PARCIAL 1 : Administración

PARTE I Verdadero / Falso

Los administradores de nivel medio supervisan el trabajo de otros colegas y en ocasiones

también dirigen las actividades de algunos operarios. Básicamente se encargan de hacer
cumplir las políticas de la organización y equilibrar los intereses o exigencias del alto nivel con
la capacidad de los subordinados, por ello requiere mayoritariamente, de habilidades
conceptuales. (5 puntos)
FALSO . Por ello requiere mayoritariamente, de habilidades Humanas

Uno de los principios o características de los sistemas es la subsidiariedad, el cual significa que
todos los sistemas están mutuamente relacionados con su comportamiento de manera que las
acciones desarrolladas en uno de ellos, tiende a influir en el comportamiento de los demás,
trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema. (5 puntos)

VERDADERO EN SU TOTALIDAD . Hay sistemas que alimentan a otros y estos tienen salidas que
seguramente alimentan a otros sistemas, es decir, que la salida de un sistema es la entrada de
otro
PARTE II Desarrollo teórico
3-¿Cuáles son los beneficios, razones o ventajas que genera la planificación? (15 puntos)

La planeación permite que la incertidumbre descienda al igual que los riesgos, al analizar la
situación actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de acción. La
planeación genera la identificación de los miembros de la empresa con los objetivos y, por
tanto, los motiva en su consecución.

4-Peter Drucker ha señalado que el desempeño de un administrador puede medirse a partir de

dos conceptos: eficiencia y eficacia. Explique qué significan ambos conceptos y cómo se
interrelacionan. (15 puntos)

el desempeño de un administrador puede medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y

eficacia.
Eficiencia:

Se refiere a “hacer las cosas correctamente”, es una relación de entrada-salida, por lo tanto
aquel administrador que consiga alcanzar las metas establecidas minimizando el costo de
recursos utilizados, Podría decirse entonces que la eficiencia se representa a través de un
cociente o de la relación entre la cantidad producida y los recursos utilizados y en virtud de los
desperdicios producidos, este cociente siempre será fraccionario
Eficacia :
Se hace referencia a “hacer las cosas correctas”, es decir, que el administrador debe tener la
capacidad de elegir las cosas correctas para realizar. Si el administrador elige desarrollar un
servicio post-venta que no tiene demanda, será ineficaz. La falta de eficacia no puede ser
compensada con la eficiencia.
Peter Drucker afirma que el éxito de una organización depende de su eficacia y que por lo
tanto, antes de ocuparse por la eficiencia en sus procesos, el administrador debe asegurarse
de haber seleccionado correctamente los objetivos a alcanzar por la organización
5-Explique las tres estrategias genéricas de Porter y explique en qué consiste cada una de ellas
(10 puntos)

Estrategia de Liderazgo en Costo.

Cuando una empresa decide implementar una estrategia de liderazgo en costo, no está más
que decidiendo ser el productor de menor costo de la industria. Cuando una empresa enfrenta
esta estrategia debe hacer grandes esfuerzos por mantener sus costos a un nivel mínimo. El
producto que vende es prácticamente estándar pero no debe apartarse demasiado de las
bases de diferenciación porque si los consumidores aprecian que la diferenciación entre ese
producto y el de su competidor es notable, los líderes en costo para poder vender se verán
obligados a disminuir su precio muy por debajo del precio de sus competidores, corriendo así
el riesgo de anular su ventaja en costo.

Estrategia de diferenciación.

Una empresa que decide aplicar una estrategia de diferenciación debe seleccionar uno o más
atributos que los compradores perciben como muy importantes y se dedican exclusivamente a
satisfacer esas necesidades. Esta exclusividad puede ser recompensada imponiendo un precio
más alto en el mercado. Las fuentes de ventaja de diferenciación son muy variadas. Una
empresa diferenciadora, puede destacarse en la industria por la calidad del producto o servicio
que comercializa, por el servicio posventa o asistencia técnica, por la fuerza de venta, las
acciones de mercadotecnia, amplitud del canal de distribución, rapidez de entrega, etc.

Estrategia de enfoque.
La tercera estrategia que plantea Porter consiste en elegir un segmento o grupo de segmentos
del sector industrial para servirlos exclusivamente, excluyendo a otros. A este segmento
elegido Porter lo define como segmento blanco. La estrategia de enfoque tiene dos variantes.
El enfoque de costo en el que una empresa busca una ventaja en costo en un segmento
determinado y el enfoque de diferenciación en el que una organización busca diferenciarse en
un segmento blanco. La diferencia que existe entre la Estrategia de Enfoque con las de
Liderazgo en Costo y Diferenciación es que el segmento elegido por el enfocado debe ser
diferente a los otros segmentos de la industria, ya sea porque las necesidades de esos
consumidores es inusitada (como por ejemplo, fabricación de productos para gente zurda) o
porque el sistema de producción y entrega que se utiliza en el segmento blanco lo sirve mejor
y es diferente al del resto de la industria (por ejemplo, una empresa que se dedica a hacer
papeles especiales de alta calidad y en bajos volúmenes aprovecha el alto costo que tiene para
las grandes papeleras producir corridas cortas ya que su equipamiento está preparado para
producir grandes volúmenes).

