A Gban: Administración

A - Administración
EDUBP | GBAN | segundo cuatrimestre

í ndice
g presentación 3
g programa 4
contenido módulos

g mapa conceptual 6

g macroobjetivos 6
g agenda 7
g material 8
material básico
material complementario
g glosario 9
g módulos *
m1 | 15
m2 | 39
m3 | 63
m4 | 112
m5 | 141
m6 | 177

* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario
g evaluación 207
impresión total del documento 207 páginas !
EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.2

presentación
¡Bienvenidos a la asignatura Administración!
Usted debe haber escuchado en las noticias o leído en reportajes o visto en su

trabajo que los administradores, los empresarios, son personas que se encuen-
tran muy ocupados, que sus labores son estresantes. A través de esta materia,
trataremos de identificar y dimensionar las causas de que esto se presente así,
en el mundo de las organizaciones y específicamente en las entidades banca-
rias.
Por empezar abordaremos las funcio-

nes de los administradores de planifi-
car, organizar, dirigir y controlar pero
con una perspectiva de interrelación en
el todo, organización y su conexión con
el entorno que la modifica, es decir,
veremos el proceso de administración
puesto en práctica.
A su vez, estudiaremos las habilidades

y roles que se requieren posean estos
administradores y la importancia de
cada una de ellas en relación al lugar
que ocupan en la organización.
Como no todos los administradores tienen las mismas funciones, sino que estas
se diferencian en complejidad por el nivel que ocupan en la estructura organiza-
cional, las capacidades de ellos también difieren.
Todos estos temas, se verán abordados desde la conceptualización de las orga-

nizaciones y la clasificación de las mismas bajo una concepción de sistema
abierto y como tal, identificaremos cómo opera el entorno de la organización.
Una de las principales actividades de los administradores de nivel medio y supe-

rior es la permanente exploración ambiental, es decir, el estudio de las variables
que conforman sus entornos o contextos para evaluar cómo estas se modifican
generándole a la organización oportunidades o amenazas.
El estudio de las variables del entorno mediato e inmediato ha resultado ser una
gran herramienta gerencial para planificar estratégicamente. Sin embargo, estos
son estudios que a medida que la incertidumbre del entorno se vuelve más alta,
obliga a las organizaciones a realizarlo permanentemente.
Comprender acabadamente cómo se modifican estas variables y cuál es el

rumbo que tomarán, es el gran desafío de los administradores de estos tiempos
y un requisito indispensable para iniciar con el proceso de administración.
Además, las entidades bancarias trabajan constantemente con estas herramien-

tas, no solo para analizar el entrono de su propia organización, el cual se carac-
teriza por el gran dinamismo y complejidad que presentan, sino también para
evaluar la posibilidades de crecimiento de sus clientes.
La creciente incertidumbre del mercado realza la importancia de la planificación

en la organización, ya que la misma, al brindar un camino y orientación, permite
EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag. 3

direccionar el esfuerzo de todos los miembros hacia un punto objetivo específico
y por lo tanto, no dispersar los esfuerzos.
Una vez que el rumbo organizacional está claramente identificado, las organiza-
ciones, deben poner esa planificación en movimiento, deben comenzar a ejecu-
tarla, asignando recursos y respondiendo básicamente a cómo se van a alcanzar
los objetivos propuestos.
Al poner todos los mecanismos organizacionales en funcionamiento, es necesa-

rio que se pongan en acción los recursos humanos y movilizar todos los otros
recursos de la organización.
La dirección implica movilizar infinidad de mecanismos entre los que se alzan

con relevancia la motivación, el liderazgo y la comunicación. El administrador
que no logra guiar adecuadamente a sus empleados, incentivarlos al logro de
los objetivos propuestos, aumentar sus esfuerzos y que esto les permita ver
los resultados, entonces no estará desarrollando adecuadamente su función de
dirección y de nada valdrán los planes y la organización realizada anteriormente.
A medida que la dirección se va ejerciendo, se podrá poner en funcionamiento

la siguiente etapa del proceso administrativo que es el control. En principio se
espera que se pongan en acción los planes elaborados por la dirección para
verificar cómo se han desarrollado los mismos y corregir las desviaciones que
se pudieran presentar.
El cambio organizacional que han sufrido las organizaciones, producto de los

cambios en el entorno, puso de relevancia la interacción de las cuatro etapas
del proceso de administración y los cambios estructurales que se presentan en
las mismas.
Lo invitamos a compartir con nosotros estos conocimientos tan relevantes, que

le permitirán identificar los aspectos más importantes que debe llevar adelante
un administrador para así comprender la complejidad de su tarea… ¡espero que
disfrute este recorrido!
p r o g rama
Módulo 1: La visión sistémica en las organizaciones

La organización. Concepto. Importancia de las organizaciones. Clasificación de
las organizaciones.
La Administración como ciencia. Concepto de administración. Origen de la
administración y niveles de la administración. Los Administradores. Funciones
de la administración, habilidades y roles del administrador. Desempeño organi-
zacional, eficiencia y eficacia.
Modulo 2: Las organizaciones y su entorno

La organización como sistema. Objetivos, componentes y relaciones. La admi-
nistración en los sistemas abiertos. El entorno. Componentes de acción directa
y de acción indirecta, conceptualización y diferenciación. La administración del
entorno y la reducción de la incertidumbre. Adaptación al medio ambiente.
Módulo 3: La planificación
La planeación. Misión, objetivos y planes. Criterios para la elaboración de

metas u objetivos eficaces. La administración por objetivos. Modelo del pro-
ceso de administración por objetivos.
Horizonte del planeamiento. Tipos de planes. Jerarquía. Técnicas de predic-
ción. Planeamiento estratégico, táctico y operativo. La importancia de la estra-
tegia en la organización. Análisis situacional y estrategias a nivel de negocio.
Las cinco fuerzas de Porter. La cadena de valor.
Módulo 4: La organización
La organización. Estructura organizativa, el organigrama. Componentes.
Los principios de la organización formal. Especialización, cadena de mando,
tramo de control, coordinación, centralización versus descentralización, dele-
gación, departamentalización. Los principales tipos de estructura: funcional,
divisional, matricial, en red. Características, condicionantes, ventajas y desven-
tajas. Las nuevas tendencias en el diseño organizacional. Principales factores
que afectan la estructura organizacional.
Módulo 5: La dirección
La dirección. Niveles de dirección El proceso de dirección, las técnicas de
dirección. El estilo de dirección. La toma de decisiones. Autoridad, poder y
delegación. La información para la toma de decisiones y las características de
calidad de la misma. Clasificación de las decisiones: decisiones programadas,
no programadas, específicas, corporativas, estratégicas, tácticas y operativas.
Módulo 6: El control
El control directivo. Su conceptualización y principios. El proceso de control.
Cambios estructurales en la forma de control: el control tradicional o burocrá-
tico versus el control estratégico o moderno.
Técnicas que facilitan el control: el presupuesto y tipos de presupuesto, control
financiero, programación, auditorías y control de calidad.

Administración
m a p a c o n c eptual
Mapa conceptual
Entorno Están Las organizaciones Sistémica

Influenciadas Visión
Del Específicamente
Entidades bancarias
Manejada por
Administradores
Poseen
Roles Funciones
Diferentes
Niveles
organizacionales
Para llevar adelante
Proceso
administrativo
Conformado por Bajo la visión
Planificar Organizar Dirigir Controlar
Incertidumbre Interrelacionadas
m a c r o o b j e tivos
• Interpretar la orientación que tomará el pensamiento administrativo en la

actualidad para saber cómo actuar de manera eficaz en las organizaciones.
• Identificar en las organizaciones el desempeño organizacional que se logra
para poder determinar cuándo la organización está encaminada a mantenerse
en el mercado y cuando tiende a desaparecer.
• Reconocer la esencia de la planificación, organización, dirección y control y las
interrelaciones que existen entre ellas, para identificar con claridad su influencia
en la organización y su complejidad de ejecución
• Conocer y aplicar las diferentes técnicas y herramientas que permiten al
administrador aplicar eficaz y eficientemente su proceso administrativo.

a genda
Porcentaje estimativo, por módulo, según la cantidad y complejidad de conteni-

dos y actividades:
MODULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

1 15
2 15
3 20
4 20
5 15
6 15
TOTAL 100%
Representación de porcentajes en semanas:
SEMANAS MODULOS
1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
6
7
8 Parcial 1
9
10
11
12
13
14
15 Parcial 2

m a terial
Material básico:
• Desarrollado en el apartado Contenidos de los diferentes módulos.
Material complementario:
• ÁLVAREZ, H. F. (2003) Administración. Un enfoque interdisciplinario y
competitivo. Argentina, Ed. Eudecor.
• BERTOGLIO, O. J. (1991) Introducción a la Teoría General de los Sistemas.
México, Ed. Noriega Limusa.
• DAFT, R. L. y MARCIC, D. (2007) Introducción a la Administración. Ed.
Thomson. Cuarta edición.
• DAFT, R. L. (2000) Teoría y Diseño Organizacional. México, Thomson Editores.
• HERRSCHER, E. G. (2003) Pensamiento sistémico. Caminar el cambio o
cambiar el camino. Argentina, Ed. Granica.
• KOONTZ, H.; WEIHRICH, H.; CANNICE, M. (2008) Administración. Una
perspectiva global y empresaria. México, Ed. Mc Graw Hill.
• POZO NAVARRO, F (2000) La Dirección por sistemas. México, Ed. Limusa.
• RODRIGUEZ VALENCIA, J. (2003) Introducción a la administración con
enfoque de sistemas. México, Ed. Thomson.
• SAUNDERS, Shirley: “Cómo obtener información útil para la gestión”. Módulo
II Administración de Sistemas y Procesos de la Tecnicatura Universitaria en
Gestión de PYMES, Educación a distancia, UBP
• SAUNDERS, Shirley: “El proceso de Planeamiento. Condiciones y factores
a considerar para el planeamiento estratégico, táctico y el operativo” Módulo
II Administración de Servicios Turísticos de la Tecnicatura Universitaria en
Administración de Empresas Turísticas, Educación a distancia, UBP
• SAUNDERS, Shirley: “La acción de organizar. Aspectos o variables
que intervienen. Principios que estructuran a la organización: criterios de
agrupamiento de funciones o departamentalización”. Módulo III Administración
de Servicios Turísticos de la Tecnicatura Universitaria en Administración de
Empresas Turísticas, Educación a distancia, UBP
• SAUNDERS, Shirley: “La clasificación de las decisiones y los niveles de
decisión en las organizaciones” Módulo II Introducción a la Administración de la
Tecnicatura Universitaria en Pymes, Educación a distancia, UBP
• SAUNDERS, Shirley: “Técnicas de apoyo para la planificación” Módulo
II Administración de Servicios Turísticos de la Tecnicatura Universitaria en
Administración de Empresas Turísticas, Educación a distancia, UBP
• STONER, FREEMAN y GILBERT (2000) Administración. Ed. Mc Graw Hill.

g l osario
Administración de base de datos: se refiere a los aspectos más técnicos y

operacionales de los datos, incluyendo el diseño y operación físicos de las
bases de datos.
Administración de información personal: herramienta en paquete de base de

datos diseñada para dar soporte a tareas específicas de oficina de administra-
ción de datos para un trabajador de la información.
Administración del flujo de trabajo: el proceso de agilización de los proce-

dimientos de negocios, de manera que los documentos circulen fácilmente de
una unidad a otra.
Análisis del impacto organizacional: estudio de la manera como un sistema

propuesto afectará a la estructura de la institución, a las actividades, toma de
decisiones y operaciones.
Análisis estructurado: método para definir las entradas, procesos y salidas de

un sistema y para hacer una partición de los sistemas en subsistemas o módu-
los que muestren un modelo gráfico lógico de flujo de información.
Analizar: dividir el todo en partes para poder ser estudiado y luego interrela-
cionándolas, poder definir con la mayor precisión posible, el real estado de la
situación investigada.
Autoridad: derecho de hacer actuar a otra persona de determinada manera e

implica facultad para tomar decisiones. Se refiere a la facultad de mandar y la
obligación correlativa de ser obedecido por otros
Base de datos: colección de datos organizada para dar servicio a muchas apli-
caciones al mismo tiempo al organizar los datos de manera que se encuentren
en una sola localización.
Clima organizacional: se relaciona con la moral de sus participantes y hace

referencia a la atmósfera psicológica que se vive dentro de la organización
Conflicto: Situación en la que los actores difieren en los objetivos perseguidos

o en los valores y actitudes que sustentan su comportamiento, principalmente
por las diferencias de percepción de la realidad.
Conflicto: situación en que dos o más individuos o grupos con intereses

contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la
parte rival para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha
confrontación.
Conformidad: es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social

cambiarán su comportamiento, opiniones y actitudes para ensamblar con las
opiniones del grupo
Contingencias estratégicas: planes de acción que una organización tiene pre-

paradas ante la consecución de hechos o situaciones económica, financieras o
comerciales diferentes a las que se esperaba.

Coordinación: Consiste en disponer un conjunto de cosas o acciones de forma
ordenada, con vistas a un objetivo común. Es el acto de gestionar las interde-
pendencias entre actividades o dicho de otra manera, consiste en la integración
y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un conjunto de tareas
compartidas.
Criterios de decisión: aspectos que son relevantes al momento de tomar la

decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome
Cultura organizacional: conjunto de creencias, valores, ritos, signos o sím-

bolos que permiten identificar una determinada forma de hacer las cosas y
le da significación u orienta la conducta de sus integrantes
Cultura: conjunto de creencias de sus miembros que determinan qué, cómo,

dónde y quién debe producir el producto o servicio de la organización.
Delegar: proceso que se sigue para encomendar, a un colaborador, la realiza-

ción de una tarea o la toma de una decisión sobre la que se tiene responsabili-
dad y cuya realización le incumbe a quién delega.
Desconcentración: hace referencia a la dispersión geográfica que puede pre-

sentar una organización, ya sea a través de filiales, sucursales, delegaciones,
agencia, etc. Si la organización no tiene ninguna desconcentración, se entiende
que la misma se encuentra concentrada.
Dotación de personal: hace referencia o se usa como sinónimo de la cantidad

de empleados que puede tener una organización.
Eficacia: implica o se refiere a lograr el objetivo o meta fijada.
Eficiencia: cantidad de recursos que se utilizan para obtener una unidad de

producto. Se trata de lograr el objetivo minimizando la utilización de recursos.
Entorno: Ambiente, lo que rodea a la organización
Escenarios: representan una perspectiva de cómo se considera se encontrará

en un futuro la industria y el mercado donde opera la empresa
Eslabones: la relación entre la manera en que se desempeña una actividad y el

costo o desempeño de otra.
Esperanza de vida: La esperanza de vida es la media de la cantidad de años

que vive una cierta población en un cierto periodo de tiempo
Estación de trabajo: computadora de escritorio con capacidades poderosas

de gráficas, matemáticas, procesamiento y comunicaciones, como así la capa-
cidad de realizar diversas tareas complicadas a la vez.
Estrategia: puede concebirse como una ruta o camino a seguir para alcanzar
los objetivo propuestos. Esto implica la adaptación de los recursos y habilida-
des de la organización al entorno cambiante.
Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran

formalmente definidas y sujetas a procedimientos detallados paso a paso

Estructura organizacional: marco en el que se desenvuelve la organización,
de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y con-
troladas, para el logro de objetivos
Estudio de factibilidad: una manera para determinar si una solución es alcan-

zable dados los recursos y limitaciones de una institución.
Factibilidad económica: determina si los beneficios de la solución propuesta

rebasa o no los costos.
Factibilidad operativa: determina si la solución propuesta es deseable dentro

del marco administrativo y organizacional existente.
Factibilidad técnica: determina si la solución propuesta puede ser implantada

con el hardware, software y los recursos disponibles.
Facultar: básicamente consiste en dar o ceder a alguien, la autoridad que

necesita para hacer algo
Globalización: proceso fundamentalmente económico, que consiste en la cre-

ciente integración de las distintas economías nacionales en un único mercado
capitalista mundial.
Habilidades conceptuales: capacidad de analizar y diagnosticar situaciones

complejas.
Habilidades humanas: habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente,

tanto individualmente como en grupos.
Habilidades técnicas: la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o

la experiencia.
Herramientas: dispositivos o procedimientos que aumentan la capacidad de

hacer ciertas tareas.
Homogeneidad: básicamente se refiere a la estandarización de las propiedades

de un producto
Incertidumbre tiene lugar cuando los que toman las decisio-

nes no tienen información suficiente sobre factores ambienta-
les y pasan dificultades para predecir los cambios externos.
Información todo lo que altera o refuerza el conocimiento.
Incertidumbre tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen infor-
mación suficiente sobre factores ambientales y pasan dificultades para predecir
los cambios externos.
Informe: Descripción, oral o escrita, de las características y circunstancias de un

suceso o asunto.
Inventario: es el almacenamiento de bienes y productos, que puede estar dado

por materias primas, productos terminados, producción en proceso o suminis-
tros.

Líder: persona que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un
grupo para alcanzar los objetivos planteados
Liderazgo: proceso a través del cual, una persona puede influir en el comporta-
miento de otros, a fin de apoyarlos y orientarlos en la consecución de determi-
nados objetivos.
Metodología: disposición lógica y secuencial de pasos y procedimientos orga-

nizados para el desarrollo de una tarea
Modelo descriptivo de decisión: centran su objetivo en describir cómo un indi-

viduo toma realmente una decisión
Modelo normativo de decisión: describen cómo debería un individuo tomar una

decisión siguiendo unas pautas racionales
Modelo: Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema

o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se
elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento
Motivar: implica todos los factores que son puestos en movimiento a fin de
despertar y mantener el interés de las personas hacia el logro de determinados
objetivos.
Normalizar: proceso por el cual se pretende poner en orden una cosa hacer que
una cosa se ajuste a una norma, una regla o un modelo común.
Normas: reglas de conductas o actuación que imponen un determinado modo

de obrar o hacer, permitiendo o prohibiendo determinados comportamientos.
Objetivos generales definición del alcance del negocio y de los resultados for-
malmente expresados que una organización trata de alcanzar; es otra forma de
designar la misión.
Objetivos operativos descripción de los fines que se buscan mediante los

actuales procedimientos de operación de la organización; ellos explican lo que
la organización está tratando de lograr.
Objeto: Es la actividad propia del negocio, a qué se dedica.
Percepción: formas en que las personas, a través de sus sentidos, logran inter-
pretar la realidad.
Plan de sistemas de información: un plano en donde se indica la dirección del

desarrollo de los sistemas, los razonamientos, la situación actual, la estrategia
administrativa, el plan de implantación y el presupuesto.
Plaza: hace referencia al espacio físico o ideal que las organizaciones utilizan
para distribuir sus productos o servicios. Generalmente se refiere a un segmento
de mercado.
Políticas: Una política es un plan general de acción que guía a los miembros de
una organización en la conducta de su operación. Se utilizan para ayudar a los
miembros de la organización, para que a través de sus actividades se logre con-
ducirlos hacia el logro del objetivo o de los objetivos que se ha fijado la empresa.

Posicionamiento: Se llama Posicionamiento a la referencia del ‘lugar’ que en la
percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que consti-
tuye la principal diferencia que existe entre esta y su competencia. También a la
capacidad del producto de alienar al consumidor.
Potenciales clientes: hace referencia a un grupo de compradores que no com-

pran aún nuestro producto pero que se espera lo hagan en un futuro.
Principio piramidal: es el cimiento o base de la estructura lineal, es decir, la

principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta
del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de
mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.
Principio: Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede discu-

rriendo en cualquier materia
Procesamiento: la conversión de datos de entrada en una forma más significa-

tiva para las personas.
Procesos: conjunto de actividades o tareas ordenadas lógicamente a fin de

alcanzar determinados objetivos.
Productividad: una medición del rendimiento que incluye la eficacia y eficien-

cia.
Producto sustituto: es aquel que es diferente en su concepción pero cubre la

misma necesidad básica del individuo
Pronósticos: predicciones de posibles resultados
Propósito: Ánimo o intención de hacer o de no hacer una cosa. Objetivo que

se desea alcanzar.
Pruebas de sistemas: prueban el funcionamiento del sistema de información

como un todo con el objeto de determinar si los módulos discretos pueden
funcionar conjuntamente como se planeó.
Relaciones interpersonales: contactos profundos o superficiales que existen

entre las personas durante la realización de cualquier actividad.
Requerimientos de información: una declaración detallada de las necesida-

des de información que debe de satisfacer un nuevo sistema, identifica quién
necesita qué información y cuándo, dónde y cómo.
Responsabilidad: Es un valor que esta en la conciencia de la persona, que

le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus
actos, siempre en el plano de lo moral. El responsable de algo, es aquel que
conscientemente es la causa directa o indirecta de un hecho y que, por lo
tanto, es imputable por las consecuencias de ese hecho.
Roles: serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una

posición dada en una unidad social, es decir, el papel desempeñado por las
personas en la sociedad o en un sistema menor incluido en esta.
Satisfacción en el trabajo: actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre

la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que
ellos creen que deberían recibir.
Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un

objetivo común, que adquiere insumos del ambiente, los somete a un proceso
de transformación y obtiene una salida o producto que envía al contexto. Una
organización es un sistema abierto, porque interactúa con el medio para sobre-
vivir, consume recursos y envía recursos al ambiente.
Satisfacción en el trabajo: actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre

la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que
ellos creen que deberían recibir.
Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un

objetivo común, que adquiere insumos del ambiente, los somete a un proceso
de transformación y obtiene una salida o producto que envía al contexto. Una
organización es un sistema abierto, porque interactúa con el medio para sobre-
vivir, consume recursos y envía recursos al ambiente.
Segmentación de mercado: proceso de dividir un mercado en grupos más

pequeños que tengan características semejantes
Sistemas a nivel administrativo: sistemas de información que apoyan al

seguimiento, control, toma de decisiones y actividades administrativas de los
gerentes de nivel medio.
Sistemas centrales: sistemas que dan soporte a las funciones que son absolu-
tamente críticas para una institución.
Sistemas de apoyo a las decisiones: Sistemas de cómputo al nivel de direc-

ción de una institución que combinan los datos y que cuentan con modelos
analíticos sofisticados para dar soporte a la toma semiestructurada y estructu-
rada de decisiones.
Sistemas de automatización de oficinas: sistemas de cómputo, como proce-

sadores de palabras, sistemas de correo de voz y videoconferencias, que se
diseñan para incrementar la productividad de los trabajadores de información
en la oficina.
Sistemas de información estratégicos: sistemas de cómputo a cualquier nivel

de la institución que cambia las metas, operaciones y productos, servicios o
relaciones ambientales para ayudar a la institución a ganar una ventaja compe-
titiva.
Sistemas de información para la administración: sistemas de información

a los niveles administrativos de una institución que sirven a las funciones de
planeación, control y toma de decisiones al proporcionar informes rutinarios,
resumidos y por excepción.
Tasa de desempleo: indicador que marca el número de personas que se

encuentran desempleadas. La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) define al
desempleo abierto como “aquellas personas que durante la semana de referen-
cia de las encuestas de hogares no tenían trabajo, habían buscado activamente
un empleo durante las últimas cuatro semanas y estaban disponibles para
tomar un empleo de inmediato”

Tasa de mortalidad: indicador demográfico que señala el número de defuncio-
nes de una población por cada mil habitantes, durante un periodo de tiempo
determinado generalmente un año. Usualmente es denominada mortalidad.
Tecnologías: conjunto de conocimientos que permiten construir objetos y

máquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades del hombre.
Ventaja competitiva: cuando la organización encuentra en algunas de sus

actividades primarias o de apoyo o en sus enlaces, que logra hacer algo que es
apreciado por su público como mejor que el del competidor.
m ó dulos
m1
m1 microobjetivos
• Reconocer la importancia de las organizaciones en su entorno y cómo

la modificación de las variables que lo conforman, genera necesidades de
adaptación permanente
• Identificar claramente las etapas que conforman el proceso de administración,
diferenciando el alcance de cada una de ellas y reconociendo su interdependencia
e interacción, a fin de comprender la complejidad de dicho proceso.
• Identificar los distintos tipos de administradores que actúan en cualquier
organización, para comprender el alcance de las actividades de cada uno de
ellos y las particularidades de las funciones desarrolladas en cada nivel.
m1 contenidos
LA VISIÓN SISTÉMICA EN LAS ORGANIZACIONES
La organización
Concepto, elementos que las distinguen y su importancia.
Las organizaciones surgen desde que el hombre se da cuenta que si hace las
actividades con otras personas puede conseguir cosas que solo no podría obte-
ner, es decir, comprende la importancia de la cooperación entre los hombres
como un medio para obtener lo que individualmente no podría. Si usted piensa
por ejemplo en su alimentación, se daría cuenta que podría tener una huerta
en su casa y autoabastecerse de ciertos vegetales, tal vez hasta tenga suerte y
podría tener algún árbol frutal y con mayor suerte aún, si usted incluye carne en
su mesa, podría tener algún animal. Ahora bien, le aseguro que usted no podría
comer todos los días lo que a usted le gusta porque la producción que puede
llegar a tener y atender es limitada y así será también su alimentación. Por ello a
usted le conviene que un grupo de personas se encarguen de la elaboración del
pan, otros de cosechar lechuga, otros que se dediquen a la plantación de toma-
tes, etc. y con el dinero que usted gana por su trabajo comprar estos productos
que necesita.
Básicamente, podemos definir a las organizaciones como:

y autoabastecerse de ciertos vegetales, tal vez hasta tenga suerte y podría tener algún árbol frutal y
usted piensa por ejemplo en su alimentación, se daría cuenta que podría tener una huerta en su casa
con mayor suerte aún, si usted incluye carne en su mesa, podría tener algún animal. Ahora bien, le
y autoabastecerse de ciertos vegetales, tal vez hasta tenga suerte y podría tener algún árbol frutal y
aseguro que usted no podría comer todos los días lo que a usted le gusta porque la producción que
con mayor suerte aún, si usted incluye carne en su mesa, podría tener algún animal. Ahora bien, le
puede llegar a tener y atender es limitada y así será también su alimentación. Por ello a usted le
aseguro que usted no podría comer todos los días lo que a usted le gusta porque la producción que
conviene que un grupo de personas se encarguen de la elaboración del pan, otros de cosechar
puede llegar a tener y atender es limitada y así será también su alimentación. Por ello a usted le
lechuga, otros que se dediquen a la plantación de tomates, etc. y con el dinero que usted gana por su
conviene que un grupo de personas se encarguen de la elaboración del pan, otros de cosechar
trabajo comprar estos productos que necesita.
lechuga, otros que se dediquen a la plantación de tomates, etc. y con el dinero que usted gana por su
trabajo comprar estos productos que necesita.
Conjunto organizado de personas que valiéndose de diferentes
recursos e interactuando en un contexto, persiguen un fin común.
Conjunto organizado de personas que valiéndose de diferentes
recursos e interactuando en un contexto, persiguen un fin común.
Podemos decir, que las organizaciones comparten ciertas características comunes como lo son:
Podemos decir, que las organizaciones comparten ciertas características comu-
 Conjunto
nes como lo son: de personas. Para que exista una
Podemos decir, que las organizaciones comparten ciertas características comunes como lo son:
 Conjunto
organización, por lo menosPara
de personas. debenque
 Conjunto de personas. Para que exista una
haber dos una
exista
personas
organización, en cooperación, de no ser
por lo menos deben haber así, sería
organización, por lo menos deben haber dos
dos personas
imposible hablarende cooperación,
cooperación y porde no ser
lo tanto, no así,
personas en cooperación, de no ser así, sería
sería imposible hablar de cooperación y por
existe la esencia de la organización.
imposible hablar de cooperación y por lo tanto, no
 lo Recursos.
tanto, noTodas existe
las la esencia de
organizaciones la organiza-
necesitan de
existe la esencia de la organización.
ción.
infinidad de recursos para poder funcionar, como
 Recursos. Todas las organizaciones necesitan de
 Recursos.
por ejemplo:Todas las organizaciones necesi-
infinidad de recursos para poder funcionar, como
tan de  infinidad de recursos para poder fun-
Recursos Humanos, es decir, personas que desempeñen diferentes actividades que
por ejemplo:
cionar, como por ejemplo:
les permita alcanzar los objetivos organizacionales, incluyendo sus destrezas físicas,
− intelectuales
Recursos
Recursos Humanos, es decir,
Humanos, es decir, personaspersonas que desempeñen
que desempeñen dife-
diferentes actividades
y conceptuales (que se desarrollarán más adelante en este mismo
que
rentes actividades que les permita alcanzar los objetivos orga-
les permita alcanzar los objetivos organizacionales, incluyendo sus destrezas físicas,
módulo)
nizacionales,
intelectuales y incluyendo
conceptuales (quesussedestrezas
desarrollaránfísicas, intelectuales
más adelante en este mismo y
 Recursos
conceptuales Financieros, es decir, dinero, inversiones, acciones, bonos, pagaré,
(que se desarrollarán más adelante en este mismo
módulo)
obligaciones
módulo) hacia terceros, solo por nombrar algunos
 Recursos Financieros, es decir, dinero, inversiones, acciones, bonos, pagaré,
− Recursos Financieros, es decir, dinero, inversiones, acciones,
obligaciones hacia terceros, solo por nombrar algunos
bonos, pagaré, obligaciones hacia terceros, solo por nombrar
algunos
− Recursos Tecnológicos, que incluye el conjunto de conocimien-
tos que permiten construir objetos y máquinas para adaptar el
medio y satisfacer las necesidades del ser humano.
− Recursos Materiales, representados en las organizaciones por
diferentes bienes como por ejemplo:
Materias primas: materiales extraídos de la naturaleza que
sometidos a un proceso de transformación, son susceptibles
de ser usados como bienes de consumo o bienes intermedios.
La materia prima puede ser de origen vegetal (madera, manza-
nas, algas, trigo, cebada, etc.), de origen animal (carne de vaca,
cuero, lana, etc.) o de origen mineral (oro, cobre, zinc, etc.)
Productos en proceso: productos que ya han sido sometidos a
un proceso de transformación pero que aún no han alcanzado
el estado de producto terminado, debido a que requieren un
proceso adicional de elaboración para adquirir esta condición,
como por ejemplo, la harina a granel que debe ser fraccionada
para luego ser vendida a los supermercados para su comercia-
lización. Es decir, la harina, no es una materia prima porque no
se extraer de la naturaleza, sino que consigue procesando (refi-
nando) el trigo (que si es una materia prima); por ello decimos
que es un producto que ya ha sido sometido a un proceso de
transformación, pero que aún necesita de otra etapa de elabora-
ción para ser considerado un producto terminado.
Productos terminados: son bienes que se consideran al alcan-
zado su etapa final de elaboración y están en condiciones de
ser colocados en el mercado para su venta ya se a consumidor
final o a otra organización, por ejemplo, el pan que vende una
panadería al cliente.
Mercadería: es otro tipo de bien material que tienen las orga-
nizaciones comerciales y se define de esta manera a los pro-
ductos que las organizaciones comerciales adquieren para ser
vendidos en el mismo estado en que han sido compradas (sin

necesita de otra etapa de elaboración para ser considerado un producto terminado.
Productos terminados: son bienes que se consideran al alcanzado su etapa final de
elaboración y están en condiciones de ser colocados en el mercado para su venta ya
se a consumidor final o a otra organización, por ejemplo, el pan que vende una
panadería al cliente.
Mercadería: es otro tipo de bien material que tienen las organizaciones comerciales y
se define de esta manera a los productos que las organizaciones comerciales
adquieren para ser vendidos en el mismo estado en que han sido compradas (sin
someterlas
someterlas a un
a un proceso de proceso de transformación)
transformación)
  Objetivos
Objetivos en común.
en común. Los integrantes
Los integrantes de larealizarán
de la organización organización realizarán
las actividades en la las
actividades en la medida que encuentren metas a alcanzar. Es decir,
medida que encuentren metas a alcanzar. Es decir, todos trabajamos por alguna razón, que
todos trabajamos por alguna razón, que puede ser ganar dinero, realizar
puede ser ganar dinero, realizar actividades que nos gustan, ayudar a alguien; pero nadie
actividades que nos gustan, ayudar a alguien; pero nadie realiza algo sin
realiza algo sin razón alguna, siempre algo se quiere alcanzar. Igualmente importante es que
razón alguna, siempre algo se quiere alcanzar. Igualmente importante es
estos objetivos sean definidos de alguna manera por sus miembros, para que se conviertan
que estos objetivos sean definidos de alguna manera por sus miembros,
en verdaderos
para quemotivadores para losen
se conviertan empleados.
verdaderos motivadores para los empleados.
  Estructura. Para poder sacardeprovecho
Estructura. Para poder sacar provecho de laescolaboración,
la colaboración, necesario que loses necesario
trabajos se
quecon
realicen losuntrabajos se realicen
orden y para con un orden
ello, las organizaciones y para
definen unaello, las organizaciones
estructura organizacional
definen (organigrama)
una estructura que organizacional
establece un
(organigrama)
orden que establece
jerárquico y conun ello,
orden
jerárquico y con
asignación
ello,
de
asignación
autoridad y
de
autoridad y responsabilidades en cada
responsabilidades en cada nivel.
nivel.
 Contexto. Las organizaciones son
 Contexto. Las organizaciones
son entes entes socialesporque
sociales porque están
estándentro
dentro
de un contexto que las influye y condi-
ciona en su comportamiento, como así
también, la organización puede influir en su entorno inmediato con sus
acciones. Este contexto las obliga a adaptarse a los cambios para poder
permanecer con vida.
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Existen diferentes maneras de clasificar al las organizaciones, dependiendo del
criterio que se utilice. Según el objetivo fundamental que persiguen, las mismas
pueden clasificarse en organizaciones con fines de lucro y organizaciones sin
fines de lucro. La primera de ellas, corresponde a aquellas organizaciones que
realizan su actividad principal (brindar un servicio, revender mercadería o pro-
ducir un determinado bien) buscando un rédito económico, es decir, desarrollan
esa actividad con la idea de ganar dinero. Entre las organizaciones que poseen
fines de lucro, encontramos las denominadas empresas, es decir, que las empre-
sas son un tipo de organización. El segundo tipo (sin fines de lucro) corres-
ponde a organizaciones que desarrollan sus actividades con objetivos diferentes
a ganar dinero, lo hacen por lograr un bienestar general, o para ayudar a deter-
minado sector o enfrentar una determinada amenaza del entono, pero no persi-
guen como objetivo el ganar dinero. Es el caso de las fundaciones, asociaciones
civiles, clubes, es decir, lo que comúnmente denominamos ONG (Organizacio-
nes no gubernamentales). Es importante aclarar aquí, que el hecho de que no
persigan como objetivo, el lucro económico, no significa que no pueda manejar
dinero o que sus empleados no perciban un sueldo. El hombre trabaja para
mantenerse, para poder percibir ingresos que le permitan realizar los gastos
propios de la vida (alimentarse, vestirse, tener una vivienda dónde vivir, etc.)
por lo tanto, las personas que trabajan en las ONG u organizaciones sin fines
de lucro, cobran sueldos y además, este tipo de organización requiere de recur-
sos financieros (dinero) que le permita funcionar (le permite comprar insumos,
maquinarias, muebles y útiles, pagar a los empleados, pagar servicios como la
luz, entre tantas otras cosas), por ello, este tipo de organizaciones consiguen
ayudas económicas de otras organizaciones o de particulares que comprenden
su objetivo de funcionamiento y deciden ayudar en esta causa. Pero que reciban
y manejen o administren dinero, no las convierte en organizaciones con fines de
lucro, siguen siendo sin fines de lucro ya que las ganancias que podría generar
la actividad no son repartidas entre sus fundadores, sino que es reinvertida en la
misma organización.
Otra forma de clasificar a las organizaciones, es atendiendo al origen de su
capital. Bajo este criterio, las organizaciones pueden clasificarse en privadas,

públicas o mixtas. Las primeras (privadas) están constituidas por todas aque-
llas organizaciones cuyo capital proviene de personas particulares, como por
ejemplo, Arcor, Nestlé, Ledesma1 o el almacén de su barrio. Las organizaciones
públicas, son aquellas cuyo capital proviene del estado, es decir, toda institución
gubernamental o desprendimientos de las mismas, como por ejemplo, las muni-
cipalidades, las intendencias, el BCRA, solo por nombrar algunas. Y por último,
las organizaciones que se denominan mixtas, son aquellas cuyo capital proviene
una parte de particulares y otra parte del estado. Son generalmente organizacio-
nes que se usan para la realización de una obra de carácter público, pero para
beneficio público y privado como puede se, la construcción de rutas. En nuestro
país no es común la realización de este tipo de organizaciones no así en otros
países europeos cuya habitualidad de creación es más notoria2.
Según su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en microemprendi-
común la realización de este tipo de organizaciones no así en otros países europeos cuya
miento, pequeñas, medianas 2y grandes organizaciones. Los microemprendi-
habitualidad de creación es más notoria .
mientos, responden o son negocios a muy pequeña escala, como por ejemplo un
Según su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en microemprendimiento, pequeñas,
almacén, una peluquería, elaboración de comida casera (artesanal), fabricación
medianas yde
artesanal grandes organizaciones.
zapatos, Los microemprendimientos,
entre muchas otras opciones. responden
Es un otipo son denegocios a muy
organización
pequeña escala, como por ejemplo un almacén, una peluquería, elaboración
que en nuestro país, ha tenido una gran proliferación en los últimos años, debido de comida casera
a (artesanal),
los grandes fabricación artesanal
desajustes de zapatos, que
económicos entre han
muchas otras opciones.
provocado Es un tipo
un aumento deldedes-
empleo e informalidad en el mercado de trabajo. Las personas que se encuentran
organización que en nuestro país, ha tenido una gran proliferación en los últimos años, debido a los
desempleadas o sin estabilidad laboral y que probablemente hayan cobradoel una
grandes desajustes económicos que han provocado un aumento del desempleo e informalidad en
indemnización
mercado de trabajo. porLasdesempleo
personas que oseque tengan
encuentran unos ahorros
desempleadas personales,
o sin estabilidad laboralbuscan
y que la
creación y el desarrollo
probablemente hayan cobrado de una
esteindemnización
tipo de emprendimientos
por desempleo o que ya que
tenganson, unosenahorros
general,
una forma de
personales, proveerse
buscan la creaciónde undesarrollo
y el sustento de estable,
este tipo detalemprendimientos
vez no cuantioso ya que pero
son, ensi se
logeneral,
sabe manejar
una forma puede dar apoyo
de proveerse económico
de un sustento estable, suficiente para mantener
tal vez no cuantioso pero si se loa sabe
la fami-
lia. Por otra
manejar puedeparte, encontramos
dar apoyo las organizaciones
económico suficiente para mantener pequeñas
a la familia. yPor medianas
otra parte, que
generalmente se las denomina Pyme (Pequeña y Mediana Empresa). Entrando
encontramos las organizaciones pequeñas y medianas que generalmente se las denomina Pyme
a la página web de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desa-
(Pequeña y Mediana Empresa). Entrando a la página web de la Subsecretaría de la Pequeña y
rrollo Regional3 se puede apreciar cómo se clasifican las organizaciones según
Mediana Empresa y Desarrollo Regional3 se puede apreciar cómo se clasifican las organizaciones
su tamaño, atendiendo a dos criterios que se combinan; uno de ellos es el nivel
según su tamaño, atendiendo a dos criterios que se combinan; uno de ellos es el nivel máximo de
máximo de valores de ventas totales anuales y el otro, es el sector económico
valores de ventas totales anuales y el otro, es el sector económico al que pertenece la organización.
al que pertenece la organización. Bajo estos dos criterios combinados se puede
Bajo estos dos criterios combinados se puede determinar si una organización se clasifica, según su
determinar si una organización se clasifica, según su tamaño, en microempren-
tamaño, enpequeña
dimiento, microemprendimiento,
o mediana, pequeña
comoo mediana, comoel
muestra muestra
cuadro el cuadro a continuación.
a continuación.
Las tres categorías, hoy en día, están reglamentadas por la Disposición Res. N°24/2001 y sus modificatorias ( ), para
los sectores Agropecuario, Industria y Minería, Comercio, Servicios y Construcción.
Tabla 1: clasificación de las empresas según su tamaño en tres categorías (microempresa,

pequeña empresa y mediana empresa)
1 Si usted no conoce estas organizaciones, puede ingresar a su página web

(ubicadas por orden
Por otra parte, de aparición
las grandes empresas,en el aquellas
son texto): http://www.arcor.com.ar/, http://www.nestle.
que quedan excluidas de la tabla anterior, por
es/web/index.asp,
tener ventas totales http://www.ledesma.com.ar/.
anuales superiores a esos montos, como lo son las empresas petroleras (por
2 ejemplo YPF),
Si usted desea averiguar
de telefonía más Telefónica,
(Telecom, Arnet, sobre esteetc),
tipoArcor,
de organización,
Fedex Express,podrá encon-
entre muchas
trar algunos ejemplos ingresando a http://www.google.com/search?hl=es&rls=com.
otras.
microsoft%3Aes-ar%3AIE-SearchBox&rlz=1I7ADBS_en&q=empresas+con+capital+mixto
+argentina&lr=
2
Si usted desea averiguar más sobre este tipo de organización, podrá encontrar algunos ejemplos ingresando a
3 http://www.google.com/search?hl=es&rls=com.microsoft%3Aes-ar%3AIE-
http://www.sepyme.gov.ar/web/ (Subsecretaría de la Pequeña y Mediana
SearchBox&rlz=1I7ADBS_en&q=empresas+con+capital+mixto+argentina&lr=
Empresa
3 y Desarrollo Regional
http://www.sepyme.gov.ar/web/ de Argentina)
(Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional de
Argentina)

Por otra parte, las grandes empresas, son aquellas que quedan excluidas de la
tabla anterior, por tener ventas totales anuales superiores a esos montos, como
lo son las empresas petroleras (por ejemplo YPF), de telefonía (Telecom, Arnet,
Telefónica, etc), Arcor, Fedex Express, entre muchas otras.
Según su actividad, las organizaciones pueden clasificarse básicamente en
comerciales, industriales y de servicios. Las organizaciones comerciales, son
aquellas que adquieren algún tipo de mercadería para ser revendido en el mismo
estado que se lo compró, es decir, sin someterlo a un proceso productivo de
transformación ni modificación alguna como por ejemplo, un comercio de ropa
informal, una perfumería, una herboristería, un supermercado, etc. Este tipo de
organización, el principal valor que le agregan al producto (lo cual le permite
cobrar un precio superior al que lo compró) es acercar el producto a una plaza
determinada, es decir,
Según su actividad, al cliente.
las organizaciones Además,
pueden clasificarsese pueden
básicamente clasificarindustriales
en comerciales, en comercios
mayoristas, queLas
y de servicios. son aquelloscomerciales,
organizaciones que no son vendenaquellasalqueconsumidor
adquieren algún tipofinal o usuario, sino
de mercadería
que leparavenden
ser revendidoa otra en el organización
mismo estado que(unipersonal
se lo compró, es o societaria)
decir, sin someterloen a ungrandes
proceso canti-
dades para que esta revenda dicha mercadería y comercios minoristas que son
productivo de transformación ni modificación alguna como por ejemplo, un comercio de ropa informal,
los queuna venden

perfumería, a unamenor escala
herboristería, que los etc.
un supermercado, mayoristas, llegando
Este tipo de organización, generalmente
el principal valor al
que le agregan al producto (lo cual le permite cobrar un
usuario o consumidor final (como por ejemplo los supermercados, almacenes, precio superior al que lo compró) es acercar
el producto a una plaza determinada, es decir, al cliente. Además, se pueden clasificar en comercios
kioscos, jugueterías, etc.).
mayoristas, que son aquellos que no venden al consumidor final o usuario, sino que le venden a otra
Las organizaciones industriales se pueden subdividir en organizaciones extrac-
organización (unipersonal o societaria) en grandes cantidades para que esta revenda dicha
tivas, que son aquellas que se dedican a la explotación de recursos naturales,
mercadería y comercios minoristas que son los que venden a menor escala que los mayoristas,
es decir, que extraen la materia prima de su ambiente natural, como por ejem-
llegando generalmente al usuario o consumidor final (como por ejemplo los supermercados,
plo, las empresas mineras, agropecuarias, ganaderas, etc. O en organizaciones
almacenes, kioscos, jugueterías, etc.).
manufactureras que son aquellas que aplican un proceso de transformación a
Las organizaciones industriales se pueden subdividir en organizaciones extractivas, que son aquellas
determinada
que se dedicanmateria prima de
a la explotación o insumo para obtener
recursos naturales, es decir, queotro
extraen producto, quedepuede
la materia prima su ser
un producto listo para
ambiente natural, como porsu ejemplo,
consumo final (por
las empresas ejemplo,
mineras, azúcar
agropecuarias, envasada
ganaderas, etc. O en para uso
familiar) o que presenta
organizaciones manufactureras características
que son aquellasde queproductos sin terminar
aplican un proceso o intermedios,
de transformación a
ya quedeterminada
deben materia ser sometidos
prima o insumoapara otro proceso
obtener de que
otro producto, transformación
puede ser un producto para ser consu-
listo para
midossu(por ejemplo,
consumo harinaazúcar
final (por ejemplo, a granel,
envasadaque
para uso es familiar)
comprada por las
o que presenta panaderías
características de para
elaborar el pan
productos que luego
sin terminar comprará
o intermedios, el consumidor
ya que deben ser sometidos a final.
otro proceso de transformación
Y por para
último, encontramos
ser consumidos las harina
(por ejemplo, empresas
a granel,de queservicios,
es comprada que por lasson aquellas
panaderías para que se
caracterizan por ofrecer un bien intangible (no se pues de tocar ni ver) como
elaborar el pan que luego comprará el consumidor final.
Y por último,
por ejemplo, losencontramos
servicioslasprofesionales
empresas de servicios,de un que abogado,
son aquellas que se caracterizan
contador, por
licenciado en
ofrecer un bien intangible (no se pues de tocar ni ver) como por ejemplo, los servicios profesionales
economía o servicios de luz, telefonía, educación, etc.
de un abogado, contador, licenciado en economía o servicios de luz, telefonía, educación, etc.
Esquemáticamente las organizaciones pueden clasificarse según indica el
Esquemáticamente las organizaciones pueden clasificarse según indica el siguiente gráfico
siguiente gráfico
Según su objetivo Con fines de lucro
Sin fines de lucro
Según el origen Privada
de su capital
Estatal
Mixta
Según su tamaño Microemprendimiento
Pequeña
Mediana
Grande
Según su actividad Comerciales
Industriales extractiva
Servicios manufacturera
Gráfico 1: Clasificación de las organizaciones.
ADMINISTRACIÓN, SU CONCEPTO
Todas las organizaciones, sin importar su clasificación, requieren ser adminis-
tradas para lograr su funcionamiento. La administración se refiere al proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de sus miembros y de todos
los recursos de la organización para lograr objetivos organizacionales previa-
mente establecidos.

