más habitual es la auditoría estratégica se ocupa de este
aspecto y consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas que son afectadas por la
implantación de la estrategia dentro de la organización. Puede ser amplia (analiza en todos los
aspectos) o estrecha (se centra en los que se han tenido problemas). Formal o informal,
normalmente es formal ya que si no sería conocida como auditoria. Los métodos de medida
de los resultados se pueden dividir en dos categorías:

 Medidas cualitativas: son valoraciones organizativas resultantes de datos que son

apreciados subjetivamente, y que, en general se ponen de manifiesto simplemente
respondiendo a una serie de preguntas críticas preestablecidas que reflejan los más
importantes aspectos de las áreas fundamentales de la empresa. Los métodos de medida
cualitativos son útiles, pero su aplicación implica grandes dosis de juicios personales. Las
conclusiones basadas en estos métodos deben ser diseñadas muy cuidadosamente.
 Medidas cuantitativas: las medidas cuantitativas se basan en la identificación de
indicadores que puedan ser valorados de forma estadística o matemática, a través de
números, índices o ratios. Las medidas de tipo financiero son la más evidentes para evaluar
el rendimiento de una empresa, pero muchas empresas diseñan su propio sistema de
indicadores. El cuadro de mando integral.

El cuadro de mando integral

El modelo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) constituye una interesante
propuesta de medición de los resultados de la empresa desde una perspectiva integradora.

48
Ayuda a planificar y controlar las ejecuciones. El cuadro de mando integral analiza cuatro
áreas, las cuales se organizan de manera en función de la importancia:

1. Perspectiva financiera: se mantiene los indicadores financieros convencionales como

resumen de las consecuencias económicas, fácilmente mensurables de las acciones
pasadas. Es decir, la creación de valor.
2. Perspectiva de clientes: se identifican los segmentos de los clientes y de mercado en
los que compiten las unidades de negocio y sus medidas de actuación. La meta es el
valor concreto que quiero alcanzar en mi indicador. Las acciones es lo que vas a hacer
para alcanzar esas metas. El modelo diferencia:
a. Indicadores centrales: miden los resultados satisfactorios de la relación con los
consumidores.
b. Indicadores de valor añadido: indicadores que la empresa aporta a los clientes
que son críticos para identificar su fidelidad.
3. Perspectiva del proceso interno: se pretende identificar aquellos procesos internos en
los que la organización debe excelente y que tenga mayor impacto en la satisfacción
del cliente y en la consecución de los objetivos financieros.
4. Perspectiva de formación y crecimiento: se identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para conseguir mejoras y crecimiento a largo plazo, a partir de
tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organización.

16.4 EL CONTROL INTERNO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS

Con los sistemas de control interno, la dirección empresarial trata de asegurar el cumplimiento
de los objetivos fijados a los directivos responsables de las distintas unidades organizativas, así
como de la correcta utilización de los recursos asignados. Pueden identificarse cinco modelos
fundamentales de control interno de las unidades organizativas:

 Centros de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de

los recursos, es decir, de los costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las
decisiones sobre niveles de producción ni sobre calidad de productos. Por tanto, los inputs
se pueden medir en términos monetarios mientras que los outputs se pueden medir en
términos físicos. El criterio que se suele aplicar a un centro de costes para su control
consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimización del
coste total de la unidad organizativa. Otra posibilidad es multiplicar el coste unitario del
producto por el número de unidades y compararlo con el coste real total. Los riesgos de
este modelo están en que una excesiva polarización hacia los costes acabe sacrificando la
calidad del producto. El problema es que como reduces los costes solo lo puedes hacer por
la calidad es decir corres mas.
 Centros de ingresos: la unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de
ventas o ingresos, tratando de maximizarlo. Riesgos:
o La unidad no suele tener capacidad para decidir autónomamente el precio de venta de
los
o Posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor
precio.
o La cantidad final de ventas depende también de variables externas que la unidad
organizativa no controla.

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 Centros de beneficios: la unidad tiene por objetivo, la maximización de alguna medida del
beneficio contable. En este modelo tanto los inputs como los outputs se pueden medir en
términos monetarios y existe una clara relación entre ellos. El riesgo es que da lugar a
costes de transferencia (precio de cesión interna fijado para un producto o servicio entre
dos puntos de una organización). Los precios de transferencia deben cumplir tres
propiedades: óptimos, neutrales y negociados. Los sistemas de fijación de precios más
habituales son los basados en el coste o los basados en el precio de mercado.
 Centros de inversión: trata de optimizar, no tanto e beneficio contable como la
rentabilidad sobre las inversiones efectuadas. Este modelo está indicado para cuando
existen importantes diferencias entre las unidades organizativas en cuanto al volumen de
activos empleados.

Centros de gasto discrecional: aplicable a aquellas unidades organizativas que prestan

servicios a otras unidades de la empresa, tales como unidades de administración y de apoyo.
Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto debido, entre otras
razones, al crecimiento de la demanda de servicios, ya que normalmente las unidades
organizativas que reciben los servicios no pagan por ellos. Para que los gastos sean controlados
se fijan unos precios y de esta manera no existirá la discrecionalidad en gastos. El cobro de
servicios internos es adecuado cuando:

o Existe facilidad para evaluar la adquisición de servicios por parte de los compradores
o No existe monopolio en la prestación de servicios por parte de la unidad vendedora
o La unidad compradora de servicios debe tener la posibilidad de emplear los ahorros de
fondos para adquirir otros recursos.

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