PARTE III Aplicación práctica (Total de puntos: 50)

A continuación, se presenta un caso. Léalo con atención y luego responda las preguntas que se
hacen al final. Sustente teóricamente su respuesta.
CASO PRÁCTICO

BACOSUR es una empresa que se dedica al asesoramiento y servicios financieros, con una
reconocida trayectoria en el mercado. Fundada en 1970 por Carlos Albarracín.

En la actualidad cuenta con una extensa red de sucursales distribuidas en casi toda argentina.
Las únicas provincias en las que no tiene presencia son en Chubut, Santa Cruz, Neuquén y La
Pampa.

Definen su misión como:

"Somos una organización que busca acompañar el crecimiento social y económico de las
comunidades donde se desempeña el Banco, impulsando proyectos sustentables que
fomenten el desarrollo y la innovación"
Entre sus objetivos de largo plazo, uno de ellos es el siguiente:

"Ser el mejor apoyo para el crecimiento y progreso de sus clientes, porque los valora y está
dispuesto y disponible para asesorarlos, prestándoles un servicio ágil, oportuno, amable y de
calidad"

Teniendo en cuenta que su visión es ser el banco líder en Argentina con presencia en todo el
país, se están definiendo los planes para poder realizar la expansión geográfica hacia las
provincias en las cuales todavía no se tiene presencia.

Se le solicita que explique y fundamente las siguientes consignas:

6- ¿Considera que la misión definida por la organización es la correcta? Fundamente

acabadamente su respuesta incluyendo en la misma el concepto de misión y los elementos
que la conforman. (10 puntos)

La misión de la organización es correcta a mi criterio. La misión le da identidad y personalidad

a una empresa, mostrando a agentes externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en
el cual se desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas similares.

Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva como fuerza
motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y
comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar
entre todos los trabajadores.

Una buena misión de empresa debe tener las siguientes características: Debe ser clara y
comprensible para todos los miembros de la empresa. no debe ser muy limitada que llegue a
limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que
llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa. debe distinguir a la empresa de
otras similares.

respecto a los elementos que componen la misión, al elaborar la misión de la empresa, debes
incluir los siguientes elementos: Definir qué es la empresa y lo que aspira a ser. Ser lo
suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para
permitir el crecimiento creativo. Distinguirse de las demás empresas.
7- ¿Considera que el objetivo que tienen definido a largo plazo es el adecuado para este tipo
de organización? ¿Por qué? Fundamente su respuesta a través de la utilidad que estos generan
y las características que estos deberían tener. (10 puntos)

El objetivo definido para esta empresa me parece correcto las organizaciones buscan
desarrollar estrategias que les permitan el logro de sus objetivos, siendo estos las metas que se
pretenden alcanzar a un largo plazo de acuerdo a la misión de la organización, por lo que se
establece el curso que ésta debe seguir para llegar al éxito, a través de estrategias que
representan ayudar a la evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las
bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia.

Los objetivos deben ser posibles de alcanzar; prácticos, realistas y comunicados con claridad,
ya que ayudan a las partes que están interesadas en su logro a comprender su papel dentro
del futuro de la organización, estableciendo las prioridades de esta.

8-Considerando la planificación que están elaborando para ampliar sus servicios

geográficamente, se le solicita que explique cuáles son los pasos que deben seguir para llevar
adelante un proceso formal de planeamiento. (15 puntos)

Es necesario seguir una serie de pasos que van desde la formulación de las metas hasta la
medición y control de los avances

1.Establecer metas. En este paso debemos responder a la pregunta ¿qué queremos hacer?
Para responder, debemos primero estudiar la misión de la organización para traducirla en
términos más concretos. Hay que tener en cuenta que elegir los objetivos correctos (ser
eficaces) es fundamental porque la asignación de recursos de la empresa estará en función
de los objetivos propuestos

2. Identificar los actuales objetivos y estrategia actual. Para desarrollar este paso debemos
ser capaces de responder a la siguiente pregunta ¿qué estamos haciendo ahora para lograr
lo que queremos? Puede suceder que la misión y objetivos definidos en el paso anterior,
se parezcan mucho a los anteriores; pero cuando la organización no alcanza los objetivos
fundamentales o más importantes debe realizar un cambio en la estrategia organizacional
provocando así un cambio drástico de objetivos.

3. Analizar el ambiente. Las organizaciones necesitan realizar un análisis de las influencias

que pueden ejercer en ella las variables de su entorno indirecto (variables políticas,
sociales, económicas y tecnológicas) y de su entorno directo (proveedores, gobierno,
grupos de interés, clientes, etc.). El ambiente siempre ofrece oportunidades y amenazas y
la empresa debe preverlas a fin de disponer los recursos necesarios ya sea para aprovechar
a máximo las oportunidades o protegerse de las amenazas.