ADMINISTRACIÓN, SU CONCEPTO
Todas las organizaciones, sin importar su clasificación, requieren ser administradas para lograr su
funcionamiento. La administración se refiere al proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos de sus miembros y de todos los recursos de la organización para lograr objetivos
organizacionales previamente establecidos.
Cuando hablamos
Cuando hablamos de procesos, nos referimos
de procesos, nosa referimos
una forma sistemática de hacersistemática
a una forma las cosas y se de
define
hacer
a la administración como un proceso porque los administradores deben
las cosas y se define a la administración como un proceso porque los adminis- intervenir en actividades
tradores deben
relacionadas intervenir
para lograr en actividades
sus objetivos. (Gráfico 2) relacionadas para lograr sus objetivos.
(Gráfico 2)
PLANIFICAR ORGANIZAR
Definir objetivos, establecer Determinar qué es necesario
una estrategia y desarrollar hacer, cómo se llevará a
sub-planes para coordinar cabo y quién lo realizará
las actividades
CONTOLAR DIRIGIR
Vigilar las actividades a fin Conducir y motivar a todas
de asegurar que se realicen las partes involucradas y
tal como fueron planeadas resolver conflictos
Gráfico 2: El proceso administrativo
LaLaplanificación
planificación implica que losque
implica administradores deben definir metas,
los administradores debenestablecer una metas,
definir estrategiaestable-
para
alcanzarlas y precisar planes de acción que integren y coordinen
cer una estrategia para alcanzarlas y precisar planes de acción que integren de la manera más eficiente las y
coordinen de la manera más eficiente las diferentes actividades y recursos de la
diferentes actividades y recursos de la organización. Los planes permiten a la organización:
organización.
 Los planes
Conseguir y asignar permiten
los recursos a la organización:
que se necesitan para alcanzar los objetivos propuestos
•  Conseguir y asignar
Que los integrantes realicenlos recursosescogidas
las actividades que separa necesitan
cumplir conpara alcanzar los objeti-
los objetivos
 vosQue propuestos
el avance en la obtención de los objetivos sea controlado y medido para poder corregir
• Que los integrantes
rápidamente cualquier tipo realicen
de desviación las actividades escogidas para cumplir con los
Otraobjetivos
de las responsabilidades de un administrador es la de diseñar la estructura de la organización
• queQue el avance
permita alcanzar deenmanera
la obtención
eficiente losdeobjetivos
los objetivos sea controlado
organizacionales. Por lo tanto, ylamedido
función depara
poder corregir
organización se refiererápidamente
al proceso de cualquier tipotareas
determinar qué de desviación
deben desarrollarse, quién va a
Otra de las responsabilidades de un administrador es la de diseñar la estructura
realizarlas, cómo deben agruparse esas tareas, quién rendirá cuentas a quién y dónde se deberán
detomar
la organización
las decisiones.
que permita alcanzar de manera eficiente los objetivos orga-
nizacionales. Por lo tanto, la función de organización se refiere al proceso de
Todas las organizaciones están compuestas por personas que necesita ser conducidas y lideradas y
determinar qué tareas deben desarrollarse, quién va a realizarlas, cómo deben
es una de las funciones del administrador, la de conducir, influir y motivar a los empleados para que
agruparse esas tareas, quién rendirá cuentas a quién y dónde se deberán tomar
realicen todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos propuestos. A esto es lo que se
las decisiones.
define como función de dirección o liderazgo. Entran en esta función actividades como la selección de
Todas las organizaciones están compuestas por personas que necesita ser con-
ducidas y lideradas y es una de las funciones del administrador, la de conducir,
influir y motivar a los empleados para que realicen todas las actividades nece-
sarias para alcanzar los objetivos propuestos. A esto es lo que se define como
función de dirección o liderazgo. Entran en esta función actividades como la
selección de los canales de comunicación más eficientes, resolución de conflic-
tos, cubrir necesidades de capacitación de otras personas y elegir los métodos
más efectivos para motivar al personal.
Una vez que se establecieron las metas y armaron los planes (Planificación), se
definió la estructura más adecuada para alcanzar esas metas (organización) y
se contrató, capacitó y motivó al personal de la organización, el administrador
debe controlar que el rendimiento del trabajo sea acorde a las metas que se
establecieron de antemano, o dicho de otra manera, que se estén alcanzando las
metas propuestas. De no ser así, deberán establecerse las correcciones nece-
sarias para no desviarse del camino trazado. Este proceso de vigilar, comparar
y corregir es la función de controlar y consta de cuatro elementos importantes:
1. establecer normas de desempeño
2. medir el desempeño actual
3. comparar el desempeño actual con las normas establecidas
4. implementar acciones correctivas si se encuentran deficiencias

En realidad la administración no es tan simple como la mera descripción de las
funciones administrativas, debido a que forman parte de un proceso y como
tal, estas funciones se encuentran interrelacionadas unas con otras como se
muestra en la figura 1. Para clarificar esta idea de interrelación podemos dar un
pequeño ejemplo: las metas que se establecen como parte de la planificación
son en cierta medida las normas de desempeño que se utilizan en las funciones
de control y una parte esencial de esta medición viene dada por la motivación
que han recibido los empleados.
Como verá, no existen puntos delimitados de inicio y fin cuando los gerentes
planifican, organizan, dirigen y controlan, sino que cuando los gerentes “admi-
nistran” se involucran en actividades que implican algo de planificación, algo
de organización, algo de dirección y algo de control y que tal vez ni siquiera se
realicen en ese orden.
Además, los administradores están limitados en su desarrollo de funciones por
consideraciones internas como su ubicación en la organización, su jerarquía, los
recursos, la necesidad de coordinar sus acciones con las de otros y también por
consideraciones externas a la organización a las que deben adaptarse. Todos
estos temas serán desarrollados en profundidad más adelante.
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN
Los conceptos administrativos han ido evolucionando a través del tiempo y estu-
diar su historia, ayuda a entender la teoría y la práctica administrativa tal como es
hoy. El hombre se ha constituido en grupos desde la prehistoria y sin importar en
que tiempo, de una u otra manera, cada grupo contaba con cierta organización
y respondían a un líder.
Sin embargo, los intentos por desarrollar teorías y principios de administración
reconocen su origen hacia los siglos XVIII y XIX. La Revolución Industrial trae
consigo nuevas tecnologías que permiten concentrar grandes cantidades de
materias primas y de trabajadores en las fábricas. Los bienes comienzan a pro-
ducirse en enormes cantidades y debían distribuirse a diversos lugares. Todos
estos elementos había que coordinarlos y es en ese momento cuando se centra
la atención en los problemas de administración.
Surgen las teorías clásicas de la administración. Dentro de este grupo encon-
tramos el enfoque de la administración científica, representada principalmente
por Frederick W. Taylor, quién consideró que se podía determinar de manera
científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea y seleccionar, capa-
citar y motivar a los trabajadores. Si bien se lograron importantísimos incremen-
tos en la productividad, la teoría vio su límite en considerar que la motivación del
hombre pasaba por satisfacer solo sus necesidades físicas y económicas (mayor
producción, mayor paga) olvidando su necesidad de obtener satisfacción laboral
(tanto individual como grupal).
Dentro de las Teorías Clásicas se encuentra el enfoque clásico de la organiza-
ción, representada principalmente por Henri Farol, que fue el primero en definir
a la administración como un conjunto de funciones (planificación, organización,
mando, coordinación y control). Además, aseguró que la administración es una
actividad común que figura en todos los proyectos que emprende el ser humano
y definió 14 principios administrativos posibles de ser enseñados. A simple
modo enunciativo, estos principios son: división de trabajo, autoridad, disciplina,
unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés individual al
bien común, remuneración, centralización, la jerarquía, orden, equidad, estabili-
dad del personal, iniciativa, espíritu de equipo.
Surge con posterioridad la escuela conductista como un modo de atender esa
falta de la teoría clásica en lo que se refiere a lograr una eficiencia completa en
lo que se refiere a producción y armonía en el lugar de trabajo. Consistió en
un grupo de académicos en administración y con capacitación en sociología,

psicología y áreas relacionadas, que utilizan sus diversos conocimientos para
poder comprender y administrar con mayor eficacia la gente que conforma las
organizaciones.
Después de la Segunda Guerra Mundial, muchas técnicas cuantitativas que se
habían usado para resolver problemas militares, empezaron a aplicarse en el
sector de los negocios. Es así como surge la escuela cuantitativa, cuyos partida-
rios recomendaban el uso de modelos, ecuaciones y fórmulas para la toma de
decisiones administrativas referentes a planificación y control.
El campo de estudio que se ocupa de las acciones de las personas en el trabajo
se conoce como comportamiento organizacional y hacia fines del siglo XIX y
principios del XX, cuatro individuos sobresalen como los primeros partidarios:
Robert Owen (propuso un centro de trabajo ideal), Hugo Munsterberg (creador
de la especialidad de la psicología industrial), Mary Parker Follett (propuso que
tanto gerente como empleados debían verse como socios de un mismo grupo)
y Chester Barnard (los gerentes debían comunicarse con sus subordinados y
estimularlos para que desarrollen niveles de esfuerzos más altos).
Sin embargo, la aportación más importante para esta disciplina proviene de los
estudios realizados en 1920 y 1930 por Hawthorne que dieron lugar a un nuevo
énfasis en el factor humano dentro de las organizaciones y aportaron nuevos
conocimientos sobre las normas y comportamiento de los grupos. Los gerentes
comienzan a buscar activamente la satisfacción del empleado y tratan de elevar
su moral.
Surgen así teorías que hablan sobre la motivación como la jerarquía de las nece-
sidades de Maslow (o pirámide de Maslow), la teoría X y la teoría Y de McGregor
y la teoría de Herzberg de motivación-higiene. Sin embargo, esta motivación
debía ser conseguida por los gerentes y es así como nacen las teorías conduc-
tuales del liderazgo que identifican los comportamientos que establecen la dife-
rencia entre los líderes que son eficientes y los que no lo son. Se pueden citar
como principales estudios los de la Universidad de Lowa, los estudios del Estado
de Ohio y los de la Universidad de Michigan.
Una de las ventajas de estudiar la historia administrativa con sus tres escuelas
consiste en entender los distintos puntos de vistas a fin de integrar las pers-
pectivas de cada una de ellas. La teoría de la administración actual continúa
generando conceptos interesantes y es posible identificar tres perspectivas adi-
cionales de la teoría de la administración: el enfoque de sistemas, el de contin-
gencias y un nuevo enfoque de las relaciones humanas.
El enfoque de sistemas básicamente trata de concebir a la organización como
un sistema unitario e intencional, compuesto de partes interrelacionadas. De
esta forma, da a los administradores una manera de verla como un todo, y por
esta razón, establece que las actividades de una parte de la organización afecta
a todas las demás. A su vez, concibe que es un sistema que está inmerso en un
ambiente externo más amplio por el cual también se ve influenciado.
Bajo este enfoque, el gerente de producción de una planta, no tomará ninguna
decisión de programación de actividad hasta no analizar cuál será el impacto
que tendrá en otros departamentos como por ejemplo el de marketing (que
necesitan satisfacer la demanda en tiempo y forma) o el de finanzas (que necesi-
tan disminuir los costos de producción). Bajo este concepto, profundizaremos el
estudio de esta materia, por dicha razón, más adelante (en este mismo módulo)
profundizaremos en su concepto.
En enfoque de contingencias o situacional fue desarrollado por investiga-
dores, consultores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de
las grandes escuelas a situaciones reales. Con frecuencia comprobaban que
los métodos que resultaban excelentes en una situación fracasaban en otras y
concluyeron que esto sucedía porque diferían las situaciones. Por lo tanto, el
enfoque de contingencias afirma que la función del administrador consiste en
identificar cuáles son las técnicas a utilizar dadas determinadas situaciones y

en un momento específico que permitirán obtener las metas establecidas. En
otras palabras, el administrador deberá preguntarse ¿Cuál método dará mejor
resultado en este caso?
El nuevo movimiento de las relaciones humanas es un enfoque integral hacia
la teoría de la administración que combina un concepto positivo de la natura-
leza humana con el estudio científico de las organizaciones para predecir cómo
deben actuar los administradores efectivos en gran parte de las circunstancias.
Son muchos los investigadores que trabajan bajo esta teoría y han aportado
importantes conclusiones. Sin embargo es imposible predecir si el nuevo enfo-
que de las relaciones humanas será una contribución importante a la teoría de
la administración pero es un hecho su gran impacto en el pensamiento adminis-
trativo.
La globalización afecta a las organizaciones de todos los tamaños y tipos y la
diversidad de la fuerza de trabajo requiere que los gerentes reconozcan y admi-
tan las diferencias entre los empleados. Las teorías ayudan a comprender el
ámbito de los negocios, son generadoras de nuevas ideas y guían las decisiones
administrativas. Es por lo tanto, una de las tareas de los administradores, seguir
investigando para seleccionar la perspectiva o perspectivas idóneas en cada
situación.
LOS NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

Hasta ahora se ha designado a los administradores como los responsables de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de la organización; sin
embargo, los administradores pueden ser clasificados según su nivel en la orga-
nización (nivel alto, nivel medio y nivel operativo) y por la clase de actividades
organizacionales que desempeñan (administradores funcionales y generales).
Los administradores de nivel operativo (o primera línea o primer nivel) supervi-
san a los empleados de operación pero no son responsables por las actividades
de otros administradores, pues no es su función supervisarlos. Estos administra-
dores desarrollan básicamente habilidades técnicas porque están vinculados a
la supervisión diaria de actividades por lo general rutinarias como la supervisión
de los vendedores de un comercio de electrodomésticos o de los operarios de
la planta productiva de una autopartista o los desarrollistas de una empresa de
informática o los consultores junios de una consultora. Es decir, su supervisión
requiere del conocimiento de ciertos procedimientos y técnicas vinculados a una
disciplina específica, para poder guiar, orientar y conducir a su personal a cargo
Por otra parte, los administradores de nivel medio supervisan el trabajo de
otros colegas y en ocasiones también dirigen las actividades de algunos opera-
rios. Básicamente se encargan de hacer cumplir las políticas de la organización y
equilibrar los intereses o exigencias del alto nivel con la capacidad de los subor-
dinados, por ello requiere mayoritariamente, de habilidades humanas.
Los administradores del alto nivel tienen a su cargo la conducción global de la
empresa, encargándose de establecer las políticas de operación, conducir a los
miembros que la integran e interactuar con el entorno, desarrollando principal-
mente, habilidades conceptuales. Tienen la gran misión de ser capaces de ver a
la organización como un todo, conformada por diferentes partes que debe estar
adecuadamente ensambladas para que todo el sistema funcione correctamente.
Se encargan de ser nexo entre la organización y su entorno procurando inter-
pretar la incertidumbre del entorno a fin de poder determinar las acciones más
adecuadas de realizar para lograr el crecimiento organizacional.
Estos niveles son los que pueden verse representados a continuación en el grá-
fico 3.


Los administradores del alto nivel tienen a su cargo la conducción global de la empresa,
encargándose de establecer las políticas de operación, conducir a los miembros que la integran e
interactuar con el entorno, desarrollando principalmente, habilidades conceptuales. Tienen la gran
misión de ser capaces de ver a la organización como un todo, conformada por diferentes partes que
debe estar adecuadamente ensambladas para que todo el sistema funcione correctamente. Se
encargan de ser nexo entre la organización y su entorno procurando interpretar la incertidumbre del
entorno a fin de poder determinar las acciones más adecuadas de realizar para lograr el crecimiento
organizacional.
Estos niveles son los que pueden verse representados a continuación en el gráfico 3.
Nivel
superior
Nivel
medio
Nivel
operativo
Gráfico 3: los niveles de la administración
De acuerdo al nivel o jerarquía que ocupa en la organización, el administrador

puede clasificarse como vimos anteriormente (de nivel alto, medio u operativo),
pero si se clasifica a los administradores por su actividad, podemos distinguir
entre los administradores funcionales y los administradores generales.
Los administradores funcionales son aquellos que tienen a su cargo una sola
actividad o función en la organización como por ejemplo: marketing o finanzas
o abastecimiento, etc. y conduce un grupo de personas que desarrollan un con-
junto de actividades relacionadas a esa actividad. Por lo tanto, el gerente de
marketing de una empresa autopartista, se considera que es un administrador
funcional porque todas las actividades, tareas, funciones y roles están aboca-
dos o encausados a satisfacer aspectos vinculados a esta disciplina específica-
mente, es decir, todo aquello que se refiera la comercialización de los productos
de la empresa.
Podrá ser de nivel medio o superior, dependiendo del rango al que pertenezca
esta categoría de gerente en la empresa autopartista (estas denominaciones de
cargo pueden presentar ciertas variaciones de una empresa a otra) pero siempre
será un administrador funcional.
En cambio, cuando se habla de administradores generales, nos referimos a
aquella persona que es responsable por todas las actividades que se desarrollan
en la organización o en la sucursal o división (marketing, finanzas, abasteci-
miento, etc.). Por lo tanto, el gerente general de la empresa autopartista, será un
administrador general porque debe coordinar el esfuerzo y los intereses (a veces
contrapuestos) del área de finanzas que pretende ahorrar dinero, de marketing
que quiere invertir ese dinero en publicidad, de recursos humanos que quiere
capacitar al personal, etc. Es decir, sus funciones, roles y habilidades no se vin-
culan a una disciplina específica sino que se orienta a un gran abanico de ellas.
LOS ADMINISTRADORES
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
La clase pasada abordamos el tema de las funciones del proceso de administra-
ción y ahora profundizaremos en estos conceptos y sus interrelaciones.
Como puede verse en el gráfico 4, el proceso de administración se desarrolla
dentro de una organización. Esta organización para poder desarrollar el proceso
adecuadamente, se vale de diferentes recursos, como materia prima, insumos,
materiales, recursos humanos, tecnología, dinero, entre otros.

Como puede verse en el gráfico 4, el proceso de administración se desarrolla dentro de una
organización. Esta organización para poder desarrollar el proceso adecuadamente, se vale de
diferentes recursos, como materia prima, insumos, materiales, recursos humanos, tecnología, dinero,
entre otros.
CONTEXTO
ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN
Planificación
Control Organización RESULTADOS

RECURSOS
Dirección
Gráfico 4: el proceso de administración en las organizaciones y su relación con el entorno
El objetivo de procesar estos recursos valiéndose del proceso administrativo es

que la organización obtenga los resultados esperados por ella, es decir, obtenga
lasEl metas
objetivo deque se había
procesar propuesto
estos recursos en ladelplaneación.
valiéndose proceso administrativo es que la organización
Estos
obtengaresultados,
los resultadosestán destinados
esperados a serobtenga
por ella, es decir, entregados
las metasaque
otro proceso
se había administra-
propuesto en la
tivo del que se convertirá en insumo o recurso. Ahora bien, entre ambos pro-
planeación.
cesos administrativos,
Estos resultados, existe auna
están destinados interrelación
ser entregados a otroque los administrativo
proceso condicionadely que queseestá
influenciada por el ocontexto
convertirá en insumo que impregna
recurso. Ahora o modifica
bien, entre ambos el administrativos,
procesos comportamiento que se
existe una
requiere deque
interrelación la organización.
los condiciona y que está influenciada por el contexto que impregna o modifica el
Vamos a ejemplificar
comportamiento todos
que se requiere de estos conceptos. Supóngase que usted se encuen-
la organización.
traVamos
trabajando como gerente del departamento de mercadotecnia y uno de sus
a ejemplificar todos estos conceptos. Supóngase que usted se encuentra trabajando como
objetivos es efectuar adecuadamente la facturación y pasar de manera ordenada
gerente del departamento de mercadotecnia y uno de sus objetivos es efectuar adecuadamente la
las cuentas corrientes de los clientes, al departamento de finanzas. Para llevar
facturación y pasar de manera ordenada las cuentas corrientes de los clientes, al departamento de
adelante este proceso usted se vale de una gran cantidad de recursos, ya que
finanzas. Para llevar adelante este proceso usted se vale de una gran cantidad de recursos, ya que
necesita de la capacidad de los vendedores, de papelería (como la factura), pro-
bablemente cuente con cierta tecnología aunque más no sea una simple planilla
de Excel para registrar la situación de los clientes, etc.
Usted deberá, por el cargo que ocupa en el área, realizar la planificación de su
sector y es por ello que se planteó como uno de los objetivos “efec-
tuar adecuadamente la facturación y pasar de manera ordenada las
cuentas corrientes de los clientes, al departamento de finanzas”.
Además de plantearse los objetivos, también debe establecer el
plan de acción, por ejemplo, si la facturación se hará manual o por
sistema y definir políticas de crédito.
Una vez que se han fijado los objetivos y se han estable-
cido los planes que se trazarán para alcanzarlos, el admi-
nistrador debe asignar los recursos de manera tal que
los individuos que trabajan en el área de ventas sepan
con claridad qué tienen que hacer y cómo lo desarrollarán. También
es necesario en esta etapa asignar responsabilidades con claridad y
la asignación de roles a ser cumplidos por cada empleado. De este
modo, usted definirá por ejemplo que cada vendedor, una vez reali-
zada la venta, ingresará al sistema los datos que el sistema le pide

para poder obtener la facturación, y luego archivará el duplicado de la factura en
el bibliorato de ventas al contado o a crédito, de acuerdo a lo que
corresponde. De este modo está disponiendo de los recursos con
los que cuenta (todos los vendedores facturan, usa biblioratos para
archivar, sistema informático para cargar la venta y confeccionar la
factura, etc.)
Pero esto no basta para cumplir con los objetivos planteados. Usted
deberá preocuparse por guiar y motivar a sus empleados para que
no se equivoquen cuando ingresen los datos del cliente y de la
venta, para que presten atención al momento de archivar, para que
en definitiva, se comprometan con el objetivo fijado por el departa-
mento.
Bajo esta función de dirección, usted deberá encargarse de realizar una ade-
cuada coordinación de los recursos, principalmente del recurso humano a fin de
lograr que las actitudes individuales se encaminen hacia los comportamientos
esperados por la organización.
Simultáneamente a esto, usted deberá ir corroborando que las actividades que
se están llevando a cabo, permitirán alcanzar los objetivos propuestos. Para
ello, usted controlará que cada bibliorato tenga las facturas que
correspondan, que las facturas tengan cargados correctamente los
datos, preguntará a finanzas si lo que se está realizando es lo que
ellos necesitan para poder desarrollar correctamente su proceso de
cobranzas para el caso de las ventas a crédito o asentar los pagos
realizados en el caso de las ventas al contado, entre otras activida-
des que permitirán controlar el proceso.
Asimismo, el control es un proceso que no termina en las simples
actividades de verificación, sino que estas se realizan para poder
detectar desvíos del objetivo propuesto y si existen desviaciones, se
deberán tomar las medidas adecuadas para que las actividades vuelvan a reto-
mar el camino necesario para alcanzar las metas propuestas en la planificación.
De este modo, finanzas le podría pedir que además de lo que está haciendo,
también agregue otros datos que necesita para poder hacer correctamente la
cobranza, como por ejemplo, que le pregunte al cliente cómo piensa realizar el
pago al momento dl vencimiento del crédito.
Aunque usted puede encontrarse también en esta etapa con otro tipo de circuns-
tancia. A lo mejor, cuando usted está realizando la verificación de actividades se
encuentra con que existen desvíos en la planificación, pero al hacer el análisis de
por qué ocurren estos desvíos, se encuentra con que los mismos existen porque
es imposible alcanzar las metas propuestas. En este caso, las correcciones no
estarán sobre las actividades, sino que deberán darse sobre la planificación ya
que se deberán cambiar las metas establecidas.
Esta retroalimentación que hace el proceso administrativo es el que se visualiza
en el gráfico 5. Las desviaciones del proceso que se está analizando pueden
deberse a inadecuadas planificaciones, como fijación de metas inalcanzables
por la organización en ese momento o incorrecta asignación de recursos (orga-
nización) y por lo tanto le pido a los empleados determinadas acciones para
alcanzar los objetivos fijados, pero no le doy los recursos que necesitan para
desarrollarlas o la guía y dirección que ejerce el responsable no ha sido la ade-
cuada para motivar al personal o ejerce un tipo de liderazgo inapropiado para su
grupo de seguidores o incluso, el tipo de control que se está implementando no
es el apropiado para dicha actividad.

Esta retroalimentación que hace el proceso administrativo es el que se visualiza en el gráfico 5. Las
desviaciones del proceso que se está analizando pueden deberse a inadecuadas planificaciones,
como fijación de metas inalcanzables por la organización en ese momento o incorrecta asignación de
recursos (organización) y por lo tanto le pido a los empleados determinadas acciones para alcanzar
los objetivos fijados, pero no le doy los recursos que necesitan para desarrollarlas o la guía y
dirección que ejerce el responsable no ha sido la adecuada para motivar al personal o ejerce un tipo
de liderazgo inapropiado para su grupo de seguidores o incluso, el tipo de control que se está
implementando no es el apropiado para dicha actividad.
Planificación
Organización
Dirección
Control
Gráfico 5: retroalimentación del proceso de administración
Cualquiera de estas razones proporcionará información suficiente para detec-

tar qué actividad del proceso está inadecuadamente diseñada y por lo tanto,
generará
Cualquieraladenecesidad
estas razonesde modificarla
proporcionará para obtener
información suficientelos
pararesultados
detectar quéesperados
actividad del del
proceso.
proceso está inadecuadamente diseñada y por lo tanto, generará la necesidad de modificarla para
obtener los resultados esperados del proceso.
Las Habilidades del administrador
LasLasactividades
Habilidades deldeadministrador
un administrador son variadas y complejas. Para poder desa-
rrollarlas correctamente es necesario que posea ciertas habilidades.
Las actividades de un administrador son variadas y complejas. Para poder desarrollarlas
A través de una investigación a principios de la década de 1970, Robert L. Kats
correctamente es necesario que posea ciertas habilidades.
distingue tres tipos de destrezas o habilidades: técnicas, humanas y concep-
A través de una investigación a principios de la década de 1970, Robert L. Kats distingue tres tipos de
tuales; y afirma que la importancia relativa de esas habilidades varía de acuerdo
destrezas o habilidades: técnicas, humanas y conceptuales; y afirma que la importancia relativa de
al
esasnivel que ocupe
habilidades varía deel administrador
acuerdo en laelorganización
al nivel que ocupe administrador enylapor lo tanto,
organización a medida
y por lo
que
tanto, el gerente
a medida quese ubiqueseen
el gerente niveles
ubique más más
en niveles altos dedelalaorganización
altos disminuirá
organización disminuirá la la
necesidad
necesidad de de poseer
poseer habilidades
habilidades técnicas, técnicas,
pero deberáperoposeer deberá
mayor poseer mayor destreza
destreza conceptual y
conceptual y viceversa.
viceversa. Podemos Podemos
ver esta situación ver esta
en el Gráfico 6. Del situación en el Gráfico
mismo se desprende 6. Del mismo
que las habilidades
se desprende
técnicas quepara
son primordiales lasloshabilidades
niveles más bajostécnicas son primordiales
de la organización, para
las humanas para los niveles
los niveles
más bajosdonde
intermedios de lael organización, las humanas
individuo debe comunicarse en formapara los niveles
cotidiana con ambos intermedios
eslabones y ladonde
el individuo debe comunicarse en forma cotidiana con ambos eslabones y la
conceptual prioriza en los niveles directivos.
conceptual prioriza en los niveles directivos.
Administradores de Administradores de Administradores de

Nivel Operativo Nivel Medio Alto Nivel
Conceptuales Conceptuales Conceptuales
Humanas
Humanas
Humanas
Técnicas
Técnicas
Técnicas
Gráfico 6: Habilidades necesarias del administrador en los diferentes niveles
Cuando se habla de destreza técnica, se hace referencia a la capacidad de

utilizar las herramientas, pro-
Cuando se habla
cedimientos de destreza
y técnicas de técnica,
una se hace Habilidad técnica
disciplina especializada. Es
referencia a la capacidad de utilizar las Capacidad
herramientas, de utilizar
Habilidad lastécnica
herramientas,
procedimientos Capacidad
y de utilizar las
técnicas de herramientas,
una disciplina
muy importante que los geren-
procedimientos y técnicas de una disciplina
procedimientos y técnicas de una
tes operativos posean esta
especializada. Es muy importante que los gerentes especializada
disciplina especializada
habilidad
operativos poseanen esta
mayor
habilidadmedida
en mayor medida que
que lasdos
las otras otras dos habilidades
habilidades porque son ellos porque son ellos
principalmente principalmente los que participan
los que
de los aspectos
participan técnicos
de los aspectos técnicosde lasoperaciones
de las operaciones de la organización.
de la organización. La necesidad La necesidad
de poseer
esta habilidad disminuye a medida que se asciende de niveles en la organización, pero hasta en los
más altos niveles se necesita de cierto dominioEDUBP
de la especialidad
| Gestiónde la organización.
Bancaria | Administración - pag. 27
La destreza conceptual se refiere a la capacidad del administrador de coordinar e integrar todos los
intereses de la organización y sus actividades, de
verla como un todo y entender cómo ensamblan
Habilidad conceptual
de poseer esta habilidad disminuye a medida que se asciende de niveles en la
organización, pero hasta en los más altos niveles se necesita de cierto dominio
de la especialidad de la organización.
La destreza conceptual se refiere a la capacidad del administrador de coor-
dinar e integrar todos los inte-
Habilidad conceptual reses de la organización y sus
Capacidad de coordinar e integrar los actividades, de verla como un
intereses y actividades de la organización y todo y entender cómo ensam-
verla como un todo. blan cada una de sus partes
internamente y con el exterior.
Esta habilidad está íntimamente relacionada con la toma de decisiones y es por
ello que a medida que se sube en los niveles de la organización se torna más
indispensable su presencia.
La destreza humana es la capacidad de trabajar con otras personas como indi-
viduos o grupos y de enten-
destrezayhumana
Laderlas es la capacidad
motivarlas. Debido de trabajar
a con otras personas como individuos
Habilidad humana o grupos y de
entenderlas y motivarlas.
que los administradores deben Debido a que los administradores
Capacidad deben
de trabajar
trabajar constantemente
con otras con
personas
personas, esta habilidad
trabajar constantemente con es de mucha importancia
como en
individuos o grupos cualquiera
y de de sus
entenderlas
personas, esta habilidad es de
niveles. y motivarlas.
Lamucha
dinámicaimportancia
que presentanen hoy cual-
en día las Habilidad humana
Capacidad de trabajar con otras
quiera de sus niveles.
organizaciones obligan a los administradores a mejorar personas como individuos o grupos y
La dinámicasusque
constantemente presentan
habilidades, hoy en día
principalmente las las organizaciones obligan a los admi-
de entenderlas y motivarlas.
nistradores
habilidades humanasa mejorar constantemente
o interpersonales. Esto se debe asus habilidades, principalmente las habi-
lidades
que humanas
la tendencia, a fin de o interpersonales.
adaptarse rápidamente Esto
a los se entornos
debe a que la tendencia, a fin de
adaptarse
cambiantes, rápidamente
es conformar equipos a los entornos
de trabajo, para lo cualcambiantes,
se requiere una es conformar
importante equipos
delegación de de
trabajo,y toma
facultades paradelodecisiones
cual seenrequiere
los nivelesuna importante
más bajos delegación de facultades y toma
de la organización.
de decisiones en los niveles más bajos de la organización.
Esta modificación de las estructuras de trabajo obliga a los administradores a mejorar sus canales de
Esta modificación de las estructuras de trabajo obliga a los administradores a
comunicación y aumenta las necesidades de relacionarse con sus pares o son sus superiores o sus
mejorar sus canales de comunicación y aumenta las necesidades de relacio-
subordinados (dependiendo del nivel donde se encuentre en la organización) y por lo tanto a
narse con sus pares o son sus superiores o sus subordinados (dependiendo
potenciar sus habilidades humanas.
del nivel donde se encuentre en la organización) y por lo tanto a potenciar sus
Vamos a poner un ejemplo para que la diferencia entre las habilidades se comprenda mejor.
habilidades humanas.
Supóngase que en una empresa constructora comienza trabajando un joven, recién recibido de
Vamos a poner un ejemplo para que la diferencia entre las habilidades se com-
ingeniero civil y lo ponen como jefe de un grupo de albañiles. Esta persona deberá contar
prenda mejor. Supóngase que en una empresa constructora comienza traba-
primordialmente
jando un joven, con habilidades
recién técnicas
recibidoporque ha sido puesto
de ingeniero en ese
civil y lo cargo
ponenprincipalmente
como parajefe de un
corroborar
grupo de albañiles. Esta persona deberá contar primordialmentedesarrollen
que las actividades de construcción que estén realizando los albañiles se con habilida-
correctamente,
des técnicas por loporque
tanto, deberá poner en
ha sido prácticaen
puesto lasese
herramientas, procedimientos y técnicas
cargo principalmente para corro-
borar que las actividades de construcción que estén realizando los albañiles se
aprendidas en su carrera de ingeniero.
desarrollen
Pero correctamente,
también necesitará, aunque en menor pormedida,
lo tanto, deberáhumanas
de destrezas poner porque
en práctica
tiene quelas herramien-
conducir
a tas, procedimientos
un grupo de albañiles y por y técnicas aprendidas
lo tanto, deberá encontraren la su carrera
manera de ingeniero.
de motivarlos y estrechar
Pero también
relaciones necesitará,
con ellos a fin de favorecer laaunque
ocurrenciaen menor medida,
de comportamientos de destrezas humanas
deseados.
porque
Las destrezastiene que conducir
conceptuales a un grupo
no son eliminadas en estedepuesto
albañiles
porque ylapor lo tanto,
persona deberá
debe realizar sus encon-
trar la manera
actividades pensandode quemotivarlos
sus resultados y estrechar
ayudan a unarelaciones
organización,con debeellos
verse aincluida
fin deenfavorecer
ella, la
ocurrencia
pero no requiere de comportamientos
integrar deseados.
y coordinar el esfuerzo de una gran cantidad de personas y áreas de la
Las destrezas
organización, conceptuales
es por ello no son
que es una destreza que seeliminadas
requiere en menoren este puesto porque la persona
incidencia.
debe realizar sus actividades pensando
Supóngase que este ingeniero, con el tiempo y mucho esfuerzo
que sus resulta-
dos ayudan a una organización, debe verse incluida en
comienza a ascender en la organización hasta llegar a un nivel de
ella, pero no requiere integrar y coordinar el esfuerzo de
alta gerencia, siendo por ejemplo, el gerente de operaciones. A este
una gran cantidad de personas y áreas de la organización,
nivel, él seguramente no se encontrará todo el tiempo en la obra ni
es por ello que es una destreza que se requiere en menor
tendrá que controlar la pericia con las que se están realizando las
incidencia.
actividades de construcción porque para eso están los encargados
Supóngase que este ingeniero, con el tiempo y mucho
que él supervisa,
esfuerzo comienzapero éla tendrá que desarrollar
ascender experiencia en hasta
en la organización
muchos otros aspectos además de
llegar a un nivel de alta gerencia, siendo por la construcción, comoejemplo,
por el
ejemplo, qué y cómo está trabajando la competencia,
gerente de operaciones. A este nivel, él seguramente qué quiere el no
se encontrará
cliente, cómo puede todo
pagar,elcontiempo en la obra
quién realizar alianzasniestratégicas,
tendrá que con-
cómo regula el gobierno la actividad, qué tecnología se está incorporando en este momento a las
construcciones, qué imagen quiere dejar la empresa
EDUBPen el| mercado,
Gestión entre otro sin
Bancaria fin de aspectos. Es
| Administración - pag.28
trolar la pericia con las que se están realizando las actividades de construc-
ción porque para eso están los encargados que él supervisa, pero él tendrá que
desarrollar experiencia en muchos otros aspectos además de la construcción,
fácil darse cuenta que a este nivel lo que más se requiere es contar con habilidades conc
como por ejemplo, qué y cómo está trabajando la competencia, qué quiere
ya elque requiere
cliente, cómo tener un universo
puede pagar, de conconocimientos
quién realizarmucho alianzasmásestratégicas,
amplio y compatibilizar
cómo los
regula el gobierno la actividad, qué tecnología se está incorporando en este
organizacionales con las actividades que esta puede desarrollar para alcanzar esos in
momento a las construcciones, qué imagen quiere dejar la empresa en el mer-
También necesitará
cado, entre otro sin pero fin deen aspectos.
menor medida, Es fácil dedarse
destrezas
cuenta humanas
que a este porque
nivel tiene
lo quea cargo pe
de más se requiere
habilidades es contar
técnicas porque con nohabilidades
puede desconocer conceptuales ya que requiere
los procedimientos tener esencial
y técnicas
fácil darse cuenta que a este nivel lo que más se requiere es contar con habilidades conceptuales
un universo de conocimientos mucho más amplio y compatibilizar los intereses
área.
yaorganizacionales
que requiere tener un con universolas de conocimientos
actividades quemuchoestamás amplio desarrollar
puede y compatibilizar los intereses
para alcanzar
esos intereses.
organizacionales
Quienes con
mayor destreza También
las necesitará
actividades
humana que esta pero enson
requieren,puede menor
desarrollarmedida, de destrezas
para alcanzar
los encargados esos huma-
intereses.
nas porque
También necesitará tiene
peroaencargo menor personas y de habilidades
medida, de destrezas técnicas
humanas porque tiene aporque no puede
cargo personas y
o desconocer
supervisoreslos que se encuentran
procedimientos
en el esenciales
y técnicas
nivel mediodede la
de habilidades técnicas porque no puede desconocer los procedimientos y su área.esenciales de su
técnicas
organización,
Quienes mayor
área. porque destrezasu principal
humanafunción requieren, es compatibilizar
son los encargados los o supervisores
que se encuentran en el nivel medio de la organiza-
intereses
Quienes mayory exigencias
destreza humana de larequieren,
alta gerencia con las posibilidades
son los encargados
ción, porque su principal función es compatibilizar
o supervisores que se encuentran en el nivel medio de la
de losdesarrollo
intereses que tienen los de
y exigencias niveles
la alta operativos.
gerencia con Generalmente,
organización, porque su principal función es compatibilizar los
loslasmandos
posibilidades
altos de desarrollo
esperan un que tienen lossuperior
rendimiento nive- de sus
intereses y exigencias Generalmente,
les operativos. de la alta gerencia con los las posibilidades
mandos altos
empleados
deesperan y el
desarrollo un
que nivel
rendimiento
tienen los medio
niveles tiene de
superior
operativos. la Generalmente,
gran tarea no solo de
sus emplea-
losdos y el nivel
compatibilizar
mandos estos
altos medio tiene
intereses
esperan lacon
gran
un rendimiento lastarea no de
actividades
superior solo de se pueden
que
sus
compatibilizar
empleados y el nivel estos
mediointereses
tiene la grancontarea las actividades
no solo de
desarrollar en los desarrollar
que se pueden niveles inferiores, sino también de traducir los
compatibilizar estos intereses con lasen los niveles
actividades que seinferiores,
pueden
sino también
intereses de losde traducir
niveles los intereses
superiores en un delenguaje
los niveles apropiado en
desarrollar en los niveles inferiores, sino también de traducir los
superiores en un lenguaje apropiado en los niveles
los niveles
intereses operativos.
de los niveles superiores Recuerde que enapropiado
en un lenguaje los niveles en altos de la
operativos. Recuerde que en los niveles altos de
loslaniveles
organización operativos.
organización Recuerde
prevalecen
prevalecen que habilidades
las en los
las niveles altos
habilidades de la
conceptuales,
conceptuales, mientas
mientas queque enenlos losniveles o
organización prevalecen las habilidades conceptuales, mientas
niveles operativos prevalecen la destreza técnica y por lo tanto la racionalidad que en los niveles operativos
prevalecen la destreza técnica y por lo tanto la racionalidad operativa.
operativa.
prevalecen la destreza técnica y por lo tanto la racionalidad operativa.
LosLos
Los roles
roles
roles del
del del administrador
administrador
administrador
Con anterioridad se definió a la administradores como los encargados de
Con anterioridad se definió a la administradores como los encargados de planificar, organizar, dirigir y
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades
Con anterioridad se definió a la administradores como losdeencargados
una organización, pero organizar
de planificar,
en realidad, cualquier administrador controlar
paralasdesarrollar
actividades esas
de una organización,
fases del proceso, pero debe
en
¡AYUDA! realidad,
controlar
cualquier
las actividades
asumir muchos papeles para lograr que
administrador para
de
desarrollar
una
esas
organización,
fases
El ROL hace¡AYUDA!
referencia a la del proceso,realidad,
la debe cualquier
organización
asumir muchos administrador
alcance
papeles sus lograrpara
paraobjetivos; desarrollar
que la es es
función que cumple una
El ROL hace referencia
persona en la organización a la decir,
organización se sus
alcance espera queeslos
objetivos; administradores
decir, se espera
del proceso, debe asumir muchos papeles para logr que
o elfunción que cumple
comportamiento que se una tengan determinadas conductas dentro
los administradores tengan determinadas conductas dentro
persona
esperaendelaella
organización organización
de alcance sus
la unidad funcional objetivos;
y esto es lo que es se
decir, se es
de la unidad funcional y esto es lo que se denomina roles.
o el comportamiento queAse denomina roles.
fines delos administradores
la década del sesenta, eltengan
profesor determinadas
y autor Henry conducta
espera de ella A fines de la década del sesenta,
Mintzberg realizó una investigación detallando el de
las la unidad funcional
actividades
profesor cinco y
yde autor esto es Mintzberg
administradores
Henry lo quequese denomina
abarcaban todos los niveles y clases. Concluyó que
realizó los administradores tienen relaciones
A fines una de lainvestigación detallando
década del sesenta, las
el profesor y aut
interpersonales con sus subordinados, colegas yactividades de acinco
superiores, quienes su vez administradores
le suministran la
Mintzberg realizó todos
que abarcaban una investigación detallando las actividades de cinco administrado
información que necesitan paralos niveles
la toma y clases.
de decisiones. Concluyó
Teniendo que los
en cuenta este administradores
comportamiento,
tienen define
abarcaban
Mintzberg relaciones
todos
10 rolesinterpersonales
los nivelespero
diferentes y muy conrelacionados
clases. susConcluyó
subordinados,
entre sí que colegas
que los ytres
superiores,
administradores
conforman grandes tienen re
quienes a su vez le suministran la información que necesitan para la toma de
interpersonales con susinformativos
grupos: roles interpersonales, subordinados, colegas y superiores, quienes a su vez le sumin
y de decisión.
decisiones. Teniendo en cuenta este comportamiento, Mintzberg define 10 roles
Comenzaremos comentando los roles interpersonales que pueden verse en la tabla 2.
diferentes que
información peronecesitan para la toma
muy relacionados entrede decisiones.
sí que conforman Teniendo en cuenta
tres grandes este compor
grupos:
roles interpersonales, informativos y de decisión.
Mintzberg define 10 roles diferentes pero muy relacionados entre sí que conforman tres
Comenzaremos comentando los roles interpersonales que pueden verse en la
grupos:
tabla roles
2. interpersonales, informativos y de decisión.
Comenzaremos comentando los roles interpersonales que pueden verse en la tabla 2.

Roles Interpersonales
Figura El administrador desempeña funciones como cabeza visible de la organización

Directiva al contar con la autoridad formal, por ello se transforma en un jefe simbólico.
Estará así obligado a cumplir con varias obligaciones de carácter jurídico o
social. Deberá así suscribir documentos legales, atender a representantes de la
comunidad, atender visitas o agasajar a los clientes.
Líder Además de dirigir a sus subordinados debe contratar, capacitar, motivar y

disciplinar a sus empleados. Crea así el clima que prevalecerá en la
organización, estableciendo las relaciones interpersonales entre el nivel
directivo y los subordinados.
Enlace Se refiere a las relaciones o contactos que entabla el gerente con personas o
grupos que se encuentran fuera de la organización. Desarrolla y mantiene una
red de contactos e información con personas o grupos que son externos a la
organización. Estas relaciones le proveen apoyo o cooperación para ciertas
propuestas y la información externa necesaria.
Tabla 2: Roles interpersonales de los administradores
Imagine las funciones que asume el gerente de producción de una organización

Imagine las funciones que asume el gerente de producción de una organización que se dedica a la
que se dedica a la fabricación de artículos de plástico. Por el puesto que ocupa
fabricación de artículos de plástico. Por el puesto que ocupa en la empresa, asume un rol de figura
en la empresa, asume un rol de figura directiva porque tiene autoridad formal,
directiva porque tiene autoridad formal, es cabeza de un grupo de gente al que debe conducir, es la
es cabeza de un grupo de gente al que debe conducir, es la máxima autoridad
máxima autoridad del área de producción y por lo tanto, si hubiera inconvenientes por ejemplo con los
del área de producción y por lo tanto, si hubiera inconvenientes por ejemplo con
proveedores,
los proveedores, estos podrán
estosrecurrir
podrán a él recurrir
como instancia
a él última
comodeinstancia
apelación. También
última deberá firmar
de apelación.
También deberá firmar todos los documentos que emanen del área ya susean
todos los documentos que emanen del área ya sean destinados para la misma organización o para
contexto. Lospara
destinados gerentes la de producción
misma asumen un rol
organización de figura
o para sudirectiva
contexto.cuando Loslos gerentes
colegios o de
producción asumen un rol de figura directiva cuando los colegios o instituciones
instituciones realizan visitas educativas a la planta de producción a fin de conocer cómo funciona el
realizan visitas educativas a la planta de producción a fin de conocer cómo
proceso o cuando los clientes o potenciales clientes desean hacer estos recorridos para ver cómo
funciona
trabaja su el proceso
proveedor o futuroo cuando
proveedor. los clientes o potenciales clientes desean hacer
estos recorridos
Pero además, tiene para ver cómo de
la responsabilidad trabaja
conducirsu unproveedor o futuro
grupo de personas, proveedor.
motivándolos, haciendo
Pero además,
que estos tiene laconresponsabilidad
se comprometan de conducir
las metas organizacionales, un un
es decir, asume grupo de personas,
rol de líder. De esta
motivándolos, haciendo
manera será responsable de que estos
propiciar un se comprometan
clima laboral ameno ycon las metas
distendido organizacionales,
para que las relaciones
esinterpersonales
decir, asume fluyanundentro
rol dede líder. De estay manera
la organización serálaresponsable
esto favorezca de de
satisfacción laboral propiciar
los
unempleados.
clima laboral ameno y distendido para que las relaciones interpersonales
fluyan dentrosusde
Sin embargo, la van
roles organización
más allá. Tambiény esto
deberáfavorezca
ser un nexolaentre
satisfacción
la organización laboral de los
y personas
empleados.
externas a ella, asumiendo el rol de enlace. Por ejemplo, se pondrá en contacto con el presidente de
Sin embargo, sus roles van más allá. También deberá ser un nexo entre la
la cámara de industriales del plástico para evaluar las condiciones que vienen operando en el
organización y personas externas a ella, asumiendo el rol de enlace. Por
mercado, o tomará contacto con sus competidores para evaluar los efectos de las últimas
ejemplo, se pondrá en contacto con el presidente de la cámara de industriales
disposiciones legales sobre los componentes permitidos en la producción de artículos de plástico, o
del plástico para evaluar las condiciones que vienen operando en el mercado,
podrá reunirse con proveedores a fin de evaluar diferentes cotizaciones, fechas de entrega, calidad
o tomará contacto con sus competidores para evaluar los efectos de las últimas
disposiciones legales sobre los componentes permitidos en la producción
de artículos de plástico, o podrá reunirse con proveedores a fin de evaluar
diferentes cotizaciones, fechas de entrega, calidad de los insumos, formas de
pago, etc. A través de la función de enlace, el gerente de producción le provee a
la organización de información valiosa para que él y otros responsables de tomar
decisiones, para que puedan hacerlo con conocimientos fehacientes de los que
está sucediendo en el mercado y no solo por intuición.
Como podrá apreciar, los roles no son excluyentes entre sí, es decir que un
administrador, puede asumir los tres roles interpersonales.
Pero no solo roles interpersonales asume un administrador, ya que también
puede asumir roles informativos como los que se ven en la tabla 3.

de los insumos, formas de pago, etc. A través de la función de enlace, el gerente de producción le
provee a la organización de información valiosa para que él y otros responsables de tomar
decisiones, para que puedan hacerlo con conocimientos fehacientes de los que está sucediendo en el
mercado y no solo por intuición.
Como podrá apreciar, los roles no son excluyentes entre sí, es decir que un administrador, puede
asumir los tres roles interpersonales.
Pero no solo roles interpersonales asume un administrador, ya que también puede asumir roles
informativos como los que se ven en la tabla 3.
Roles Informativos
Monitor o Los administradores buscan permanentemente información útil tanto dentro

Seguimiento como fuera de la organización, para comprender o conocer todos los sucesos
internos o externos (leen revistas, charlan con otras personas, etc.). De esta
forma, a través del análisis de la información puede conocer y evaluar las ideas
y tendencias y a la vez detectar y evaluar las presiones externas. La obtención
de la información puede alcanzarla de manera formal o informal.
Difusor o Para que los subordinados puedan realizar su trabajo en forma eficiente, el
Divulgador administrador debe hacer que el mismo reciba toda la información necesaria.
Difunde la información externa recibida o la interna, ya sea en forma objetiva o
el resultado de las interpretaciones o análisis que haya realizado.
Vocero Este rol lo cumplen cuando transmiten información desde la organización hacia
su entorno. Por ejemplo a clientes, contratistas, funcionarios, etc..
Tabla 3: Roles informativos de los administradores

Continuando con las funciones que asume el gerente de producción podemos
ver que el mismo, cuando asumía la función de enlace y se comunicaba con
organizaciones
Continuando con externas
las funcionesa que
la empresa,
asume el gerentetambién está asumiendo
de producción podemos ver que unael mismo,
función
de cuando
monitor o seguimiento
asumía porque
la función de enlace y se provee
comunicaba deconinformación
organizacionesútil paraa la
externas toma de
la empresa,
decisiones.
también está También
asumiendoasume esta
una función función
de monitor cuando lee
o seguimiento revistas
porque provee deespecializadas o el
información útil para
periódico o ve las noticias o busca información en Internet.
la toma de decisiones. También asume esta función cuando lee revistas especializadas o el periódico
Cuando
o ve lastoda esta
noticias información
o busca información es comunicada a las personas que corresponden,
en Internet.
estáCuando
desempeñando un rol de difusor o divulgador, al igual que cuando comunica
toda esta información es comunicada a las personas que corresponden, está desempeñando
a los empleados de su área un cambio en los componentes de producción,
un rol de difusor o divulgador, al igual que cuando comunica a los empleados de su área un cambio
nuevas políticas fijadas por la alta gerencia, los objetivos perseguidos en el
en los componentes de producción, nuevas políticas fijadas por la alta gerencia, los objetivos
trimestre, el resultado de las evaluaciones de desempeño, las evaluaciones
perseguidos en el trimestre, el resultado de las evaluaciones de desempeño, las evaluaciones de
de calidad realizadas por el área de auditoría, son algunos de los muchísimos
calidad realizadas por el área de auditoría, son algunos de los muchísimos ejemplos que se pueden
ejemplos que se pueden dar.
dar.
El gerente de producción de nuestro ejemplo, cuando le pasa las cotizaciones
a unEl cliente
gerente de producción de nuestro ejemplo, cuando le pasa las cotizaciones a un cliente o le pide
o le pide presupuestos a sus proveedores o recibe a un medio de
presupuestos aque
comunicación sus le
proveedores
quiere hacero recibeuna a un medio de comunicación
entrevista para que dé quesule opinión
quiere hacer una la
sobre
entrevista para que dé su opinión sobre la evolución del mercado
evolución del mercado está asumiendo la función de vocero de la organización, está asumiendo la función de
vocero de la organización, ya que transmite información
ya que transmite información hacia el entorno de la misma. hacia el entorno de la misma.
De este modo, vemos nuevamente, cómo una misma persona puede asumir los
tres roles informativos que existen.
Por último, nos quedan por analizar los cuatro roles de decisión que puede asumir
un administrador que son, el rol de emprendedor, manejo de contratiempos,
asignador de recursos y negociador, tal como puede apreciarse en la tabla 4.

de los insumos, formas de pago, etc. A través de la función de enlace, el gerente de producción le
provee a la organización de información valiosa para que él y otros responsables de tomar
decisiones, para que puedan hacerlo con conocimientos fehacientes de los que está sucediendo en el
mercado y no solo por intuición.
Como podrá apreciar, los roles no son excluyentes entre sí, es decir que un administrador, puede
asumir los tres roles interpersonales.
Pero no solo roles interpersonales asume un administrador, ya que también puede asumir roles
informativos como los que se ven en la tabla 3.
Roles Informativos
Monitor o Los administradores buscan permanentemente información útil tanto dentro

Seguimiento como fuera de la organización, para comprender o conocer todos los sucesos
internos o externos (leen revistas, charlan con otras personas, etc.). De esta
forma, a través del análisis de la información puede conocer y evaluar las ideas
y tendencias y a la vez detectar y evaluar las presiones externas. La obtención
de la información puede alcanzarla de manera formal o informal.
Difusor o Para que los subordinados puedan realizar su trabajo en forma eficiente, el
Divulgador administrador debe hacer que el mismo reciba toda la información necesaria.
Difunde la información externa recibida o la interna, ya sea en forma objetiva o
el resultado de las interpretaciones o análisis que haya realizado.
Vocero Este rol lo cumplen cuando transmiten información desde la organización hacia
su entorno. Por ejemplo a clientes, contratistas, funcionarios, etc..
Tabla 3: Roles informativos de los administradores
Sigamos analizando al gerente de producción. Supóngase que leyendo

las Continuando
revistas con especializadas,
las funciones que investigando
asume el gerente por Internetpodemos
de producción y hablando
ver que el con
mismo,sus
competidores,
cuando asumía se le ha ocurrido
la función de enlace yincorporar
se comunicaba unaconinnovación
organizacionesalexternas
proceso a laproductivo
empresa,
quetambién
permitirá a la empresa
está asumiendo producir
una función más
de monitor unidadesporque
o seguimiento en elprovee
mismo de tiempo
informacióny útil
con esto
para
podrá utilizar
la toma la capacidad
de decisiones. ociosa
También asume estade planta
función y atender
cuando lee revistasuna parte deolael periódico
especializadas demanda
insatisfecha delo mercado.
o ve las noticias Al hacer
busca información esto, está asumiendo un rol de emprendedor
en Internet.
en Cuando
la organización. Es importante aclarar que este
toda esta información es comunicada a las personas que rol también está
corresponden, puede originarse
desempeñando
desde ideas brindadas por los empleados, que él analizará posteriormente
un rol de difusor o divulgador, al igual que cuando comunica a los empleados de su área un cambio
para
verenla los
viabilidad de las mismas.
componentes de producción, nuevas políticas fijadas por la alta gerencia, los objetivos
Puede suceder también que en el proceso productivo surjan inconvenientes
perseguidos en el trimestre, el resultado de las evaluaciones de desempeño, las evaluaciones de
porque una maquina está averiada o porque el proveedor no pudo cumplir
calidad realizadas por el área de auditoría, son algunos de los muchísimos ejemplos que se pueden
con las entregas estipuladas y el proceso productivo se ve frenado. En estas
dar.
circunstancias, se espera que el gerente de producción asuma un rol de
El gerente de producción de nuestro ejemplo, cuando le pasa las cotizaciones a un cliente o le pide
manejador de contratiempos y sepa cómo hacer frente a estas situaciones para
quepresupuestos
la producción a sus proveedores o recibe a un medio de comunicación que le quiere hacer una
esté detenida la menor cantidad de tiempo posible.
entrevista para
En estas situaciones, que dé su opinión sobre
el gerente la evolución
también puededelasumir
mercadoal está asumiendo
mismo tiempola función de
funciones
vocero de la organización, ya que transmite información hacia
de asignador de recursos ya que puede reasignar al personal que está sinel entorno de la misma.
trabajar, como consecuencia de la avería de la máquina. De esta manera busca

tener el menor desperdicio posible dentro del conflicto (en este caso aprovecha
la capacidad humana y el tiempo).
Supóngase que en esta misma situación conflictiva, el gerente logra conseguir
un mecánico que le arregle la máquina, pero este dolo cobra al contado, por
lo cual deberá hablar con finanzas para que realicen ese pago con dinero en
efectivo, forma de pago excepcional para la empresa porque por política solo
paga con cheques o transferencias bancarias. En esta situación el gerente de
producción se convierte en negociador tanto con el mecánico como con el
departamento de finanzas y deberá mediar en el conflicto para poder alcanzar
Acá también podemos ver que los roles no son excluyentes y que por lo tanto, el
administrador puede tomar diferentes roles en el mismo tiempo.
Estos roles no invalidan las cuatro funciones básicas de los administradores.
Estas funciones permiten definir claramente la gran cantidad de actividades que
tiene un administrador y los roles simplemente representan una clasificación
más compleja y detallada de las tareas gerenciales pero que a su vez pueden
reagruparse en esas cuatro funciones básicas.

simplemente representan una clasificación más compleja y detallada de las tareas gerenciales pero
que a su vez pueden reagruparse en esas cuatro funciones básicas.
EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones reflejan los valores y necesidades aceptadas culturalmente, ayudan a lograr
objetivos que en forma individual el hombre no podría alcanzar y brinda a sus empleados un medio de
subsistencia y en algunos casos hasta de autorrealización. La eficacia con que una organización
EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad, depende de cuán bien realicen su
Las organizaciones reflejan los valores y necesidades aceptadas culturalmente,
trabajo los administradores.
ayudan PeteraDrucker
lograr objetivos
ha señalado que elque en forma
desempeño de un
individual el hombre no podría alcanzar
administrador puede medirse a partir de dos
y brinda
a sus conceptos:
empleados un medio de subsistencia y
eficiencia y eficacia. Eficiencia se refiere a
en algunos casos hasta de autorrealización.
“hacer las cosas correctamente”, es una relación de
La eficacia con que una organización alcanza
entrada-salida, por lo tanto aquel administrador que
sus objetivos y satisface las necesidades de la
consiga alcanzar las metas establecidas minimizando
sociedad, depende de cuán bien realicen su
el costo de recursos utilizados, hará su tarea de
trabajo los administradores.
manera eficiente.
Peter Drucker ha señalado que el desempeño
Podría decirse entonces que la eficiencia se representa
de un administrador puede medirse a partir de
a través de un cociente o de la relación entre la Peter Drucker
dos conceptos: eficiencia y eficacia. Eficiencia
cantidad producida y los recursos utilizados y en virtud
se refiere a “hacer las cosas correctamente”, es una relación de entrada-salida,
por lodetanto
los desperdicios producidos, este cociente
aquel administrador siempre seráalcanzar
que consiga fraccionario.las metas establecidas
minimizando el costo de recursos utilizados, hará su tarea de manera eficiente.

Podría decirse entonces que la eficiencia se representa a través de un cociente o
de la relación entre la cantidad producida y los recursos utilizados y en virtud de
los desperdicios producidos, este cociente siempre será fraccionario.
Si una fábrica cada vez emplea

Si una másvez
fábrica cada recursos
emplea más para
recursosproducir la misma
para producir la mismacantidad
cantidad en el mismo tie
en Sieluna
mismo tiempo, entonces
entonces la
la fábricafábrica está
está perdiendo perdiendo
eficiencia porqueeficiencia
su relación se
fábrica cada vez emplea más recursos para producir la misma cantidad en el mismo tiempo,
porque
deteriora.su Esta relación p
relación se deteriora. Esta relación
verse reflejada podría
en el gráfico 7.verse reflejada en el gráfico 7.
entonces la fábrica está perdiendo eficiencia porque su relación se deteriora. Esta relación podría
Piense en una empresa Pienseproductora
verse reflejada en el gráfico 7.
en una empresa de yerba
productora mate,
de yerba específicamente
mate, específicamente en la en la de saquito
fabricación
fabricación de saquitos matede mate
cocido. cocido.
El responsable El
del responsable
proceso del
deberá planificar
Piense en una empresa productora de yerba mate, específicamente en la fabricación de saquitos de
proceso
qué deberá
recursos necesitará para desarrol
planificar qué recursos necesitará
mismo y obtenerpara desarrollar
la cantidad de saquitos el mismo y obtener
y cajas preparadas
mate cocido. El responsable del proceso deberá planificar qué recursos necesitará para desarrollar el
parala cantidad
sacar al mercado, por lo t
de mismo
saquitos y cajas preparadas
determina cuántas para sacarseal
personas mercado,
abocarán por locuantas
a este proceso,
y obtener la cantidad de saquitos y cajas preparadas para sacar al mercado, por lo tanto,
tanto,materias
determinaprimas se necesitará
cuántas personas se abocarán
decir, cuántos kg a este
de yerbaproceso,
mate, cuántocuantaspapel paramaterias
el sobre, losprimas
determina cuántas personas se abocarán a este proceso, cuantas materias primas se necesitarán (es
rollos de sepiolín, la cantida
necesitarán (es decir, cuántos etiquetas que kgirándeatadas
yerba mate,
al piolín, cuánto
las cajas papel para
que contendrán el sobre,
los saquitos, los
los separadores de caja
decir, cuántos kg de yerba mate, cuánto papel para el sobre, los rollos de piolín, la cantidad de
rollos de piolín, la cantidad cantidadde etiquetas
de papel que irán
que se requiere atadastodas
para envolver al piolín,
las cajas),las cajas eléctrica
la energía que que se utili
etiquetas que irán atadas al piolín, las cajas que contendrán los saquitos, los separadores de caja y la
contendrán los saquitos, los separadores
los insumos de para
que son utilizados cajael ymantenimiento
la cantidad de máquinas,
de las papel que se que se requ
el tiempo
cantidad de papel que se requiere para envolver todas las cajas), la energía eléctrica que se utilizará,
requiere para envolverpara todas las cajas),
elaborarlo, entre otrala
granenergía
cantidad de eléctrica
recursos. que se utilizará,
Si se utilizan los
todos los recursos planificad
los insumos que son utilizados para el mantenimiento de las máquinas, el tiempo que se requerirá
insumos que son utilizados se elaboranpara el mantenimiento
la cantidad de productos que se depensaron
las máquinas, el tiempo
podían fabricarse, entonces estaremos f
para elaborarlo, entre otra gran cantidad de recursos. Si se utilizan todos los recursos planificados y
que se requerirá paraa elaborarlo, entre otra
una producción eficiente, pero sigran cantidad
se utilizan de recursos.
más recursos Si se
de los planificados para hacer la m
se elaboran la cantidad de productos que se pensaron podían fabricarse, entonces estaremos frente
utilizan todos los recursos planificados
producción y se elaboran
(o si usted prefiere, se obtienenlamenos cantidad
productos deconproductos
los recursos que se ha
a una producción eficiente, pero si se utilizan más recursos de los planificados para hacer la misma
que se pensaron podían fabricarse,
planificado), entonces
se estará frente a una estaremos frente a una producción
producción ineficiente
producción (o si usted prefiere, se obtienen menos productos con los recursos que se habían
eficiente, pero si se utilizan más recursos de los planificados para hacer la misma
planificado), se estará frente a una producción ineficiente
producción (o si usted prefiere, se obtienen menos productos con los recursos
que se habían planificado), se estará frente a una producción ineficiente
Producción eficiente Producción ineficiente
Producción eficiente Recursos Producción

planeados ineficiente Recursos
planeados
Recursos planeados Recursos
planeados
Recursos utilizados Recursos utilizados
Recursos utilizados Recursos utilizados
Gráfico 7: Relación entre producciones eficientes e ineficientes
Gráfico 7: Relación entre producciones eficientes e ineficientes

Por otra parte, cuando se habla de eficacia, se hace referencia a “hacer las cosas correctas”, es d
que el administrador debe tener la capacidad de elegir las cosas correctas para realizar.
Por otra parte, cuando se habla de eficacia, se hace referencia a “hacer las cosas correctas”, es decir,
administrador elige desarrollar
EDUBP un servicio
| Gestión post-venta
Bancaria que no tiene demanda,
| Administración - pag. será
33 ineficaz. La fal
que el administrador debe tener la capacidad de elegir las cosas correctas para realizar. Si el
eficacia no puede ser compensada con la eficiencia. Peter Drucker afirma que el éxito de
administrador elige desarrollar un servicio post-venta que no tiene demanda, será ineficaz. La falta de
organización depende de su eficacia y que por lo tanto, antes de ocuparse por la eficiencia en
eficacia no puede ser compensada con la eficiencia. Peter Drucker afirma que el éxito de una
organización depende de su eficacia y que por lo tanto, antes de ocuparse por la eficiencia en sus
Por otra parte, cuando se habla de eficacia, se hace referencia a “hacer las
cosas correctas”, es decir, que el administrador debe tener la capacidad de
elegir las cosas correctas para realizar. Si el administrador elige desarrollar un
servicio post-venta que no tiene demanda, será ineficaz. La falta de eficacia no
puede ser compensada con la eficiencia. Peter Drucker afirma que el éxito de
una organización depende de su eficacia y que por lo tanto, antes de ocuparse
por la eficiencia en sus procesos, el administrador debe asegurarse de haber
seleccionado correctamente los objetivos a alcanzar por la organización.
m1 actividades
m1 | actividad 1
Conozcamos a EVE e identifiquemos las habilidades de sus administradores
A continuación le presentamos el caso práctico de EVE, una Organización No

Gubernamental que tiene como misión llevar adelante, a través de un enfoque
multidisciplinario, la búsqueda del bienestar, la promoción de la salud, la educa-
ción y el cumplimiento de los derechos de niños, niñas y adolescentes.
Una vez que haya leído atentamente el texto le proponemos explicar qué habi-
lidades o destrezas presenta o deberían tener la Dra. Priscila Eleonor Arguello,
Martín Alcántara y el responsable del programa “aprender trabajando”
C 1
m1 |actividad 1 | CC
clave de corrección
Conozcamos a EVE e identifiquemos las habilidades de sus administrado-

res
Las habilidades o destrezas que deben presentar o debería tener los personajes
indicados son:
Dra. Priscila Eleonor Arguello. Predominantemente debe poseer habilidades
conceptuales porque está en la cima de la organización y por lo tanto debe con-
ducir un número amplio de habilidades heterogéneas entre sus subordinados.
Debe tener la capacidad de ver a la organización como un todo y saber compa-
tibilizar los intereses de las diferentes áreas. De este modo podrá comprender
las necesidades de Eleonora Bustofierro del gabinete psicológico, los de Martín
Alcántara de desarrollo social, de Nicolás Avellaneda del área de educadores y
de Alberto Grimoldi de Administración.
En menor medida deberá tener habilidades humanas porque debe conducir a
estas personas y motivarlas en el trabajo, ya que si ellos están motivados, será
más fácil que transmitan ese entusiasmo a sus subordinados, de lo contrario
será difícil alcanzarlo.
Y por último, deberá desarrollar destrezas técnicas pero en menor medida ya

que requiere saber la generalidad o lo fundamental de esas disciplinas porque
en el quehacer diario de cada una, están los especialistas que dominan la téc-
nica.
Martín Alcántara. Predominantemente requerirá de habilidades humanas para
compatibilizar las exigencias de la Dra. Arguello con las posibilidades de sus
subordinados, es decir, de los cinco asistentes sociales y de las personas que
ayudan en el desarrollo (cocineras, personal de limpieza, cadetes y ayudantes).
La Dra. Arguello interpreta la incertidumbre del entorno y la traduce a programas
concretos de acción para que sean implementados en definitiva por el personal
operativo (los cinco asistentes sociales y el personal de apoyo). Martín deberá
traducir estos programas en acciones específicas que deberá comunicar a sus
subordinados para que realicen y esto se puede hacer adecuadamente a través
de las habilidades humanas, ya que las mismas le permiten por ejemplo inter-
pretar cómo debe comunicar a cada empleado lo que debe hacer de acuerdo a
su capacidad.
También deberá contar con habilidades técnicas (específicamente en el dominio
de las ciencias sociales) para poder ayudar a sus subordinados en las trabas
que pudieran presentarse en el hacer diario, sin embargo, antes de llegar a él
estas dificultades, pasan por un filtro que son los encargados de cada proyecto y
cuya fortaleza radica en solucionar rápidamente los problemas técnicos. Y habili-
dades conceptuales para no perder de vista que pertenecen a una organización
mayor que los contiene, de la que son partes y que deben interrelacionarse con
las otras partes que conforman la organización.
Las habilidades técnicas y conceptuales, aunque deben estar presentes en
Martín, no son tan preponderantes como las habilidades humanas.
Responsable del programa “aprender trabajando”. Requiere predominante-
mente habilidades técnicas porque se requiere del dominio de una disciplina
específica y de los procedimientos que de ella se derivan. Cuando las personas
que tiene a su cargo llegan con cuestionamientos, dudas o dificultades, rápida-
mente deberá prestar solución o ayudarlos a encontrarla, por eso se requiere
dominio de la técnica. Pero como también debe ayudarlos o guiarlos para no
hacer todo él o porque no tendrá tiempo real para hacerlo, necesita de habi-
lidades humanas que le ayuden a comunicarse con sus subordinados y así
poder tener un adecuado entendimiento. Aunque las habilidades conceptuales
no tienen gran relevancia en estos puestos, no pueden estar ausentes porque
forman parte de un todo que deben dimensionar.
m1 | actividad 2
¡Qué sorprendente todo lo que hace Antonio!
Antonio trabaja en Lagunitas SA, una empresa que se dedica al hospedaje y

servicios turísticos en la provincia de Corrientes, Argentina.
Él ocupa el puesto de gerente de marketing y la semana próxima se va a la

provincia de Santa Fe ya que abrirán la primera sucursal de la organización. El
gerente general, Carlos Pascuti, le ha solicitado que haga un escrito explicán-
dole a la persona que quedará en su lugar algunas de las cosas que hace en su
puesto de trabajo para que pueda tener una idea de las características generales
del mismo y que se lo entregue antes de irse.
Esa misma tarde, Antonio escribió la siguiente carta:

Una vez que la haya leído atentamente, marque todos los roles que a su criterio
realiza Antonio, a partir de la carta que él mismo escribió. Justifique su elección.
C 1

Como gerente de marketing de la organización, constantemente estoy revisando

las nuevas tendencias del mercado, principalmente de las exigencias de los
clientes extranjeros y las fluctuaciones económicas. Rol informativo de segui-
miento porque constantemente está buscando información de manera formal o
informal del contexto de la organización.
Dicha información la doy a conocer a mis subordinados… Rol informativo de
difusor o divulgador porque da a conocer a los empleados la información que
le parece pertinente para avanzar en sus trabajos.
…ya que son un grupo de personas muy creativas y por lo general, se le ocurren
ideas novedosas que me las comunican y yo aprovecho para evaluar la posibi-
lidad de la organización para implementarlas. Rol de toma de decisiones de
emprendedor porque busca nuevas ideas o proyectos que les permita mejorar
el desempeño de la organización.
También evalúo las posibilidades de enviar al personal a hacer cursos que
aumenten sus potencialidades… Rol de toma de decisiones de emprendedor
porque busca el progreso de su gente en beneficio de la organización
…o me encargo de hablar con las consultoras que generalmente nos asesoran
para organizar algo a la medida de las necesidades de mi área. Rol informativo
de seguimiento porque busca en el contexto de la organización, información útil
para él o la empresa.
Esto también implica posteriormente, convencer al área de finanzas de la impor-
tancia de realizar la inversión, tarea en la que la amplia mayoría de las veces me
acompaña la gerente de Recursos Humanos. Rol de toma de decisiones de
negociador porque debe mediar entre sus intereses y los de otra área
A veces ha sucedido que no se cuenta con la disponibilidad de fondos necesaria
para enviar a todo el personal a hacer una capacitación y por lo tanto, me veo
en la obligación de elegir quién podrá asistir y quién no. Rol de toma de deci-
siones de asignación de recursos porque debe elegir a qué recursos humanos
se capacita y a cuáles no. También puede interpretarse como rol interpersonal
de líder porque forma parte de su función de dirección el capacitar y motivar al
personal a cargo.
Esta tarea de elección debe hacerse con mucho cuidado porque puede generar
grandes conflictos. Generalmente, provoca enfados entre las personas que no
son elegidas, pero me preocupo por hablar detenidamente con ellas y explicar-
les por qué no han sido elegidos y por qué si se eligió a sus otros compañeros
para que asistan. Rol de toma de decisiones de manejo de contratiempos
porque procura resolver o disipar los conflictos
Estas explicaciones han sido fructíferas en dos sentidos, primero para dismi-
nuir las posibilidades de ocurrencia de conflictos entre los miembros y segundo
porque han funcionado como disparadores del aumento de esfuerzo del sector
en post de conseguir las capacitaciones solicitadas. Rol interpersonal de líder
porque consigue con sus acciones motivar al personal a cargo
Dentro de mis actividades más habituales está la de cotejar las promociones
que se envían vía e-mail a distintas organizaciones como la cámara de empresas
turísticas, el diario de mayor tirada local y las empresas de turismo nacionales y
extranjeras con las que se tiene contacto, entre las instituciones más relevantes.
Rol interpersonal de vocero porque envía información al exterior de la organi-
zación
También me encargo de recorrer el predio todos los días en busca de informa-
ción de los clientes. Al hacer el ingreso, aprovecho la oportunidad para presen-
tarme y darles la bienvenida, Rol interpersonal de figura representativa porque
opera como cabeza visible de compañía ante las personas del contexto.

… de esta manera me conocen y cuando me ven por el predio, pueden hacerme
los reclamos o sugerencias que consideren pertinentes. Rol informativo de
seguimiento porque busca constantemente información tanto dentro como
fuera de la organización.
En realidad, pareciera que las actividades del sector son interminables y ya las
irá conociendo paulatinamente, pero estas son las que reconozco como las más
frecuentes en su realización. Espero que le sirvan y bienvenido a nuestra casa!!
Rol interpersonal de figura representativa porque trabaja como cabeza visible
de compañía.
m1 | actividad 3
Marcando las diferencias en EVE
¿Recuerda la empresa EVE, que le presentamos en la actividad 1?, bueno, ahora

le proponemos enfrentarse a un nuevo desafío… bueno en realidad dos. Ambos
desafíos son fáciles si usted ha estudiado detenidamente el material, aunque
debo reconocer, que pueden resultarle un poco capciosos si su estudio no ha sido
bien profundo. Igualmente, la idea es aprender y hacia ello vamos encaminados,
¡no se preocupe!
Los desafíos que le proponemos son los siguientes:
1. Determine qué tipo de administradores son: la Dra. Priscila Eleonor
Arguello, Martín Alcántara y el personal de limpieza
2. La Dra. Arguello le ha expresado que como ellos son una organización sin
fines de lucro que presta un servicio, los conceptos de eficiencia y eficacia
propuestos por Peter Drucker no se aplican en su organización. ¿Está
usted de acuerdo? ¿por qué?
A 1
C 1
m1 |actividad 3 | AA
asistente académico 1
Les recomendamos que antes de comenzar a responder las preguntas, lea nue-
vamente el caso para conocerlo en profundidad y estudie muy bien el material
teórico. ¡Piense bien sus respuestas, estaremos ansiosos esperando leerlas!

1. Tipo de administradores.
Dra. Priscila Eleonor Arguello. Es administradora del nivel superior porque
se encuentra en la cima de la pirámide organizacional. Conduce a toda la
organización al logro de sus objetivos (búsquedas del bienestar, la promoción
de la salud, la educación y el cumplimiento de los derechos de niños, niñas
y adolescentes). De ella dependen las áreas que conforman la organización:
gabinete psicológico, educadores, administración y desarrollo social.
Por esto mismo, se considera que es una administradora general, porque abarca
varios conocimientos heterogéneos al conducir a toda la organización, no se
especializa en una disciplina sino que es amplia en su desarrollo.
Martín Alcántara. Es administrador de nivel medio. Se encuentra entre el nivel
superior y el nivel operativo teniendo que mediar y conciliar sus intereses.
Además, es un administrador funcional ya que se hace cargo solo de las
actividades relacionadas con el desarrollo social de los participantes de los
programas
Personal de limpieza. No es considerado administrador porque no tiene gente
a cargo.
2. No estoy de acuerdo con la Dra. Arguello porque ambos conceptos pueden
aplicarse a la organización que dirige.
El concepto de eficacia hace referencia a fijar adecuadamente sus objetivos y las
condiciones sociales y el crecimiento que tiene la organización han demostrado
que el objetivo es sin dudas demandado en su contexto.
El concepto de eficiencia también puede aplicarse. Por ejemplo, la organización
podría prever formas de controlar qué se está logrando con los recursos
empleados y evaluar su evolución. Por ejemplo, podría controlar qué resultados
se han obtenido en el último tiempo en el programa “aprender trabajando” con
los recursos humanos, materiales y financieros que se tienen y de este modo,
hacer proyecciones de cuánto se debería aumentar o disminuir si se aumenta o
prescinde de parte de esos recursos. Si se utilizan todos los recursos planificados
y se obtienen los resultados previstos, entonces la organización está trabajando
con eficiencia, de lo contrario, no.

m2
m2 microobjetivos
• Adquirir una visión sistémica, a fin de comprender a las organizaciones como

una unidad compleja, conformada por subunidades que la condicionan pero que
a la vez, están condicionadas por la unidad mayor que las contiene.
• Descubrir sobre la base sistémica, los componentes y relaciones del sistema
organización para comprender su funcionamiento interrelacionado y ser capaz
de identificar su estructura.
• Identificar las variables que conforman el entorno organizacional, siendo
capaz de reconocer la importancia e influencia de cada una de ellas para
analizarlas en contextos específicos.
• Adquirir capacidad y análisis crítico a fin de reconocer las exigencias de los
entornos de cambio y se capaz de planificar adecuadamente un proceso formal
y sistemático del mismo.
Administración: Módulo 2
Contenidos
m2 contenidos
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
ElElenfoque
enfoque de de sistemas,
sistemas, es esuna unadedelas lasTeorías
Teoríasqueque conforman
conforman la evolución
la evolución de la de
la Administración.
Administración. Las personas
Las personas que piensan que piensan
y trabajan bajoyesta
trabajan bajosistémica
concepción esta concepción
conciben
sistémica conciben
a la organización como aunlatodo,
organización
compuesto por como un todo,
elementos
¡R E C U E R D E ! compuesto
interrelacionados por(queelementos interrelacionados
pueden ser concebidos en un principio (que
Se concibe al SISTEMA
pueden ser concebidos en un principio como los
como los departamentos o áreas de la organización) que
como un conjunto de departamentos o áreas de la organización) que
denominaremos subsistemas, pero que a su vez está incluido
componentes ordenados denominaremos subsistemas, pero que a su vez
de acuerdo a sus en un sistema mayor que lo contiene (al cual denominamos
está incluido en un sistema mayor que lo contiene
propiedades y a suprasistema)
(al cual denominamosque en el caso de las organizaciones
suprasistema) que en el está
caso
relaciones establecidas
representado por su entorno o contexto.
de las organizaciones está representado por su
para la obtención del
objetivo. entorno o contexto.
Para que sea un sistema, tiene que tener siempre estos tres
Para que sea un sistema, tiene que tener siempre
elementos:
estos tres elementos:
 Objetivos
 Objetivos queque establece
establece los componentes
los componentes que hacen falta, que hacen
cómo se va falta, cómo
a constituir el se
va a constituir
sistema y cómo seelle sistema y cómo
va a dar forma se le
a través de va a dar forma
la interrelación que asetravés
busca. Elde la
interrelación
objetivo es lo queque se busca.
da origen El de
a la razón objetivo
ser, a la es lo quedel
existencia dasistema
origen a la razón de
ser, a la existencia del sistema
 Componentes que pueden ser de dos tipos, los componentes de ejecución son los
 Componentes que pueden ser de dos tipos, los componentes de
que procesan bienes y servicios de acuerdo a modos de acción establecidos y los
ejecución son los que procesan bienes y servicios de acuerdo a modos
componentes de decisión son aquellos en los que se establece la forma de decisión
de acción establecidos y los componentes de decisión son aquellos en
 Interrelaciones
los que se establece que son todas las conexiones
la forma de decisión que deben definirse para enlazar a
 Interrelaciones que son todas las conexiones
todos los componentes porque todos tienen una razón de serquey deben
deberán definirse
participar enpara
enlazar a todos los componentes porque todos tienen una razón de
alguna parte del proceso, por lo tanto, el estado de un elemento o componente del ser
ysistema,
deberán participar
depende del estadoende alguna
los otrosparte del proceso, por lo tanto, el estado
elementos)
de un elemento o componente del sistema, depende del estado de los
Esto implica que un sistema podría graficarse de la siguiente manera;
otros elementos)
ENTRADA PROCESADOR SALIDA

Ingreso (input) Componentes de Objetivo (output)
ejecución
Componentes de
decisión
 Componentes que pueden ser de dos tipos, los componentes de ejecución son los
que procesan bienes y servicios de acuerdo a modos de acción establecidos y los
componentes de decisión son aquellos en los que se establece la forma de decisión
 Interrelaciones que son todas las conexiones que deben definirse para enlazar a
todos los componentes porque todos tienen una razón de ser y deberán participar en
alguna parte del proceso, por lo tanto, el estado de un elemento o componente del
sistema, depende del estado de los otros elementos)
ENTRADA PROCESADOR SALIDA

Ingreso (input) Componentes de Objetivo (output)
ejecución
Componentes de
decisión
Retroalimentación
Principios y características de los sistemas

Todos los sistemas gozan de la consecución de ciertos principios y característi-
cas que los distinguen. A continuación se detallan estos principios, los cuales se
reflejan en el siguiente gráfico.
 Subsidiariedad: Ningún sistema está completo en sí mismo, siempre

depende del aporte que realizan otros sistemas relacionados.
Según Pozo Navarro, “ningún sistema es completo en si mismo, todo sis-
tema es un subsidiario en sus delimitaciones y en sus aportes de otros siste-
mas en virtud de los cuales actúa y forman su entorno”. Gráficamente sería:
Hay sistemas que alimentan a otros y estos tienen salidas que segura-
mente alimentan a otros sistemas, es decir, que la salida de un sistema es
la entrada de otro.
Por ejemplo, una nota de pedido puede ser la salida del sistema de ventas
de una empresa, mientras que es una entrada para el departamento de pro-

ducción y la confección de ese pedido puede ser la salida de producción y
ser otra entrada para el sistema comercial o logístico.
 Interacción (o globalidad o recursividad): Todos los sistemas están
Interacción (o globalidad
 mutuamente relacionados o recursividad): Todos los sistemas de
con su comportamiento están mutuamente
manera que las
acciones desarrolladas en una de ellos, tiende a influir en el comportamiento
relacionados con su comportamiento de manera que las acciones desarrolladas en una de
de
ellos,los demás,
tiende a influirtrascendiendo los efectos
en el comportamiento del mismo
de los demás, a lo largo
trascendiendo de todo
los efectos del el
sistema.
mismo a lo largo de todo el sistema.
Esto quiere decir que una acción en una parte del sistema, siempre va a
Esto quiere
tener decir que
impacto o vauna acción en una
a provocar parte del sistema,
modificaciones ensiempre va a tener
otra parte impacto o o en
del sistema
va a provocar modificaciones en otra parte del sistema o en
otros sistemas relacionados. Por ejemplo, si una organización decide cam-otros sistemas relacionados.
biar el sistema
Por ejemplo, si una comercial incorporando
organización decide cambiarlaelventa
sistemaa crédito
comercialy/o con tarjetas
incorporando la de
crédito, esta y/o
venta a crédito decisión modificará
con tarjetas de crédito,a esta
todos los sistemas
decisión modificará a porque
todos los seguramente
sistemas
esto
porquegenere un aumento
seguramente esto generedeunlas ventas
aumento de ylas
por consiguiente
ventas aumentará
y por consiguiente aumentarála pro-
ducción, con lo cual, abastecimiento también verá modificado
la producción, con lo cual, abastecimiento también verá modificado su flujo o carga de
su flujo o
carga de trabajo, habrá otros movimientos de fondos, etc.
trabajo, habrá otros movimientos de fondos, etc.
Siempre que se trabaja en un sistema, hay que tener en cuenta que cual-
quier
Siempremodificación
que se trabaja en que se produzca
un sistema, hay que repercutirá
tener en cuentaen quelos otros modificación
cualquier sistemas (por
lo
quemenos
se produzcaen uno).
repercutirá en los otros sistemas (por lo menos en uno).
 Determinismo: Se utiliza para hacer análisis. El concepto de Pozo Navarro
 Determinismo: Se utiliza para hacer análisis. El concepto de Pozo Navarro es, “Todo
es, “Todo fenómeno de conjunto que actúe en, o a través de los sistemas,
fenómeno
es resultado de conjunto
de causasque actúe en, o a y
definidas través de los sistemas,
constatables”. es resultado
Quiere decir, dequecausas
si tengo
definidas y constatables”. Quiere decir, que si tengo
un determinado resultado en un sistema siempre tengo la posibilidadun determinado resultado en unde ir
hacia
sistemaatrássiempreentengo
el funcionamiento
la posibilidad de iryhacia
determinar lasfuncionamiento
atrás en el causas queyprovocan determinar ese
efecto.
las causasGráficamente
que provocan ese sería:
efecto. Gráficamente sería:
E P S
Retroalimentación
Si analizo
Si analizolalasalida
saliday considero
y consideroque noquees no
lo adecuado, puedo volver
es lo adecuado, puedohaciavolver
atrás yhacia
determinar si lo que provocó el desvío es parte del proceso o de la
atrás y determinar si lo que provocó el desvío es parte del proceso o de la entrada o simplemente
entrada o simplemente
fue una mala fue una
definición de la salida que mala definición
se deseaba obtener.de la salida con
Continuando queelse deseaba
ejemplo
obtener.
del sistemaContinuando con el siejemplo
de control de inventario, se hubierandeldetectado
sistema de control
desvíos, de inventario,
los mismos pueden
si sesus
tener hubieran
causas en detectado desvíos, los mismos pueden tener sus causas en
Una incorrecta definición del objetivo (no se pudo expresar correctamente
Una incorrecta
qué se necesitabadefinición del objetivo
obtener en la (no se pudo
salida, para expresar correctamente elqué
qué se necesitaba se
sistema)
necesitaba obtener en la salida, para qué se necesitaba el sistema)
Se tomaron o cargaron mal los datos (puede tomarse como un error de
entrada o desvíos producidos en el mismo proceso informático o errores
Se tomaron o cargaron mal los datos (puede tomarse como un error de entrada o desvíos
humanos al ingresar los datos)
producidos en el mismo proceso informático o errores humanos al ingresar los datos)
Inequívoca definición de componentes o sus relaciones (dejar elementos
sin relacionar
Inequívoca dentro
definición del procesoo informático
de componentes sus relacionesque provocarán
(dejar elementos sin una salida con
relacionar
información
dentro del procesoincompleta)
informático que provocarán una salida con información incompleta)
Es necesario por lo tanto, determinar cuáles son las causas que provocaron
Es error
el necesario
en por lo tanto, determinar cuáles son las causas que provocaron el error en la
la salida.
salida.
Pero, ¿para qué sirve esto? Su utilidad radica en que cuando se hace análi-
sis sobre lo que se trabaja es sobre las causas que provocan dichos desvíos
y no sobre sus efectos.
 Equifinalidad: Según Pozo Navarro, “El sistema debe estar diseñado de
forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a través de medios y acciones
diferentes entre sí”. Nunca hay una sola solución posible ante un problema,
por lo tanto, cualquier sistema puede llegar a cumplir su objetivo a través
de distintos caminos. Lo que se hace es generar alternativas de sistemas y
en función de ello, se evalúa y elige la más adecuada para lograr el objetivo
planteado. De lo contrario, lo que diríamos es que es todo determinístico,

que tendríamos un modelo único, que lo aplicaríamos para todo y listo, todo
sería igual y en realidad lo que hacemos es adaptarlo.
 Estabilidad. Es una cualidad que tiene que tener el sistema “por el cual
el sistema permanece en funcionamiento eficaz (es decir, que alcanza su
objetivo) frente a las acciones de los factores externos al mismo”.
Todos los sistemas son abiertos. Tienen relaciones con el contexto, por lo
tanto, están sujetos a embates continuos de variables del contexto que impli-
can modificaciones. Lógicamente, tenemos que adaptarnos, pero a la vez,
tenemos que lograr una condición de estabilidad, lo que no significa rigidez
sino que alcancemos un sistema maleable, con el cual sigamos alcanzando
el objetivo del sistema pero incorporando las variaciones o cambios que van
surgiendo desde el contexto.
 Adaptabilidad. Es la cualidad que debe poseer el sistema mediante la cual
es capaz de evolucionar de acuerdo al entorno de manera que atraviese
diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientación al
objetivo.
Hay que ser estable, pero a la vez adaptable. Tengo que poder incorporar
todas las modificaciones que haga falta, de tal forma que me permita alcan-
zar el objetivo definido. En definitiva, es lo que hace la empresa, que cambia
en función del gusto de sus clientes, las condiciones económicas, etc. para
seguir creciendo.
Pero... ¿Cuál es la diferencia entre estabilidad y adaptabilidad? Al hablar
de adaptabilidad, lo que hago es ver al sistema en relación de lo que me
impacta desde afuera porque hay que adaptarse a las presiones externas.
Pero esa presión que me implica adaptarme, no debe provocar una inesta-
bilidad en el sistema. Se deben ajuntar los mecanismos internos para que
no sea un caos.
La retroalimentación es la que me dice que tengo que ajuntar (y así evitar
cambios bruscos).
 Interdependencia. Todo sistema tiene un sistema mayor que lo contiene
que sería lo que se denomina SUPRA-SISTEMA y a la vez, dentro de él
se puede identificar otros sistemas que lo componen que serían los SUB-
SISTEMAS.
Todo lo que no forma parte
Todo lo que no forma parte del
del sistema objeto de estudio
sistema objeto de estudio es el
es el entorno y forma parte
Sistema
entorno y forma parte del supra-
del supra-sistema que lo
Contable sistema que lo compone.
compone.