4. Analizar los recursos. En este punto, la empresa deberá hacer un análisis hacia adentro
de la organización, tratando de encontrar todos sus puntos fuertes y débiles. La
importancia de plantear sus fortalezas y debilidades es que le permite a la empresa, no
solo saber dónde tiene que mejorar (porque las debilidades son punto que aprovecha el
competidor para sacar ventaja) sino que a la hora de formular su estrategia puede
aprovechar al máximo los atributos que la hacen fuerte. Lo fundamental en este punto es
detectar ventajas competitivas, es decir, no basta con preguntarse qué hacemos bien, sino
que la clave está en preguntarse qué hacemos mejor que nuestros competidores

5. Identificar las oportunidades estratégicas y riesgo. Una vez identificada la estrategia de

la empresa, analizado su entorno y estudiados los recursos de la empresa, estamos en
condiciones de detectar cuáles son las oportunidades que la organización debe aprovechar
y de qué amenazas debe protegerse.

6.Análisis de brecha. Una vez identificadas las oportunidades y amenazas, deben

proyectarse los resultados de la estrategia actual, a fin de que los administradores prevean
la necesidad de realizar algún cambio. Mientras más estable sea el ambiente y más tiempo
lleve implementada la estrategia, más fácil será para el administrador prever los
resultados.

7. Tomar decisiones estratégicas. Si el administrador considera que es necesario realizar un

cambio para disminuir la brecha de desempeño va a tener que cumplir con una serie de
pasos que se corresponde con el proceso de toma de decisiones. Estos pasos son:
identificar alternativas estratégicas, evaluarlas y seleccionar la más adecuada

8. Implementar la estrategia. Una vez que se han evaluado las diferentes estrategias y se
ha seleccionado a que se considera la más adecuada para la organización, en base a sus
fortalezas es necesaria implementarla o llevarla a cabo. Para esto, se debe traducir la
planificación estratégica a objetivos y planes operativos que brinden información a los
empleados sobre lo que la organización desea lograr concretamente

9. Medir y controlar los avances del plan. A medida que los planes se van ejecutando, los
administradores deben periódicamente ir verificando que lo resultados que se están
obteniendo estén acorde a lo que se esperaba obtener.

9-Se le solicita que realice un análisis de los competidores potenciales del banco en las
zonas donde no tiene presencia actualmente (siguiendo el razonamiento de Porter en sus
cinco fuerzas de análisis) y determine si las barreras de ingreso son altas o bajas. (15
puntos)

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro.
Este es uno de los factores que más competencia produce.  En este caso se puede tener
que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad.  Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el
sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un
producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta
demanda- la rivalidad será muy superior.
 La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores.  Aquí es donde
realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente
es rentable o no.  Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al
ponernos cara a cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el

intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de
atención, ya que son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación
directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los
clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

Para poder analizar las barreras de ingreso que se puede logar en esa zona tenemos que
determinar:

Las economías de escala: surgen de la capacidad de desempeñar actividades en forma

diferente y más eficiente a mayor volumen o amortizar costos intangibles (como publicidad o
investigación y desarrollo) con un mayor volumen de ventas. Cuando en una industria existen
economías de escala, obligan al nuevo competidos a entrar a gran escala o aceptar su
desventaja en costos.

Diferenciación de productos: Cuando en el mercado existe una empresa cuyo producto o

servicio goza de los beneficios de la identidad de marca, obliga a los aspirantes a realizar
grandes esfuerzos para conseguir captar esa lealtad de los clientes

Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder ingresar
al mercado genera una barrera de entrada a la industria. El capital puede requerirse para
publicidad, investigación y desarrollo, crédito al consumidor, instalaciones fijas, etc.

Desventaja de costo independientemente del tamaño: Las empresas que ya se encuentran

instaladas en el sector pueden tener ventajas en costos que no tienen que ver con su tamaño o
economías de escala, sino que vienen dadas por otras cuestiones como ayuda gubernamental
a través de subsidios, acceso a las mejores fuentes de materias

Acceso a canales de distribución: Para poder vender, las empresas deben asegurarse de que
sus productos estén ubicados donde los consumidores lo necesitan y si la empresa quiere
ganar un posicionamiento importante en el mercado, deberá doblegar sus esfuerzos de
marketing (promociones de venta) e inversiones (mejores precios) para asegurarse un buen
lugar en la góndola de los supermercados e hipermercados o capturar los canales de
distribución necesarios para comercializar el producto o servicio en cuestión.

Política gubernamental: Los gobiernos pueden restringir el acceso a la industria y hasta en

algunos casos prohibirlo, a través de concesiones de servicios, cupos de mercado, etc. por
ejemplo, el servicio de transporte de pasajeros tiene altas barreras de ingreso porque existe
una restricción gubernamental para ingresar