 I n t e r r e l a c i ó n
(orientación al objetivo). “Todos
 Interrelación
los componentes del sistema así
(orientación al objetivo). “Todos los componentes del sistema como las las
así como relaciones, actúan y
relaciones,
actúanoperan
y operan orientados en función
orientados en función a los objetivos
a los objetivos del sistema”.del sistema”.
Si en la empresa hay áreas en las que cada una trabaja para tener sus pro-
Si en la empresa hay áreas en las que cada una trabaja para tener sus propios objetivos,
pios objetivos, lo que se pierde es este principio de interrelación, cada una
lo que se pierde es este principio de interrelación, cada una puede obtener el objetivo
puede obtener el objetivo propio, pero posiblemente no alcanzaremos el
propio, pero posiblemente no alcanzaremos el objetivo global de toda la empresa.
objetivo global de toda la empresa.
 Entropía.
 Entropía. Todocualquiera
Todo sistema, sistema, quecualquiera que paso
sea, por el simple sea,del
por el simple
tiempo paso del tiempo
y el desgaste,
tiende ya el desgaste,
la muerte (pasa tiende a lahumanos
en los seres muertey(pasa en los
en cualquier otroseres humanos
sistema), y en cualquier
por lo tanto,
otro
nosotros sistema),
debemos evitar por lo tanto,
o parar nosotros
este proceso debemos
natural. evitar de
Lo que tratamos o parar
hacer eseste proceso
natural. Lo que tratamos de hacer es generar una
generar una corriente que se llama NEGUENTROPÍA o ENTROPÍA NEGATIVA que sería
corriente que se llama
NEGUENTROPÍA o ENTROPÍA NEGATIVA que sería una entropía en contra
una entropía en contra a esa tendencia de desgaste.
a esa tendencia de desgaste.
¿Cómo¿Cómo
lo hacemoslo en
hacemos
la empresa?enA la empresa?
través A través
de la adaptación de la adaptación
y retroalimentación, ya que y retroali-
mentación, yaincorporamos
por la retroalimentación, que por lainformación
retroalimentación, incorporamos información del
del contexto nuevamente.
contexto nuevamente.
Una empresa es un sistema abierto que interactúa
con el contexto y lo que diferenciamos es la
visión para llevarla adelante, una visión
“mecánica” que se centra en la parte operativa
de la empresa.
propio, pero posiblemente no alcanzaremos el objetivo global de toda la empresa.
 Entropía. Todo sistema, cualquiera que sea, por el simple paso del tiempo y el desgaste,
tiende a la muerte (pasa en los seres humanos y en cualquier otro sistema), por lo tanto,
nosotros debemos evitar o parar este proceso natural. Lo que tratamos de hacer es
generar una corriente que se llama NEGUENTROPÍA o ENTROPÍA NEGATIVA que sería
una entropía en contra a esa tendencia de desgaste.
¿Cómo lo hacemos en la empresa? A través de la adaptación y retroalimentación, ya que

por la retroalimentación, incorporamos información del contexto nuevamente.
Una empresa es un sistema abierto que interactúa

con el contexto y lo que diferenciamos es la
Una empresa es un sistema abierto que interac-
visión para llevarla adelante, una visión
túa con el contexto y lo que diferenciamos es la
“mecánica” que se centra en la parte operativa
visión para llevarla adelante, una visión “mecá-
de la empresa.
nica” que se centra en la parte operativa de la
 Sinergia. (2+2=5). Es el resultado del sistema
empresa. en su conjunto, el cual siempre será superior
 Sinergia. (2+2=5).que la Es
suma el resultado
del o del
los resultados de sus sistema
partes
en su conjunto, (eleltodocual siempre

es mayor que la sumaserá superior
de sus partes).
que la suma delEste concepto puede complementarse con el

o los resultados de sus partes
concepto que se dio de interrelación, ya que la
(el todo es mayor que la suma de sus partes).
sinergia es lo que ayuda a los miembros de
Este concepto puede complementarse con el
una organización a perseguir un objetivo
concepto que secomúndio de y porinterrelación,
lo tanto, fijarse ya que la sinergia es lo que ayuda a
objetivos
los miembros deindividuales
una organización a perseguir
que les permita llegar a cumplir un objetivo común y por lo
tanto, fijarse objetivos individuales que les permita llegar a cumplir esa meta
esa meta global.
global.
FUNCIONES QUE TIENE UN SISTEMA
FUNCIONES QUE TIENE UN SISTEMA
Todo sistema tiene dos funciones básicas:
FUNCIONES QUE
Todo sistema tiene dosTIENE
funciones UN SISTEMA
básicas:
 Las que tienden al logro del objetivo (hacia afuera)
Todo sistema tiene dos funciones básicas:
 Las quequetienden al logro del objetivo (hacia afuera)
 LasLas tienden a regular su funcionamiento
que tienden al logro del objetivo (hacia afuera)
interno (hacia adentro)
 Las que tienden a regular su funcionamiento interno (hacia adentro)
 Las que
Su primera tienden
función básica,a contempla
regular su todofuncionamiento
lo relacionado con interno (hacia
alcanzar los fines adentro)
y objetivos de
SuSuprimera
primera función
función
la organización, comobásica,
básica, así contempla
contempla
también, todo todo alolarelacionado
lo relacionado
lo relacionado con alcanzar
adaptación con
los
que alcanzar
fines
debe con los
y objetivos
lograr defines
respecto
y objetivos de
la organización, la
comoorganización,
así también, lo como así
relacionado también,
a la lo
adaptación
al medio y a las diferentes situaciones que se van presentando.
relacionado
que debe lograra la
con adaptación
respecto
que debey lograr
al medio con respecto
a las diferentes situacionesalquemedio
se vanypresentando.
a las diferentes situaciones que se van
presentando.
Tienden a regular su Tienden al logro
funcionamiento
Tienden interno Tienden
a regular su delalobjetivo
logro
funcionamiento interno del objetivo
E P S
E P S
Retroalimentación
Retroalimentación
Su segunda función básica, se relaciona con la parte interna del sistema denominada
Su segunda función básica, se relaciona con la parte interna del sistema deno-
Su procesamiento.
segunda función “Enbásica, se relacionatodo
ella encontraremos conlo la
queparte
tiendeinterna del sistema
a conservar denominada
el equilibrio del sistemael
minada procesamiento. “En ella encontraremos todo lo que tiende a conservar
procesamiento.
y a mantener “En ella encontraremos
la cohesión todo
interna”. Estaría lo que tiende a conservar
revisando interna”. el equilibrio
todas las relaciones del sistema
de elementostodasque
equilibrio del sistema y a mantener la cohesión Estaría revisando
lasy arelaciones
mantener la cohesión interna”. Estaría revisando todas las relaciones de elementos que
tengo dentro de elementosdeque
del procesador, formatengotal quedentro
actúe dedeluna procesador,
manera equilibrada de yforma tal que
cohesionada.
tengode
actúe dentro
unadelmanera
procesador, de forma talyque
equilibrada actúe de una manera equilibrada y cohesionada.
cohesionada.
Estas funciones son muy importantes, porque podemos analizar un sistema desde una u otra
Estas
Estas funciones
funciones sonson muy muy importantes,
importantes, porque podemos porque podemos
analizar un sistema analizar
desde una unu sistema
otra
visión y el alcance es totalmente diferente.
desde una u otra visión y el
visión y el alcance es totalmente diferente.
alcance es totalmente diferente.
Si estoy haciendo
Si estoy haciendoun un análisis
análisis deldel sistema
sistema desdedesde
el primerelpunto
primer(quepunto
es ver si(que es vercon
se cumple si else
Si estoy con
cumple haciendo un análisis del sistema desde el primer punto (que es ver sicon se cumple con el
objetivo), el objeto del análisis es la relación con las entradas y salidas, es decir, se verifica el y
el objetivo), el objeto del análisis es la relación las entradas
salidas,
objetivo),esel decir, se análisis
objeto del verifica es ella funcionamiento
relación con las entradas
funcionamiento del sistema conociendo las entradas y salidas.
del sistema
y salidas, conociendo las el
es decir, se verifica entra-
das y salidas.
funcionamiento del sistema conociendo las entradas y salidas.
El procesador
El procesador del delsistema,
sistema, funcionafunciona
con el Caja negra
El procesador del sistema, funciona con el Caja negra
con el concepto
concepto de negra,
de caja caja negra,
es decir, esque decir,
no
queconcepto de caja negra,
no conozco es decir,elque no
conozco como comoes el es procesoproceso interno. E P S
conozco¿Puedo
interno. como es hacerel proceso
un análisisinterno.de un E P S
¿Puedo hacer un análisis de un sistema a
sistema a partir
¿Puedo hacer de eso?
un análisis de un Por ejemplo;
sistema a Retroalimentación
partir de eso? Por ejemplo; para decir que
para
partirdecir
de eso?quePorun sistema
ejemplo; para de decir informa-
que
Retroalimentación
un sistema de información tiene desvíos,
ción tiene desvíos,
un sistema de información hacetiene faltadesvíos,
conocer
hace falta conocer en su profundidad todo el sistema de procesamiento de información que se
enhace
su falta conocer en su profundidad todo el de
profundidad todo el sistema procesamiento
sistema de procesamiento dedeinformación
información queque se se
hace.hace. A veces,
A veces, seseevalúa
evalúa aapartir
partir de dela salida del sistema
la salida y se dice yque
del sistema seeldice
listado es deficiente,
que el listado
hace. A veces, se evalúa a partir de la salida del sistema y se dice que el listado es deficiente,
es deficiente, que datos
que no se tienen no se tienen
útiles, etc. y datos útiles,
por lo tanto, etc. y por
se concluye en quelo eltanto,
sistemase noconcluye
funciona. en
que no se tienen datos útiles, etc. y por lo tanto, se concluye en que el sistema no funciona.
que el sistema no funciona.
Sin embargo, si prestamos atención solo se está evaluando la salida, sin tener en cuenta como
Sin embargo, si prestamos atención solo se está evaluando la salida, sin tener en cuenta como
se realizó, sin saber cómo es su procesamiento; se sabe que los datos están, que las salidas
se realizó, sin saber cómo es su procesamiento;
EDUBP |seGestión
sabe que los datos
Bancaria están, que las salidas
| Administración - pag. 43
son deficientes y por lo tanto, se concluye que el sistema funciona mal y/o no sirve, pero en
son deficientes y por lo tanto, se concluye que el sistema funciona mal y/o no sirve, pero en
Sin embargo, si prestamos atención solo se está evaluando la salida, sin tener
enrealidad,
cuentanocomo conozcoseelrealizó,
procesamiento (es una
sin saber caja negra).
cómo es su Sin embargo, es importante
procesamiento; se sabe aclarar,
que los
que uno puede diseñar un sistema sin saber qué tiene el procesador
datos están, que las salidas son deficientes y por lo tanto, se concluye que (del procesador debenel sis-
tema funciona
encargarse mal y/o no
los especialistas en sirve, pero en realidad, no conozco el procesamiento
este tema)
(es una caja negra). Sin embargo, es importante aclarar, que uno puede diseñar
“Mirar hacia adentro” es la segunda función básica que tiene un sistema y se refiere a mirar la
un sistema sin saber qué tiene el procesador (del procesador deben encargarse
capacidad que tienen el sistema para realizar su actividad y lograr su objetivo. Se considera
los especialistas en este tema)
como hacia
“Mirar un mecanismo
adentro” de entradas y salidas; es
es la segunda decir, que
función ahora que
básica el objeto
tiene de un
estudio, ya noy se
sistema
mantiene cerrado el proceso, sino que lo abre, “se sabe que no
refiere a mirar la capacidad que tienen el sistema para realizar su actividad funciona y se trabaja para y
lograr su objetivo. Se considera como un mecanismo de entradas y salidas;
saber dónde está el error adentro de ese procesador”. Por lo tanto, lo que me interesa es la es
decir, que de
estructura ahora el objeto
sistemas de estudio,
y sus componentes. yalasno
Entre dosmantiene cerrado
formas (funciones el proceso,
básicas) los límitessino
que
sonlo abre, “se sabe que no funciona y se trabaja para saber dónde está el error
distintos.
adentro de ese procesador”. Por lo tanto, lo que me interesa es la estructura de
sistemas y sus componentes. Entre las dos formas (funciones básicas) los lími-
tes son de
Límite distintos.
los sistemas
Todo aquello
Límite de losque no forma parte del sistema pasa a ser contexto, por lo tanto, para determinar
sistemas
qué forma parte
Todo aquello que no del sistema
forma y qué es del
parte contexto, se debe
sistema pasasera capaz de definir los
ser contexto, porlímites.
lo tanto,
para determinar qué forma parte del sistema y qué es contexto, se debe ser
Entonces, ¿qué incluye el sistema?
capaz de definir los límites. Entonces, ¿qué incluye el sistema?
No hay una única manera de delimitar los sistemas, dependerá de quién lo está definiendo y
No hay una única manera de delimitar los sistemas, dependerá de quién lo está
para qué lo está definiendo.
definiendo y para qué lo está definiendo.
Cuando se define qué es lo que comprende el sistema,

estamos definiendo al mismo tiempo los límites.
Al considerar la acción sobre el entorno, aparece la dinámica a lo que el sistema

Al considerar
debe adaptarlasu acción sobre el entorno,
actuación, porqueaparece la dinámica
establece sobrea qué
lo quetrabajo,
el sistemaqué
debe
esadaptar
parte del
sistema y después
su actuación, aflora lasobre
porque establece relación entre qué
qué trabajo, entorno y del
es parte sistema
sistemapara ir adaptando
y después aflora la el
funcionamiento interno.
relación entre entorno y sistema para ir adaptando el funcionamiento interno.
Según Pozo Navarro: “(...) esa dinámica, esa influencia, ese cambio, está dirigido
Según Pozo Navarro: “(...) esa dinámica, esa influencia, ese cambio, está dirigido a modificar
a modificar los sistemas que forman el entorno mediante una postura activa”.
los sistemas que forman el entorno mediante una postura activa”.
Clasificación de sistemas
Los sistemas se clasifican de diferente manera de acuerdo a determinados crite-
Clasificación
rios como puede de sistemas
verse en la siguiente tabla.
Los sistemas se clasifican de diferente manera de acuerdo a determinados criterios como
CRITERIO DE CLASIFICACIÓN TIPO DE SISTEMA
puede verse en la siguiente tabla.
Abiertos
Por CRITERIO
su interacción con el medio
DE CLASIFICACIÓN TIPO DE SISTEMA
Cerrados
Por su interacción con el medio Abiertos
Naturales
Origen del sistema Cerrados
Artificiales
Simples
Número y complejidad de elementos
Complejo
Determinista
Por la posibilidad de predecir el comportamiento
Probabilístico

Origen del sistema Naturales
Artificiales
Número y complejidad de elementos Simples
Complejo
Determinista
Probabilístico
Adaptable
Por su grado de respuesta o de equilibrio
No adaptable
Adaptable
Por su grado de respuesta o de equilibrio Vivientes
Por su voluntad
Mecánicos No adaptable
Físicos Vivientes
PorPorsulavoluntad
materia que transporta
De información
Mecánicos
Físicos
Los
Porsistemas son abiertos
la materia cuando tienen una interacción con el contexto o entorno, como por
que transporta
ejemplo, el sistema de contabilidad, el ser humano, la empresa, etc. YDe
soninformación
cerrados cuando no
tienen una interacción con el contexto como por ejemplo, sistemas mecánicos en general,
Los
sistemasistemas son con
de calefacción abiertos cuando
termostato, etc. Estos tienen
sistemasuna interacción
cerrados, poseen un con el contexto
sistema de
oautorregulación
entorno, como interna.por ejemplo, el sistema de contabilidad, el ser humano, la
empresa, etc. Y son cerrados cuando no tienen una interacción con el contexto
Un sistema natural es aquel que surge como una propiedad de la naturaleza. El concepto de
como por ejemplo, sistemas mecánicos en general, sistema de calefacción con
sistema naturaletc.
termostato, se opone
Estos al de sistema artificial,
sistemas cerrados, en el poseen
que la pertenencia
un sistema de losde
elementos a las
autorregulación
respectivas
interna. clases depende de un criterio artificial adoptado por convención. Un sistema
Un sistema natural es aquel que surge como una propiedad
artificial puede de la naturaleza.
definirse como El
concepto de una sistema natural sedeopone
variable dependiente
al de sistema artificial,
un sistema socialen el que
(como lo sonla per-
tenencia de los elementos
las organizaciones).
a las res-
pectivas clases depende de un criterio
Un sistemapor
artificial adoptado complejo
convención.está Un
sistema artificial
compuestopuede definirse
por varias partes como
una variable dependiente de un sistema
interconectadas o
social (como lo son las
entrelazadas organizaciones).
cuyos vínculos
Un sistema complejo está compuesto
crean información adicional y
por varias partes interconectadas o
como resultado de las
entrelazadas cuyos vínculos crean infor-
interacciones entre elementos,
mación adicional y como resultado de
las interacciones entre elementos, surgen propiedades surgen nuevas
propiedades que nuevas
no pueden
que
explicarse a partir de las propiedades de los elementos aislados. Por lo tanto, no pueden explicarse a no
basta con saber cómo funciona cada una de sus partes para entender el sistema
partir de las propiedades de los
ya que posee
elementos más
aislados. Por información
lo tanto, no basta que conlasaber
quecómoda cada
funcionapartecadaindependientemente.
una de sus partes
Para describirelunsistema
para entender sistema ya complejo
que posee hace falta no solo
más información queconocer
la que da el funcionamiento
cada parte
de las partes sinoPara
independientemente. conocer
describircomo se relacionan
un sistema complejo hace entrefaltasí.noPorsoloelconocer
contrario, el los
sistemas simples pueden ser comprendidos con el estudio de cada uno de sus
elementos.
Se clasifica como determinista a un sistema, si puedo predecir con anticipación
cual va a ser el resultado exacto y cuando no se pueda decir, estaré frente a un
sistema probabilística. En cualquier sistema que actúe un ser humano, siempre
es probabilística, porque no podemos predecir en forma exacta. En toda orga-
nización viviente lo que se trata es de mejorar la estimación de la probabilidad
social.
Un sistema se considera adaptable, cuando sus usuarios pueden modificar sus
características y relaciones para que las salidas del mismo se modifiquen en
virtud de lo que sus usuarios (es decir, su contexto) reciba lo que está necesi-
tando, es decir, se conforme a las necesidades o condiciones de su entrono. Por
el contrario, los sistemas que no mutan para acomodarse a las condiciones de
su entorno, se clasifican en sistemas no adaptables.
Los sistemas vivientes están dotados de funciones biológicas como el naci-
miento, la muerte y la reproducción o de organismos que surgen de estas funcio-
nes. Por el contrario, los sistemas mecánicos son aquellos sistemas constituidos
fundamentalmente por componentes, dispositivos o elementos que tienen como
función específica transformar o transmitir el movimiento desde las fuentes que
lo generan.

Se puede denominar al sistema físico como aquellos sistemas que son suscep-
tibles de ser aislados mentalmente para su estudio y que transportan aspectos
tangibles dentro de sus relaciones, por el contrario, los sistemas de información
son los que transmiten datos e información.
LA ADMINISTRACIÓN
Todos los sistemas abiertos EN LOS
tienen SISTEMAS
relaciones ABIERTOS.
con el contexto, por lo tanto, están sujetos a
Los sistemas abiertos están siempre influenciados por
embates continuos de variables del contexto que implican modificaciones. Lógicamente,
su entorno. La caracterís-
tica fundamental de esos es la retroalimentación que provoca que los sistemas
tenemos que adaptarnos, pero a la vez, tenemos que lograr una condición de estabilidad, lo
estén constantemente influenciados por su entorno y que los obliga a conservar
que no significa rigidez sino que alcancemos un sistema maleable, con el cual sigamos
dos principios fundamentales de los sistemas que son la adaptación y la esta-
alcanzando el objetivo del sistema pero incorporando las variaciones o cambios que van
bilidad.
Lasurgiendo desde es
estabilidad el contexto.
una cualidad que tiene que tener el sistema “por el cual el sis-
tema
Esta permanece en funcionamiento
incorporación hace eficiente
referencia a la adaptabilidad, que (eses decir, queque
la cualidad alcanza
debe poseersu objetivo)
el
Todos los
frente sistemas
a las abiertos
acciones de tienen relaciones
los factores con el contexto,
externos por lo tanto, están sujetos a
sistema medianteal la mismo.
cual es capaz de evolucionar de
Todos
embateslos sistemas
continuos de abiertos
variables tienen relaciones
del contexto que implican con elmodificaciones.
contexto, porLógicamente,
acuerdo al entorno de manera que atraviese diferentes
lo tanto, están
sujetos
tenemos a embates
que continuos
adaptarnos, pero a la devez,variables
tenemos dellograr
que contexto una que implican
condición de modificacio-
estabilidad, lo
estados en los que conserve su eficacia y su
nes.
que no Lógicamente,
significa rigideztenemos
sino que que adaptarnos,
alcancemos un peromaleable,
sistema a la vez, contenemos
el cual que lograr
sigamos
orientación al objetivo.
una condición de estabilidad, lo que no significa rigidez sino que alcancemos un
alcanzando el objetivo del sistema pero incorporando las variaciones o cambios que van
sistema maleable, con el cual sigamos Hay que ser alcanzando
estable, peroela objetivo del sistema
la vez adaptable. Tengo pero
surgiendo desde el contexto.
incorporando las variaciones o cambios que poderque van surgiendo
incorporar desde el contexto.
todas las modificaciones que
Esta incorporación
Esta incorporación hace hace referencia
referencia a la haga afalta,
la adaptabilidad,
adaptabilidad,de tal queforma
es la que que
cualidad
me esdebe
que
permita laalcanzar
cualidad
poseerelel que
debe
sistema poseer
objetivo mediante
definido. En
el sistema
la cual es capaz
definitiva,
mediante
es delo evolucionar
la cual es
que hace lade
capaz
acuerdo
de evolucionar de acuerdo al entorno
empresa,alque entorno
cambia de manera
en funciónque atraviese
del gusto diferentes
de sus
de manera que atraviese diferentes estados en
estados en condiciones
clientes, las los que conserveeconómicas, suetc. eficacia y su
para seguir
los que conserve su eficacia y su orientación al
creciendo. orientación al objetivo.
objetivo.
Hay
Pero... ¿Cuál es la diferencia entre estabilidad
Hay queque serser
y adaptabilidad?estable,
estable, apero
Al hablar
pero dea adaptable.
la vez la vez adaptable.
adaptabilidad, lo
Tengo
que hago es ver al sistema en relaciónTengo que que
de lopoder
que me poder
impactaincorporar
incorporar desde afuera
todas todas
porque las
las modificaciones hay modifica-
que
que
adaptarse a las presiones externas. Pero cionesesa que haga
presión queformafalta,
me de tal forma no
implica que me per-
haga falta, de tal que meadaptarme,
permita alcanzar debe el
provocar una inestabilidad en el sistema.
mita alcanzar
Se deben
el
ajustar En
objetivo
los mecanismos
definido. En definitiva,
objetivo definido. definitiva, esinternos
lo quepara quela
hace
es lo que hace la empresa, que cambia en fun-
no sea un caos. empresa,
ción del que gusto cambia
de sus en función
clientes,del lasgustocondiciones
de sus
La retroalimentación es la que me dice que clientes,
tengo las
que condiciones
económicas, etc. para seguir creciendo.
ajuntar (y así económicas,
evitar cambios etc. para
bruscos). seguir
Pero... ¿Cuál es la diferencia entre estabilidad y adaptabilidad? Al hablar de
creciendo.
adaptabilidad, lo que hago es ver al sistema en relación de lo que me impacta
Pero... ¿Cuál es la diferencia entre estabilidad y adaptabilidad? Al hablar de adaptabilidad, lo
desde afuera porque hay que adaptarse a las presiones externas. Pero esa pre-
que
EL hago
sión queesme
ENTORNO. ver al sistema en relación de lo que me impacta desde afuera porque hay que
implica adaptarme, no debe provocar una inestabilidad en el sis-
adaptarse
tema. Se adeben
las presiones
La globalización haajustar externas.
provocado Pero esa
losimportantes
mecanismos presión
cambios internos
en losquemercados,
me
para implica
que adaptarme,
no sea un
ha realizado no debe
caos.
profundas
Latransformaciones
retroalimentación
provocar una inestabilidades la ámbitos.
en
en distintosel que meLadice
sistema. Se deben que tengo
ajustar
globalización los que ajuntarha(ytraído
mecanismos
paradójicamente internosasí evitar
para quecam-
a los
bios seabruscos).
nomercados
un caos.
gran cantidad de oportunidades como así también amenazas. Por ejemplo, los
Lagrandes avances operados

retroalimentación es la que en
me materia
dice que tecnológica han permitido
tengo que ajuntar el desarrollo
(y así evitar de cierta
cambios bruscos).
aparatología médica que facilita el diagnóstico temprano de enfermedades, que detectadas
EL ENTORNO.
oportunamente, son fácilmente tratables.
La globalización ha provocado
importantes
Esto provoca que cambios
a nivel mundial,en la tasa los
de
EL ENTORNO.
mercados, ha realizado
mortalidad disminuya y aumente laprofundas
esperanza
transformaciones
Ladeglobalización
vida, con lo ha en distintos
provocado
cual, cada ámbitos.
vezimportantes
se cuenta cambios en los mercados, ha realizado profundas
con
La globalización
transformaciones
mayor en paradójicamente
cantidad de distintos ámbitos.
población Laha
adulta mayor, globalización paradójicamente ha traído a los
traído
mercados a los
gran mercados
cantidad de gran cantidad
oportunidades como así también amenazas. Por ejemplo, los
de oportunidades
grandes avances operadoscomoenasí también
materia tecnológica han permitido el desarrollo de cierta
amenazas. Por ejemplo, los grandes
aparatología médica que facilita el diagnóstico temprano de enfermedades, que detectadas
avances operados en materia
oportunamente, son fácilmente tratables.
tecnológica han permitido el desarrollo
de
Esto cierta
provoca aparatología médica
que a nivel mundial, la tasaquede
facilita
mortalidadeldisminuya
diagnóstico
y aumentetemprano
la esperanza de
de vida, con lo cual, cada vez se cuenta con
mayor cantidad de población adulta mayor,
enfermedades, que detectadas oportunamente, son fácilmente tratables.
Esto provoca que a nivel mundial, la tasa de mortalidad disminuya y aumente
la esperanza de vida, con lo cual, cada vez se cuenta con mayor cantidad de
población adulta mayor, favoreciendo ciertos negocios, como los geriátricos, el
turismo para la tercera edad, etc.
Ha facilitado asimismo, el desarrollo comercial internacional, gracias al avance
de las comunicaciones que de alguna manera, disminuye las distancias debido
a su velocidad e inmediatez. Así es como los mercados de las organizaciones se
han incrementado considerablemente.
Hoy una organización puede, con mayor facilidad, traspasar las fronteras de
su plaza de origen y vender sus productos y/o servicios en cualquier parte del
mundo. Pero esto también genera que las organizaciones están expuestas a
competir con una cantidad heterogénea de organizaciones, lo cual dificulta su
posicionamiento y permanencia en el mercado.
A su vez, esta disminución de las distancias geográficas provoca una disminu-
ción de las distancias culturales y es por ello que hoy en día, todos nos encon-
tramos más permeables a recibir o adoptar culturas que no son propias. Sirva
a modo de ejemplo la proliferación de restaurantes de comidas exóticas (mexi-
cana, árabe, japonesa, etc.).
Pero así como se pueden identificar oportunidades de negocios también han
acaecido amenazas que no todas las organizaciones han podido manejar o que
han repercutido de manera negativa en alguna parte de la población. Por ejem-
plo los avances tecnológicos les permiten a las organizaciones producir mayor
cantidad en menor tiempo y con menor mano de obra, razón por la cual el des-
empleo viene aumentando su tasa a nivel mundial.
Para todo se puede encontrar infinidad de ejemplos que repercuten de manera
positiva o negativa, pero sea cual fuere la dirección de esa fuerza, lo impor-
tante es que las organizaciones deben permanentemente realizar análisis de sus
entornos que cada vez se tornan más turbulentos y cambiantes.
Componentes, conceptualización y diferenciación.

El entorno está conformado por dos grandes componentes que son el entorno
de acción indirecta o entorno mediato o macroentorno cuyas variables influyen
de manera indirecta en la organización y el entorno de acción directa o
entorno inmediato o microentorno cuyas variables influyen o están orientadas
directamente hacia la organización. Ambos entornos pueden verse reflejados en
el siguiente gráfico.
MACROENTORNO
MICROENTORNO
ORGANIZACIÓN

El entorno de acción indirecta o macroentorno se caracteriza porque sus variables influyen
sobre la organización, pero no de manera directa, ya que sus influencias llegan a todo el sector
donde la organización se encuentra, por lo tanto, el macroentorno también puede afectar al
El entorno de acción indirecta o macroentorno se caracteriza porque sus
variables influyen sobre la organización, pero no de manera directa, ya que sus
influencias llegan a todo el sector donde la organización se encuentra, por lo
tanto, el macroentorno también puede afectar al microentorno de la organización.
Además, la organización no puede controlar la influencia de estas variables ni
responder con sus acciones, solo puede estudiar sus variables para protegerse
de sus amenazas o aprovechar oportunidades pero no puede frenar con sus
acciones la tendencia de las mismas.
Por el contrario, las variables del entorno de acción directa o microentorno se
caracterizan porque influyen directamente en la organización, sus acciones
repercuten directamente sobre ella. Además, la organización con sus acciones
puede responder a esas influencias y por lo tanto, las influencias son recíprocas,
es decir, el microentorno puede influenciar en la organización y esta puede con
sus acciones responderle y modificar el entorno.
A continuación desarrollaremos las variables que conforman cada uno de estos
entornos y en qué consiste el estudio de las mismas.
Macroentorno, entorno de acción indirecta o entorno mediato.

Las variables que conforman este entorno son: el ambiente político/legal, socio-
cultural, tecnológico, natural y económico, como puede verse en el siguiente
gráfico
Sociocultural

Tecnológico
MICROENTORNO
Natural
ORGANIZACIÓN
Económico
Político/ Legal
Si bien, estas variables son totalmente incontrolables por la organización, es

Si bien, estas variables son totalmente incontrolables por la organización, es importante
importante estudiarlas para tomar actitudes pro-activas, es decir, protegerse de
estudiarlas
algún cambio paraentomar
este actitudes
contexto pro-activas,
mediato es que
decir,pueda
protegerse de algún
dañar cambio en o
a la empresa este
estar
contexto mediato
preparados paraque pueda dañar
aprovechar al amáximo
la empresa o estar
alguna preparados para
oportunidad queaprovechar
el cambioal de
variables le ofrezca
máximo alguna a laque
oportunidad empresa.
el cambio de variables le ofrezca a la empresa.
Cuando hablamos de analizar las variables sociales, debemos prestar aten-
Cuando hablamos de analizar las variables sociales, debemos prestar atención a ciertos
ción a ciertos factores como la demografía o composición de la sociedad, pues
factores como la demografía o composición de la sociedad, pues los cambios en estos factores
los cambios en estos factores pueden afectan por ejemplo, la ubicación de la
pueden afectan por ejemplo, la ubicación de la demanda de una organización o la oferta de
demanda de una organización o la oferta de mano de obra (los éxodos rurales
mano
han de obra
sido (los éxodos
un claro ruralesde
ejemplo hanestos
sido uncambios
claro ejemplo
en de
el estos cambios en el pasado).
pasado).
Los
Loscambios
cambios enen el el estilo
estilo de de
de vida vida
unade una sociedad
sociedad también
también pueden afectarpueden afectaroa la
a la organización
organización o bien generar posibilidades de negocios. Los ritmos
bien generar posibilidades de negocios. Los ritmos acelerados de trabajo generaron la
acelerados
de trabajo generaron la necesidad de contar con ciertas comidas congeladas
necesidad de contar con ciertas comidas congeladas que disminuyeran el tiempo de
que disminuyeran el tiempo de preparación de alimentos.
preparación de alimentos.
Algunas de las variables que entran en este análisis son por ejemplo el tamaño
deAlgunas
la población y su distribución,
de las variables que entran en este distribución porejemplo
análisis son por edades, niveles
el tamaño de lade formación
población
y su distribución, distribución por edades, niveles de formación (educación), nivel sociocultural
de la población, orígenes étnicos, afiliaciones religiosas,
costumbres, creencias y valores.
En los últimos tiempos y producto de la globalización, las

distancias culturales se han visto muy disminuidas entre los
mano de obra (los éxodos rurales han sido un claro ejemplo de estos cambios en el pasado).
Los cambios en el estilo de vida de una sociedad también pueden afectar a la organización o
bien generar posibilidades de negocios. Los ritmos acelerados de trabajo generaron la
necesidad de contar con ciertas comidas congeladas que disminuyeran el tiempo de
preparación de alimentos.
Algunas de las variables que entran en este análisis son por ejemplo el tamaño de la población
y su distribución, distribución por edades, niveles de formación (educación), nivel sociocultural
(educación),
de la población, nivelorígenes
sociocultural
étnicos, de la población,
afiliaciones religiosas,
orígenes
costumbres, étnicos,
creenciasafiliaciones
y valores. religiosas, costum-
bres, creencias y valores.
EnEnlos los últimos tiempos y producto de la globalización, las
últimos tiempos y producto de la globali-
distancias
zación, lasculturales
distancias se han visto muy se
culturales disminuidas
han visto entre
muy los
disminuidas entre los diferentes países y esto halo
diferentes países y esto ha generado de alguna manera,
generado de alguna
que se denomina manera,
“pérdida lo que nacional”,
de la identidad se denomina ya las
“pérdida
personas de son la identidad
más proclives onacional”, ya las perso-
abiertas a empaparse de otras
nas son más proclives o abiertas a empaparse
de otras tradiciones, como pueden ser el fes-
tejo detradiciones,
“Halloween”como pueden ser el festejo
en países de “Halloween” en países latinoamericanos cuando es
latinoamericanos
una tradición anglosajona.
cuando es una tradición anglosajona.
También es importante analizar las condiciones
También es importante analizar las condiciones y tendencias económicas generales (variables
y tendencias económicas generales (variables económicas) ya que se pre-
económicas) ya que se presentan con fuerte influencia sobre el éxito de una organización. El
sentan con fuerte influencia sobre el éxito de una organización. El índice de
índice de precios, la inflación, las políticas fiscales, el empleo, las transacciones internacionales
precios, la inflación, las políticas fiscales, el empleo, las transacciones interna-
son solo
cionales son algunas
solo de las variables
algunas a analizar.
de las variables a analizar.
BajoBajo estos entornos
estos evaluamos
entornos evaluamos cómo cómo la inflación
la inflación influye
influye sobre sobre la organización,
la organización, ya que afecta a
ya que todosafecta a todos
por igual. Algunaspororganizaciones
igual. Algunas organizaciones
pueden verse perjudicadas puedenporqueverse
influyeperjudi-
en sus
cadas porque influye en sus costos generando alzas de precio generalizados
costos generando alzas de precio generalizados y pérdida del poder adquisitivo, mientras que
y pérdida del poder adquisitivo, mientras que otras organizaciones se pueden
otras organizaciones se pueden ver beneficiadas ya que exportan y un período inflacionario
ver beneficiadas ya que exportan y un período inflacionario puede mejorar la
puede mejorar la relación del tipo de cambio.
relación del tipo de cambio.
AlgunosAlgunos países
paísesimponen fuertes
imponen fuertes impuestos
impuestos a las organizaciones
a las organizaciones (políticas
(políticas fiscales) fis-
influyendo
cales) influyendoennegativamente
negativamente sus costos y obligando en sus costos
a elevar y obligando
los precios a elevar
de sus bienes los precios
y/o servicios más
de sus bienes y/o servicios más de lo que el mercado está dispuesto a pagar,
de lo que el mercado está dispuesto a pagar, mientras que en otras plazas, los impuestos que
mientras que en otras plazas, los impuestos que gravan la actividad de la orga-
gravan la actividad de la organización son menores, mejorando así su competitividad.
nización son menores, mejorando así su competitividad.
Estos sonson
Estos algunos
algunos de deloslosejemplos
ejemplos de cómo de cómo
influye lainfluye
variablela variable económica.
económica.
Además de estas variables, es muy importante el estudio de la variable polí-
Además de estas variables, es muy importante el estudio de la variable político /legal ya que
tico /legal ya que el resultado de un proceso o entorno político, así como las
leyesel que
resultado de un proceso o entorno político, así como las leyes que del mismo emanan, afecta
del mismo emanan, afecta generalmente a la administración de una
organización. a la administración de una organización.
generalmente
El administrador
El administradordebe analizar
debe analizar la la posibilidad
posibilidad de quede que
surjan
surjan leyes que puedan limitar su actividad o por el
leyes que puedan limitar su actividad o por el contrario que
contrario que se dé una liberación de mercado con
se dé una liberación de mercado con una consecuente
una consecuente expansión de la competencia o en
casoexpansión
de tenerde quela competencia o en caso de tener que
negociar con el gobierno, cuál
será negociar
la posición con elque
gobierno,
tomará cuáleste,
será laetc. posición que tomará
este, etc.
Algunas de las variables político / legales que
deben analizarse son: Clima político, nivel de
Algunas de las variables político / legales que deben
actividad del gobierno, estabilidad y riesgo polí-
analizarse son: Clima político, nivel de actividad del
tico, deuda del gobierno, http://es.wikipedia.org/
gobierno, estabilidad y riesgo político, deuda del gobierno,
wiki/D%C3%A9ficit_presupuestario déficit o superá-
vit presupuestario, nivel de impuestos corporativosdéficit
http://es.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9ficit_presupuestario o superávit aranceles
y personales, presupuestario, de
nivel de impuestos corporativos y personales, aranceles
importación, restricciones a la exportación, restricciones en flujos financieros de importación, restricciones a la
internacionales, ley del salario
exportación, restricciones mínimo,
en flujos seguridad
financieros en el empleo,
internacionales, ley del convenios
salario mínimo,
colectivos
seguridad y poder del sindicato,
en el empleo, legislación
convenios colectivos y podersobre propiedad
del sindicato, industrial
legislación e inte-
sobre propiedad
lectual, leyes
industrial anti-monopolio,
e intelectual, etc.
leyes anti-monopolio, etc.
Otra de las variables que ha tomado un fuerte impulso en los últimos años ha
sido Otra de las variables
la variable natural que ohadeltomado
medio un fuerte impulso La
ambiente. en los últimos años ha sido
concientización la variable
de los indi-
natural o del medio ambiente. La concientización
viduos por las consecuencias negativas que ha traído el calentamiento global, de los individuos por las consecuencias
ha dado un fuerte
negativas que ha impulso a la mismaglobal,
traído el calentamiento y los ha administradores
dado un fuerte impulsohan comprendido
a la misma y los
(o están en proceso
administradores han de hacerlo)(oque
comprendido están deben desarrollar
en proceso de hacerlo)susqueactividades procu-
deben desarrollar sus
rando afectar procurando
actividades lo menosafectar posible el medio
lo menos posibleambiente.
el medio ambiente.
De esta manera, las organizaciones han comenzado a ver que los consumido-

De esta manera, las organizaciones han comenzado a ver que los consumidores favorecen a
través de su consumo, aquellas empresas que se preocupan por el cuidado del medio
ambiente y entre sus actividades de producción están las del reciclado de ciertos materiales, o
que han realizado alguna certificación internacional sobre preservación del medio ambiente
res favorecen
(como a través
las ISO 14000) o quede
hansu consumo,
disminuido aquellas
el consumo empresas
de agua que productivos
en sus proceso se preocupan
o
por el cuidado del medio ambiente y entre sus actividades de producción
disminuido las emanaciones de gases tóxicos a la atmósfera, son algunos de los ejemplos de
están
las del reciclado de ciertos materiales, o que han realizado alguna certificación
lo que pueden hacer las organizaciones en escucha de las exigencias cada vez mayores del
internacional sobre preservación del medio ambiente (como las ISO 14000) o
medio ambiente.
que han disminuido el consumo de agua en sus proceso productivos o dis-
minuido
El último las emanaciones
elemento de gases
de acción indirecta tóxicos
del entorno a la atmósfera,
a analizar sontecnológicas,
son las variables algunos de
losqueejemplos
incluyen elde lo que
estudio pueden
de nuevos hacer las
desarrollos organizaciones
de productos, procesos oenmateriales.
escuchaElde las
nivel
exigencias
tecnológico decada vez mayores
una sociedad del medio
o una industria particular
ambiente.
determinan en gran medida qué productos y servicios
Elseúltimo elemento
producirán, de acción
qué equipo indirecta
se utilizará y cómo se
del entorno a analizar
administrarán las operaciones.
son las variables
tecnológicas, que incluyen el estudio de
Los avances
nuevos tecnológicos
desarrollos de han provocado procesos
productos, profundos
o materiales. El nivel tecnológico de unalas
cambios en los mercados, modificando sustancial
sociedad
prácticas deo las
una industria particular determi-
organizaciones.
nan en gran medida qué productos y servi-
El avance en las comunicaciones es lo que permite a
cios se producirán, qué equipo se utilizará
las empresas ser multinacionales, lo que provoca que
y cómo se administrarán las operaciones.
hoy las fronteras de los países en materia comercial
Los avances tecnológicos han provocado
se hayan desdibujado.
profundos cambios Para una mercados,
en los organización hoy en
modi-
día convertirse en importadora o exportadora no
ficando sustancial las prácticas de las organizaciones. es algo impensable sino que está mucho más
El avance en las comunicaciones es lo que permite a las empresas ser mul-
cerca de sus posibilidades que antes.
tinacionales, lo que provoca que hoy las fronteras de los países en materia
Ha cambiado las formas de comercialización y lo sigue haciendo. Las personas cada vez optan
comercial se hayan desdibujado. Para una organización hoy en día convertirse
más por realizar sus compras por Internet y recibir los productos en sus domicilios, el
en importadora o exportadora no es algo impensable sino que está mucho más
consumidor se ha vuelto cada vez más exigente y requiere que las organizaciones estén a su
cerca de sus posibilidades que antes.
altura.
Ha cambiado las formas de comercialización y lo sigue haciendo. Las personas
cada vez optan más por realizar sus compras por Internet y recibir los pro-
ductos en sus domicilios, el consumidor se ha vuelto cada vez más exigente y
requiere que las organizaciones estén a su altura.
Microentorno, entorno de acción directa o entorno inmediato.
Los administradores también deben estudiar el entorno de acción directa o entorno inmediato o
Microentorno, entorno de acción directa o entorno inmediato.
microentorno que ya no son variables tan incontrolables como las del entorno mediato. El
Los administradores también deben estudiar el entorno de acción directa o
administrador puede influir medianamente en todos estos grupos a través de negociaciones o
entorno inmediato o microentorno que ya no son variables tan incontrolables
estrategias
como o alianzas
las del entorno y debe hacer todo
mediato. lo posible por entablar
El administrador puedecon influir
ellos la medianamente
mejor relación en
posible.
todos estos grupos a través de negociaciones o estrategias o alianzas y debe
hacer
Dentrotodo lo entorno
de este posible por entablar
encontramos con ellos
a los clientes, la mejorcompetidores,
proveedores, relación posible.
intermediarios,
Dentro de este entorno encontramos a los clientes, proveedores, competidores,
grupos de interés e instituciones financieras, como puede verse en el siguiente gráfico.
intermediarios, grupos de interés e instituciones financieras, como puede verse
en el siguiente gráfico.
MACROENTORNO
Clientes
Sindicatos

Competidores
Instituciones ORGANIZACIÓN
financieras
Intermediarios
Proveedores
Grupos de
interés
La empresa puede contar con una gran diversidad de clientes y el administrador de

mercadotecnia debe analizar los potenciales consumidores y las condiciones de mercado a fin
de dirigir una campaña acorde a las necesidades específicas de cada uno de ellos. Asimismo,
en mercados muy competitivos los administradores deben poner especial énfasis en la
combinación de precio, calidad, servicio y disponibilidad que se tenga del producto a fin de
conservar los clientes.
La empresa puede contar con una gran diversidad de clientes y el administrador
de mercadotecnia debe analizar los potenciales consumidores y las condiciones
de mercado a fin de dirigir una campaña acorde a las necesidades específicas
de cada uno de ellos. Asimismo, en mercados muy competitivos los administra-
dores deben poner especial énfasis en la combinación de precio, calidad, ser-
vicio y disponibilidad que se tenga del producto a fin de conservar los clientes.
Las organizaciones tienden a lograr la fidelización de los clientes, lo cual requiere
que en primera instancia ellos experimente una gran satisfacción por los produc-
tos y servicios que la organización le ofrece. Esto demuestra la influencia recí-
proca de este entorno, ya que la organización con sus acciones puede elaborar
productos y servicios para satisfacer las necesidades del cliente, y si lo logra,
este seguirá comprando a la empresa, de lo contrario no le demandará más
productos.
Los Proveedores, son una variable muy importante de analizar porque todas las
organizaciones adquieren del entorno materias primas, servicios y mano de obra
para elaborar sus productos y servicios. Lo que obtengan del entorno y lo que
haga con ello determinará su producto o servicio final, por lo tanto, los esfuerzos
del administrador se centrarán en obtener de sus proveedores mejor calidad a
menor precio y con entregas más rápidas.
Grupos de interés: está conformado por personas que a través del proceso
y futuros) a la hora de diseñar una estrategia organizacional ya que sus influencias pueden ser
político promueven su posición en algún asunto particular como por ejemplo la
positivas o negativas, de acuerdo a la actuación de la empresa.
protección del medio ambiente o protección del consumidor. Ninguna empresa
puedeconsideran
Algunos ignorar aestos grupos
los medios de (actuales
comunicacióny futuros)
como unaavariable
la horaque desediseñar
encuentrauna estra-
tegiadeorganizacional
dentro estos grupos y otrosyaloque sus influencias
consideran pueden Ya
una variable separada. serseapositivas o negativas,
que esté dentro o de
acuerdo
fuera a la actuación
de los grupos demedios
de interés los la empresa.
de comunicación son de gran importancia para las
Algunos consideran a los medios de comunicación organizaciones porque como una variable
comunican sus que
se encuentra dentro de estos grupos y
acciones, tienen un gran alcance al
otros lo consideran una variable sepa-
público y por lo general, suelen tener
rada. Ya sea que esté dentro o fuera
muchos seguidores.
de los grupos de interés los medios
de comunicación
Además, son de gran
al ser las organizaciones un impor-
tancia
tema depara las organizaciones
gran interés porque afecta a porque
comunican
muchas personas, sus losacciones,
medios de tienen un
gran alcancesiempre
comunicación al público
han ycubierto
por lo general,
suelen tener muchos seguidores.
esta actividad. La gran masividad que
Además, al ser las organizaciones un
han obtenido los medios permite una
tema de gran interés porque afecta a
cobertura cada vez más amplia y
muchas personas, los medios de comu-
sofisticada y es fundamentalmente una
nicación siempre han cubierto esta
tarea del gerente de relaciones públicas mantener una actividad.
fluida y amenaLa relación
granconmasividad
los mismos. que han
Los sindicatos, dependiendo de la industria donde obtenido

se encuentre losla medios permite
organización, una cober-
son una
tura cada
variable vez más
de importancia ampliadey analizan
fundamental sofisticada
antes de y definir
es fundamentalmente una tarea del
una estrategia organizacional.
gerente de relaciones públicas mantener una fluida y amena relación con los
Por lo general, cuando una organización contrata personal que es miembro de un sindicato, el
mismos.
administrador y el sindicato establecen negociaciones en las que se pactan salarios,
Los sindicatos, dependiendo de la industria donde se encuentre la organiza-
condiciones de trabajo, horarios y demás aspectos laborales. Es imprescindible que el
ción, son una variable de importancia fundamental de analizan antes de definir
administrador sepa negociar con los sindicatos a fin de evitar inconvenientes como lo son las
una estrategia organizacional. Por lo general, cuando una organización contrata
huelgas y al mismo
personal que tiempo no generarde
es miembro excesivos costos paraellaadministrador
un sindicato, organización. y el sindicato esta-
blecen
Las negociaciones
instituciones financieras, en
sonlas que se pactan
organizaciones como los salarios,
bancos y condiciones
las compañías de de trabajo,
horarios
seguro. y demás
Las empresas aspectosnecesitan
generalmente laborales.
de losEs imprescindible
préstamos que otorgan los que el administrador
bancos para
sepa negociar con los sindicatos a fin de evitar inconvenientes como lo son las
ampliar sus actividades o de los servicios de las aseguradoras para mantener sus activos y es
huelgas y al mismo tiempo no generar excesivos costos para la organización.
principalmente una responsabilidad del gerente de finanzas conservar intactas estas
Las instituciones financieras, son organizaciones como los bancos y las com-
relaciones.
pañías de seguro. Las empresas generalmente necesitan de los préstamos que
otorgan
Una los bancos
organización que desea para ampliarsusus
incrementar actividades
participación en el omercado
de los debe
servicios de las asegu-
previamente
radoras
hacer parade
un análisis mantener sus activos y es principalmente una responsabilidad del
sus competidores
para definir una estrategia que le permita
satisfacer más al consumidor. No solo se EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag. 51
debe analizar a la competencia directa,

sino también aquellos que son
competidores por ofrecer un producto
Por lo general, cuando una organización contrata personal que es miembro de un sindicato, el
administrador y el sindicato establecen negociaciones en las que se pactan salarios,
condiciones de trabajo, horarios y demás aspectos laborales. Es imprescindible que el
administrador sepa negociar con los sindicatos a fin de evitar inconvenientes como lo son las
huelgas y al mismo tiempo no generar excesivos costos para la organización.
Las instituciones financieras, son organizaciones como los bancos y las compañías de
seguro. Las empresas generalmente necesitan de los préstamos que otorgan los bancos para
ampliar sus actividades o de los servicios de las aseguradoras para mantener sus activos y es
principalmente una responsabilidad del gerente de finanzas conservar intactas estas
relaciones.
Una organización que desea incrementar su participación en el mercado debe previamente
gerente de finanzas conservar intactas estas

hacer un análisis de sus competidores
para definir una estrategia que le permita
relaciones. satisfacer más al consumidor. No solo se
Una organización que desea debe analizarincrementar su
a la competencia directa,
participación en el mercado sino debe aquellos

también previamente
que son
competidores por ofrecer un producto
hacer un análisis de sus competidores para
sustituto y a este complejo análisis, ahora
definir una estrategia que le permita satisfacer
más al consumidor. No solo se debe analizar a
la competencia directa, sino también aquellos
que son competidores por ofrecer un producto
sustituto y a este complejo análisis, ahora debe
sumarse el análisis de los competidores extranjeros que representan un pro-
blema particular debido a que no solo que no comparten ciertas característi-
cas comunes con los competidores locales (influencia de los mismos grupos
de interés, gozar de los mismos beneficios gubernamentales, soportar la misma
inestabilidad de la demanda, etc.) sino que el análisis requiere del conocimiento
de otra cultura.
Y por último, y no por ello menos importante, el administrador debe analizar y
debe sumarse el análisis de los competidores extranjeros que representan un problema
equilibrar los intereses (algunas veces contrapuestos) de los accionistas, direc-
particular debido a que no solo que no comparten ciertas características comunes con los
tivos y empleados que también forman parte del entorno de acción directa de la
competidores locales (influencia de los mismos grupos de interés, gozar de los mismos
empresa.
beneficios gubernamentales, soportar la misma inestabilidad de la demanda, etc.) sino que el
Los administradores de alto nivel juegan un papel protagónico en el equilibrio de
análisis requiere del conocimiento de otra cultura.
los intereses de los diversos grupos de interés de la organización, en hacer pro-
nósticos y ajustarse
Y por último, a lasportendencias
y no del entorno
ello menos importante, de acción
el administrador indirecta
debe analizar o entorno
y equilibrar los
mediato. intereses (algunas veces contrapuestos) de los accionistas, directivos y empleados que
también forman parte del entorno de acción directa de la empresa.
Los administradores de alto nivel juegan un papel protagónico en el equilibrio de los intereses
LA ADMINISTRACIÓN
de los diversos grupos DEL
de interésENTORNO Y en LA
de la organización, REDUCCIÓN
hacer pronósticos y ajustarse DE
a las LA
INCERTIDUMBRE.
tendencias del entorno de acción indirecta o entorno mediato.
El entorno organizacional se puede comprender si se analiza el dominio ambien-

tal de una determinada organización, es decir, si se analiza el campo de acción
ambiental escogido,
LA ADMINISTRACIÓNaquellos DELelementos
ENTORNO Y LA con los cuales
REDUCCIÓN DE LAinteractuará
INCERTIDUMBRE. para alcan-
zar sus metas.
Como ya hemos expresado, los administradores de alto nivel juegan un papel
El entorno organizacional se puede comprender si se analiza el dominio ambiental de una
protagónico en el equilibrio de los intereses de los diversos grupos de interés,
determinada organización, es decir, si se analiza el campo de acción ambiental escogido,
pero a su vez, el entorno determina o condiciona las características de la estruc-
aquellos elementos con los cuales interactuará para alcanzar sus metas.
tura organizacional.
Esto es así,Como ya hemos
porque lasexpresado, los administradores
organizaciones de alto nivel
enfrentan juegan un papel
entornos conprotagónico en el
características
equilibrio de los intereses de los diversos grupos de
diferentes y obligan a la misma a definir básicamente dos aspectos centrales interés, pero a su vez, el entorno
que son: ladetermina

necesidad o condiciona las característicasque
de información de la estructura
requiere organizacional.
del entorno y la necesidad
de obtener Estoo dar
es así,recursos
porque las al mismo. Básicamente,
organizaciones enfrentan entornos con las características
organizaciones diferentesdeben
y
enfrentar y obligan
manejar a la la
mismaincertidumbre
a definir básicamenteambiental
dos aspectos para poder
centrales que alcanzar sus de
son: la necesidad metas
y seguir creciendo
informaciónen quelos mercados.
requiere del entorno y la necesidad de obtener o dar recursos al mismo.
Trabajar con incertidumbre o en entornos
Básicamente, las organizaciones con incertidumbre
deben enfrentar y manejar la implica que quienes
tienen que tomar decisiones no cuentan con la informa-
incertidumbre ambiental para poder alcanzar sus metas y seguir
ción necesaria delenentorno
creciendo los mercados. para hacerlo y por lo tanto, la
predicción Trabajar
de cambios en loso en
con incertidumbre mismos,
entornos conseincertidumbre
torna compli-implica
cada y las posibilidades
que quienes tienende fracaso
que aumentan.
tomar decisiones no cuentan con la
Para analizar las características
información necesaria del entorno de laspara estructuras
hacerlo y por loorgani-
tanto, la
zativas que predicción
se requierende cambios en encada ambiente
los mismos, (considerando
se torna complicada y las
la influenciaposibilidades
de la incertidumbre),
de fracaso aumentan. puede realizarse a través
de un análisis que combina diferentes escenarios determi-
Para analizar las características de las estructuras organizativas
nados por considerar que el dominio externo puede ser
que se requieren en cada ambiente (considerando la influencia de
simple o complejo y que los hechos en él acontecidos,
la incertidumbre), puede realizarse a través de un análisis que
pueden presentarse de manera estable o inestable.
combina diferentes escenarios determinados por considerar que el
La dimensión simple–compleja, toma en consideración la

dominio externo puede ser simple o complejo y que los hechos en él acontecidos, pueden
presentarse de manera estable o inestable.
La dimensión simple–compleja, toma en consideración la diversidad de elementos externos

diversidad de elementos externos que afectan a la organización, ya sea por ser
que afectan a la organización, ya sea por ser mucho o por ser heterogéneos. La dimensión
mucho o por ser heterogéneos. La dimensión estable-inestable, hace referencia
estable-inestable, hace referencia al dinamismo con el que se modifican o mueven los
al dinamismo con el que se modifican o mueven los elementos del entrono, es
elementos del entrono, es decir, si por varios meses o años los elementos del entrono
decir, si por varios meses o años los elementos del entrono permaneces sin
permaneces sin variaciones importantes, se considera que es un entrono estable, por el
variaciones importantes, se considera que es un entrono estable, por el con-
contrario, si los elementos cambian abruptamente, se está dentro de un entorno inestable.
trario, si los elementos cambian abruptamente, se está dentro de un entorno
inestable.
Esta presentación de la incertidumbre ambiental, plantea a las organizaciones una herramienta
Esta presentación
para manejar susde la incertidumbre
estructuras ambiental,
de acuerdo a las plantea
características a las
del entorno donde organizaciones
opera y de
una herramienta para manejar sus estructuras de acuerdo a las características
acuerdo a ello, establece que la misma presentará modificaciones en relación a:
del entorno  donde
Puestos opera y de acuerdo
y departamentos: debido aa ello,
que aestablece que la misma
mayor incertidumbre presentará
(y complejidad
modificaciones en relación
ambiental) mayor a: complejidad interna (aumento de puestos de trabajo y
 Puestos y departamentos: debido a que a mayor incertidumbre (y com-
departamentos)
plejidad ambiental) mayor complejidad interna (aumento de puestos de
trabajo y departamentos)
 Funciones de enlace sobre los límites: mientras mayor incertidumbre caracterice a la
organización más necesario será que la misma
 Funciones declaramente
establezca enlacesus
sobre
enlaceslos límites:
sobre mientras
los límites, mayor incertidumbre
caracterice
es decir, aaquellas
la organización
funciones que más nece-
comunican y
sariocoordinan
será que a unala organización
misma establezca cla-
con los elementos
ramente
clavessus de enlaces
su entorno, sobre los límites,para
fundamentalmente es
decir,detectar
aquellas funciones
e incorporar informaciónque
sobrecomunican
cambios en el
y coordinan
entorno y paraa enviar
una alorganización
mismo, informacióncon los
favorable
elementos claves de su entorno, funda-
sobre la organización
mentalmente para detectar e incorporar
información
 Diferenciaciónsobre cambios
e integración: en elincertidumbre,
a mayor entorno y
para enviar al mismo, información con
las organizaciones se presenta favorable
mayor
sobre la organización
diferenciación e integración. La diferenciación hace
referencia a la afluencia de diferentes orientaciones
 Diferenciación
cognitivas y eemocionales
integración: a mayor
en los incer-
departamentos
tidumbre, las producto
funcionales, organizaciones se presenta
de la especialización necesaria para manejar la incertidumbre.
con mayor diferenciación e integración.negativamente
Sin embargo, esta alta diferenciación repercute La en la coordinación de
diferenciación hace referencia a la afluencia de diferentes
los diferentes departamentos porque dificulta los mecanismos de cooperaciónorientacio-
entre
nes cognitivas
ellos. Es por yello,emocionales
que cuando se enaumenta
los departamentos funcionales,
la diferenciación producto de la pro-
ductoincertidumbre
de la especialización
ambiental, las necesaria
organizacionespara manejar
deben la incertidumbre.
preocuparse por establecer Sin
embargo, esta de
mecanismos alta diferenciación
integración. repercute
La integración negativamente
hace referencia en la
a la cualidad de coor-
dinación de los
colaboración diferentes
entre departamentos porque dificulta los mecanis-
los departamentos.
mos de cooperación entre ellos. Es por ello, que cuando se aumenta
Procesos de administración
la diferenciación productoorgánicos o mecánicos: mientras
de la incertidumbre más estables
ambiental, lassonorganiza-
los
entornos las organizaciones tienden a establecer mayores
ciones deben preocuparse por establecer mecanismos de integración. controles formales sobre los
La integración hace referencia a la cualidad de colaboración entre los

departamentos.
 Procesos de administración orgánicos o mecánicos: mientras más esta-

bles son los entornos las organizaciones tienden a establecer mayores
controles formales sobre los empleados, con centralización sobre las
decisiones y una marcada línea jerárquica de autoridad (organización
mecánica). Por el contrario, a medida que los entornos pierden estabi-
lidad y se caracterizan por la presencia de incertidumbre, trabajar bajo
esta concepción de organización, se torna prácticamente imposible, ya
que no permiten rápidas adaptaciones al entorno por lo cual deben adop-
tar estructuras más flexibles y con mayor participación de los empleados
en la toma de decisiones (estructura orgánica)
 Imitación institucional: cuando los entornos se caracterizan por la alta

incertidumbre, la organizaciones suelen imitar a otras que se hallan en el
mismo entorno institucional a fin de disminuir esta incertidumbre.

rápidas adaptaciones al entorno por lo cual deben adoptar estructuras más flexibles y
empleados, con centralización sobre las decisiones y una marcada línea jerárquica de
con mayor participación de los empleados en la toma de decisiones (estructura
autoridad (organización mecánica). Por el contrario, a medida que los entornos pierden
orgánica)
estabilidad y se caracterizan por la presencia de incertidumbre, trabajar bajo esta
concepción de organización, se torna prácticamente imposible, ya que no permiten
 Imitación
rápidas institucional:
adaptaciones cuando
al entorno por lolos
cualentornos se caracterizan
deben adoptar por
estructuras más la alta
flexibles y incertidumbre, la
organizaciones
con suelen
mayor participación de imitar a otras en
los empleados quela se hallan
toma en el mismo
de decisiones entorno
(estructura institucional a
orgánica) fin de disminuir esta incertidumbre.
 Imitación institucional: cuando los entornos se caracterizan por la alta incertidumbre, la
 elPlaneación y proyecciones: a medida que
 Planeación
organizaciones suelen y proyecciones:
imitar a medida
a otras que se hallan en que
mismo entorno la incertidumbre
institucional a aumenta
la incertidumbre aumenta en el entorno, la
fin de disminuir esta incertidumbre.
en el entorno, la planeación permitirá a las organiza-
planeación permitirá a las organizaciones
ciones suavizar
 Planeación el impacto
y proyecciones: a medidaadverso
que de los cambios
externos y asuavizar
la incertidumbre aumentael
través de impacto
en ella misma
entorno, laadverso de los diferen-
proyectar
cambios externos
tes escenarios para manejar las contingencias
planeación permitirá a las y a
organizacionestravés de la misma del
suavizar el las
impacto adverso de los
entorno.
proyectar diferentes escenarios para manejar contingencias del entorno.
cambios externos y a través de la misma
proyectar diferentes escenarios para manejar las contingencias del entorno.
Gráficamente, todos
Gráficamente, estos estos
todos cambioscambios
pueden visualizarse
puedenen el esquema siguiente:
visualizarse en el esquema siguiente:
Gráficamente, todos estos cambios pueden visualizarse en el esquema siguiente:
Incertidumbre baja Incertidumbre baja-moderada

Incertidumbre baja Incertidumbre baja-moderada
Estructura mecánica, formal, centralizada Estructura mecánica, formal, centralizada
Estructura mecánica, formal, centralizada Estructura mecánica, formal, centralizada
Estable
Estable Pocos
Pocos departamentos
departamentos Muchos(enlaces
Muchos departamentos departamentos
sobre el (enlaces sobre el
límite) límite)
Ninguna
Ninguna función
función de integración
de integración
Pocas funciones de integración
Poca imitación
Poca imitación Alguna imitación
Orientación a las operaciones actuales Alguna imitación
Orientación a las operaciones actuales Alguna planeación
Alguna planeación
CAMBIO
DEL
CAMBIO
ENTORNO Incertidumbre alta
Incertidumbre alta-moderada
DEL
Estructura orgánica, trabajo en equipo, Estructura orgánica, trabajo en equipo,
ENTORNO Incertidumbre alta-moderada
descentralizada descentralizada Incertidumbre alta
Pocos departamentos,
Estructura muchos
orgánica, enlaces
trabajo ensobre Estructura
equipo,Muchos departamentos orgánica,
diferenciados, trabajo en equipo,
el límite extensos enlaces sobre el límite
descentralizada
Inestable descentralizada
Pocas funciones de integración Muchas funciones de integración
Pocos departamentos, muchos enlaces sobre Muchos departamentos diferenciados,
Rápido para imitación Mucha imitación
el límite extensos enlaces sobre el límite
Inestable Orientación a la planeación Planeación y proyección extensas
Muchas funciones de integración
para imitación COMPLEJIDAD DEL ENTORNO Mucha
Rápido Simple imitación
Complejo
Orientación a la planeación Planeación y proyección extensas
Simple COMPLEJIDAD DEL ENTORNO

Complejo
Adaptación al medio ambiente

Como habrá dimensionado a esta altura, la administración del entorno se ha
vuelto cada vez más compleja por los contantes cambios que operan en el
entorno de la organización.
Esto ha traído aparejado un concepto mucho más importante para el manejo
ambiental que es el cambio del concepto de organización.
Bajo una mirada conductista, esta organización no puede evolucionar y adap-
tarse a los cambios del entorno, ya que la trata como un sistema mecánico. Para
poder responder a las nuevas exigencias del entorno, la organización requiere
adoptar una estructura orgánica que les permita a sus miembros reconocer su
función y la importancia de la misma en la consecución de los objetivos organi-
zacionales.
Las diferencias entre una estructura orgánica y una estructura mecánica pueden
verse con claridad en el siguiente cuadro, donde compara ambas estructuras.

cambios del entorno, ya que la trata como un sistema mecánico. Para poder responder a las
nuevas exigencias del entorno, la organización requiere adoptar una estructura orgánica que
les permita a sus miembros reconocer su función y la importancia de la misma en la
consecución de los objetivos organizacionales.
Las diferencias entre una estructura orgánica y una estructura mecánica pueden verse con
claridad en el siguiente cuadro, donde compara ambas estructuras.
ENTORNO Y FORMA ORGANIZACIONAL
MECANICA ORGANICA
Las tareas se desglosan en partes Los empleados contribuyen a la tarea

especializadas y separadas. Énfasis común de la unidad. Énfasis en las
individual relaciones
Las tareas se definen rígidamente. Las tareas se ajustan y redefinen por
medio del trabajo en equipo de los
empleados.
Hay una estricta jerarquía de Hay menos jerarquía de autoridad y
autoridad y control - existen control - existen pocas reglas.
muchas reglas. Descentralización
El conocimiento y el control de las El conocimiento y control de las tareas
tareas se concentra en la parte están en cualquier parte en la
superior de la organización. organización.
La comunicación es vertical. La comunicación es horizontal.
Solución de conflictos a través de la Solución de conflictos a través de la
represión. negociación
Ahora bien, para poder operar en estos entornos, es necesario que las organi-
Ahora bien, para poder operar en estos entornos, es necesario que las organizaciones cuenten
zaciones cuenten con una cultura organizacional flexible y adaptable, ya que
con una cultura organizacional flexible y adaptable, ya que
si continúa
Ahora bien, para con
poderuna
operarcultura organizacional
en estos entornos, es necesarioconserva-
que las organizaciones cuenten
si continúa con una cultura organizacional conservadora ¡AYUDA!
con
dora una(propia
cultura organizacional
de(propia flexible y adaptable,
las estructuras ya que
mecanicistas), esta no
de las estructuras mecanicistas), esta no le Se define a la cultura
si
le continúa
permitirá con responder
una cultura organizacional
a los cambios conservadora
del entorno.
del entorno. Las
permitirá responder a los cambios Las
¡AYUDA!
organizacional como el conjunto
(propia de las estructuras
organizaciones que mecanicistas),
estaban esta
preparadas no le para
organizaciones que estaban preparadas para hacer este hacer
Se define adela creencias,
cultura valores, ritos,
signos o símbolos que permiten
permitirá
este cambioresponder a cultura
los decambios
decambio y clima
cultura y clima Las eran organizacional
del organizacional,
entorno.
organizacional, eran
aquellas que
como el conjunto
identificar una determinada forma
de creencias, valores,
de hacer ritos,
las cosas y le da
organizaciones
aquellas que quese
estaban preparadas parapor
caracterizaban hacer este
tener
se capacidad
caracterizaban
¡AYUDA! signos por
o símbolos que permiten
significación u orienta la conducta
cambio de cultura y clima organizacional,
de adaptabilidad (reaccionar eran
de aquellas
manera que capacidad
tener
flexible
identificar deuna determinada forma
a de sus integrantes
El clima organizacional
se relaciona secon la moral
caracterizaban por sentido de hacer las cosas y le da
adaptabilidad
¡AYUDA! las exigencias), de
significación u orienta
de sus participantes y
tener capacidad (reaccionar
de de manera flexible a laslaexigencias),
conducta sentido
El clima organizacional identidad
hace referencia a la (saber con claridad de susde dónde se viene, hacia
integrantes
de identidad (saber con claridad de dónde se viene, hacia
se relaciona con la atmósfera
moral psicológicaadaptabilidad
dónde que
se quiere ir y que todos los miembros compar-
dónde se quiere ir y que todos los miembros compartan y
de sus participantes yse vive dentro de la
(reaccionar de maneraen flexible a las exigencias), sentido
hace referencia a la
tan
organización y participen participen este
en estecamino), perspectiva
camino), perspectiva clara del
clara del medio
de identidad
medio (saber con (capacidad
ambiente claridad de dónde se investigarlo
viene, hacia
atmósfera psicológica que ambiente (capacidad de investigarlo y arribararribar
de y a a
se vive dentrodiagnósticos
de la dónde
diagnósticos
claros se quiere
y realistas) ir claros
y que todos
e integración los
losmiembros
y realistas)
entre compartan
e integración
participantes y
(para unificar entre los
esfuerzos
organización participen en este (para
camino),unificar
perspectivaesfuerzos
clara del medio
hacia un mismoparticipantes
fin). hacia un mismo
ambiente (capacidad de investigarlo y arribar a
fin).
diagnósticos claros y realistas) e integración entre los participantes (para unificar esfuerzos
hacia un mismo fin).

m2 actividades
m2 | actividad 1
Reconociendo las características de los sistemas
A continuación le proponemos leer un artículo periodístico El camino para una

sinergia de las empresas que refleja una realidad de trabajo u operación entre
las organizaciones, y en dónde se ven reflejados algunos de los principios o
características de los principios, y otros se pueden inferir o suponer de acuerdo
a lo que señala el texto.
Le proponemos por lo tanto, que identifique todos los principios de los siste-
mas que se encuentran presentes en el artículo o que pudieran inferirse o supo-
nerse, explicitando el concepto del principio, identificando en qué parte del
caso usted lo visualiza y justificando cada una de sus elecciones.
Mucha suerte en su primer actividad… ¡comenzamos juntos a recorrer un largo
camino de trabajo, pero sé que le servirá y le gustará mucho!
C 1
Administración: Módulo II - Actividad 1
Clave de corrección 1
En la siguiente actividad se ha marcado en el texto el principio encontrado o infe-

rido
En laysiguiente
su concepto,
actividadsin
seembargo,
ha marcadoelen
alumno
el textopodría paraencontrado
el principio cada principio elaborar
o inferido y su el
concepto con sus propias palabras. Además, deberá fundamentar la elección
concepto, sin embargo, el alumno podría para cada principio elaborar el concepto con sus
del
principio, con lo cual pone en funcionamiento la capacidad de relacionar los con-
propias palabras. Además, deberá fundamentar la elección del principio, con lo cual pone en
ceptos (conocimiento teórico) con la práctica (aplicación de los conocimientos)
funcionamiento la capacidad de relacionar los conceptos (conocimiento teórico) con la práctica
El camino para una sinergia de las empresas
(aplicación de los conocimientos)
La Diputación celebra unas jornadas informativas para impulsar la creación de

El camino para una sinergia de las empresas
un ‘clúster’ turístico en la provincia l escenarios Aracena, Ayamonte, la Cuenca
Minera, Andévalo
La Diputación y el jornadas
celebra unas Condado son algunos
informativas de loslalugares
para impulsar enunlos
creación de que se han
'clúster'
desarrollado los encuentros.
turístico en la provincia l escenarios Aracena, Ayamonte, la Cuenca Minera, Andévalo y el
Condado son algunos de los lugares en los que se han desarrollado los encuentros.
Javier Moya Rufino / Aracena | Actualizado 05.02.2012 - 01:00
Javier Moya Rufino / Aracena | Actualizado 05.02.2012 - 01:00
Algunos de los participantes abordan diferen-

tes temas durante las jornadas celebradas en
Aracena.
La Diputación de Huelva, a través del área

de Desarrollo Socioeconómico, y la empresa
Planitur (Subsidiariedad: Ningún sistema está
completo en sí mismo, siempre depende del
Algunos de
aporte quelosrealizan
participantes abordan
otros diferentes
sistemas temas durante han
relacionados) las jornadas celebradas
desarrollado en
durante el
Aracena.
pasado mes de enero varias jornadas informativas en las distintas comarcas de
la provincia.
La Diputación de Huelva, a través del área de Desarrollo Socioeconómico, y la empresa
Planitur
El salón (Subsidiariedad:
de actos delNingún sistema está
Consistorio completo enubicado
de Aracena, sí mismo,en
siempre dependeplaza
la céntrica del de
aporte que realizan otros sistemas relacionados) han desarrollado durante el pasado mes de
enero varias jornadas informativas en las distintas comarcas de la provincia.
El salón de actos del Consistorio de Aracena, ubicado

EDUBP en la céntrica
| Gestión plaza
Bancaria de Doña Elvira, fue
| Administración - pag.56
escenario de una de ellas. Fue un encuentro de ámbito comarcal bajo el lema de la
cooperación empresarial como eje dinamizador del sector turístico. La iniciativa congregó a
algo más de veinte empresarios de la Sierra onubense, todos ellos muy vinculados con el
sector turístico (Equifinalidad: “El sistema debe estar diseñado de forma que pueda alcanzar
Doña Elvira, fue escenario de una de ellas. Fue un encuentro de ámbito comar-
cal bajo el lema de la cooperación empresarial como eje dinamizador del sector
turístico. La iniciativa congregó a algo más de veinte empresarios de la Sierra
onubense, todos ellos muy vinculados con el sector turístico (Equifinalidad: “El
sistema debe estar diseñado de forma que pueda alcanzar un mismo objetivo
a través de medios y acciones diferentes entre sí”). A través de Pedro Martínez,
socio consultor de Planitur, los participantes conocieron de primera mano
nociones prácticas en pro de la sinergia y colaboración mutua con la intención
de que la unión haga la fuerza (Sinergia. (2+2=5). Es el resultado del sistema
en su conjunto, el cual siempre será superior que la suma del o los resultados
de sus partes). La Sierra de Huelva cuenta con el inconveniente de la disper-
sión de sus municipios y, a raíz de ello, la dispersión también de sus empresas,
haciendo algo más difícil la cooperación. (Determinismo: “Todo fenómeno
de conjunto que actúe en, o a través de los sistemas, es resultado de causas
definidas y constatables”)
La finalidad del encuentro fue informar a los empresarios y agentes turísticos

sobre la posibilidad de crear un clúster turístico para acometer estrategias
comunes en cuanto a la promoción conjunta del destino y a la creación de
nuevos productos innovadores. (Equifinalidad: “El sistema debe estar dis-
eñado de forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a través de medios y
acciones diferentes entre sí”).
Las jornadas se desarrollaron también en Ayamonte, en la Cuenca Minera,

Andévalo y el Condado, entre otras zonas.
Un clúster es un conjunto de empresas concentradas en un mismo ámbito

geográfico y que desarrollan una actividad similar. Así, las empresas formantes
del clúster cooperan para mejorar su competitividad y para lograr objetivos
comunes (Sinergia. (2+2=5). Es el resultado del sistema en su conjunto, el
cual siempre será superior que la suma del o los resultados de sus partes); dis-
eñar y dotar un espacio relacional para los distintos agentes del sector turístico
onubense como empresarios, trabajadores, administraciones, operadores,
asociaciones, universidades y turistas, entre otros. (Interdependencia. Todo
sistema tiene un sistema mayor que lo contiene que sería lo que se denomina
SUPRA-SISTEMA y a la vez, dentro de él se puede identificar otros sistemas
que lo componen que serían los SUB-SISTEMAS) También se pretende el
desarrollo de modelos innovadores de gestión y comercialización, entre otras
cosas.
Todo ello tiene como objetivo cambiar la mentalidad empresarial para hacer
frente a los cambios estructurales que está sufriendo el sector turístico, sobre
todo, los vinculados con la demanda, y a la aparición de las nuevas tec-
nologías. (Adaptabilidad. Es la cualidad que debe poseer el sistema mediante
la cual es capaz de evolucionar de acuerdo al entorno de manera que atraviese
diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientación al objetivo)
(Entropía. Todo sistema, cualquiera que sea, por el simple paso del tiempo y
el desgaste, tiende a la muerte (pasa en los seres humanos y en cualquier otro
sistema), por lo tanto, nosotros debemos evitar o parar este proceso natural. Lo
que tratamos de hacer es generar una corriente que se llama NEGUENTROPÍA
o ENTROPÍA NEGATIVA que sería una entropía en contra a esa tendencia de
desgaste)
Un clúster pretende fomentar una relación fluida entre empresarios turísticos y

administraciones, impulsar el intercambio de ideas y conocimiento para que el
tejido empresarial se fortalezca, (Interacción (o globalidad o recursividad):

Todos los sistemas están mutuamente relacionados con su comportamiento de
manera que las acciones desarrolladas en una de ellos, tiende a influir en el
comportamiento de los demás, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo
de todo el sistema) Interrelación (orientación al objetivo). “Todos los com-
ponentes del sistema así como las relaciones, actúan y operan orientados en
función a los objetivos del sistema”) crear grupos de trabajo o micro clústers
agrupados por sectores que favorezcan la creación de nuevos productos turísti-
cos, acometer iniciativas de formación y mejorar la proyección del destino,
entre otras cosas (Adaptabilidad. Es la cualidad que debe poseer el sistema
mediante la cual es capaz de evolucionar de acuerdo al entorno de manera que
atraviese diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientación al
objetivo)
Estabilidad. Es una cualidad que tiene que tener el sistema “por el cual el
sistema permanece en funcionamiento eficiente (es decir, que alcanza su obje-
tivo) frente a las acciones de los factores externos al mismo). En todo ello, las
nuevas tecnologías y las redes sociales tienen un papel fundamental. (Interac-
ción (o globalidad o recursividad): Todos los sistemas están mutuamente
relacionados con su comportamiento de manera que las acciones desarrol-
ladas en una de ellos, tiende a influir en el comportamiento de los demás,
trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema)
m2 | actividad 2
Veamos si comprendemos los conceptos
Vamos a ver si hemos comprendido la diferencia conceptual de la clasificación

de los sistemas, para ello le propongo que en el siguiente cuadro clasifique los
sistemas: una empresa y una máquina. Ambos son sistemas pero son diferentes
en su clasificación, así que veamos si sabemos hacerlo correctamente.
Para completarlo, usted puede hacer los supuestos que considere necesarios y
para cada clasificación, justifique su elección valiéndose de los conceptos estu-
diados.
CRITERIO DE CLASIFICACIÓN EMPRESA MÁQUINA

Por su interacción con el medio
Origen del sistema
Número y complejidad de elementos
Por su grado de respuesta o de equilibrio
Por su voluntad
Por la materia que transporta
C 1

A continuación se presenta solo la clasificación en el cuadro, pero el alumno

debe justificar sus elecciones valiéndose de los conceptos de cada clasificación.
CRITERIO DE CLASIFICACIÓN EMPRESA MÁQUINA

Por su interacción con el medio Abierto Cerrado
Origen del sistema Artificial Artificial
Simple o
Número y complejidad de elementos Complejo
complejo
Por la posibilidad de predecir el
Probabilístico Determinista
comportamiento
Por su grado de respuesta o de equilibrio Adaptable No adaptable
Por su voluntad Vivientes Mecánicos
Físicos y de Físicos o de
Por la materia que transporta
información información
m2 | actividad 3
¡Qué radio más solidaria!
A continuación le presento el caso de la radio La Cuyana, una radio comunitaria

de Mendoza que inicia sus actividades en el año 2000 y hasta el momento sigue
en funcionamiento. Tiene una labor muy importante en la comunidad que reside
y por eso me pareció importante que la conozca.
Una vez que haya leído detenidamente el texto, se le solicita que escriba un
informe con los siguientes datos:
1. Representar a la organización como un sistema identificando cómo se
conforman sus elementos básicos.
2. ¿Considera que es un sistema abierto o cerrado?
3. ¿Considera que sus miembros la administran como sistema abierto?
¿por qué?
Le aviso que este informe será entregado a sus fundadores, así que le reco-
miendo que ponga todo su esfuerzo porque este puede ser el comienzo de una
gran cantidad de trabajos futuros… Sé que su capacidad es increíble, así que
espero ver muy pronto su informe!!
C 1

Administración: Módulo II - Actividad 3 clave de corrección

1. La Cuyana como un sistema

1. La Cuyana como un sistema
E P S
Retroalimentación
Entrada:
Entrada: loslos cinco
cinco fundadores,
fundadores, 30 voluntarios,
30 voluntarios, los aportes los aportes de
de particulares particulares
y empresas,
y empresas,
subsidios subsidios gubernamentales,
gubernamentales, insumos,trabaja
insumos, etc. (cada proyecto etc. (cada proyecto
con insumos
trabaja con
diferentes insumos
y el alumno debediferentes
listarlos) y el alumno debe listarlos)
Procesador: Lograr que la organización sea rentable. Planificar con dos
Procesador: Lograr que la organización sea rentable. Planificar con dos meses de
meses de anticipación, los eventos sociales a llevar a cabo por la radio
anticipación, los eventos sociales a llevar a cabo por la radio y organizarlos. Difundir la
y organizarlos. Difundir la mayor cantidad posible de eventos sociales.
mayor cantidad posible de eventos sociales.
Salida: proveer a la comunidad mendocina de un nexo de comunicación
Salida: proveer
entre las a la comunidadque
organizaciones mendocina de un eventos
promueven nexo de comunicación entre las y la
con fines sociales
organizaciones
gente, comoque asípromueven
también, eventos
convocar con yfines sociales yprogramas
desarrollar la gente, como así
de ayuda
comunitaria.
también, convocar y desarrollar programas de ayuda comunitaria.
Retroalimentación:
Retroalimentación: Han logrado
Han logrado un posicionamiento
un excelente excelente posicionamiento
en el mercado y es en el
mercado y es considerada una de las 3 radios
considerada una de las 3 radios más escuchadas de la ciudad más escuchadas de la
ciudad
2. Es un sistema abierto por el simple hecho de que tiene una corriente de

2. Es un sistema abierto por el simple hecho de que tiene una corriente
retroalimentación que la mantiene
de retroalimentación que lapermeable
mantienea lopermeable
que sucede ena su
locontexto.
que sucede en su
contexto.
3. Considero que sus miembros la administran como sistema abierto porque logran
3. adaptarse
Consideroa lasque sus miembros
condiciones la administran
del entrono manteniendo comode sistema
la estabilidad abierto
la organización
porque
(es logran adaptarse
una respuesta a las
orientativa para condiciones
el alumno, él debe del entrono
explayarse manteniendo
más en estos
la estabilidad de la organización (es una respuesta orientativa para el
conceptos)
alumno, él debe explayarse más en estos conceptos)

m2 | actividad 4
¡Qué entorno más complejo!
A continuación le presento el caso de Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.), una

ONG de la que usted podrá tener mayor información a través de su página
web: http://www.geologossinfronteras.org
G.S.F. es una organización muy grande que genera grandes beneficios comuni-
tarios y por ello me pareció que usted debía conocerla.
En virtud a la información brindada (y si lo desea, podrá ampliar esta informa-
ción ingresando a la página web de G.S.F.) se le solicita investigar y explicar:
1. ¿Cuáles son las variables del macroentorno que afectan a esta
organización? En cada una de ellas explique en qué consiste la variable,
cómo es la influencia específica de dicha variable en el entorno de G.S.F.,

si representa una amenaza o una oportunidad para la organización y qué
debería hacer esta ONG para aprovechar la oportunidad o protegerse de
la amenaza.
2. ¿Cuáles son las variables del microentorno que afectan a esta
organización? En cada una de ellas explique en qué consiste la variable,
cómo es la influencia específica de dicha variable sobre G.S.F., si
representa una amenaza o una oportunidad para la organización y qué
debería hacer esta ONG para aprovechar la oportunidad o protegerse de
la amenaza.
C 1
Las variables del macroentorno que afectan a Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)
son:
Político/legales: cada país en el que opera tendrá gobiernos, políticas y legisla-
ciones diferentes y por lo tanto deberán evaluar cómo funciona este sistema en
cada lugar. Especialmente podrán ver la posibilidad de conseguir subsidios por
el tipo de actividad que desarrollan. Esta variable podrá ser positiva o negativa
dependiendo del lugar donde se encuentra
Socioculturales: básicamente lo afecta el hecho de que un buen porcentaje de
la población mundial se encuentra en situación de exclusión y condiciones de
vida precarias, por lo tanto, las oportunidades que se le presentan a la organiza-
ción son muy buenas en el sentido que cada vez hay mayor marginalidad a nivel
mundial y por lo tanto, hay mayor demanda para G.S.F.
Esta es una respuesta tentativa u orientativa que se da al alumno para que
sepa cómo responder. Igual debe hacer con las otras variables del macroen-
torno porque influyen en la organización.
Las variables del microentorno que afectan a Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)
son:
Clientes: se puede tomar como clientes de GSF a aquellas comunidades que
se encuentran en situación de pobreza, o de inseguridad ya que a ellas se des-
tinan directamente los servicios y productos que ofrece la organización. Estos
clientes a nivel mundial vienen aumentando (variable económica del macroen-
torno: aumento de la pobreza a nivel mundial) y esto permitiría presuponer que
el mercado de la organización se incrementa beneficiándola (paradójicamente)
También hay clientes secundarios o indirectos que son todos aquellos que
gozan de los beneficios de derivados del desarrollo sostenible de los recursos
naturales y la preservación del medio ambiente que hace la organización.
De este modo, el alumno debe ir aplicando todas las otras variables, del
microentorno.

m2 | actividad 5
Volvamos a la radio
Recuerda que en la actividad 3 de este mismo módulo, le presenté el trabajo de

la radio La Cuyana, para la cual hizo un informe que apuntaba básicamente a
mostrar cómo la radio se presenta y funciona como sistema abierto.
Bueno, le tengo excelentes noticias, su trabajo ha sido muy bien conceptuali-
zado por el grupo de fundadores, razón por la cual hoy me ha llamado Juan
Castro. Además de pagarme lo que corresponde a ese informe anterior (dinero
que puede pasar a retirar por mi oficina cuando usted lo desee) también me ha
solicitado que quiere que usted le prepare otro diagnóstico.
Esta vez quiere que comente lo siguiente:
1. ¿En qué nivel de incertidumbre está trabajando la organización?
2. ¿Qué forma organizacional se adaptaría mejor al entorno en el que
operan? ¿Qué deberían hacer para desarrollarla?
Sé lo responsable que es en su trabajo, así que no hace falta que le diga lo
importante que es para su continuidad laboral este informe, no? Ni bien lo tenga
listo, envíemelo. Lo estaré esperando ansiosa.
1. Radio La Cuyana opera en un entorno de baja incertidumbre. En primer

lugar, las variables de mayor influencia en su entorno son pocas y por
lo tanto, se considera que tiene una complejidad baja o que su entorno
es simple (aquí el alumno podría identificar cuáles son esas variables,
como por ejemplo, variables políticas y económicas).
Además, la manera en que esas variables cambian o mutan no se da con
gran frecuencia, es decir que las variables tienen un comportamiento
relativamente estable (también debe ejemplificar).
2. La forma organizacional que mejor se adaptaría al entorno en el que

opera la organización es la estructura mecánica, la cual se caracteriza
por ser formal y centralizada en su toma de decisiones. Se corresponde
con organizaciones de pocos departamentos como le sucede a la radio
y requieren de poca imitación de la competencia para subsistir en el
mercado.
Sin embargo, como ningún extremo es óptimo, se considera conveniente
que la organización guarde ciertas característica que posee de la forma
orgánica que es la integración ente sus actividades, ya que esto le
permite aprovechar los beneficios de la sinergia en los sistemas (el todo
es mayor a la suma de las partes)

m3
m3 microobjetivos
• Comprender la relevancia de la planificación para las organizaciones de hoy

y que el alumno aprenda a desarrollarlo de manera efectiva, respetando sus
etapas de elaboración y el alcance de cada tipo de planificación disponible
• Adquirir herramientas de planeación que permitan direccionar el esfuerzo de
todos los miembros de la organización, hacia un punto objetivo específico y por
lo tanto, no dispersar los esfuerzos
• Aprender a utilizar las diferentes técnicas de apoyo a la planificación, para
ayudar al alumno a indagar, analizar y procesar la información de manera que
permita identificar situaciones actuales y estados deseados en una organización.
Contenidos
m3 contenidos
LA PLANIFICACIÓN. CONCEPTO Y PROPÓSITOS

LA PLANIFICACIÓN. CONCEPTO Y PROPÓSITOS
La planificación es el proceso que incluye la determinación de objetivos, el esta-

La planificación es el proceso que incluye la determinación de objetivos, el establecimiento de
blecimiento de una estrategia que permita alcanzar esos objetivos y la elaboración
de una
unestrategia
conjunto quede permita
planes alcanzar esos objetivos
que permitan y la elaboración
integrar y coordinarde untodas
conjunto
lasdeactividades
planes
de lapermitan
que organización.
integrar y coordinar todas las actividades de la organización.
Relacionando los conceptos de eficiencia (hace
Relacionando los conceptos de eficiencia (hace las cosas
las cosas correctamente) y eficacia (hacer las
correctamente) y eficacia (hacer las cosas correctas) de
cosas correctas) de Peter Drucker, podemos
Peter Drucker, podemos decir que en la planificación se
decir que en la planificación se deben establecer
lasdeben
metasestablecer las metas
“correctas” “correctas”
y elegir los ymedios
elegir los“correc-
medios
tos” para alcanzar
“correctos” para alcanzar dichas
dichasmetas.
metas.
Pero... ¿cuál es la razón por la cual los adminis-
Pero... ¿cuál es la razón por la cual los administradores
tradores deben planificar? Son varias las venta-
deben planificar? Son varias las ventajas que se pueden
jas que se pueden mencionar de la planificación,
mencionar de la planificación, entre ellas nombraremos
entre ellas nombraremos las siguientes:
• las Brinda
siguientes:una dirección a la organización.
 Como la planificación
Brinda una dirección a la nos dice “a dónde
organización. Como la vamos” todas
planificación las “a
nos dice personas que tra-
dónde vamos”
bajan en la organización pueden coordinar sus esfuerzos a fin
todas las personas que trabajan en la organización pueden coordinar sus esfuerzos a fin de
de conseguir
las metas propuestas (y que todos conocen). Esta unión de esfuerzos solo
conseguir las metas propuestas (y que todos conocen). Esta unión de esfuerzos solo es
es posible llevarla a cabo en la medida que la gente conozca hacia dónde se
posible llevarla a cabo en la medida que la gente conozca hacia dónde se va, de lo
va, de lo contrario, los departamentos podrían estar persiguiendo objetivos
contrario, los departamentos
antagónicos, con lo cualpodrían estar persiguiendo
la organización nunca objetivos antagónicos,
trabajaría con lo cual
con eficiencia.
• Reduce la incertidumbre.
la organización nunca trabajaría con La planificación obliga a mirar hacia delante,
eficiencia.

estar atentos a los cambios, preparar respuestas a esos cambios, reduce el
Reduce la incertidumbre. La planificación obliga a mirar hacia delante, estar atentos a los
impacto que los cambios tienen en las organizaciones porque permite enten-
cambios, preparar respuestas a esos cambios, reduce el impacto que los cambios tienen
der a la gente las causas y consecuencias de los cambios de planes
en las organizaciones porque permite entender a la gente las causas y consecuencias de
• Reduce las demoras y desperdicios. Al planificar, la organización coor-
los cambios
dina todasde sus planes
actividades y esta coordinación permite detectar rápidamente
 todas aquellas actividades
Reduce las demoras y desperdicios. que noAlagregan
planificar, valor al producto
la organización o servicio
coordina final y
todas sus
por lo tanto pueden eliminarlas rápidamente. Los desperdicios
actividades y esta coordinación permite detectar rápidamente todas aquellas actividades
o actividades
reiteradas representan un elevado costo para la organización y es una fuente
que no agregan valor al producto o servicio final y por lo tanto pueden eliminarlas
de ineficiencia.
rápidamente. Los desperdicios o actividades reiteradas representan un elevado costo para
la organización y es una fuente de ineficiencia.
 Establece estándares para utilizarse en el control. El primer paso de la planificación es
el establecimiento de los objetivos y estos son el parámetro que se utilizarán para realizar
luego los controles, comparando los resultados reales con lo deseado y emprendiendo las
• Establece estándares para utilizarse en el control. El primer paso de la
planificación es el establecimiento de los objetivos y estos son el parámetro
que se siutilizarán
actividades para
previamente realizar
no se luego con
ha establecido los claridad
controles, comparando
qué es los resultados
lo que la organización
reales con
desea lograr.
lo deseado y emprendiendo las acciones correctivas que sean
necesarias. Es imposible realizar el control de las actividades si previamente
no se ha establecido con claridad qué es lo que la organización desea lograr.
Estas razones pueden verse reflejadas en el gráfico 1.
Estas razones pueden verse reflejadas en el gráfico 1.
Brinda una dirección

a la organización
¿POR QUÉ
Reduce la
Establece estándares PLANIFICAR?
incertidumbre
para el control
Reduce las demoras

y desperdicio
Gráfico 1: Importancia o beneficios que acarrea la planificación.

La planificación obliga a la gente a reflexionar sobre lo que desean hacer y cómo
pueden hacerlo y permite a la gerencia tener un medio efectivo para coordinar los
esfuerzos de su grupo.
LaEs fundamentalmente
planificación unaafunción
obliga a la gente desobre
reflexionar la alta gerencia
lo que desean pero
hacer la planificación
y cómo pueden debe
realizarse en todos los niveles. La diferencia radica en que la alta gerencia desa-
hacerlo y permite a la gerencia tener un medio efectivo para coordinar los esfuerzos de su
rrolla un alto grado de planificación, el cual va disminuyendo a medida que des-
grupo.
ciende en su estructura hasta llegar a un bajo grado de planificación en los niveles
Esoperativos.
fundamentalmente una función de la alta gerencia pero la planificación debe realizarse en
todos los niveles. La diferencia radica en que la alta gerencia desarrolla un alto grado de
La importancia
planificación, el cual vade la declaración
disminuyendo a medidade
quevisión, misión
desciende y objeto
en su estructura hasta llegar a
Si empezamos a diseñar una organización, ¿por dónde partimos? Básicamente
un bajo grado de planificación en los niveles operativos.
podemos decir que comenzaríamos por declarar nuestros deseos, por expresar lo
que queremos hacer. En las organizaciones, estas expresiones de deseo quedan
plasmadas en la declaración de la visión, misión y objetivos de la organización.
La importancia de la declaración de visión, misión y objeto
Ahora bien, ¿qué implica cada concepto? No es todo lo mismo, es decir, ¿expre-
Sisar que se apretende
empezamos diseñar unahacer? Aunque
organización, ¿por todos expresen
dónde partimos? deseos, podemos
Básicamente los alcances
decir de las
expresiones
que comenzaríamos sonpordiferentes.
declarar nuestros deseos, por expresar lo que queremos hacer. En las
La visión es
organizaciones, unexpresiones
estas conceptodeabstracto,
deseo quedan que está enenlala cabeza
plasmadas declaracióndel
de que la genera.
la visión,
Transmite
misión la de
y objetivos idea de lo que se desea sea la organización en un futuro, para qué
la organización.
servirá.
La misión es la traducción de la visión pero en términos más concretos, ya que
expresa para qué está la organización en el contexto, cuál es la finalidad que
tiene que lograr. Sirve para saber cuál es el alcance del negocio.
La Misión tiene tres elementos que no pueden faltar
• Actividad u objeto
• Mercado o cliente objetivo
• Condición de calidad
A fin de clarificar las similitudes y diferencias entre ambos conceptos, a conti-

nuación, en la tabla 1, se muestra la declaración de la visión y misión de Arcor

 Actividad u objeto
 Mercado o cliente objetivo
 Condición de calidad
A fin de clarificar las similitudes y diferencias entre ambos conceptos, a continuación, en la

tabla 1, se muestra la declaración de la visión y misión de Arcor que usted puede ver si lo
desea desde su página web: http://www.arcor.com.ar
que usted puede ver si lo desea desde su página web: http://www.arcor.com.ar
Ser la empresa N° 1 de golosinas y galletas de

Latinoamérica y consolidar nuestra
participación en el mercado internacional.
Dar a las personas de todo el mundo la

oportunidad de gratificarse con productos de
calidad a un precio justo creando valor para
nuestros accionistas, colaboradores, clientes,
comunidad, proveedores y medio ambiente a
través de una gestión basada en procesos
sostenibles.
Tabla 1: declaración de visión y misión de la empresa Arcor
Como podrá apreciar, ambas declaraciones son deseos de logro, aspiraciones de

la organización para llegar a ser de determinada manera, pero la visión es una
expresión más genérica o neutra que la misión.
Además de definir la visión y la misión, la organización debe especificar su objeto,
el cual se refiere a la actividad propia del negocio, expresa a qué se dedica. Si la
misión está bien definida, debería contener el objeto de la organización.
Por lo general, las organizaciones no plasman por escrito su misión, a menos
que se trate de una organización grande o que haya realizado algún tipo de cer-
tificación internacional como las certificaciones de calidad o cuidado del medio
ambiente, pero lo que si se encentra escrito siempre es el objeto ya que se
encuentra en el contrato de constitución de la sociedad.
¿Cómo delimitamos el objeto de nuestro negocio? Por ejemplo:
Empresa de transporte
Objeto global
Transporte aéreo
Transporte marítimo
Transporte terrestre, etc.
Objeto específico
Transporte de mercadería
Transporte de pasajeros, etc.

certificaciones de calidad o cuidado del medio ambiente, pero lo que si se encentra escrito
siempre es el objeto ya que se encuentra en el contrato de constitución de la sociedad.
¿Cómo delimitamos el objeto de nuestro negocio? Por ejemplo:
Empresa de transporte
Objeto global
Transporte aéreo
Transporte marítimo
¿Para qué sirve definir y delimitar
Transporte el objeto de la empresa? Porque dependiendo
terrestre, etc.
Objeto específico
del tipo de negocio al que me voy a dedicar, delimitaré el mercado al que apunto.
Transporte de mercadería
El mercado actual yTransporte
potencial puede ser diferente, lo que me da lugar a plantear
de pasajeros, etc.
distintas estrategias.
Entonces, cuando tenemos
¿Para qué sirve definirdefinido elobjeto
y delimitar el objeto, el mercado
de la empresa? Porque y las condiciones,
dependiendo del tipo de
puedo plantear por al
negocio ejemplo,
que me voy que voy adelimitaré
a dedicar, prestar el servicio
el mercado al quecon última
apunto. tecnología,
El mercado actual y
potencial puede ser diferente, lo que me da lugar a plantear distintas estrategias.
calidad, innovación, etc. Estos son lineamientos de cómo voy a desarrollar mi
Entonces, cuando tenemos definido el objeto, el mercado y las condiciones, puedo plantear por
negocio y a partir de ellos, puedo comenzar a definir los siguientes.
ejemplo, que voy a prestar el servicio con
última tecnología, calidad, innovación, etc.
Los objetivos. Su son

Estos utilidad y tipos
lineamientos de cómo voy a
desarrollar mi negocio y a partir de ellos, puedo
Los objetivos o metas se pueden definir como
comenzar a definir los siguientes.
los resultados que se desean alcanzar. Son la
base de la planificación, porque encaminan las
Los objetivos. Su utilidad y tipos
decisiones administrativas y son estándares
Los objetivos o metas se pueden definir como
para realizar elloscontrol.
resultados que se desean alcanzar. Son la
Además, son base
los de
que guían el porque
la planificación, comportamiento
encaminan las
de la organización y de cada uno de sus miem-

bros.
Los objetivos permiten a las organizaciones:
• Tener un rumbo, un camino a seguir. Cuando la gente sabe qué es lo que
tiene que conseguir, coordina y refuerza su motivación, al mismo tiempo que
vence los obstáculos que encuentra en su camino.
• Optimiza la utilización de los recursos. En toda organización, los recursos
son limitados y al enfocarnos en una meta o varias metas relacionadas nos
permite distribuir los recursos de manera eficiente, estableciendo prioridades.
• Guían los planes y decisiones que toma la administración. Como los objetivos
son los que nos dicen que queremos lograr, si no se establecieran, tampoco
se podrían definir cómo queremos lograrlo y por lo tanto, no existirían los
planes o de existir, no tendrían hilo conductor.
• Ayudan a evaluar nuestro progreso. Si no definimos objetivos, no sabemos
qué es lo que se quiere lograr y por lo tanto, no podríamos evaluar el rendi-
miento de los empleados ya que no tenemos parámetros para comparar los
resultados reales con los deseados.
Existen distintos tipos o clasificaciones de objetivos entre los que podemos

mencionar:
• Objetivos declarados & objetivos reales. Los objetivos declarados son aque-
llas declaraciones que formula la organización como sus objetivos y que se
corresponden con lo que la opinión pública desea “escuchar”. Estos objeti-
vos pueden encontrarse en el acta de constitución de la sociedad o en infor-
mes anuales o en declaraciones que pronuncian los gerentes a la sociedad,
etc. Sin embargo, no siempre estos objetivos se corresponden con lo que la
organización desea lograr realmente. Algunas veces la diferencia radica en
la discrepancia entre lo que desea hacer la organización y lo que desean sus

empleados, grupos de interés, gobierno y público en general. Y otras veces,
la diferencia radica en que para la gerencia es más simple definir un grupo
de objetivos consistentes y comprensibles que explicar la totalidad de sus
objetivos.
Para saber qué es lo que la empresa realmente desea lograr, es decir, para
conocer cuáles son sus objetivos reales, se debe observar lo que hacen sus
miembros. Las actividades que desarrollan y las prioridades de sus acciones
son la mejor evidencia de lo que persigue la organización.
• Objetivos generales & objetivos específicos. Los objetivos generales o estra-
tégicos están vinculados con la evolución que se desea tenga la organización
en su totalidad. Tienen un alcance de largo plazo (cinco años) y generalmente
se expresan a través de objetivos estratégicos económicos (basado en la ren-
tabilidad, crecimiento y subsistencia de la empresa) y objetivos estratégicos
sociales (conciliando los objetivos individuales del personal, los de la organi-
zación y la opinión pública). Cuando los objetivos se traducen o disgregan en
resultado deseados con respecto al mercado, la competencia, la tecnología,
los productos y/o servicios, etc. estamos definiendo objetivos específicos. El
alcance de estos es de corto plazo (hasta un año) y entre este tipo de objeti-
vos encontramos el nivel de productividad, la cantidad de unidades a produ-
cir, el monto de ventas para un determinado período, etc.
Entre estos dos extremos, encontramos los objetivos intermedios que son la
traducción de los objetivos generales en términos más medibles y a su vez,
son los que se utilizan para establecer los objetivos específicos y/o funciona-
les.
• Objetivos funcionales. Es la traducción de los objetivos estratégicos de la
organización en las diferentes funciones que conforman su estructura. Son
los objetivos que se determinan para el área de marketing, finanzas, adminis-
tración de recursos humanos, etc.
• Objetivos individuales o personales. Todos tenemos esta-
blecidos en forma explícita o implícita qué queremos lograr
cuando desarrollamos alguna actividad y es muy impor-
tante que la organización identifique los objetivos persona-
les de sus empleados porque esto ayudará a armar planes
eficientes de motivación. Además, esta identificación es
muy importante para conciliar los intereses individuales de
los miembros con los de la organización en su conjunto, lo
cual facilita la coordinación de sus actividades.
• Objetivos de corto plazo & largo plazo. Los objetivos de largo alcance (o
plazo) son aquellos que hacen referencia o responden a la misión de la orga-
nización, a su razón de ser y se plantean con una visión de aproximadamente
cinco años hacia delante. Esto no significa que no puedan modificarse con
anterioridad porque ante todo, los objetivos deben ser flexibles. Por otro lado,
los objetivos de corto plazo son los que implican un tiempo aproximado de
un año y que hace referencia a lo que se desea logren “concretamente” los
miembros de la organización.

Los objetivos deben poseer ciertas características o condiciones para que sean
efectivos entre las que se pueden mencionar:
• Deben estar redactados claramente para que no existan confusiones
• Deben ser concretos
• Subordinados a la misión de la empresa (su razón de ser)
• Susceptibles de ser medido o cuantificados (para el control administrativo)
Si
Si alguna
alguna dedeestas
estas características
características (que pueden
(que pueden verse en verse en 2)
el gráfico el estás
gráfico 2) estás
ausentes ausen-
en el
tes en el establecimiento de los objetivos, seguramente la empresa no podrá
establecimiento de los objetivos, seguramente la empresa no podrá alcanzar su máxima
Si eficiencia.
alguna de estas características (que pueden verse en el gráfico 2) estás ausentes en el
alcanzar su máxima eficiencia.
establecimiento de los objetivos, seguramente la empresa no podrá alcanzar su máxima
eficiencia.
Redacción
clara
Redacción
clara
Objetivos
Medibles efectivos Concretos
Objetivos
Medibles efectivos Concretos
Subordinados
a la misión
Subordinados
a la misión
Gráfico 2: características de los equipos eficaces
Gráfico 2: características de los equipos eficaces

El Programa de Administración por Objetivos - APO
Administración por objetivos
El Programa de Administración por(APO) es - un
Objetivos APOprograma que abarca metas específi-
cas, establecidas
Administración de manera
por objetivos (APO) participativa por unque
es un programa período
abarcaexplícito de tiempo con
metas específicas,
El Programa de Administración por Objetivos - APO
retroalimentación
establecidas de manerasobre el progreso
participativa haciaexplícito
por un período la meta. Se enfatiza
de tiempo la necesidad de
con retroalimentación
Administración
el por
progreso objetivos
hacia la (APO)
meta. Se es un
enfatiza programa
la necesidadquede abarca
metas metas
metas tangibles, verificables y mensurables que se establecen de maneray parti-
sobre tangibles, específicas,
verificables
establecidas de manera participativa por un período explícito de tiempoque
mensurables con se
retroalimentación
establecen de
cipativa.
sobre el progreso hacia la meta. Se enfatiza la necesidad de metas tangibles,
manera participativa. verificables y
La fundamental característica de la APO,
mensurables que se establecen de
consiste en incentivar
La fundamental a las personas
característica de la a
manera participativa.
APO, consiste en incentivar
definir en mensurables y cuantitativos a las
La personas
fundamental característica
a definir de la y
en mensurables
muchos objetivos que suelen definirse
APO, consiste muchos
cuantitativos en incentivar a las
objetivos que
de manera vaga y puramente cualitativa.
personas a definir en mensurables
suelen definirse de manera vaga y y
La idea de muchos
cuantitativos la APO objetivos
es desagregar
que los
puramente cualitativa.
objetivos organizacionales
suelen definirse de manera vaga en sus
y dife-
La idea de la APO es desagregar los
rentes
puramenteniveles (división, departamento,
cualitativa.
área)
La ideahasta
de la llegar
APO esa desagregar
los objetivos los indivi-

duales. Funciona como una jerarquía de objetivos que se van ensamblando entre
cada uno de los niveles organizacionales.
Tiene cuatro características fundamentales:
• La especificidad de los objetivos. La declaración de los objetivos no
puede ser ambigua sino que debe ser clara y mensurable. Es decir no
es válido declarar como objetivo “mejorar la atención al cliente” ya que
para algunas personas significará atenderlos más rápido, para otras ser
objetivosmás amable, etc.
organizacionales en susUndiferentes
objetivoniveles
claro(división,
sería “reducir, en recepción,
departamento, un 10%
área) hasta llegar
a los objetivos individuales. Funciona
el tiempo de espera del cliente”. como una jerarquía de objetivos que se van ensamblando
entre cada uno de los niveles organizacionales.
• La toma participativa de decisiones. Los objetivos que se plantean no
Tiene cuatro
puedencaracterísticas
ser fijadosfundamentales:
sólo por el nivel superior, sino que deben fijarse de
 La manera consensuada
especificidad entre
de los objetivos. La los distintos
declaración niveles,
de los denohecho
objetivos la APO
puede ser ambiguapuede
funcionar de arriba hacia abajo y viceversa. Tomando el ejemplo anterior,
sino que debe ser clara y mensurable. Es decir no es válido declarar como objetivo
“mejorar
la la atención
fijación de la metaal cliente” ya que
surge de para algunas personas
un consenso entresignificará atenderlos y el
el recepcionista
más rápido, para otras ser más amable, etc. Un objetivo claro sería “reducir, en
encargado del sector.
recepción, un 10% el tiempo de espera del cliente”.
• Un período explícito. Los objetivos deben tener una meta temporal de
 La toma participativa de decisiones. Los objetivos que se plantean no pueden ser
consecución, ya que si este plazo no existiera los objetivos no cumplirían
fijados sólo por el nivel superior, sino que deben fijarse de manera consensuada entre
su verdadera función motivadora. Continuando con nuestro ejemplo, se
los distintos niveles, de hecho la APO puede funcionar de arriba hacia abajo y
podría
viceversa.especificar
Tomando elque ejemplose anterior,
pretende la reducción
la fijación desurge
de la meta un 10%
de un el tiempo de
consenso
espera del clientey para
entre el recepcionista el próximo
el encargado trimestre.
del sector.
•  UnRetroalimentación
período explícito. Losconstante del desempeño.
objetivos deben Las personas
tener una meta temporal involucradas
de consecución, ya
en
quelasiconsecución
este plazo node un objetivo,
existiera permanentemente
los objetivos no cumplirían su desean conocer
verdadera funcióncómo
motivadora.
se Continuando
desarrolla con nuestro
la evolución hacia ejemplo, se podría
el mismo. especificar
Esto quiereque se pretende
decir, la
siguiendo el
reducción de un 10% el tiempo de espera del cliente para el próximo trimestre.
mismo ejemplo, que no debo esperar la finalización del trimestre para
 Retroalimentación constante del desempeño. Las personas involucradas en la
informar a los empleados si se alcanzó el tiempo de reducción deseado.
consecución de un objetivo, permanentemente desean conocer cómo se desarrolla la
Para eso se cuenta con diferentes programas (reuniones, monitoreos,
evolución hacia el mismo. Esto quiere decir, siguiendo el mismo ejemplo, que no debo
reportes,
esperar la etc.) que del
finalización permiten
trimestrerealizar un seguimiento
para informar delsidesarrollo
a los empleados se alcanzó elde las
actividades,
tiempo de reduccióntendientes
deseado. a detectar
Para esoposibles
se cuentadesvíos en la búsqueda
con diferentes programas del
objetivo.
(reuniones, monitoreos, reportes, etc.) que permiten realizar un seguimiento del
La APO desarrollo
genera de grandes beneficios
las actividades, en aladetectar
tendientes organización, porque
posibles desvíos en lamejora
búsquedaladeladmi-
objetivo.
nistración debido planeación orientada al resultado, tornándose en un gran
mecanismo
La APO genera de motivación para cada
grandes beneficios en la uno de sus
organización,
miembros.
porque mejora la administración debido planeación orientada
al resultado,
Para que la APO tornándose
funcione en seun requiere
gran mecanismo
establecer de
motivación para cada uno de sus miembros.
con claridad los roles y responsabilidades de los
miembros
Para que la enAPOla estructura
funcione se organizacional,
requiere establecer dele- con
claridadlalosautoridad
gando roles y responsabilidades
necesaria de los miembros
para alcanzarenlos la
estructura organizacional, delegando la autoridad necesaria
resultados esperados. Esto funciona como un
para alcanzar los resultados esperados. Esto funciona como
alentador para que las personas se comprome-
un alentador para que las personas se comprometan, tanto
tan, tanto con las metas personales como con las
con las metas personales como con las metas
metas organizacionales.
organizacionales.
Asimismo la APO permite el desarrollo de controles efectivos implementados por
Asimismo la APO permite el desarrollo de controles efectivos implementados por los miembros
lospara
miembros para medir los resultados y tomar las acciones correctivas necesa-
medir los resultados y tomar las acciones correctivas necesarias.
rias.

Sin embargo la implementación de estos programas no aseguran el éxito para
la organización y muchas de ellas lo han experimentado. Entre las principales
causas de fracaso de la APO, se encuentra:
• El establecimiento de expectativas irreales en relación con los resultados
viables.
• Falta de compromiso de la alta gerencia.
• Incapacidad de los superiores para explicar a los subordinados qué es
la APO, cómo funciona, las causas de su implementación, el rol de la
evaluación de desempeño y los beneficios que acarrea a los participantes.
• Incapacidad de la gerencia de distribuir las recompensas en base a los
logros obtenidos.
La administración por objetivos constituye una filosofía de administración, que
consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que depen-
den inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que
deben establecerse
TIPOS DE PLANEAMIENTO, NIVELES Y HORIZONTE.
Todos los niveles de la organización desarrollan planes para guiar las actividades
de los subordinados condiciéndolos hacia el logro de las metas organizacionales.
Las organizaciones desarrollan principalmente dos tipos de planes, los estratégi-
cos y los operativos. Los planes estratégicos son aquellos que abarcan toda la
organización, están diseñados por la alta gerencia y gerencia de mandos medios,
responden a objetivos generales y posicionan a la empresa en relación con su
ambiente. Los planes operativos, en cambio, se especifica qué actividades rea-
lizar y la forma en que se deberán desarrollar esas actividades para cumplir o
alcanzar los objetivos establecidos, es decir, indican cómo serán implementados
los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Existen tres diferencias principales entre los planes estratégicos y los operativos
que son el alcance, el horizonte temporal y la complejidad e impacto.
Alcance de las actividades. Los planes estratégicos incluyen una amplia gama
de actividades de la organización debido a que se basan en los objetivos gene-
rales, mientras que los planes operativos abarcan una gama limitada de activi-
dades.
Planes a corto plazo y largo plazo. Los planes estratégicos son siempre de
largo plazo, es decir, son planificaciones que se realizan pensando en la posición
de la empresa en un período de cinco años aproximadamente. Por el contrario,
los planes operativos tienen un horizonte mucho más breve, son planes que se
establecen para un año o menos ya que planifican las actividades diarias de la
empresa.
Impacto y complejidad. Los planes estratégicos, al ser generales para toda la
organización, tienen un impacto mucho más fuerte sobre la organización que
los planes operativos y por supuesto que ese impacto se traduce en una mayor

complejidad. Imagínese que usted debe realizar un cambio en sus planes operati-
vos, aumentando para el próximo mes el número de productos fabricados porque
consiguió un nuevo cliente (y supongamos que no tiene ningún tipo de restric-
ción para aumentar su producción), sin dudas que tendrá un impacto importante
pero no se sentirá mucho más allá del departamento de producción. Suponga
en cambio que los directivos desean cambiar su plan estratégico y ese cambio
implica agregar un nuevo producto a la planta, seguramente se verán afectados
los departamentos de producción (porque deben elaborar un nuevo producto),
marketing (deben armar planes de comercialización para este nuevo producto),
administración de Recursos Humanos (probablemente deban contratar más per-
sonal o capacitar al existente), finanzas (debe incorporar a sus flujos y cajas ese
nuevo activo), abastecimiento (se encargará de los nuevos materiales recepta-
dos, su control, distribución interna de materiales, etc.). Como podrá apreciar,
el impacto que tiene en la organización un cambio en los planes estratégicos y
su consecuente complejidad es mucho mayor que el que se produce cuando se
varía algo de los planes operativos.
Los planes operativos deben desprenderse de los objetivos operativos, los cuales
deben ser congruentes con las metas y planes estratégicos. Por lo tanto, primero
debe definirse la misión de la organización, es decir, definir la razón de ser de la
organización, su identidad.
Una vez definida la misión, los administradores de alta gerencia o mandos medios
debe precisar las metas u objetivos estratégicos que se desprenden de esa misión
(porque todo lo que la empresa desee hacer debe ser acorde a su identidad).
En base a esos objetivos estratégicos, se definirán los planes estratégicos (cómo
vamos a conseguir esos objetivos), pero estos planes no nos sirven para expli-
carles claramente a los empleados cómo deben realizar su trabajo, quién es el
responsable, cuándo debe hacerlo y es por ello que se necesita desagregar aún
más esa planificación.
En consecuencia, los administradores de mandos medios y operativos va a tra-
ducir esos planes estratégicos en objetivos operativos y en base a ellos definirán
los planes de acción a seguir (planes operativos). Todo este proceso se puede
visualizar en el gráfico 3.
Altos
mandos
MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Mandos
medios
PLANES ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS OPERATIVOS
Mandos
operativos PLANES OPERATIVOS

Gráfico 3: los tipos de planes y su relación con la estructura organizacional

Condiciones y factores a considerar para el planeamiento estratégico, táctico y
operativo.
Condiciones y factores a considerar para el planeamiento estratégico,
táctico y operativo.
Ya se ha explicado que en la organización se cuenta con distintos tipos de planes
y cada uno tiene características particulares. Ahora bien, ¿bajo que circunstan-
cias o situaciones se aplican cada uno de ellos? Para explicarlo vamos a tomar en
cuenta tres factores generales los cuales son: el nivel de la organización, el grado
de incertidumbre ambiental y la duración de los compromisos futuros.
El nivel de la organización. Por lo general, la planificación operativa es la que
predomina en las funciones de los gerentes de nivel bajo, como por ejemplo plani-
ficar los turnos de trabajo en planta, organizar la cantidad de visitas a clientes que
deben hacer los vendedores por día, planificar la distribución interna de materia-
les a procesar, etc.
A medida que se asciende en la jerarquía de la empresa los planes se vuelven
cada vez más estratégicos, por lo tanto, a nivel medio hallamos que los gerentes
realizan las planificaciones tácticas. Como ejemplos de planes tácticos podemos
mencionar la preparación del presupuesto anual en publicidad para los productos
de la organización, el plan de capacitación semestral de los operarios, las proyec-
ciones anuales de compra, etc.
Seguimos ascendiendo en la jerarquía hasta llegar a la cúspide donde nos encon-
tramos con los gerentes de alto nivel a quienes les corresponde como principal
función, desarrollar la planificación estratégica de la empresa. Esto es así, porque
son los altos manos los que pueden visualizar a la empresa como UN TODO y
por lo tanto, están capacitados para definir el camino que seguirán. Ejemplos de
este tipo de planificación es establecer en qué negocio debe incurrir la empresa,
planificar la incorporación de nueva maquinaria a planta, decidir incorporar un
canal más de comercialización o distribución, etc.
Es importante aclarar que esta división no es estricta. Por lo general, los mandos
medios participan de alguna manera en la planificación operativa y estratégica
(generalmente respondiendo consultas que se les hacen de ambos niveles). En
las pequeñas empresas, las decisiones operativas y tácticas suelen estar en fun-
ciones de nivel medio y las estratégicas en el alto nivel o encontrarse los tres tipos
de planificaciones en el nivel superior (dueño-gerente).
El grado de incertidumbre ambiental. Mientras mayor sea la incertidumbre del
ambiente, más general será la planificación que necesita la empresa. Bajo un
entorno turbulento es inútil realizar una minuciosa planificación debido a que los
constantes cambios obligarían a modificarla permanentemente, lo cual provoca
una gran pérdida de tiempo, con su concebido costo y consecuente ineficiencia.
Las planificaciones generales o estratégicas son muchos más flexibles que las
operativas por eso se adaptan mejor a escenarios cambiantes.
Otra característica importante que trae aparejado este entorno es que para realizar
la planificación estratégica los gerentes consultan no solo a los mandos medios,
sino que también hacen intervenir a los mandos bajos u operativos porque son
ellos los que tienen trato diario con la realidad del entorno y son los primeros en
percibir los cambios.

El grado de incertidumbre ambiental. Mientras mayor sea la incertidumbre del ambiente, más
general será la planificación que necesita la empresa. Bajo un entorno turbulento es inútil
realizar una minuciosa planificación debido a que los constantes cambios obligarían a
modificarla permanentemente, lo cual provoca una gran pérdida de tiempo, con su concebido
costo y consecuente ineficiencia. Las planificaciones generales o estratégicas son muchos más
flexibles que las operativas por eso se adaptan mejor a escenarios cambiantes.
Otra característica importante que trae aparejado este entorno es que para realizar la
planificación estratégica los gerentes consultan no solo a los mandos medios, sino que también
hacen intervenir a los mandos bajos u operativos porque son ellos los que tienen trato diario
Está claro que nadie puede predecir el futuro con exactitud (aunque si con alguna
con la realidad del entorno y son los primeros en percibir los cambios.
aproximación) pero esto no da lugar a suponer que la elaboración de planes
Está claro que nadie puede predecir el futuro con exactitud (aunque si con alguna
es inútil. Al contrario, tal vez lo más acertado es pla-
aproximación) pero esto no da lugar a suponer que la
nificar
elaboraciónbajo diferentes
de planes es inútil. escenarios
Al contrario, tal como
vez lo por ejemplo,
construir planes estratégicos de la organización bajo

más acertado es planificar bajo diferentes escenarios
como por ejemplo, construir planes estratégicos de la
un entorno de auge económico o con una importante
organización bajo un entorno de auge económico o con
recesión
una importante o caracterizado
recesión o caracterizadopor por
el elingreso
ingreso incesante de
competidores, etc. etc.
incesante de competidores,
Bajo el entorno cambiante

Bajo el entorno cambiante en el que en el que
operan hoy lasoperan hoy las
empresas, la construcción de diferentes escenarios y la
empresas, la construcción de diferentes escenarios y
flexibilización de sus planes se ha vuelto indispensable
la flexibilización de sus planes se ha vuelto indispen-
para que las empresas sean eficientes.
sable para que las empresas sean eficientes.
Duración de los compromisos futuros. Cuando
hacemos una planificación, tenemos que Duración deque
tener en cuenta los compromisos
estamos futuros. Cuando
obligándonos a cumplir
hacemos
con ciertas una planificación,
acciones futuras. Una veztenemos que tener
que la planificación se haen cuenta
aprobado, se que
asumeestamos
un obligán-
compromiso futuro que debemos cumplir. Mientras mayor sea el grado en el que los planes
donos a cumplir con ciertas acciones futuras. Una vez que la planificación se
actuales afectan los compromisos futuros, mayor deberá ser el plazo o tiempo que dure la
haplanificación,
aprobado, se asume un compromiso futuro que debemos cumplir. Mientras
para asegurar que se cumplirá con todas las obligaciones. Sin embargo, hay que
mayor sea el grado en el que los planes actuales afectan los compromisos futu-
ros, mayor deberá ser el plazo o tiempo que dure la planificación, para asegurar
que se cumplirá con todas las obligaciones. Sin embargo, hay que tener presente
que los planes demasiado cortos o demasiado largos resultan ser ineficientes
para la organización.
Para clarificar un poco este tema, supongamos que una organización necesita
ampliar sus instalaciones, para lo cual, elabora el plan de construcción del edificio
y las estimaciones de costo de dicha construcción. De acuerdo a lo expresado por
los ingenieros y arquitectos que estarán a cargo de la edificación, el proyecto ten-
dría una duración de seis meses pero como la empresa no tiene el presupuesto
necesario para hacer frente a este compromiso han decidido en forma conjunta
duplicar la duración del proyecto (un año) haciéndolo en dos etapas. De esta
manera, la empresa contará con la parte de las oficinas terminadas y acondicio-
nadas para su uso a los seis meses (que es lo que necesitan con mayor urgencia)
y la ampliación de planta se terminará seis meses después. De esta manera, la
empresa se asegura que podrá cumplir en un futuro con el compromiso asumido
hoy y no ha elaborado un plan demasiado extenso en el tiempo que termine
siendo ineficiente.
EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
Para llevar adelante una proceso formal de planeación es necesario seguir una
serie de pasos que van desde la formulación de las metas hasta la medición y
control de los avances, tal como se ve en la Gráfico 4. Para comprender bien el
proceso iremos desarrollado punto por punto.
1. Establecer metas. En este paso debemos responder a la pregunta ¿qué
queremos hacer? Para responder, debemos primero estudiar la misión de
la organización para traducirla en términos más concretos. Hay que tener

en cuenta que elegir los objetivos correctos (ser eficaces) es fundamental
porque la asignación de recursos de la empresa estará en función de los
objetivos propuestos.
La formulación de metas estará muy influenciada por los valores sociales o
éticos que tenga el administrador, el tipo de organización que él desee y la
responsabilidad social.
2. Identificar los actuales objetivos y estrategia actual. Para desarrollar
este paso debemos ser capaces de responder a la siguiente pregunta ¿qué
estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos? Puede suceder que
la misión y objetivos definidos en el paso anterior, se parezcan mucho a los
anteriores; pero cuando la organización no alcanza los objetivos fundamen-
tales o más importantes debe realizar un cambio en la estrategia organiza-
cional provocando así un cambio drástico de objetivos.
Para poder formular la estrategia actual de la organización, es necesario
tener en cuenta cuál es el negocio actual y cómo desearían los administra-
dores que sea, quiénes son los clientes de la empresa y cuáles deberían ser,
cuál es el camino o rumbo a seguir y si posee ventajas competitiva.
Establecer metas
Responsabilidad Valores
social adminsitrativos
Identificar los
objetivos y la
estrategia actual
Analizar el ambiente Analizar los recursos
Identificar las
oportunidades
estratégicas y
riesgos
Análisis de brechas
Tomar decisiones
Responsabilidad estratégicas. Valores
social adminsitrativos
Implementar la
estrategia
Medir y controlar los

avances del plan
Gráfico 4: proceso formal de planeación.
3. Analizar el ambiente. Las organizaciones necesitan realizar un análisis de las influencias

que pueden ejercer en ella las variables de su entorno indirecto (variables políticas,
sociales, económicas y tecnológicas) y de su entorno directo (proveedores, gobierno,
grupos de interés, clientes, etc.). El ambiente siempre ofrece oportunidades y amenazas y
3. Analizar el ambiente. Las organizaciones necesitan realizar un análisis
de las influencias que pueden ejercer en ella las variables de su entorno
indirecto (variables políticas, sociales, económicas y tecnológicas) y de su
entorno directo (proveedores, gobierno, grupos de interés, clientes, etc.). El
ambiente siempre ofrece oportunidades y amena-
la empresa debe preverlas a fin de disponer los
zas y la empresa debe preverlas a fin de disponer
recursos necesarios ya sea para aprovechar a
los recursos necesarios ya sea para aprovechar
máximo las oportunidades o protegerse de las
a máximo
amenazas. las oportunidades o protegerse de las
amenazas.
Aunque los efectos pocas veces se proyectan con
Aunque losnecesario
precisión, es efectosque pocas veces
la empresa se proyectan
se adelante a
con precisión,
los cambios esindirecta
de acción necesario que basar
y que pueda la empresa
sus se
estrategias, de acuerdo a lo que considera sucederá
adelante a los cambios de acción indirecta y que en
el entorno de acción directa o en base a las influencias
pueda basar sus estrategias, de acuerdo a lo que
que considere pueda ejercer sobre él.
considera sucederá en el entorno de acción directa o en base a las influen-
4. Analizar los recursos. En este punto, la empresa deberá hacer un análisis hacia adentro
cias que considere pueda ejercer sobre él.
de la organización, tratando de encontrar todos sus puntos fuertes y débiles. La
4. Analizar los recursos. En este punto, la empresa deberá hacer un análisis
importancia de plantear sus fortalezas y debilidades es que le permite a la empresa, no
hacia adentro
solo saber de laqueorganización,
dónde tiene mejorar (porque las tratando
debilidadesdesonencontrar todos sus
punto que aprovecha el puntos
fuertes y débiles.
competidor para sacar Laventaja)
importancia
sino quede plantear
a la hora de sus fortalezas
formular y debilidades
su estrategia puede es
aprovechar al máximo los atributos que la hacen fuerte. Lo fundamental
que le permite a la empresa, no solo saber dónde tiene que mejorar (porque en este punto es
detectar ventajas competitivas, es decir, no basta con preguntarse qué hacemos bien, sino
las debilidades son punto que aprovecha el competidor para sacar ventaja)
que la clave está en preguntarse qué hacemos mejor que nuestros competidores.
sino que a la hora de formular su estrategia puede aprovechar al máximo
Además de identificar las ventajas competitivas es necesario que la empresa tenga en
los atributos que la hacen fuerte. Lo fundamental en este punto es detec-
claro qué es lo que quiere lograr, porque si tiene la mejor red de servicio o asistencia
tar ventajas competitivas, es decir, no basta con preguntarse qué hacemos
después de compra del mercado pero lo que está intentando a través de sus estrategias
bien,
es quesino que la clave
sus productos está en
no necesiten preguntarse
service de ningún tipo, qué
esahacemos mejorno
ventaja competitiva que
seránuestros
competidores.
compatible o no servirá de sustento a la estrategia.
5. Además
Identificardelasidentificar
oportunidades lasestratégicas
ventajas competitivas
y riesgo. Una vez esidentificada
necesario la que la empresa
estrategia
tenga en claro
de la empresa, qué es
analizado lo quey estudiados
su entorno quiere lograr, porque
los recursos si tieneestamos
de la empresa, la mejoren red de
condiciones de detectar cuáles son las oportunidades
servicio o asistencia después de compra del mercado pero lo que está inten-que la organización debe
aprovechar y de qué amenazas debe protegerse. Esta identificación permite a la empresa
tando a través de sus estrategias es que sus productos no necesiten service
estar preparados para afrontar los cambios.
de ningún tipo, esa ventaja competitiva no será compatible o no servirá de
Hay que tener en cuenta que siempre, lo que representa una amenaza para la
sustento a la estrategia.
organización es una oportunidad para otra y viceversa.
5. Identificar las oportunidades estratégicas y riesgo. Una vez identificada
6. Análisis de brecha. Una vez identificadas las oportunidades y amenazas, deben
la estrategia de la empresa, analizado su entorno y estudiados los recursos
proyectarse los resultados de la estrategia actual, a fin de que los administradores
de la empresa, estamos en condiciones de detectar cuáles son las opor-
prevean la necesidad de realizar algún cambio. Mientras más estable sea el ambiente y
tunidades queimplementada
más tiempo lleve la organización debemás
la estrategia, aprovechar
fácil será parayelde qué amenazas
administrador prever debe
protegerse.
los resultados. Esta identificación permite a la empresa estar preparados para
afrontar los cambios.

Los administradores pueden decidir cambiar la estrategia de la empresa si prevén una
Hay que
brecha de tener en cuenta
desempeño. que siempre,
Esto significa lo que
que visualizan una representa
diferencia entreuna amenaza para
los objetivos
establecido al inicio del proceso y los resultados
la organización es una oportunidad para otra y viceversa. que se esperan alcanzar si se continúa
6. Análisis de brecha. Una vez identificadas las oportunidades y amenazas,

deben proyectarse los resultados de la estrategia actual, a fin de que los
administradores prevean la necesidad de realizar algún cambio. Mientras
más estable sea el ambiente y más tiempo lleve implementada la estrategia,
más fácil será para el administrador prever los resultados.
Los administradores pueden decidir cambiar la estrategia de la empresa si

prevén una brecha de desempeño. Esto significa que visualizan una diferen-
cia entre los objetivos establecido al inicio del proceso y los resultados que
se esperan alcanzar si se continúa con la misma estrategia. Es importante
identificar las causas de la brecha de desempeño, las cuales pueden ser
por el establecimiento de objetivos muy difíciles de alcanzar por la orga-
nización (Ej.: aumentar un 25% las ventas de un producto de lujo en un
período de recesión económica), excelente respuesta de los competidores
a las acciones de la empresa, distorsionando así los resultados esperados,
(Ej.: la organización plantea una estrategia de reducción de precios con el
objetivo de incrementar sus ventas, pero su principal competidor responde
bajando aún más los suyos. De este modo, anula los efectos esperados por
la organización porque no se previó que el competidor tenía esta capacidad
de
con respuesta), cambios
la misma estrategia. en el entorno
Es importante no causas
identificar las previstos (Ej.: ingreso
de la brecha de nuevos
de desempeño,
competidores
las cuales pueden que reducen
ser por la porción
el establecimiento de mercado
de objetivos dedelaalcanzar
muy difíciles empresa),
por la mala
asignación de recursos (Ej.: excesivo presupuesto de capacitación de

organización (Ej.: aumentar un 25% las ventas de un producto de lujo en un período para el
recesión económica), excelente respuesta de los competidores a las acciones de la
cuerpo de vendedores de la empresa, cuando su estrategia apunta a utilizar
empresa, distorsionando así los resultados esperados, (Ej.: la organización plantea una
la venta por Internet como único canal de distribución) o simplemente una
estrategia de reducción de precios con el objetivo de incrementar sus ventas, pero su
mala implementación de la estrategia.
principal competidor responde bajando aún más los suyos. De este modo, anula los
7. Tomar decisiones
efectos esperados por laestratégicas.
organización porqueSi elnoadministrador
se previó que el considera queesta
competidor tenía es nece-
sario realizar
capacidad un cambio
de respuesta), paraendisminuir
cambios el entorno la
nobrecha
previstosde desempeño
(Ej.: va a tener
ingreso de nuevos
que cumplir con una serie de pasos que se corresponde con el proceso
competidores que reducen la porción de mercado de la empresa), mala asignación de de
toma
recursos de(Ej.:
decisiones. Estos pasos
excesivo presupuesto son: identificar
de capacitación alternativas
para el cuerpo de vendedoresestratégicas,
de la
empresa, cuando su estrategia apunta a utilizar la venta por Internet como único canal de
evaluarlas y seleccionar la más adecuada.
distribución) o simplemente una mala implementación de la estrategia.
Identificar alternativas estratégicas. Si el cambio que se requiere hacer en
7. Tomar
la decisiones
estrategia estratégicas.
actual es mínimo,Si el administrador
entonces las considera que es necesario
alternativas realizar serán
estratégicas
un cambio para disminuir la brecha de desempeño va a tener que cumplir con una serie
pocas (Ej.: si se descubre que la baja en las ventas se debe a la escasa
de pasos que se corresponde con el proceso de toma de decisiones. Estos pasos son:
formación del cuerpo de ventas, la alternativa más lógica sería establecer
identificar alternativas estratégicas, evaluarlas y seleccionar la más adecuada.
un plan de capacitación) Por el contrario, si el cambio que se requiere es
Identificar alternativas estratégicas. Si el cambio que se requiere hacer en la estrategia
drástico, entonces será necesario plantear la mayor cantidad de alternativas
actual es mínimo, entonces las alternativas estratégicas serán pocas (Ej.: si se descubre
posibles (Ej.: la empresa seguía una estrategia de diferenciación basada en
que la baja en las ventas se debe a la escasa formación del cuerpo de ventas, la
la calidadmás
alternativa de lógica
sus productos y su
sería establecer un proveedor de materia
plan de capacitación) Por elprima se siretiró
contrario, el del
mercado
cambio queyseno existeesotro
requiere queentonces
drástico, comercialice esa calidad,
será necesario plantear necesitará hacer un
la mayor cantidad
cambio drástico
de alternativas en (Ej.:
posibles su estrategia si no una
la empresa seguía consigue undeproveedor
estrategia diferenciaciónque iguale la
basada
calidad de de
en la calidad la sus
materia prima).
productos y su proveedor de materia prima se retiró del mercado y no
existe otrolas
Evaluar queopciones
comercialice esa calidad, necesitará
estratégicas. Una vez hacer
que elunadministrador
cambio drástico cuenta
en su con
estrategia si no consigue un proveedor que iguale la calidad de la materia prima).
una lista importante de alternativas a seguir, debe evaluar cada una de ellas
Evaluar las opciones
atendiendo Una vez
estratégicas.aspectos:
los siguientes
que el administrador cuenta con una lista
que sea congruente con la misión,
importante de alternativas a seguir, debe
metas y políticas de la empresa; que
evaluar cada una de ellas atendiendo los
la organización posea los recursos
siguientes aspectos: que sea congruente con
necesarios
la misión, metas para implementarla;
y políticas de la empresa; que
responda al problema
que la organización posea los recursos que generó
la brechapara
necesarios de implementarla;
desempeñoquey respondaque sea
capaz de producir los objetivos que
al problema que generó la brecha de
desempeño
se esperan. y que sea capaz de producir los
objetivos que se esperan.
EDUBPHay
Seleccionar la estrategia más adecuada. | Gestión Bancaria
que tener | Administración
en cuenta al momento- de
pag.76
seleccionar una alternativa estratégica, que una buena estrategia es aquella que se basa
Seleccionar la estrategia más adecuada. Hay que tener en cuenta al
momento de seleccionar una alternativa estratégica, que una buena estra-
tegia es aquella que se basa en las fortalezas de la organización. Si para
implementar la estrategia es necesario realizar una gran inversión monetaria
y de tiempo en recursos humanos y/o maquinarias, no será conveniente que
la organización continúe con esta estrategia porque la misma estará basada
en aspectos débiles de la organización y no en sus fortalezas. Por lo tanto,
su capacidad de respuesta ante sus competidores será muy lenta.
8. Implementar la estrategia. Una vez que se han evaluado las diferentes
estrategias y se ha seleccionado a que se considera la más adecuada para
la organización, en base a sus fortalezas es necesaria implementarla o lle-
varla a cabo. Para esto, se debe traducir la planificación estratégica a obje-
tivos y planes operativos que brinden información a los empleados sobre
lo que la organización desea lograr concretamente, qué, cómo, cuándo y
quién será el responsable de desarrollar las actividades, para alcanzar los
objetivos eficientemente.
9. Medir y controlar los avances del plan. A medida que los planes se van
ejecutando, los administradores deben periódicamente ir verificando que
lo resultados que se están obteniendo estén acorde a lo que se esperaba
obtener. Por lo tanto, las preguntas básicas a responderse son: ¿se está
aplicando la estrategia tal cual como fue planeada? y ¿se están cumpliendo
con los objetivos u obteniendo los resultados esperados?
La planificación es una función administrativa muy importante que permite a las

organizaciones trabajar eficientemente. Sin embargo, al momento de planificar,
hay que tener presente que los planes deben ser flexibles porque de lo contrario
perjudicarían el funcionamiento de la empresa, debido al entorno cambiante que
impera en el mercado. Es muy importante que se elaboren planes de contingen-
cia adecuándolos a diferentes escenarios del ambiente, ya que esto otorga mayor
flexibilidad a los planes estratégicos.
Además, hay que tener en cuenta que toda planificación estratégica debe basarse
en las ventajas competitivas que posea la empresa, es decir, en aquella cosas
que pueda hacer mejor o a un menor costo que su competidor más cercano.
TÉCNICAS DE APOYO PARA LA PLANIFICACIÓN.
Hemos visto la importancia de planificar estratégicamente las actividades de cual-

quier organización, sin importar su tamaño. Ahora veremos las distintas técnicas
o herramientas con las que cuentan los administradores para poder llevar ade-
lante este proceso.
Técnicas para evaluar el ambiente.

Dentro de las herramientas que existen para evaluar el ambiente encontramos

como las más relevante o más usadas, la técnica de exploración ambiental, la
elaboración de pronósticos y el Bechmarking.
Dentro de las herramientas que existen para evaluar el ambiente encontramos como las más
Exploración
relevante o másambiental.
usadas, la técnica de exploración ambiental, la elaboración de pronósticos y el
Consiste en revisar toda la infor-

Bechmarking.
mación
Dentroo dela las
mayor cantidad
herramientas que posi-
existen para evaluar el ambiente encontramos como las más
ble de información
relevante o más
Exploración ambiental. del
usadas, entorno
la técnica deexploración ambiental, la elaboración de pronósticos y el
de
la organización
Bechmarking. (tanto el entorno
Consiste en revisar toda la información
deo acción directa como el de
la mayor cantidad posible de
acción indirecta)
información a fin dedepoder
Exploracióndel entorno
ambiental. la
detectar las (tanto
organización tendencias
el entornoemergen-
de acción
Consiste en revisar toda la información
tes y poder
directa como el elaborar
de acciónlos diferen-
indirecta) a
o la mayor cantidad posible de
finescenarios
tes de poder detectarque se lasconsideran
tendencias
información del entorno de la
emergentes y poder elaborar los
posibles de ocurrir.
organización (tanto el entorno de acción
diferentes escenarios que se consideran posibles de ocurrir.
Muchas
directaveces,
como ellos de administradores
acción indirecta) a evalúan las variables del entorno, pero al no
Muchas veces, los administradores evalúan las variables del entorno, pero al no realizar un
realizar
fin deun seguimiento
poder detectar lasdetallado
tendenciasde la evolución de cada una de ellas, muchas
seguimiento detallado de la evolución de cada una de ellas, muchas veces cometen el error de
veces cometen el error de pasarlospor alto ciertos cambios o tendencias de varia-
emergentes y poder elaborar
pasar por alto ciertos cambios o tendencias de variables como las sociales, políticas,
diferentes escenarios que se consideran posibles de ocurrir.
bles como las sociales, políticas, tecnológicas y económicas.
tecnológicas y económicas.
UnaMuchas
de lasveces,
actividades de exploración
los administradores evalúan lasambiental
variables delmás utilizadas
entorno, pero al no esrealizar
el conoci-
un
Una de las actividades de exploración ambiental más utilizadas es el conocimiento de la
seguimiento detallado de la evolución de cada una de
miento de la competencia. El objetivo de esta actividad es reunir información ellas, muchas veces cometen el error de
competencia. El objetivo de esta actividad es reunir información que permita conocer quiénes
pasar por alto ciertos cambios o tendencias de variables como las sociales, políticas,
que
son permita conocer
los competidores de quiénes
la empresa,son qué los
estáncompetidores
haciendo, qué piensande la hacer
empresa, y comoqué esasestán
tecnológicas y económicas.
haciendo, qué piensan hacer y como esas acciones
acciones presentes y futuras pueden influir en las actividades de la organización. presentes y futuras pueden
Una de las actividades de exploración ambiental más utilizadas es el conocimiento de la
influir en las actividades de la organización.
No es necesario realizar un espionaje organizacional. La información que se necesita de la
competencia. El objetivo de esta actividad es reunir información que permita conocer quiénes
Nocompetencia
es necesariose puede realizar
obtener de unlosespionaje
empleados, organizacional.
proveedores y clientes. LaEntreinformación
las fuentes de que se
son los competidores de la empresa, qué están haciendo, qué piensan hacer y como esas
necesita
información dequela encontramos
competencia parase puede
conoce obtener de
la competencia los empleados,
podemos mencionar losproveedores
materiales y
acciones presentes y futuras pueden influir en las actividades de la organización.
clientes.
que se Entreentregan lasenfuentes de información
promociones, las publicidades,que encontramos
solicitudes de para personal, conoce
informesla com-
No es necesario
presentados realizar notas
al gobierno, un espionaje organizacional. La información y que se necesita de
de la
petencia podemos mencionaro los reportajes
materiales en diarios,
que revistas
se entregan demás en medios
promociones,
competenciainternet,
comunicación, se puede obtener
etc. de los empleados,
Dependiendo de la industria,proveedores
las empresasy clientes.
también Entre
puedelas fuentes
comprarde
las publicidades, solicitudespara de personal, informes podemospresentados al gobierno, notas
el producto de su competencia para que sus ingenieros los analicen y detectenmateriales
información que encontramos conoce la competencia mencionar los alguna
o reportajes
que se entreganen diarios, revistas y las
en promociones, demás medios solicitudes
publicidades, de comunicación,
de personal, internet,
informesetc.
innovación.
Dependiendo de la industria, las empresas también
presentados al gobierno, notas o reportajes en diarios, revistas y demás medios puede comprar el producto
de
Para demostrar la importancia que tiene realizar un buen análisis ¡RECUERDE!
de su competencia
comunicación, internet,para
etc. que sus ingenieros
Dependiendo de la industria,los las
analicen
empresas y también
detecten alguna
puede comprar inno-
de la competencia vamos a citar una ejemplo. Una empresa
vación.
el producto de su competencia para que
Estadounidense de la industria alimentaria había desarrollado un
sus ingenieros los analicen y detecten
Los empleados, alguna
innovación. proveedores y
Para
nuevo demostrar la importancia
producto y decidió que tiene
sacarlo al mercado cuando realizar
el gerente undebuen análisis clientes,de son la compe-
tencia
Paravamos
marketing de suaprincipal
demostrar citar una
la importancia ejemplo.
competidorque se tieneUna
fue deempresa
realizar
viajeunpor unEstado-
buen análisis
largo excelentes
¡RECUERDE!de
fuentes
de la competencia vamos a citar una ejemplo. Una empresa
información para el
unidense de la aindustria
tiempo. Gracias los estudios alimentaria
de competencia, habíala desarrollado
empresa se
análisis de la
Los empleados,
Estadounidense
entera que este de la industria
gerente había alimentaria visitar
programado había adesarrollado
potenciales un competencia.
un nuevo producto y decidió sacarlo al mercado cuando proveedores y
nuevo en
clientes producto y decidió
el exterior parasacarlo
cerrar alcontrato
mercadocon cuando
ellos ely gerente
el viajede clientes, son
el gerente de marketing de su principal competidor se excelentes fuentes de
marketing
tendría de su principal
una duración de un competidor
mes y medio, se fue
tiempode viaje por unpara
suficiente largo
fue tiempo.
de viaje por un largo tiempo. Gracias
Gracias a los estudios de competencia, la empresa se
a los estudios información para el
análisis de la
de competencia,
entera que este la empresa
gerente había se entera que
programado visitareste gerente
a potenciales competencia.
había programado
clientes en el exterior visitar a potenciales
para cerrar contrato conclientesellos y elen el
viaje
exterior para cerrar contrato con ellos y el viaje tendría
tendría una duración de un mes y medio, tiempo suficiente para
una duración de un mes y medio, tiempo suficiente para “adelantarse a su com-

petencia”. Los resultados fueron hasta mejor de lo que imaginaban porque la
persona que reemplazaba al gerente era un aprendiz y no supo qué hacer, por
lo tanto la competencia prácticamente no tomó acciones para defenderse o con-

trarrestar este “golpe” sino hasta que regresó su gerente de marketing de viaje.
El tema de discusión sobre esta actividad gira en torno a la forma en que se con-
sigue la información.
“adelantarse a su competencia”.SeLos considera que hasta
resultados fueron es ético
mejor reunir
de lo quetodo tipo de información
imaginaban
del
porquecliente siempre
la persona y cuando
que reemplazaba no seeraincurra
al gerente en yalgún
un aprendiz no supotipo
qué de roba
hacer, por lode materiales o
tanto la competencia prácticamente no tomó acciones para defenderse o contrarrestar este
secretos comerciales propiedad de otra empresa. De todos modos, la línea que
“golpe” sino hasta que regresó su gerente de marketing de viaje.
divide lo que es legal y ético de aquellos actos legales pero no éticos es muy
El tema de discusión sobre esta actividad gira en torno a la forma en que se consigue la
difusa.
información. Se considera que es ético reunir todo tipo de información del cliente siempre y
Otra
cuandoactividad
no se incurrade exploración
en algún tipo de robaambiental
de materiales muy importante
o secretos comerciales es la exploración
propiedad de mun-
dial. Por supuesto esta es una técnica para aquellas empresas que tienen mer-
otra empresa. De todos modos, la línea que divide lo que es legal y ético de aquellos actos
legales pero no éticos es muy difusa.
cados en otras partes del mundo o desean expandirse hacia otros países. No
solo hablamos
Otra actividad de grandes
de exploración ambientalempresas,
muy importantehoyeslos avances tecnológicos
la exploración mundial. Por y de comu-
supuesto esta es una técnica para aquellas empresas que tienen mercados en otras partes del
nicación, permiten a pequeñas empresas desarrollarse internacionalmente. Las
mundo o desean expandirse hacia otros países. No solo hablamos de grandes empresas, hoy
técnicas
los avances de análisis
tecnológicos decomunicación,
y de competencia resultan
permiten serempresas
a pequeñas muy limitadas
desarrollarsepara el análisis
internacional,
internacionalmente. pero se pueden
Las técnicas de análisisinstrumentar otras ser
de competencia resultan formas de obtención
muy limitadas para el de informa-
análisis internacional, pero se pueden instrumentar otras formas de obtención de información,
ción, como por ejemplo, las bases de datos que se ofrecen por Internet, páginas
como por ejemplo, las bases de datos que se ofrecen por Internet, páginas web de las
web de las empresas internacionales, suscribirse a algún informe de servicios
empresas internacionales, suscribirse a algún informe de servicios que resume la información
que resume
mundial la información
de periódicos mundial
y revistas de negocios, etc. de periódicos y revistas de negocios, etc.
Al realizar la exploración ambiental
Al realizar la exploración ambiental nos encontraremos nos encontraremos
con distintos factores conquedistintos
pueden factores que
pueden afectarempresarial
afectar la actividad la actividad empresarial
presentes y futuras, pero presentes y futuras,
no todas las variables pero
tendrán la no todas las
misma importancia para la actividad de la empresa, por lo tanto,
variables tendrán la misma importancia para la actividad de la empresa, es conveniente que el por lo
administrador le dé un orden de prioridades y selecciones entre tres y seis variables para
tanto, es conveniente que el administrador le dé un orden de prioridades y selec-
desarrollar diferentes escenarios.
ciones entre tres y seis variables para desarrollar diferentes escenarios.
Los escenarios representan una perspectiva de cómo se considera se encontrará en un futuro
Los escenarios representan una perspectiva la industria yde el cómo
mercadose considera
donde opera la se encontrará
en un futuro
empresa bajo la industria variables
determinadas y el mercado donde
opera la empresa bajo determinadas
posibles de ocurrir. Por ejemplo, se detecta variables
que existe una fuerte presión para otorgarle
posibles de ocurrir. Por ejemplo, se detecta
más poder y libertad de acción al
¡IMPORTANTE!
que existe gubernamental
departamento una fuertedepresión defensa al para otorgarle
Los escenarios
representan una más poderLa yempresa
consumidor. libertad deelaborar
podría acción al departa-
perspectiva de cómo diferentes escenarios que le permitan
se considera se mento gubernamental de defensa al consu-
encontrará en un evaluar las posibles consecuencias de tal
futuro la industria y el midor. La empresa podría elaborar diferentes
decisión y de esta forma responder a
mercado donde opera
la empresa escenarios
¿podría la empresaque le permitan
tener algún tipo evaluar
de las posi-
bles consecuencias de tal decisión y de esta
inconvenientes con la defensoría del
consumidor de acuerdo a las exigencias del
forma responder a ¿podría la empresa tener
manual, código o leyes que rigen?, ¿qué
algún tipo de inconvenientes con la defensoría
sucedería si la empresa se encuentra
del consumidor de acuerdo a las exigencias
del manual, código o leyes que rigen?, ¿qué sucedería si la empresa se encuen-
tra inmersa en un pleito legar de este tipo?, ¿la competencia, es susceptible de
tener un problema legal de esta índole? Realizándose diferentes supuestos, la
empresa se encontrará con diferentes resultados que no le ayudarán a predecir
el futuro (porque no es lo que se busca con esta herramienta de planificación)
sino que le permitirá reducir la incertidumbre imperante en el mercado y estar
preparada para realizar los cambios estratégicos necesarios para mantener su
posicionamiento.

legal de esta índole? Realizándose diferentes supuestos, la empresa se encontrará con
diferentes resultados que no le ayudarán a predecir el futuro (porque no es lo que se busca con
esta herramienta de planificación) sino que le permitirá reducir la incertidumbre imperante en el
mercado y estar preparada para realizar los cambios estratégicos necesarios para mantener su
posicionamiento.
inmersa en undepleito
Elaboración legar de este tipo?, ¿la competencia, es susceptible de tener un problema
pronósticos.
legal de esta índole? Realizándose diferentes supuestos, la empresa se encontrará con
Los pronósticosde
Elaboración sonpronósticos.
predicciones de posibles resultados y existen distintos tipos:
diferentes resultados que no le ayudarán a predecir el futuro (porque no es lo que se busca con
Los pronósticos
esta herramientadedeson
Pronóstico predicciones
ingresos. Son sino
planificación) que dele posibles
predicciones permitirá resultados
que realizan
reducir lalos y existen
administradores
incertidumbre distintos el tipos:
sobreenlos
imperante
Pronóstico
ingresos
• mercado de ingresos.
futuros que
y estar preparada tendrá laSon los predicciones
organización.
para realizar La que realizan
importancia
cambios estratégicos necesarioslos
de este paraadministradores
pronóstico es que
mantener su
permite evaluar las necesidades de la organización en otras áreas como compras (cantidad
posicionamiento.
sobre los ingresos futuros que tendrá la organización. La importancia de este
de materiales a comprar), producción (establecer sus metas), personal (necesidades de
pronóstico es que permite evaluar
contratación), etc.
las necesidades
Elaboración de pronósticos. de la organiza-
Para realizar pronóstico, los administradores
ción en otras áreas como compras
Los toman
pronósticos
datossonde predicciones de posibles
años anteriores resultados y existen distintos tipos:
(datos
(cantidad de materiales a comprar),
 históricos)
Pronóstico de de ventas
ingresos. y Son
luegopredicciones
se ajustan que realizan los administradores sobre los
producción
estas cifras
(establecer
de acuerdo a la
sus metas),
información La importancia de este pronóstico es que
ingresos futuros que tendrá la organización.
personal
permite
(necesidades
obtenidaevaluar
en la exploración de contrata-
ambiental,
las necesidades tanto
de la organización en otras áreas como compras (cantidad
ción),
del etc.
entorno de acción directa (¿qué
de materiales a comprar), producción (establecer sus metas), personal (necesidades de
Para realizar
estrategia etc.pronóstico,
seguirá
contratación), el competidor?, los admi-
¿impone
el gobierno
nistradores alguna restricción
toman los datos en el sector?,
de años
Para realizar pronóstico, administradores
¿cómo evoluciona la relación con las
anteriores (datos históricos)
toman datos de años anteriores (datos de
entidades bancarias?) como el entorno de acción indirecta (¿hay alguna tendencia que
ventas y luego
históricos) de ventas se ajustan
y luego seestas cifras de acuerdo a la información obtenida
ajustan
permita suponer que los cambios sociales o
en la exploración
estas cifras de acuerdo ambiental, tanto del entorno de acción directa (¿qué estra-
a la información
culturales afectarán el patrón de consumo?)
obtenida en la exploración ambiental,
tegia seguirá el competidor?, ¿impone tanto el gobierno alguna restricción en el
 Pronóstico de acción Predice
del entorno tecnológico. directa los (¿quécambios
sector?, ¿cómo evoluciona la relación con las entidades bancarias?) como el
tecnológicos
estrategia que seelsucederán
seguirá y el ¿impone
competidor?, marco temporal
entorno
probable de acción indirecta (¿hay alguna tendencia que permita suponer que
el gobierno alguna restricción en el sector?, sean
en el cual las nuevas tecnologías
los cambios sociales
económicamente
¿cómo evolucionafactibles.
o culturales
Los últimos
la relación
afectarán el patrón de consumo?)
con lasavances
• Pronóstico
tecnológicos
entidades tecnológico.
como el láser,
bancarias?) Predice
la
como el los
biotecnología
entorno cambios tecnológicos
o la indirecta
de acción (¿hay algunaque se sucederán
tendencia que
ypermita
el marco
robótica hantemporal
suponer probable
modificado
que los ensociales
drásticamente
cambios el cual olas
los
productos,
nuevas serviciosel patrón
culturalestecnologías
afectarán y sean
la de
manera en que las
económicamente
consumo?)
organizaciones realizan sus actividades. La
 factibles.
Pronóstico Los últimos avances
tecnológico. Predice los tecnológicos
cambios
exploración ambiental proporciona datos sobre los
como el láser, la biotecnología o la robó-
tecnológicos que se sucederán y el marco temporal
avances tecnológicos y estos datos son los que se
tica han en
probable modificado
el cual las drásticamente
nuevas tecnologíaslos
utilizan para realizar pronósticos.
seanpro-
económicamente factibles. Los últimos avances
ductos, servicios y la manera en que las
tecnológicos como el láser, la biotecnología o la
organizaciones realizan sus actividades. La
robótica han modificado drásticamente los
exploración ambiental proporciona datos
productos, servicios y la manera en que las
sobre los avances
organizaciones realizan tecnológicos
sus actividades. y estos
La
datos son ambiental
exploración los que proporciona
se utilizan para
datos realizar
sobre los
pronósticos.
avances tecnológicos y estos datos son los que se
Un ejemplo
utilizan de lapronósticos.
para realizar incidencia que tienen los
avances tecnológicos en las actividades
empresariales puede ser la comunicación
de datos. Hace varios años atrás, nadie se imaginaba que podría realizar
negocios en cualquier parte del mundo sin moverse de su empresa y aque-
llas empresas que fueron capaces de verlo y predecir cuándo sería posible
utilizar esa tecnología, fueron capaces de reacondicionar sus instalaciones
preparándolas para la nueva tecnología, capacitarse e investigar el tema y
sobre todo, estar un paso delante de su competidor, ganándole mercado.
Existen diferentes técnicas para elaborar pronósticos, las cuales se dividen en
dos grandes grupos: cuantitativas y cualitativas. Los pronósticos cuantitati-
vos se definen como la aplicación de un conjunto de reglas matemáticas a una
serie de datos de pasado con el objetivo de predecir los posibles resultados en

empresa y aquellas empresas que fueron capaces de verlo y predecir cuándo sería posible
utilizar esa tecnología, fueron capaces de reacondicionar sus instalaciones preparándolas
para la nueva tecnología, capacitarse e investigar el tema y sobre todo, estar un paso
delante de su competidor, ganándole mercado.
Existen diferentes técnicas para elaborar pronósticos, las cuales se dividen en dos grandes
grupos: cuantitativas y cualitativas. Los pronósticos cuantitativos se definen como la
aplicación de un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos de pasado con el
objetivo de predecir los posibles resultados en el futuro, mientras que los pronósticos
el futuro, mientras que los pronósticos cualitativos son aquellos que predicen
cualitativos son aquellos que predicen resultaos futuros pero en base a opiniones de expertos
resultaos futuros pero en base a opiniones de expertos o el buen juicio. Se utiliza
o el buen juicio. Se utiliza este tipo de pronóstico cuando se carecen de datos pasados o
este tipolosde
cuando pronóstico
datos cuando
existentes no se carecen de datos pasados o cuando los datos
son confiables.
existentes no son confiables.
Cada categoría de pronóstico tiene distintos métodos a emplear. En el siguiente cuadro
Cada categoría
sinóptico (gráfico 5)de
se pronóstico
nombran a modotiene distintos métodos a emplear. En el siguiente
informativo.
cuadro sinóptico (gráfico 5) se nombran a modo informativo.
Delphi
CUALITATIVOS Estudios de mercado
M
Analogía de los ciclos de vida
É
T Juicio informado
O
D POR SERIES DE TIEMPO Promedio móvil
O Se estima que determinada Suavización exponencial
S conducta pasada ocurrirá en
el futuro – se estudian los Modelos matemáticos
patrones de demanda pasada
y se proyectan al futuro Box-Jenkins
CUANTITATIVOS
Regresión
CAUSALES
Modelo econométrico
Desarrollan un modelo de
causa y efecto entre la Modelo de insumo
demanda y otra variable
Box-Jenkins
Gráfico 5: Tipos de pronósticos cualitativos y cuantitativos
Aunque los pronósticos son de gran importancia para la planificación estratégica,

Aunque los pronósticos son de gran importancia para la planificación estratégica, en muchos
encasos
muchos casos no
los resultados lostienen
resultados noque
la precisión tienen la precisión
uno espera quefundamentalmente
y esto se debe uno espera y aesto se
debe fundamentalmente a la turbulencia o cambios del entorno. Mientras más
estable sea el entorno, más precisos serán los resultados obtenidos.
Lamentablemente, el entorno de nuestras organizaciones no se caracteriza pre-
cisamente por ser estable sino al contrario, pero esto no significa que haya que
dejar de hace pronósticos. Por lo tanto, se han hecho diversos estudios de inves-
tigación que recomiendan seguir algunos lineamientos para conseguir mayor
eficacia de los pronósticos, como por ejemplo, utilizar métodos sencillos de pro-
nósticos (como juicios de valor u opinión de expertos) porque permiten incorpo-
rar variables significativas del entorno que en algunos métodos matemáticos no;
utilizar más de un método de pronóstico y promediar sus resultados y acortar el
plazo cubierto por los pronósticos porque se logra mayor precisión.
Bechmarking.
Consiste en buscar las mejores práctica que realizan otras firmas (empresas
competidoras o de otros sectores industriales) gracias a las cuales han obtenido
un rendimiento superior y aplicarlas en su empresa.
Este proceso se compone de cuatro pasos como puede apreciarse en el gráfico
6. Este proceso consiste en:
• Formar un equipo de trabajo para desarrollar la planificación de Benchmar-

king. El equipo deberá definir en primer lugar, qué es lo que someterán a Ben-
chmarking, luego deben elegir algunas firmas exitosas y comparables con la
empresa y determinar qué métodos utilizarán para la recolección de datos.
• El equipo debe recopilar datos sobre las propias actividades de la empresa
(datos internos) y sobre las actividades y estrategias de las empresas elegi-
das (datos externos).
• Se analizan los datos recolectados con el fin de detectar brechas en el ren-
dimiento (entre las empresas bajo estudio y la empresa del benchmarking) y
detectar la causa de todas las diferencias observadas.
• Se prepara un plan de acción y se implementa con el objetivo de igualar o
superar los estándares observados en otras empresas.
Formar un equipo de
planificación de
benchmarking
Preparar y
aplicar el plan
de acción
MEJORES Recopilación
PRÁCTICAS de datos
internos y
externos
Analizar los datos y

detectar brechas de
rendimiento
Gráfico 6: pasos del proceso de Benchmarking
Las empresas que han tenido éxito aplicando esta herramienta han relacionado
las actividades de benchmarking con sus objetivos estratégicos, han sido muy
Las empresas
cuidadosos alque han tenido éxito
seleccionar sus aplicando
objetivosesta
deherramienta han relacionado
benchmarking las actividades
y los equipos de trabajo
de benchmarking con sus objetivos estratégicos, han sido muy cuidadosos al seleccionar sus
estaban realmente comprometidos con el trabajo.
objetivos de benchmarking y los equipos de trabajo estaban realmente comprometidos con el
trabajo.
Presupuestos.
El
 presupuesto
Presupuesto de podríaingresos: definirse
Consiste encomo un las
proyectar plan numérico
ventas futuras. que se empresa
Ninguna utiliza para la
Presupuestos.
asignación de recursos en distintas áreas. Es una herramienta muy útil porque
puede estar segura de las unidades que venderá, por lo tanto, los administradores deberán
Elevaluar
presupuesto podría
la acción definirse
de fuerza como un
de ventas, la plan numérico que se utiliza para la asignación de
permite dirigir las actividades de
recursos en distintas
publicidad y una áreas.
gran Es una herramienta
cantidad de muy útil porque permite dirigir las actividades
todos los departamentos de la
defactores
todos losadicionales
departamentos paradeestimar
la organización,
las sin importar su nivel o actividad que desarrollan
organización, sin importar su nivel o
y unidades
pueden serque preparados por los gerentes
la empresa venderá. de todos los niveles.
actividad que desarrollan
Posteriormente, deberá evaluar el
y pueden
Existen distintos tipos de presupuestos monetarios. Los más comunes son:
serresultado
preparados por los gerentes
que se espera obtener, de
todos los niveles.
vendiendo a diferentes precios y
Existen distintos
seleccionar el tiposcrean
que de máspre-
conveniente. Una
supuestos monetarios. Los más vez obtenido el
volumen de ventas estimado para cada
comunes son:
producto o servicio de la empresa y su
correspondiente precio, se multiplican ambas cosas y se obtiene el presupuesto de
ingresos. EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.82
 Presupuesto de egresos: Este presupuesto (a diferencia de otros) se encuentra en todas

las unidades de la empresa y consiste en hacer un listado de cada una de las actividades
de la unidad y asignarle el valor monetario en el que incurre la empresa por llevarla a cabo.
• Presupuesto de ingresos: Consiste en proyectar las ventas futuras. Ninguna
empresa puede estar segura de las unidades que venderá, por lo tanto, los
administradores deberán evaluar la acción de fuerza de ventas, la publicidad
y una gran cantidad de factores adicionales para estimar las unidades que la
empresa venderá. Posteriormente, deberá evaluar el resultado que se espera
obtener, vendiendo a diferentes precios y seleccionar el que crean más con-
veniente. Una vez obtenido el volumen de ventas estimado para cada pro-
ducto o servicio de la empresa y su correspondiente precio, se multiplican
ambas cosas y se obtiene el presupuesto de ingresos.
• Presupuesto de egresos: Este presupuesto (a diferencia de otros) se encuen-
tra en todas las unidades de la empresa y consiste en hacer un listado de
cada una de las actividades de la unidad y asignarle el valor monetario en el
que incurre la empresa por llevarla a cabo. Es un presupuesto esencialmente
útil en épocas inflacionarias, recesión o características similares, porque per-
mite visualizar rápidamente aquellos gastos que pueden ser recortados para
aliviar ineficiencias económicas.
• Presupuesto de ganancias: consiste en combinar los presupuestos de ingre-
sos y egresos de una unidad organizacional para determinar la eficiencia de
la unidad y poder por lo tanto tener un mejor control sobre los gastos. Este
tipo de control (presupuestote ganancias por unidad) suele ser utilizado en
las grandes corporaciones para identificar las ganancias de cada unidad de
negocio, mientras que en las pequeñas organizaciones es más común llevar
un presupuesto de ganancias general para toda la organización.
• Presupuesto de efectivo: se pronostica la cantidad de dinero disponible que
tendrá la organización y lo que necesitará para cubrir sus gastos, reflejando
de esta manera el posible déficit o superávit de flujo de efectivo.
• Presupuesto de gastos de capital: Cuando una empresa decide comprar un
nuevo edificio o construir una nueva planta de producción o invertir en equi-
pamiento, estamos hablando de inversiones o egresos de capital. Se trata de
gastos muy significativos por su monto y por el tiempo en el que incurre la
organización para hacer frente a dicha inversión y por lo tanto, es necesario
que los administradores pronostiquen las inversiones que se necesitarán en
capital, a fin de mantener un control de los proyectos de capital y asegurarse
que podrán hacer frente a las obligaciones contraídas en tiempo y forma.
¡RECUERDE!
Los presupuestos son un plan numérico que se utiliza para la asignación
de recursos y permite dirigir las actividades de todos los departamentos
de la organización, sin importar su nivel o actividad
Herramientas de planificación operacional.

Toda organización (grande o pequeña) debe planificar sus actividades diarias.
Herramientas de planificación
Cuántos materiales operacional.
pedir, cómo distribuir el trabajo de los operarios, qué acti-
vidades
Toda tienen(grande
organización prioridades, sondebe
o pequeña) algunas de sus
planificar las actividades
preguntasdiarias.
que deben
Cuántos resolver
materiales pedir, cómo distribuir el trabajo de los operarios, qué actividades tienen prioridades,
son algunas de las preguntas que deben resolver todos los días los administradores, por lo
tanto, tenerlo ya planificado les permite trabajar eficientemente.
Algunas de las herramientas que se utilizan para desarrollar estos planes son: programación,
análisis del punto de equilibrio, programación lineal, teoría de las filas de espera, teoría de
probabilidad, análisis marginal y simulación. A continuación explicaremos brevemente cada una
todos los días los administradores, por lo tanto, tenerlo ya planificado les permite
trabajar eficientemente.
Algunas de las herramientas que se utilizan para desarrollar estos planes son:
programación, análisis del punto de equilibrio, programación lineal, teoría de las
filas de espera, teoría de probabilidad, análisis marginal y simulación. A continua-
ción explicaremos brevemente cada una de ellas.
Programación.
Los administradores programan todo el tiempo, en forma consciente o incons-
ciente, las actividades que deben realizarse día a día en la organización; esta-
blecen un listado de las actividades que hay que desarrollar, la prioridad de cada
una, quién será el responsable y el tiempo que tardará en hacerlo. Lo más con-
veniente es que los administradores realicen esta programación formalmente (es
decir, por escrito) para que todos los miembros de la organización la conozcan y
puedan desarrollar sus actividades disminuyendo significativamente las pregun-
tas que se le hacen al administrador (de lo contrario, los empleados deben leer la
mente del administrador o consultarlo permanentemente) y permitir que este se
dedique a actividades más estratégicas que solo él puede llevar a cabo. Además,
la independencia que se da a los empleados a través de la programación formal
es un gran motivador para ellos.
Alguno de los programas más utilizados son:
• Diagramas de Gantt: A través de este instrumento, los administradores pla-
nifican todas las tareas que es necesario llevar a cabo para cumplir con una
actividad, marcando el tiempo de duración que tendrá cada una y la asigna-
ción de recursos para cada actividad en el caso de ser necesario. Además del
tiempo planificado para cada actividad, uno puede ir marcando el tiempo real
de duración de cada actividad para controlar las posibles demoras o aprove-
char el tiempo ganado. En el eje horizontal se representan los tiempos y en
el vertical las actividades, como se muestra el siguiente ejemplo, en el cual
supusimos que lo que hay que realizar es preparar la pared de una habitación
para pintar.
ACTIVIDAD RECURSOS Días 1 2 3 4 5 6

preparar la pared para pintar 5
1 kg de cal, agua, 1
picar y realizar el revoque 1
balde y 1 cuchara
dejar secar el revoque 1
1 lijadora, 5 lijas de
lijar las paredes 1
pared
pintar los revoques con cal 1 brocha, cal y agua 1
dejar secar la cal del revoque 1
5 litros de fijador para
poner el fijador a las paredes 1
paredes
tapar con cintas los marcos y cinta de papel, diarios
1
ventanas viejos y nylon

El ejemplo es muy simple, ya que la intención es que se comprenda como se
confecciona uno y lo fácil que resulta visualizarlo. La unidad de tiempo que
se utilizó fueron días, pero se puede realizar en cualquier unidad de tiempo.
Además de los recursos, también se puede colocar una asignación monetaria
correspondiente a esa actividad.
• Diagrama de cargas: Es igual que el diagrama de Gantt, pero su finalidad no
es medir tiempo de actividades sino que programa la capacidad productiva,
tomando como base (primer columna) los departamentos de la empresa o
sus recursos físicos o humanos (relaciona recursos disponibles y tiempo).
A través del diagrama de cargas, el supervisor o gerente puede detectar la
necesidad de contratar más personal (todas las unidades están trabajando
con máxima capacidad) o asignar horas extras a algún empleado o descubrir
capacidades ociosas, etc.
• Análisis de red PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas): es
una herramienta que se utiliza para programar grandes proyectos, que abar-
can una infinidad de actividades que requieren ser coordinadas y donde algu-
nas de las cuáles no pueden iniciarse sin que se terminen otras actividades
predecesoras, porque están interrelacionadas. Este tipo de gráficos se utiliza
mucho en la construcción (de cualquier tipo) porque la mayoría de sus activi-
dades tienen actividades predecesoras, por ejemplo, no se puede comenzar
con los muros hasta no terminar con los cimientos, no se puede comenzar
con el techo hasta no tener los muros terminados, etc.
La red PERT es como un diagrama de flujo que muestra la secuencia que
tienen las actividades hasta terminar el proyecto, el tiempo de duración y el
costo de cada una. Por lo tanto, a través de este diagrama los administrado-
res pueden vigilar el avance completo del programa, identificar posibles cue-
llos de botella (acumulación de trabajo que retrasa el avance del proyecto) y
reasignar los recursos necesarios para que el proyecto se termine en tiempo
y forma.
Aunque elaborar un diagrama PERT no es difícil, tiene una dificultad mayor
que el diagrama de Gantt o de cargas.
Análisis del Punto de Equilibrio.

Con la técnica de punto de equilibro, una organización puede establecer cuál
es el punto en el cual todos los ingresos de una organización se igualan a sus
costos, o dicho de otra manera, cuántas unidades debe vender la organización
para no perder ni ganar dinero.
Para poder determinar el punto de equilibrio (PE) el administrador debe conocer:
 el precio unitario de cada producto (P),
 el costo variable por unidad (CV), es decir, aquellos costos que varían con la
producción porque están directamente relacionados a ella como por ejemplo,
el costo de la materia prima o el costo de la mano de obra.
 los costos fijos totales de la organización (CF), es decir, aquellos costos inde-
pendientes de la producción (tiene el mismo costo sin producir unidad o pro-
duciendo miles de ellas).

prima o elelcosto
preciode la mano
unitario de producto
de cada obra. (P),
 los costos
 elfijos
costo variablede
totales por
launidad (CV), es decir,
organización (CF),aquellos costos
es decir, que varían
aquellos conindependientes
costos la producción de
porque están directamente relacionados a ella como por ejemplo, el costo de la materia
la producción (tiene el mismo costo sin producir unidad o produciendo miles de ellas).
prima o el costo de la mano de obra.
Teniendo estos

datos, la fórmula para determinar el punto de equilibrio es sencilla
los costos fijos totales de la organización (CF), es decir, aquellos costos independientes de
la producción (tiene el mismo costo sin producir unidad o produciendo miles de ellas).
Teniendo estos datos, la fórmula paraCF

determinar el punto de equilibrio es sencilla
Teniendo estos datos, PE
la fórmula
= para determinar el punto de equilibrio es sencilla
P - CV
CF
PE =
P - CV
Supongamos que una empresa que se dedica a construir broches para la ropa cobra $ 2 por
Supongamos
cada unidad (1 bolsitaque
de una empresaSique
10 broches). susse dedica
costos fijosa construir broches para
anuales ascienden la ropay sus
a $ 95000
Supongamos que una empresa que se dedica a construir broches para la ropa cobra $ 2 por
cobra $ 2
costos variables por
son de
cada unidad cada unidad
$ 0.90depor
(1 bolsita (1 bolsita
unidad, esto
10 broches). de 10 broches).
Si susquiere
costos decir Si sus
que 86364
fijos anuales costos fijos
unidades
ascienden anuales
para
a $ 95000 alcanzar
y sus
ascienden
su punto de a $ 95000
equilibrio.
costos variables son dey $sus
0.90costos variables
por unidad, sondecir
esto quiere de $que
0.90 porunidades
86364 unidad,para
esto quiere
alcanzar
decir
su que
punto86364 unidades para alcanzar su punto de equilibrio.
de equilibrio.
CONCEPTO COSTO
CONCEPTO COSTO
CF CONCEPTO$ 95 COSTO
000 95 000
95 000
CF CF $ 95 000
$ 95 000
P $2 == 8686 363.63
363.63 unidades
unidades
P P $2 $2 2 2 - - 0.90
0.90
CV CV
$ 0.90
CV $ 0.90$ 0.90
Gráficamente, el punto de equilibrio sería como el que se visualiza en el gráfico 7:

Ingresos / Costos
Ingresos
GANANCIAS
Costos variables
95 000 Costos fijos
PÉRDIDAS
86364
Producción
Gráfico 7: Curva de costos y punto de equilibrio
La principal utilidad que tiene esta herramienta es que permite al planifica, estimar
objetivos de ventas teniendo en cuenta las ganancias que se desean obtener.
La principal utilidad que tiene esta herramienta es que permite al planifica, estimar objetivos de
Programación lineal.
ventas teniendo en cuenta las ganancias que se desean obtener.
Esta técnica permite resolver problemas de asignación de recursos entre los dife-
rentes departamentos a través de fórmulas matemáticas. Esta herramienta no
Programación
puede ser usadalineal.en todos los casos, sino que solo puede usarse en aquellas
situaciones
Esta técnica en las que
permite los problemas
resolver recursos de
sonasignación
limitados, de existe
recursosunentre
objetivo de optimi-
los diferentes
zación, que haya
departamentos formas
a través alternativas
de fórmulas de asignar
matemáticas. los recursos
Esta herramienta entreserlausada
no puede producción
en
todos los casos, sino que solo puede usarse en aquellas situaciones en
para crear diferentes mezclas y que haya una relación línea entre las variables,las que los recursos
esson limitados, existe un objetivo de optimización, que haya formas alternativas de asignar los
decir, que si cambio una variable la otra debe cambiar en la misma proporción.
recursos entre la producción para crear diferentes mezclas y que haya una relación línea entre
Esta herramienta generalmente se utiliza para asignar un presupuesto de publi-
las variables, es decir, que si cambio una variable la otra debe cambiar en la misma proporción.
cidad limitado a diferentes productos de una organización, definir la mezcla de
Esta herramienta generalmente se utiliza para asignar un presupuesto de publicidad limitado a
producción (cuánto producir de cada producto) que optimice los resultados, asig-
diferentes productos de una organización, definir la mezcla de producción (cuánto producir de
cada producto) que optimice los resultados, asignar la cantidad de personas que formarán
parte de un proyecto, y problemas similares de asignación de recursos entre diferentes
variables. EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.86
Teorías de las filas de espera.

nar la cantidad de personas que formarán parte de un proyecto, y problemas
similares de asignación de recursos entre diferentes variables.
Teorías de las filas de espera.

Con esta técnica, el administrador obtiene el balance entre el costo de tener una
fila de espera, frente al costo de servicio necesario para mantener esa fila, es
decir, que si usted tiene una negocio donde cobra impuestos y servicios en gene-
ral y quiere determinar cuántas cajas deberá tener abiertas en cada momento del
día para optimizar el servicio y minimizando sus costos, podrá utilizar esta técnica
para resolverlo.
Es matemáticamente una técnica más complicada que las descriptas anterior-
mente y es necesario tener cierta información para poder resolverlo. Estos datos
son: el tiempo que puede esperar en fila (en el ejemplo citado anteriormente
serían las personas que llegan a pagar sus boletas), tiempo o ritmo del servicio
(cuánto tarda en promedio un cajero para atender a un cliente), tiempo o ritmo de
llegada (cuántos clientes llegan al establecimiento en determinado momento del
tiempo).
Teoría de probabilidades.
El objetivo de aplicar esta técnica es que los administradores pueden reducir el
nivel de riesgo en sus planes. Lo que hace el administrador es analizar los patro-
nes pasados predecibles para mejorar sus decisiones actuales y futuras.
Por ejemplo, el gerente de marketing tiene que invertir en una publicidad, pero
su presupuesto es muy limitado. Por esta razón, consideró que lo más acertado
era investigar cuál era el rango de edad de la mayoría de sus clientes para así
dirigir con mayor precisión la campaña publicitaria. Este tipo de datos se obtiene
a través de las estadísticas.
Análisis marginal.
Los administradores utilizan esta técnica para analizar los costos e ingresos adi-
cionales que genera una decisión. Si tomar una determinada decisión trae apare-
jado un ingreso incremental superior a los costos incrementales, el administrador
incrementará las ganancias totales tomando esa decisión.
Esta técnica ayuda a quien toma decisiones a optimizar los ingresos o disminuir
los costos. Esta técnica suele emplearse, por ejemplo, cuando el administrador
debe decidir si acepta un nuevo pedido o si agrega nuevas características o atri-
butos al producto o servicio, etc.
Simulación.
Los administradores crean a través de la simulación, un modelo que contiene
un hecho de la vida real e incluyen en el modelo diferentes variables que se irán
modificando para evaluar los resultados que generan dichos cambios de variable.
Es una forma de experimentar diferentes planificaciones organizacionales. En la
simulación se pueden incluir cualquier tipo de variables económicas o de nego-
cios.

LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIÓN
La estrategia es un plan de acción que se concibe con el fin de que los miembros
de una organización desarrollen sus actividades de manera tal que se consigan
LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIÓN
Ahora bien, la pregunta es ¿cómo llegamos a desarrollar esa planificación?
La estrategia es un plan de acción que se concibe con el fin de que los miembros de una
¿Cómo o qué parámetros tenemos para decidir qué hacer?. Además de las técni-
organización desarrollen sus actividades de manera tal que se consigan los objetivos
cas que ayudan o apoyan a la planificación (que acabamos de ver) también con-
propuestos.
tamos con dos herramientas más que son muy importantes y complementarias
Ahora bien, la pregunta es ¿cómo llegamos a desarrollar esa planificación? ¿Cómo o qué
que permitirán decidir con cierta certeza, qué acciones le conviene a la empresa
parámetros tenemos para decidir qué hacer?. Además de las técnicas que ayudan o apoyan a
emprender.
la planificación (que acabamos de ver) también contamos con dos herramientas más que son
Estas
muy herramientas
importantes son la cadena
y complementarias de valor
que permitirán decidirycon
lascierta
cinco fuerzas
certeza, de Porter
qué acciones le que a
continuación
conviene vamos
a la empresa a analizar.
emprender.
Estas herramientas son la cadena de valor y las cinco fuerzas de Porter que a continuación
La administración
vamos a analizar. para lograr ventajas competitivas.
Una vez que se ha realizado un análisis externo o del contexto de la organiza-
ción y se ha determinado qué oportunidades o amenazas de negocio se presen-
La administración para lograr ventajas competitivas.
tan, es necesario que el administrador realice un cuidadoso estudio interno de la
Una vez que se ha realizado un análisis externo o del contexto de la organización y se ha
empresa.
determinado qué oportunidades o amenazas de negocio se presentan, es necesario que el
Este estudio interno de la empresa le revelará qué es lo que la empresa puede
administrador realice un cuidadoso estudio interno de la empresa.
realizar, para posteriormente delinear una estrategia que le permita obtener una
Este estudio interno de la empresa le revelará qué es lo que la empresa puede realizar, para
ventaja competitiva. Pero, ¿qué es una ventaja competitiva?
posteriormente delinear una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva. Pero,
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene un producto o servicio
¿qué es una ventaja competitiva?
que es apreciado por su mercado como mejor que el de la competencia, ya sea
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene un producto o servicio que es
por su calidad, por el servicio post-venta, por su precio o cualquier otro atributo
apreciado por su mercado como mejor que el de la competencia, ya sea por su calidad, por el
del producto o servicio o de la misma empresa, lo importante es que el mercado
servicio post-venta, por su precio o cualquier otro atributo del producto o servicio o de la misma
lo considere
empresa, mejoresque
lo importante queelel de su competidor.
mercado lo considere En algunos
mejor que el de casos, la ventaja
su competidor. Encompe-
algunos casos, la ventaja competitiva de la empresa simplemente aparece pero lo mássurja de
titiva de la empresa simplemente aparece pero lo más probable es que
un análisis
probable es quedesurja
la misión
de un de la organización,
análisis de la misión de sulaestrategia
organización, y elsuposicionamiento
estrategia y el que
piensa alcanzar en el mercado.
posicionamiento que piensa alcanzar en el
¡IMPORTANTE!
mercado.
Para analizar las fuentes de ventaja com-
La organización encuentra una
ventaja competitiva cuando logra petitiva, Porterlasplantea
Para analizar fuentes que de es necesario
ventaja
hacer algo que es apreciado por su
público como mejor que el del
realizar un Porter
competitiva, análisis sistemático
plantea de todas las
que es necesario
competidor. realizar un análisis sistemático

actividades que una empresa desempeña de todas las y
actividades que una empresa desempeña y la
la forma en que estas interactúan, para lo
forma en que estas interactúan, para lo cual
cual utiliza una herramienta básica que defi-
utiliza una herramienta básica que definió con el nombre de cadena de valor, la cual puede
nió con el nombre de cadena de valor, la cual puede verse representada en el
verse representada en el gráfico 8.
gráfico 8.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas rele-
vantes a fin de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación actual y potencial. Una empresa obtiene una ventaja competitiva
cuando desempeña alguna de estas actividades estratégicas de manera más
económica (o a menor costo) o mejor que sus competidores.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes a fin de
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación actual y potencial.
Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando desempeña alguna de estas actividades
estratégicas de manera más económica (o a menor costo) o mejor que sus competidores.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MARGEN
ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
APOYO
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA OPERACIO LOGÍSTICA MERCADO SERVICIO

INTERNA -NES EXTERNA -TECNIA Y
VENTAS MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Gráfico 8: La cadena de valor de una organización

Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos, las actividades
primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que
Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos, las actividades primarias y
se llevan a cabo para la creación física del producto, su venta, transferencia al
las actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que se llevan a cabo para la
consumidor
creación física dely servicio
producto, post-venta, mientrasalque
su venta, transferencia las actividades
consumidor y servicio de apoyo sostie-
post-venta,
nen a las
mientras que actividades
las actividades primarias y se apoyan
de apoyo sostienen entre sí.
a las actividades primarias y se apoyan entre
Las líneas punteadas del gráfico reflejan el hecho de que el abastecimiento, la
sí.
tecnología
Las y la administración
líneas punteadas del gráfico reflejan eldehecho
recursos
de que el humanos pueden
abastecimiento, relacionarse
la tecnología y la con
actividades de
administración primarias
recursos específicas
humanos pueden además de apoyar
relacionarse con a toda la cadena.
actividades primarias Por el
contrario, la infraestructura apoya a toda la cadena sin asociarse aapoya
específicas además de apoyar a toda la cadena. Por el contrario, la infraestructura una aactividad
toda la cadena
primaria sin asociarse a una actividad primaria específica.
específica.
Dentrodede
Dentro laslas actividades
actividades primarias
primarias encontramosencontramos cincoque
cinco categorías categorías
a su vez puedenque a su vez
subdividirse dependiendo de la organización de que se trate:
pueden subdividirse dependiendo de la organización de que se trate:
logística
• logística interna.
interna. Actividades
Actividades relacionadas relacionadas con el recibo,
con el recibo, almacenamiento almacenamiento
y distribución de y
distribución de insumos del producto.
insumos del producto.
• Operaciones.
Operaciones. Actividades
Actividades asociadasasociadas con la transformación
con la transformación de los insumos
de los insumos en productos
en productos finales
finales
Logística
• Logística externa.
externa. Actividades
Actividades referidas areferidas a la almacenamiento
la recopilación, recopilación, yalmacenamiento
distribución y
deldistribución
producto final del producto final
• Mercadotecnia
Mercadotecnia y ventas. y ventas. Proporcionar
Proporcionar a los consumidores
a los consumidores un medio donde unpuedan
medio donde
puedan
comprar comprar
el producto el producto
e inducirlos para que e inducirlos
lo hagan. para que lo hagan.
• Servicio. Actividades asociadas al servicio que se brinda a fin de realzar o
mantener el valor del producto.
Las actividades de apoyo pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, pero
que al igual que las actividades primarias se subdividen en otras actividades
dependiendo de la organización:
• Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos para proveer a
toda la cadena de valor y no solo los insumos para producción.
• Desarrollo de tecnología. Representa todo tipo de tecnología, ya sea de
conocimiento (Know How), de procedimientos o la tecnología dentro del
equipo de proceso.
• Administración de recursos humanos. Está compuesto por todas aquellas
actividades de selección, contratación, capacitación, motivación y remunera-
ción del personal de la organización.

• Infraestructura de la empresa. Incluye varias actividades, entre ellas, la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad
No importa en qué industria se encuentre la organización ni cuáles sean sus

dimensiones, todo lo que una empresa hace debería quedar plasmado en la
cadena de valor como actividades primarias o de apoyo. Además, se debe tener
en cuenta que estas no son actividades independientes es la estructura, sino
que están interrelacionadas y la relación entre la manera en que se desempeña
una actividad y el costo o desempeño de otra puede ser muchas veces fuente de
diferenciación. Porter define a esta relación como eslabones dentro de la cadena
de valor.
A partir de identificar la empresa como una cadena de valor, el administrador
deberá analizar cuál de esas actividades se pude realizar a un menor costo o
mejor que los competidores, es decir, deberá identificar cuál o cuáles son sus
ventajas competitivas para tenerlas en cuenta a la hora de definir la estrategia de
la empresa.
Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Ahora abordaremos el análisis de la otra herramienta que nos permitirá definir la
estrategia de negocio más adecuada a la empresa, analizaremos las cinco fuer-
zas de Porter.
Esta herramienta ha resultado ser uno de los aportes más importantes en el esta-
blecimiento de estrategias competitivas. Michael Porter afirma que la principal
causa de las utilidades de una empresa es el atractivo del sector industrial y que
a su vez, ese atractivo y la comprensión de las reglas de juego de la industria será
lo que determine cuál es la estrategia competitiva a utilizar por la empresa.
Explica que las reglas de competencia en una industria están definidas por cinco fuerzas: la
Explica que las reglas de competencia en una industria están definidas por cinco
entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder negociador de
fuerzas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder
compradores, el poder negociador de proveedores y la rivalidad entre los competidores
negociador
existentes,de compradores,
tal como elgráfico
puede verse en el poder 9. negociador de proveedores y la rivalidad
entre los competidores existentes, tal como puede verse en el gráfico 9.
Competidores
potenciales
Poder negociador Competidores Poder negociador

de los proveedores actuales de los clientes
Amenaza de los
productos o servicios
sustitutos
Gráfico 9: Las cinco fuerzas competitivas de Porter
EDUBP
Estas cinco fuerzas son las que determinan | Gestión
la utilidad Bancaria
de la industria | Administración
porque son las que - pag.90
ejercen influencia sobre el precio, los costos y la inversión que tiene que hacer una empresa
para ingresar a la industria. En cualquier sector industrial, las cinco fuerzas son las mismas, lo
que varía es la importancia o influencia de cada una de ellas y eso es lo que determina la
Estas cinco fuerzas son las que determinan la utilidad de la industria porque son
las que ejercen influencia sobre el precio, los costos y la inversión que tiene que
hacer una empresa para ingresar a la industria. En cualquier sector industrial,
las cinco fuerzas son las mismas, lo que varía es la importancia o influencia de
cada una de ellas y eso es lo que determina la estructura propia del sector. Para
comprender un poco más como influyen estas fuerzas vamos a desarrollarlas
individualmente.
Competidores potenciales. Cuando hablamos de los competidores potencia-

les, nos referimos más precisamente a las barreras de entradas existentes en la
industria, es decir, cuando las barreras de ingreso al mercado son altas quiere
decir que disminuyen las posibilidades del ingreso de nuevos competidores y
viceversa.
Para analizar este punto, debemos estudia:
• Las economías de escala. Las economías de escala surgen de la capacidad
de desempeñar actividades en forma diferente y más eficiente a mayor volu-
men o amortizar costos intangibles (como publicidad o investigación y desa-
rrollo) con una mayor volumen de ventas. Cuando en una industria existen
economías de escala, obligan al nuevo competidos a entrar a gran escala o
costos intangibles (como publicidad o investigación y desarrollo) con una mayor volumen
aceptar su desventaja en costos. Por ejemplo, una empresa que desea entrar
de ventas. Cuando en una industria existen economías de escala, obligan al nuevo
a la industriacompetidos
automotriz lo más probable es que entre con una desventaja en
a entrar a gran escala o aceptar su desventaja en costos. Por ejemplo, una
costo, pues igualar
empresa que lasdeseaeconomías de escala
entrar a la industria imperantes
automotriz lo más probableenes el
quesector
entre conse
unatorna
desventaja en costo, pues igualar las economías de escala imperantes en el sector se
muy difícil.
torna muy difícil.
• Diferenciación de productos. Cuando en el mercado existe una empresa cuyo
 Diferenciación de productos. Cuando en el mercado existe una empresa cuyo producto o
producto o servicio goza de los beneficios de la identidad de marca, obliga a
servicio goza de los beneficios de la identidad de marca, obliga a los aspirantes a realizar
los aspirantes a realizar
grandes esfuerzosgrandes esfuerzos
para conseguir captar esa para conseguir
lealtad captar
de los clientes. esauna
Ejemplo: lealtad
organización que desea entrar en el mercado de las gaseosas, tendrá que realizar enormes
de los clientes. Ejemplo: una organización que desea entrar en el mercado
esfuerzos de marketing y distribución para conseguir la fidelidad que los consumidores
de las gaseosas, tendrá que realizar enormes esfuerzos de marketing y dis-
tienen para con la marca líder del mercado
tribución para

conseguir la fidelidad que los consumidores tienen para con la
Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder
marca líder del mercado
ingresar al mercado genera una barrera de entrada a la
industria. El capital puede requerirse para publicidad,
• Requisitos de capital. La necesidad de invertir gran-
investigación y desarrollo, crédito al consumidor,
des recursosinstalaciones
financieros para poder ingresar al mer-
fijas, etc. Una organización que desee
cado generaincorporarse
una barrera de entrada
al mercado a la
de diagnóstico porindustria.
imagen sabrá El
que debe realizar una importante inversión inicial, tanto en
capital puede requerirse para publicidad, investiga-
las instalaciones como en el equipamiento que necesita
ción y desarrollo, crédito al consumidor, instalaciones
para trabajar.
fijas, etc. Una

organización que desee incorporarse al
Desventaja de costo independientemente del tamaño. Las
mercado de empresas
diagnóstico
que ya se porencuentran
imageninstaladas
sabráenque debe
el sector
realizar una pueden tener ventajas en costos que no tienen que ver con su tamaño o economías de
importante inversión inicial, tanto en las
escala, sino que vienen dadas por otras cuestiones como ayuda gubernamental a través de
instalacionessubsidios,
como acceso
en el aequipamiento que necesita para trabajar.
las mejores fuentes de materias primas, curva de aprendizaje y
• Desventaja de costo diseño
experiencia, independientemente
propio de producto de del bajo tamaño. Las deempresas
costo, tecnología que ya
la organización,
favorable ubicación geográfica, etc.
se encuentran instaladas en el sector pueden tener ventajas en costos que
Acceso a canales de distribución. Para poder vender, las empresas deben asegurarse de
no tienen que ver con su tamaño o economías de escala, sino que vienen
que sus productos estén ubicados donde los consumidores lo necesitan y si la empresa
dadas por otras cuestiones como ayuda gubernamental a través de subsi-
quiere ganar un posicionamiento importante en el mercado, deberá doblegar sus esfuerzos
dios, accesodeamarketing
las mejores fuentes
(promociones deematerias
de venta) primas,
inversiones (mejores curva
precios) parade aprendizaje
asegurarse un
buen lugar en la góndola de los supermercados e hipermercados o capturar los canales de
distribución necesarios para comercializar el producto o servicio en cuestión.
 Política gubernamental. Los gobiernos pueden restringir el acceso a la industria y hasta en

algunos casos prohibirlo, a través de concesiones de servicios, cupos de mercado, etc. por
ejemplo, el servicio de transporte de pasajeros tiene altas barreras de ingreso porque
existe una restricción gubernamental para ingresar.
y experiencia, diseño propio de producto de bajo costo, tecnología de la orga-
nización, favorable ubicación geográfica, etc.
• Acceso a canales de distribución. Para poder vender, las empresas deben
asegurarse de que sus productos estén ubicados donde los consumidores
lo necesitan y si la empresa quiere ganar un posicionamiento importante en
el mercado, deberá doblegar sus esfuerzos de marketing (promociones de
venta) e inversiones (mejores precios) para asegurarse un buen lugar en la
góndola de los supermercados e hipermercados o capturar los canales de
distribución necesarios para comercializar el producto o servicio en cuestión.
• Política gubernamental. Los gobiernos pueden restringir el acceso a la indus-
tria y hasta en algunos casos prohibirlo, a través de concesiones de servicios,
cupos de mercado, etc. por ejemplo, el servicio de transporte de pasajeros
tiene altas barreras de ingreso porque existe una restricción gubernamental
para ingresar. Cuando una organización desea ingresar a un sector par
Cuando una organización desea ingresar barreras
a un sector particular,
de ingreso además
debe estudiar de ana-que se espe
la reacción
lizar las barreras de ingreso debe estu- decir, hay

actuales ti
diar la reacción que se espera tengan
Cuando una organización defenderse
sus competidores. Es desea
decir,ingresar
hay que a un sector particular, además de analizar las
barreras de ingreso debe estudiar la reacción que se espera tengan sus competidores. Es precio, aum
ver si los competidores actuales tienen
decir, hay que ver si los competidores publicitarias
grandes recursos para defenderse créditos al c
actuales tienen grandes recursos para
con estrategias como baja de precio,
defenderse con estrategias como baja de Además, e
aumento de servicios, campañas publi- precio, aumento de servicios, campañas
crecimiento
citarias, investigación y desarrollo, cré- publicitarias, mismo es lento investigación
es de esperar y que
desarrollo,
los competidores actuale
ditos al cliente, entre otras. créditos
porque alelcliente,
nuevoentre otras.puede provocar una disminución
ingreso
Además, es muy importante detectar el crecimiento industrial. es muy
Además, de laimportante
industria,detectar
porqueel si el
mismo es lento es de esperar que los competidores crecimiento de la
Si una industria actuales tengan
industria,
posee porque
economías una
de si mayor
el productos y/o s
escala,
respuesta,
mismo es lentoporque
es deelesperar
nuevoque ingreso puededeprovocar
los competidores una
actuales requisitos
grandes tengan disminución
una
de mayor en laingresar,
capitalrespuesta,
para renta- ventaja en
bilidad
porquedelel sector industrial.
nuevo ingreso puede provocar una disminución en la rentabilidad
actuales independientemente de del sector canales de dist
su tamaño,
industrial.
Si una industria posee economías de escala, productos y/o servicios diferen-
gubernamentales para funcionar y encima la industria tiene
ciados, exigencia
Si una industria poseedeeconomías
grandesderequisitos afirmar
de que
capital
escala, productos y/o el sectoringresar,
para
servicios industrial tiene
diferenciados, ALTAS
ventaja
exigenciaenbarreras
los de ingres
costos de los
de grandes competidores
requisitos de capitalactuales independientemente
para ingresar, ventaja en los costosdedesu lostamaño, canales
competidores
actuales independientemente de su tamaño, canales de distribución
de distribución saturados, restricciones gubernamentales para funcionar y encima saturados, restricciones
¡RECUERDE!
lagubernamentales
industria tienepara un funcionar y encima la industria tiene un crecimiento lento, podemos
crecimiento lento, podemos afirmar que el sector industrial
Si las barreras de ingreso al mercado son a
afirmar que el sector industrial tiene ALTAS barreras de ingreso.
tiene ALTAS barreras de ingreso. disminuyen las posibilidades del ingreso de
¡RECUERDE!
Si las barreras de ingreso al mercado son altas, quiere decir que
disminuyen las posibilidades del ingreso de nuevos competidores
Por supuesto, que se den todas estas condiciones junt
administrador que desee ingresar con su negocio a una indu
de importancia de cada una de estas variables y compararlo c
del sector para decidir si conviene o no entrar.
Por supuesto, que se den todas estas condiciones juntas es casi imposible, pero
Por supuesto, que se den todas estas condiciones juntas análisis
Este mismo es casi deben
imposible,
hacerpero
los el
competidores del
el administrador que desee ingresar con su negocio a una industria, deberá deter-
administrador que desee ingresar con su negocio a una industria,
estrategias debendeberá
saberdeterminar el grado
si las barreras de ingreso son altas
minar el grado de importancia de cada una de estas
de importancia de cada una de estas variables y compararlo
variables y compararlo
con el rendimiento que se espera
con el
de que ingresen nuevos competidores) o bajas (las posibil
rendimiento que
del sector para se siespera
decidir del
conviene sector
o no entrar.paracompetidores
decidir si conviene o no entrar.
se incrementa).
Este mismo análisis deben hacer los competidores del sector, porque al formular sus
EDUBP
estrategias deben saber si las barreras de | Gestión
ingreso son altasBancaria
(es decir,| existe
Administración - pag.92
poca posibilidad
Amenaza de productos sustitutos. Se le llama productos su
de que ingresen nuevos competidores) o bajas (las posibilidades de que ingresen nuevos
mismo producto, cubren la misma necesidad básica o desemp
competidores se incrementa).
Por ejemplo, los edulcorantes son un sustituto del azúcar. A
Este mismo análisis deben hacer los competidores del sector, porque al formular
sus estrategias deben saber si las barreras de ingreso son altas (es decir, existe
poca posibilidad de que ingresen nuevos competidores) o bajas (las posibilidades
de que ingresen nuevos competidores se incrementa).
Amenaza de productos sustitutos. Se le llama productos sustitutos a aquellos

que sin ser el mismo producto, cubren la misma necesidad básica o desempeñan
la misma función genérica. Por ejemplo, los edulcorantes son un sustituto del
azúcar. A veces,
cambiar loslos compradores
productos suelenporque
por sus sustitutos cambiar losmejor
tienen productos
precio y por sus sustitutos
le cubren la misma
necesidad.
porque tienen mejor precio y le cubren la misma ¡AYUDA!
necesidad. Los determinantes a tener en cuenta cuando se hace el
Un producto sustituto es
análisis de la amenaza de sustitutos son:
Los determinantes a tener en cuenta cuando se aquel que es diferente en su
concepción pero cubre la
hace el análisis de la amenaza
 Costos intercambiables – side
el sustitutos
comprador noson:
tiene
misma necesidad básica del
cambiar los productos por sus sustitutos porque tienen mejor precio y le cubren la misma
Costosningún
• necesidad.
costo adicional por cambiar un producto por
intercambiables – si el comprador no individuo
su sustituto, las posibilidades de que compre este
tiene ningún costo adicional por cambiar un ¡AYUDA!
Los determinantes a tener en cuenta cuando se hace el
aumentan.
producto por sudesustituto, Un producto sustituto es
las posibilidades de que compre este aumentan.
análisis de la amenaza sustitutos son:
 aquel queque
Propensión del comprador a sustituir – hay compradores esson
diferente en sua realizar
más asiduos
• Propensión del comprador a sustituir – hay concepcióncompradores que son
la másson asi-
 Costos intercambiables
sustituciones que – otros,
si el comprador en el mercado se avizora pero
por lo tanto,nosi tiene cubre
que los consumidores
duos a realizar sustituciones que otros, misma
por lo necesidad
tanto, si básica
en el del
mercado se
ningún costo
de esteadicional
tipo, la por cambiar
amenaza deun productosustitutos
productos por será mayor.
individuo
avizora que
su sustituto, las los consumidores
posibilidades de que compreson este de este tipo, la amenaza de productos
 Desempeño del precio relativo de los sustitutos – si el producto sustituto le ofrece un mejor
sustitutos
aumentan. será
precio mayor.la misma necesidad al comprador, este será más propenso a sustituir.
y le satisface
•  Desempeño del precio
Propensión del comprador relativo
a sustituir decompradores
– hay los sustitutos – más
que son si elasiduos
producto sustituto le
a realizar
ofrece un mejor
sustituciones precio
que otros, por lo y le satisface
tanto, si en el mercadola misma necesidad
se avizora al comprador,
que los consumidores son este
Poder
de este tipo,negociador
la amenaza de los clientes.
de productos A medida
sustitutos será que los competidores ingresan al sector, los
mayor.
serácompradores
más propenso a sustituir.
van adquiriendo poder porque encuentran en el mercado una gama cada vez
Desempeño del precio relativo de los sustitutos – si el producto sustituto le ofrece un mejor

más amplia de productos y servicios y un rango de precios más extenso. Además, los
precio y le satisface la misma necesidad al comprador, este será más propenso a sustituir.
Poder negociador
consumidores puedende los clientes.
elevar el poder A medida
cuando que
a través de los competidores
las publicidades ingresan
descubren que no al
sector, los compradores

existe entre los productosvan y/o adquiriendo
servicios unapoder porque
significativa encuentran
diferenciación en el
o cuando se mercado
trata de
productos lujosos o cuando existen productos sustitutos. El ingreso de numerosos
una gama
Poder cada vez
negociador de losmás amplia
clientes. de productos
A medida y servicios
que los competidores y unalrango
ingresan de precios
sector, los
competidores provoca también una disminución de la rentabilidad del sector.
compradores van adquiriendo poder porque encuentran
más extenso. Además, los consumidores pueden elevar el poder cuando a travésen el mercado una gama cada vez
más amplia de de
Algunos productos y servicios ypoder
los determinantes un rango de precios más extenso.
son: Además, los
de las publicidades descubren del que no negociador
existe entre del comprador
los productos y/o servicios una
consumidores pueden elevar el poder cuando a través de las publicidades descubren que no
significativa
 Concentración
diferenciación de empresas
o cuando en else sector
trata – de
mientras
productosmás ofertas
existe entre los productos y/o servicios una significativa diferenciación o cuando se trata de
haya oencuando
lujosos el mercado,
exis-
mayor poder negociador tendrán los compradores
ten productos
productos lujosossustitutos.
o cuandoElexisten ingreso de numerosos
productos sustitutos. competidores provoca también
El ingreso de numerosos
una Volumen
disminución

competidores provoca de compra
detambién –
la rentabilidadsi la cantidad
una disminución comprada
deldesector. representa
la rentabilidad del sector. un volumen importante para la
empresa, el comprador gozará de una mejor posición.
Algunos
Algunos de deloslos determinantes
determinantes del poderdel poder del
negociador negociador
comprador son: del comprador son:
• Informaciónde
Concentración
 delempresas
comprador en – aelmedida
sector que
– ingresan más ofertas haya en el
mientras
 Concentración de empresas en el sector – mientras más ofertas haya en el mercado,
competidores al sector y efectúan más publicidades, el
mercado,
mayor podermayor negociadorpoder
tendrán negociador
los compradores tendrán los compradores
comprador va adquiriendo conocimiento de los productos y
•

Volumen
Volumenlade
de compra
compra –existente
diferencia
– sientre
la cantidad
si la cantidad comprada
ellos.
comprada
Si estarepresenta
representa
un volumen
diferenciación es
un volumen impor-
importante para la
tante
empresa,para la el
empresa,
el comprador
escasa, gozaráel
comprador decomprador
una mejor
aumentará gozará
posición.
su poder de una mejor posición.
negociador.
•  Información
Información
del comprador
del comprador – a hacia
–
medida
a medida
que– se
ingresan
que
 Capacidad de integrarse atrás refiere a las
ingresan
competidores competidores al sector y efectúan
posibilidades que tiene el comprador de fabricar élelmismo el
al sector y efectúan más publicidades,
más publicidades,
comprador va adquiriendo
producto el conocimiento
que compra.compradorSi tienedeva losadquiriendo
realesproductos y
posibilidades de
la diferencia existente entre ellos.
conocimiento de los productos y la diferen-
integrarse, aumenta su Si
poder. esta diferenciación es
escasa, el comprador aumentará su poder negociador.
cia existente entre ellos. Si esta diferenciación
 Capacidad
es escasa, de elintegrarse
comprador hacia atrás – se refiere
aumentará su apoder
las
posibilidades que tiene el comprador de fabricar él mismo el
negociador.
producto que compra. Si tiene reales posibilidades de
• Capacidad de integrarse hacia atrás – se refiere
integrarse, aumenta su poder.

a las posibilidades que tiene el comprador de fabricar él mismo el producto
que compra. Si tiene reales posibilidades de integrarse, aumenta su poder.
• Productos de sustitución – mientras más sustitutos haya del producto mejor
será su posición para negociar.
• Sensibilidad al precio – a medida que aumenta por parte del comprador la
sensibilidad al precio del producto comprado, mayor será su poder negocia-
dor. Esta sensibilidad puede estar basada en la importancia que tenga para
el comprador la marca del producto o su diferenciación o las utilidades que
le representa o el impacto sobre la calidad o desempeño que tenga sobre su
consumo o utilización.
 Productos de sustitución – mientras más sustitutos haya del producto mejor será su
posición para negociar.
Poder negociador de los proveedores. Los proveedores adquieren poder
 Sensibilidad al precio – a medida que aumenta por parte del comprador la sensibilidad al
cuando en su industria existen pocos competidores (es decir, que la empresa
precio del producto comprado, mayor será su poder negociador. Esta sensibilidad puede
que compra no tiene muchas
estar basada opciones
en la importancia quede compra
tenga o posibilidades
para el comprador de cambio
la marca del producto o su de
proveedor) o cuando el volumen de compra no es significativo o cuando no exis-
diferenciación o las utilidades que le representa o el impacto sobre la calidad o desempeño
que tenga sobre su consumo o utilización.
ten en el mercado productos sustitutos. Por el contrario, si existe en el sector un
gran número de proveedores, la diferenciación del producto entre uno y otro es
Poder negociador de los proveedores. Los proveedores adquieren poder cuando en su
poco significativa, existen productos sustitutos y la calidad del insumo no incide
industria existen pocos competidores (es decir, que la empresa que compra no tiene muchas
significativamente
opciones endeelcompra
producto final de
o posibilidades la empresa,
de cambio eloproveedor
de proveedor) contará
cuando el volumen de compracon un
escaso poder negociador.
no es significativo o cuando no existen en el mercado productos sustitutos. Por el contrario, si
existe en el sector un gran número de proveedores, la diferenciación del producto entre uno y
Otro factor queotropuede disminuir considerablemente el poder negociador del pro-
es poco significativa, existen productos sustitutos y la calidad del insumo no incide
veedor son lassignificativamente
posibilidades en eldeproducto
que el comprador
final de la empresa,produzca
el proveedor él mismo
contará con un elescaso
producto
poder negociador.
del proveedor.
Alguna de los Otro factor que puede disminuir considerablemente el poder negociador del proveedor son las
variables a analizar para determinar el poder de los proveedores
posibilidades de que el comprador produzca él mismo el producto del proveedor.
son:
Alguna de los variables a analizar para determinar el poder de los proveedores son:
• La diferenciación de los insumos – mientras más diferencias existan entre un
 La diferenciación de los insumos – mientras más diferencias existan entre un insumo y otro,
insumo y otro, mayormayor poder
poder tendrá tendrá el proveedor.
el proveedor.
• El costo de
cambiar
El de proveedor
costo de cambiar de proveedor – –
para algunas empresas, cambiar de
para algunas empresas, cambiar de
proveedor representa un gran costo
proveedor representa un gran costo
porque al proveedor existente se lo
porque al proveedor
capacitó para existente
que le provea se loslo
capacitó para que le provea los insu-
insumos en el tiempo y la forma que
necesitaba la empresa y si cambia
mos en el tiempo y la forma que nece-
deberá invertir nuevamente en
sitaba la empresa
capacitar y si cambia
al nuevo proveedor, deberá
además
invertir nuevamente en capacitar al

del tiempo que esto implica.
nuevo proveedor,
 Presenciaademás
de insumosdel tiempo
sustitutos – si
no existen sustitutos del insumo que vende el proveedor, su poder negociador aumentará.
que esto implica.
 Concentración de proveedores – mientras menos proveedores haya en el mercado, más
• Presencia depoder insumos sustitutos – si no existen sustitutos del insumo que
para negociar tendrán esos pocos.
vende el proveedor, su poder negociador aumentará.
• Concentración de proveedores – mientras menos proveedores haya en el
mercado, más poder para negociar tendrán esos pocos.
• Importancia del volumen para el proveedor – si el comprador compra volúme-
nes pequeños y para el proveedor no tiene prácticamente incidencia en sus
ingresos, este se encontrará en mejor posición para negociar.

• Impacto de insumos en el costo o diferenciación – algunas empresas basan
su estrategia en la diferenciación del producto y esta diferenciación viene
dada por la calidad de los insumos que compran. Si cambiar de proveedor
le significa variar esa calidad, la empresa se encontrará en desventaja para
negociar con el proveedor. Lo mismo sucede con los costos si la empresa
lleva adelante una estrategia de bajo precio basada en el costo de los insu-
mos.
• Amenaza de integración
hacia adelante – esto se refiere a la capacidad que
Importancia del volumen para el proveedor – si el comprador compra volúmenes pequeños
y para el proveedor no tiene prácticamente incidencia en sus ingresos, este se encontrará
tengan los proveedores de fabricar
en mejor posición para ellos
negociar.mismos los productos que elabora el
comprador. Si existe una real

Impacto amenaza
de insumos en el costode integración
o diferenciación hacia
– algunas delante
empresas tendrán
basan su estrategia
en la diferenciación del producto y esta diferenciación viene dada por la calidad de los
entonces mayor poderinsumos
negociador.
que compran. Si cambiar de proveedor le significa variar esa calidad, la empresa
se encontrará en desventaja para negociar con el proveedor. Lo mismo sucede con los
costos si la empresa lleva adelante una estrategia de bajo precio basada en el costo de los
Competidores actuales. insumos.
El análisis de esta fuerza se basa en determinar el
grado de rivalidad imperante
 en de
Amenaza elintegración
sector.hacia Para determinar
adelante – esto se refiereesta rivalidad
a la capacidad se debe
que tengan los
proveedores de fabricar ellos mismos los productos que elabora el comprador. Si existe
observar: una real amenaza de integración hacia delante tendrán entonces mayor poder negociador.
• Crecimiento de la industria – cuando una industria presenta un crecimiento
lento existe una altaCompetidores
rivalidadactuales. porque unadeempresa
El análisis esta fuerza se crece, en laelmedida
basa en determinar que le
grado de rivalidad
imperante en el sector. Para determinar esta rivalidad se debe observar:
pueda quitar mercado a otra (el mercado ya está saturado).
 Crecimiento de la industria – cuando una industria presenta un crecimiento lento existe una
• Costos fijos – mientrasaltamás rivalidadaltos resulten
porque una serenlos
empresa crece, costos
la medida fijosquitar
que le pueda demercado
las empre-
a otra
sas actuales, mayor rivalidad existirá entre ellos para lograr incrementar su
(el mercado ya está saturado).
Costos fijos – mientras más altos resulten ser los costos fijos de las empresas actuales,
ventas (para disminuirmayor
esos costos).

rivalidad existirá entre ellos para lograr incrementar su ventas (para disminuir esos
• Diferencias del producto costos)./ identidad de marca / Diversidad de competidores
– si existe poca diferenciación

entre/ identidad
Diferencias del producto los productos de delos
de marca / Diversidad competidores,
competidores – si existe poca su
diferenciación entre los productos de los competidores, su competencia será más fuerte a
competencia será másfin fuerte
de ganar elamejor finposicionamiento.
de ganarYel mejor
lo mismo posicionamiento.
sucede si no existe una identidad de Y lo
mismo sucede si no existe una identidad de marca.
marca.
 Balance entre la oferta y la demanda –

• Balance entre la ofertasi lay oferta
la demanda – si la
es mayor a la demanda,
oferta es mayor a la demanda,
estamos en presencia estamos
de un mercadoen
saturado (a menos que estemos en
presencia de un mercado saturado (a menos
una etapa introductoria del producto,
que estemos en una etapa donde introductoria

la demanda del
es mínima porque
nadie lo conoce) y por lo tanto, la
producto, donde la competencia
demanda es mínima
para obtener las mayores
porque nadie lo conoce) y por lo tanto, la

ventas se incrementará.
Barreras de salida – se refiere a la

competencia para obtener las mayores

facilidad que tiene una empresa para

ventas se incrementará. salir del mercado. Las empresas se
• Barreras de salida – se refiere a la facilidad

que tiene una empresa para salir del mercado. Las empresas se encuentran
con barreras de salida altas porque dejar la empresa le genera grandes pér-
didas básicamente por la especialización de sus activos. Por ejemplo, una
panadería tiene bajas barreras de salida porque sus activos pueden venderse
con facilidad a otros sectores o negocios (los hornos a una roticería, las hela-
deras a un almacén, los exhibidores a un kiosco, etc.). Por el contrario, en
las refinerías de petróleo las barreras son altas porque su infraestructura y
tecnología deben ser vendidas a una empresa que se dedique a eso mismo.
Porter sostiene que en cualquier industria existen estas cinco fuerzas y lo que
varía de una industria a otra es el comportamiento o características de esas fuer-

tiene bajas barreras de salida porque sus activos pueden venderse con facilidad a otros
sectores o negocios (los hornos a una roticería, las heladeras a un almacén, los
exhibidores a un kiosco, etc.). Por el contrario, en las refinerías de petróleo las barreras son
altas porque su infraestructura y tecnología deben ser vendidas a una empresa que se
dedique a eso mismo.
Porter sostiene que en cualquier industria existen estas cinco fuerzas y lo que varía de una
zas. Las acinco
industria otra esfuerzas en conjunto
el comportamiento son las que
o características determinan
de esas fuerzas. Las las reglas
cinco deencom-
fuerzas
petencia y la rentabilidad de una industria, por lo tanto, son las que
conjunto son las que determinan las reglas de competencia y la rentabilidad de una industria, establecen
el por
rango de precios
lo tanto, son las que que puedenelfijar
establecen rango lasdeempresas, su estructura
precios que pueden de costos
fijar las empresas, su y la
inversión de capital que se requiere hacer para entrar y permanecer en el sector.
estructura de costos y la inversión de capital que se requiere hacer para entrar y permanecer
en el sector.
Estas fuerzas son las que determinan el atractivo de la industria y por esa razón
esEstas
importante que
fuerzas son laslos
queadministradores lasde
determinan el atractivo analicen antes
la industria y porde
esaestablecer sus estra-
razón es importante
tegias
que losde negocio. las analicen antes de establecer sus estrategias de negocio.
administradores
Las
Lasestrategias
estrategias dede negocio
negocio
Las
Lasestrategias denegocios
estrategias de negocios sonson aquellas
aquellas que seque se ocupan
ocupan de administrar
de administrar losyinte-
los intereses
reses y actividades de un negocio particular. Se define a través de este
actividades de un negocio particular. Se define a través de este tipo de estrategias cuestiones tipo de
estrategias
como el tipo cuestiones
de producto ocomo
servicioelque
tipo
se de
va aproducto o servicio
ofrecer, a qué que
clientes se va se va a ofrecer,
a atender, cómo a
qué clientes se va a atender, cómo se administrarán las funciones de la organiza-
se administrarán las funciones de la organización, cómo se asignarán los recursos en la
empresa
ción, cómo y se
todos aquellos puntos
asignarán que se refieran
los recursos a la formay en
en la empresa que aquellos
todos se competirá en el que
puntos
mercado.
se refieran a la forma en que se competirá en el mercado.
EsEsimportante recordar
importante recordar aquí
aquí el papelelfundamental
papel fundamental
que cumple laque cumple
ventaja la ventaja
competitiva cuando secom-
define una estrategia de negocios.
petitiva cuando se define una estrategia Entendemos
por ventaja competitiva que la empresa puede
de negocios. Entendemos por ventaja
hacer algo mejor que su competencia o hacer lo
competitiva que la empresa puede hacer
mismo pero con un menor costo. Toda
algo mejor que su competencia o hacer
organización posee recursos o capacidades para
lo desarrollar
mismo pero sus con un menor
actividades, perocosto.
no Toda
toda
organización
organización es posee
capazrecursos o capacida-
de aprovecharlos con
des paraa fin
eficacia desarrollar
de obtener unasusventaja
actividades, pero
competitiva.
noPerotodanoorganización
solo basta con es poseer
capaz una de aprove-
ventaja
charlos con eficacia
competitiva, sino que apara fin de
queobtener
sea tal una
la
ventaja competitiva.
organización debe ser capaz de sostenerla en el
Pero nosin
tiempo solo basta
importar lo con poseer
que hagan los una ventaja
competidores
competitiva, sino que para que sea tal la organización debe ser capaz de sos-
tenerla en el tiempo sin importar lo que hagan los competidores y los cambios
que pueda haber en la industria. Si la organización no es capaz de mantener en
el tiempo su ventaja competitiva, entonces no puede concebirse como tal, sino
que solo es una ventaja temporal y por lo tanto, no deberá sostener sobre ella su
estrategia de negocio.
Porter plantea que luego de analizar las cinco fuerza del sector industrial y la
cadena de valor de la empresa, está en condiciones de decidir qué posición rela-
tiva va a ocupar en la industria y la base fundamental de esa posición se la dará
la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Como las dos ventajas competitivas básicas que puede haber en una industria
son bajos costos o diferenciación y a su vez, estas son el resultado de la capa-
cidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales, los
administradores pueden elegir entre alguna de estas tres estrategias; liderazgo
en costo, diferenciación y enfoque, que a su vez se divide en enfoque de costo
o enfoque de diferenciación. Estas estrategias pueden verse gráficamente en el
gráfico 10.

y la base fundamental de esa posición se la dará la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Como las dos ventajas competitivas básicas que puede haber en una industria son bajos
costos o diferenciación y a su vez, estas son el resultado de la capacidad de una empresa de
lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales, los administradores pueden elegir entre
alguna de estas tres estrategias; liderazgo en costo, diferenciación y enfoque, que a su vez se
divide en enfoque de costo o enfoque de diferenciación. Estas estrategias pueden verse
gráficamente en el gráfico 10.
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo amplio LIDERAZGO DE COSTO DIFERENCIACIÓN
PANORAMA
COMPETITIVO
ENFOQUE DE COSTO ENFOQUE DE
DIFERENCIACIÓN
Objetivo limitado
Gráfico10: Las tres estrategias genéricas de Porter
Estrategia de Liderazgo
Estrategia de Liderazgo en Costo.
en Costo.
Cuando
Cuando una una empresa
empresa decidedecide implementar
implementar una
una estrategia de estrategia de liderazgo
liderazgo en costo, en costo,
no está más
no
queestá másser
decidiendo que decidiendo
el productor ser costo
de menor el productor de menor costo de la industria.
de la industria.
Cuando una empresa enfrenta esta estrategia
Cuando una empresa enfrenta esta estrategia debe hacer grandes debe esfuerzos
hacer grandes esfuerzos
por mantener sus por
mantener
costos a un sus
nivel costos
mínimo. a Elun nivel que
producto mínimo.
vende El
es producto
prácticamente que vendepero
estándar es prácticamente
no debe
estándar pero node debe
apartarse demasiado apartarse
las bases demasiado
de diferenciación porque side las bases de
los consumidores diferenciación
aprecian que
porque si los consumidores aprecian que la diferenciación entre ese producto y
la diferenciación entre ese producto y el de su competidor es notable, los líderes en costo para
poder
el de vender, se verán obligados
su competidor a disminuir
es notable, su precio
los líderes enmuy
costo por para
debajopoder
del precio de sus
vender, se verán
competidores, corriendo así el riesgo de anular su ventaja en costo.
obligados a disminuir su precio muy por debajo del precio de sus competidores,
corriendo así el riesgo de anular su ventaja en costo.
La fuente de ventaja en costo son variadas pero podemos nombrar como alguna
de ellas la persecución de economías de escala, la tecnología propia, acceso pre-
ferencial a materia prima, el aprendizaje (con el tiempo, las personas desarrollan
sus actividades con mayor eficiencia y por lo tanto, se disminuye el costo de esa
actividad), etc.
Para poder llevar adelante esta estrategia, es necesario que las empresa rea-
lice constantes inversiones de capital, fundamentalmente relacionadas con los
procesos, para contar con las habilidades necesarias en ingeniería de procesos,
diseño de productos que faciliten su elaboración y sistemas de distribución de
bajos costos. Muchas empresas centran sus esfuerzos en disminuir los costos de
producción, cuando en realidad necesitan disminuir el costo de todas las activida-
des de la organización (marketing, servicio al cliente, distribución, etc.) como así
también, la interrelación (eslabones) entre las distintas actividades.
Básicamente, las empresas líderes en costo, se caracterizan por tener una
intensa supervisión del trabajo realizado acompañada de informes frecuentes y
detallados de dicho control; gran organización de todas sus funciones con res-
ponsabilidades bien definidas y comunicadas e incentivos basados en el logro de
estrictas metas cuantitativas.
Para poder ser líder en costo se requiere que solo una empresa tenga y con-
serve esta posición en el mercado, porque si dos empresas desean ocupar esas

costo de todas las actividades de la organización (marketing, servicio al cliente, distribución,
etc.) como así también, la interrelación (eslabones) entre las distintas actividades.
Básicamente, las empresas líderes en costo, se caracterizan por tener una intensa supervisión
del trabajo realizado acompañada de informes frecuentes y detallados de dicho control; gran
organización de todas sus funciones con responsabilidades bien definidas y comunicadas e
incentivos basados en el logro de estrictas metas cuantitativas.
Para poder ser líder en costo se requiere que solo una empresa tenga y conserve esta posición
posición, se corre
en el mercado, el siriesgo
porque de iniciar
dos empresas unaocupar
desean guerra deposición,
esas preciosse(principal estrategia
corre el riesgo de
iniciar unade
funcional guerra
un de precios
líder (principaldisminuyendo
en costo) estrategia funcional
asídelas
un líder en costo)a disminuyendo
utilidades largo plazo de
así las utilidades a largo plazo de toda la industria. Por lo tanto, la empresa que ocupe ese
toda la industria. Por lo tanto, la empresa que ocupe ese lugar deberé inducir a
lugar deberé inducir a las otras de implementar otro tipo de estrategia, a fin de no disminuir el
las otras de implementar otro tipo de estrategia, a fin de no disminuir el promedio
promedio de todo el sector.
de todo el sector.
Además, es muy importante que esa ventaja competitiva en costo pueda ser sostenida en el
Además, es muy importante que esa ventaja competitiva en costo pueda ser sos-
tiempo (lo cual implica que los competidores no puedan imitarla fácilmente) y que el líder en
tenida en el tiempo (lo cual implica que los competidores no puedan imitarla fácil-
costo no se aparte demasiado de la diferenciación.
mente) y que el líder en costo no se aparte demasiado de la diferenciación.
¡RECUERDE!
Solo el productor de menor costo de la industria puede hacer
una estrategia de liderazgo en costo
Estrategia
Estrategia dedediferenciación.
diferenciación.
UnaUnaempresa
empresa que que decide
decide aplicar
aplicar una estrategia
una estrategia de diferenciación
de diferenciación debe seleccionar debe
uno oseleccio-
más
nar uno oque
atributos más atributos que
los compradores los como
perciben compradores perciben
muy importantes comoexclusivamente
y se dedican muy importantes a
y satisfacer
se dedicanesas exclusivamente a satisfacer
necesidades. Esta exclusividad puedeesas necesidades.
ser recompensada Esta exclusividad
imponiendo un precio
puede serenrecompensada
más alto el mercado. imponiendo un precio más alto en el mercado.
Las fuentes de ventaja de diferenciación son muy variadas. Una empresa diferen-
Las ciadora,
fuentes depuede
ventaja destacarse en la
de diferenciación sonindustria por la
muy variadas. Una calidad
empresa deldiferenciadora,
producto o servicio
puedeque comercializa, por el servicio posventa o asistencia técnica, por
destacarse en la industria por la calidad del producto o servicio que comercializa, porlaelfuerza de
servicio posventa
venta, o asistenciade
las acciones técnica, por la fuerza de
mercadotecnia, venta, lasdel
amplitud acciones
canaldedemercadotecnia,
distribución, rapidez
amplitud del canal de distribución, rapidez de entrega, etc.
de entrega, etc.
Aquella empresa
Aquella empresa que que sea capaz
sea capaz de mantener
de mantener la la
ventaja competitiva en la que basa su diferenciación,
ventaja competitiva en la que basa su diferencia-
podrá obtener rendimientos por encima del promedio
ción, podrá obtener rendimientos por encima del
del sector, en la medida que pueda cobrar un precio
promedio del sector, en la medida que pueda cobrar
superior al costo en el que se incurre por lograr la
un precio superior al costo en el que se incurre por
diferenciación. Por lo tanto, la empresa no deberá
lograr
olvidarseladediferenciación. Por (al
su posición en costos lo igual
tanto,quelaenempresa
la no
deberá olvidarse de su posición
estrategia de liderazgo en costo que no puede en costos (al igual
que en la
apartarse de estrategia de liderazgo
su diferenciación) en costo
ya que un precio muy que no
puede
superior alapartarse
promedio dede su diferenciación)
la industria puede nulificar su ya que un
ventaja diferenciadora. Para lograr la paridad
precio muy superior al promedio de la industria con los
costos, las empresas diferenciadoras disminuyen los
puede nulificar su ventaja diferenciadora. Para
costos de todas aquellas actividades que no le generan ninguna ventaja competitiva o no
lograr la paridad con los costos, las empresas diferenciadoras disminuyen los
afectan a la diferenciación.
costos de todas aquellas actividades que no le generan ninguna ventaja compe-
Una organización que desea aplicar esta estrategia debe contar con ciertas características
titiva o no afectan a la diferenciación.
como, establecer una fuerte coordinación entre Investigación y Desarrollo, Desarrollo de
Una organización que desea aplicar esta estrategia debe contar con ciertas carac-
Productos y Marketing, realizar mediciones de desempeño y establecer incentivos subjetivos
terísticas como, establecer una fuerte coordinación entre Investigación y Desa-
(en lugar de controles cuantitativos), contar con las condiciones necesarias para atraer mano
rrollo, Desarrollo de Productos y Marketing, realizar mediciones de desempeño y
de obra altamente calificada (como científicos y creativos), etc.
establecer incentivos subjetivos (en lugar de controles cuantitativos), contar con
Varias empresas pueden aplicar dentro de una misma industria una estrategia de
las condiciones necesarias para atraer mano de obra altamente calificada (como
diferenciación (en contraste con la estrategia de liderazgo en costo que solo acepta uno por
científicos y creativos), etc.
sector para no disminuir los rendimientos a largo plazo), siempre y cuando los competidores
seleccionen entre ellos, atributos diferentes a satisfacer, para ser única en algo o ser percibida
como única. Pero para que pueda haber más de una empresa que aplique esta estrategia, es
necesario que varios atributos sean valorados por los consumidores.
Varias empresas pueden aplicar dentro de una misma industria una estrategia
de diferenciación (en contraste con la estrategia de liderazgo en costo que solo
acepta uno por sector para no disminuir los rendimientos a largo plazo), siempre y
¡RECUERDE!
Más de una organización puede seguir una estrategia de
diferenciación, pero los atributos elegidos como relevantes
deben ser diferentes entre ellos.
cuando
Estrategialos competidores
de enfoque. La seleccionentercera estrategia entre queellos,
planteaatributos
Porter diferentes
consiste en a satisfacer,
elegir un
para ser única
segmento o grupoen algo o ser percibida
de segmentos del¡RECUERDE!
sectorcomo única.para
industrial Pero para que
servirlos pueda haber
exclusivamente,
más de unaaempresa
excluyendo otros.Más A de que
esteuna aplique
segmento estapuede
elegido
organización estrategia,
Porter es estrategia
lo define
seguir una necesario de que varios
como segmento blanco. atribu-
La
estrategia diferenciación,
de enfoque por tienelos pero los
dosconsumidores. atributos elegidos como relevantes
variantes. El enfoque de costo en el que una empresa busca
tos sean valorados deben ser diferentes entre ellos.
una ventaja en costo en un segmento determinado y el enfoque de diferenciación en el que una
Estrategia de enfoque. La tercera estrategia que plantea Porter consiste en
organización busca diferenciarse en un segmento blanco.
elegir un segmento o grupo de segmentos del sector industrial para servirlos
La diferencia que existe
exclusivamente, excluyendoentre la a Estrategia
otros. Adeeste Enfoque con las de
segmento Liderazgo
elegido en Costo
Porter y
lo define
Diferenciación es que el segmento elegido por el enfocador debe
Estrategia de enfoque. La tercera estrategia que plantea Porter consiste en elegir un ser diferente a los otros
como segmento blanco. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. El enfoque
segmentos
segmento deo lagrupo industria,
de ya sea porque
segmentos del las necesidades
sector industrialdeparaesos servirlos
consumidores es inusitada
exclusivamente,
de costo en el que una empresa busca una ventaja en costo en un segmento
(como por ejemplo,
excluyendo a otros. fabricación
A este segmento de productos para gente
elegido Porter lo definezurda)
como o segmento
porque el blanco.
sistemaLade
determinado yenfoque
el enfoque
estrategia ydeentrega tiene
de diferenciación en el que una organización busca
producción que se dos variantes.
utiliza El enfoqueblanco
en el segmento de costo en elmejor
lo sirve que unay esempresa
diferentebusca
al del
diferenciarse
una de
resto ventaja encosto
en
la industria un(por
segmento
en un segmento
ejemplo, blanco.
una determinado
empresa que y elseenfoque
dedicade hacer papelesenespeciales
a diferenciación el que unade
Laalta
diferencia
organización
calidad y en que
busca
bajos existe entre
diferenciarse
volúmenes en la Estrategia
un segmento
aprovecha de Enfoque
blanco.
el alto costo que tiene para conlaslas de Liderazgo
grandes papeleras en
Costo
producir y Diferenciación
corridas
La diferencia quecortas
existe ya es que
quela su
entre el segmento
equipamiento
Estrategia de Enfoque elegido
está con por
preparado el enfocador
para producir
las de Liderazgo debe
grandes
en Costo y ser
diferente
volúmenes). a los es
Diferenciación otrosque elsegmentos
segmento elegidode lapor industria,
el enfocador yadebe
seaser porque
diferentelasa los
necesidades
otros
deUnesos
segmentosconsumidores
enfocador,
de la industria,
cuando encuentra es inusitada
ya sea porque
segmentos (como
las
“mal por
necesidades ejemplo,
de
atendidos”
esos fabricación
consumidores
por sus
es
competidores de productos
inusitada
porque
(como por ejemplo, fabricación de productos para gente zurda) o porque el sistema de
para
estosgente
tienen zurda)
objetivosomuy porque
ampliosel(atienden
sistemamuchos de producción y entregaesta
segmentos) aprovechan queoportunidad
se utiliza en
producción y entrega que se utiliza en el segmento blanco lo sirve mejor y es diferente al del
el dedicándose
segmentoexclusivamente
blanco lo sirve a esemejor
segmento.y es diferente al del resto de la industria (por
resto de la industria (por ejemplo, una empresa que se dedica a hacer papeles especiales de
ejemplo,
Si alta unayempresa
el calidad
segmento enblanco deque
bajos volúmenes un se dedica aelhacer
enfocador
aprovechano es costo
alto
papeles
diferente de especiales
que tiene otro
parasegmento,
de papeleras
alta calidad
las grandes entonces la y
enestrategia
bajos
producirvolúmenes
de enfoque
corridas aprovecha
no ya
cortas tendrá suelequipamiento
que éxito. alto costola que
Además, empresa
está tiene parapara
debe
preparado lasproducir
grandes
conseguir papeleras
y sostener
grandes la
producir
ventaja corridas cortas ya que su equipamiento está preparado para producir
en
volúmenes). costo o en diferenciación (de acuerdo al enfoque que elija) para obtener
rendimientos
grandes por encima del promedio del sector.
volúmenes).
Un enfocador, cuando encuentra segmentos “mal atendidos” por sus competidores porque
Un estos
enfocador, cuando
tienen objetivos muy encuentra
amplios (atienden segmentos
muchos segmentos)“mal atendidos”
aprovechan esta poroportunidad
sus competi-
dedicándose exclusivamente a ese segmento.
dores porque estos tienen objetivos muy amplios (atienden muchos segmentos)
aprovechan
Si el segmento establanco
oportunidad dedicándose
de un enfocador exclusivamente
no es diferente a ese entonces
de otro segmento, segmento. la
¡RECUERDE!
Si elestrategia
segmento de enfoque
blanconode tendrá éxito. Además,
un enfocador nolaes empresa
diferente debe deconseguir y sostener laenton-
otro segmento,
La estrategia de enfoque consiste en elegir un segmento o
ventaja en costo o en diferenciación (de acuerdo al enfoque que elija) para obtener
ces la estrategia de enfoque
grupo no tendrá
de segmentos del éxito.
sector Además,
industrial para la empresa
servirlos debe conseguir
rendimientos por encima del promedio delexclusivamente sector.
y sostener la ventaja en costo o en diferenciación (de acuerdo al enfoque que
elija) para obtener rendimientos por encima del promedio del sector.
¡RECUERDE!
La estrategia de enfoque consiste en elegir un segmento o
grupo de segmentos del sector industrial para servirlos
exclusivamente

Cualquiera sea la ventaja competitiva y estrategia de negocio que elija una orga-
nización hay que tener presente que forma parte del proceso de administración
estratégica, por lo tanto, si no se cuenta con un proceso que guíe y dirija las deci-
siones y acciones de planificación estratégica, difícilmente los administradores
vean el éxito de sus estrategias.
Estrategias funcionales
En algunas organizaciones, las actividades que desarrollan sus miembros se
agrupan por departamento de acuerdo a las funciones básicas que las relaciona
y atendiendo a su objetivo, como por ejemplo, el departamento de marketing o el
departamento de producción.
Cada uno de estos departamentos deberá desarrollar e implementar una estra-
tegia que ayude a la realización de las estrategias de negocio definidas previa-
mente por la alta administración.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias de negocio
y su alcance es más corto (generalmente un año, mientras que las estrategias
de negocio se definen por cuatro años aproximadamente). Esto es así porque lo
que se intenta hacer es desagregar la estrategia de negocio para explicar a los
miembros de la organización qué es lo que se quiere lograr en ese período de
tiempo (es decir, comunicar los objetivos a corto plazo); qué actividades se van
a desarrollar para alcanzar esos objetivos de corto plazo, cómo se harán, quién
será el responsable y dónde serán ejecutadas.
Además, esta planificación detallada ayuda a motivar a los empleados porque
crea un clima de cooperación y coordinación de actividades que ayuda a alcanzar
las metas establecidas.
Esta planificación debe ser desarrollada por la gerencia media, pero los admi-
nistradores de niveles operativos también deben participar porque es la mejor
forma de asegurarse que se comprende la planificación y que serán capaces de
comunicarla correctamente a sus subordinados. Asimismo, esta participación los
compromete aún más al logro de los objetivos propuestos porque se sienten no
solo parte integrante, sino que también formadores del plan.
Otro aspecto importante en la preparación de este tipo de estrategias, es que
deben ser coordinadas entre los distintos departamentos, porque los objetivos de
cada uno son diferentes y por lo tanto sus responsabilidades y prioridades tam-
bién. Uno de los ejemplos más comunes de intereses encontrados entre depar-
tamentos suele ser entre el área de producción y finanzas. Producción preferirá
tener un gran stock inicial de materia prima para no correr riesgo alguno de que-
darse sin materiales para elaborar el producto final, sin embargo, el objetivo de
finanzas seguramente será disminuir costos y por consiguiente preferirá trabajar
con el mínimo stock posible (de esta forma disminuyen los costos de manteni-
miento).
Estos conflictos se resuelven atendiendo a la estrategia general de la organiza-
ción. Coordinarse entre los diferentes departamentos es un requisito fundamental

para disminuir al mínimo estos tipos de conflictos (que son inevitables) y esto
permitirá a la organización alcanzar sus metas.
Las áreas funcionales características de una empresa (en general) son: Marke-
ting, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo y Recursos Humanos.
Marketing.
mínimo Por de
estos tipos lo general, las estrategias
conflictos (que de ymarketing
son inevitables) intentan
esto permitirá ajustar los pro-
a la organización
ductos o servicios
alcanzar sus metas. de la empresa con las necesidades del mercado (aunque a
veces puede suceder al revés), determinan los canales de distribución que se
Las áreas funcionales características de una empresa (en general) son: Marketing, Finanzas,
utilizarán Investigación
Producción, para llegaryal clienteyyRecursos
Desarrollo fijan losHumanos.
precios. Las estrategias variarán depen-
diendo si la empresa busca captar clientes nuevos o solo retener los clientes
Marketing. Por lo general, las estrategias de marketing intentan ajustar los productos o
actuales, si va a sacar al mercado un nuevo producto, el producto actual o el
servicios de la empresa con las necesidades del mercado (aunque a veces puede suceder al
producto
revés), actualloscon
determinan alguna
canales modificación
de distribución que se o innovación.
utilizarán Las
para llegar estrategias
al cliente básicas
y fijan los
que puede
precios. seguir elvariarán
Las estrategias departamento
dependiendo desiventas
la empresa sonbusca
las que figuran
captar clientesen el gráfico
nuevos o 11
y que se detallan a continuación.
solo retener los clientes actuales, si va a sacar al mercado un nuevo producto, el producto
actual
• o el producto actual
Penetración en elconmercado.
alguna modificación
Cuandoo la innovación.
empresa Lastiene
estrategias básicas que pro-
un determinado
puede seguir el departamento de ventas son las que figuran en el gráfico 11 y que se detallan a
ducto y desea penetrar aún más en el mercado. Por ejemplo, una empresa
continuación.
que se dedica a la fabricación de ropa deportiva desea, sin realizar ningún
 Penetración en el mercado.
tipo de cambio, Cuando lasus
incrementar empresa tienede
niveles unventas
determinado producto y más
vendiéndole desearopa a
penetrar aún más en el mercado. Por ejemplo, una empresa que se dedica a la fabricación
sus clientes actuales o captar nuevos clientes que prefieran otra marca de
de ropa deportiva desea, sin realizar ningún tipo de cambio, incrementar sus niveles de
ropa.
ventas vendiéndole más ropa a sus clientes actuales o captar nuevos clientes que prefieran
• Desarrollo del mercado. La empresa identifica nuevos mercados para sus
otra marca de ropa.
productos actuales y debe desarrollarlo. Continuando con el ejemplo ante-
 Desarrollo del mercado. La empresa identifica nuevos mercados para sus productos
rior, supongamos que la empresa considera que es la oportunidad de ofrecer
actuales y debe desarrollarlo. Continuando con el ejemplo anterior, supongamos que la
su ropa deportiva a mujeres y niños (desarrollo de mercados demográficos)
empresa considera que es la oportunidad de ofrecer su ropa deportiva a mujeres y niños
y que puede
(desarrollo además
de mercados expandirse
demográficos) con sus
y que puede ademásproductos
expandirsehacia
con suspaíses
productos vecinos
(desarrollo
hacia de mercados
países vecinos geográficos).
(desarrollo de mercados geográficos).
•

Desarrollo de producto. la
Desarrollo de producto. la organización organización
crea un nuevocrea un onuevo
producto producto
modifica o modifica
uno existente y
uno existente y lo ofrece a los clientes actuales. La empresa de ropa
lo ofrece a los clientes actuales. La empresa de ropa informal podría decidir incorporar a suinformal
podría
línea actualdecidir
una mayorincorporar
diversidadadesu líneaoactual
colores diseñar una mayor
nuevos diversidad
modelos de colores
de ropa informal y o
diseñar nuevos modelos de ropa informal y ofrecerlo a los clientes actuales.
ofrecerlo a los clientes actuales.
PRODUCTOS PRODUCTOS
EXISTENTE NUEVOS
MERCADOS PENETRACIÓN DE DESARROLLO DE

EXISTENTE MERCADO PRODUCTO
DESARROLLO DE DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS MERCADO
NUEVOS
Gráfico 11: Identificación de las oportunidades del mercado
• Diversificación. Es la estrategia que persiga la empresa que desarrolla tanto

un producto como un mercado. En el ejemplo de ropa deportiva, la organiza-
ción aplicaría esta estrategia si se incorpora una línea de bolsos deportivos o
la empresa entra al negocio de ropa casual.

Finanzas. Al departamento de finanzas básicamente le interesa la adquisición de
capital o nuevas inversiones de la empresa, la asignación de capital de trabajo
y sus dividendos. Aunque las estrategias funcionales se elaboran para el corto
plazo, las de finanzas debe elaborarse para el corto y largo plazo porque incor-
poran variables como el manejo de deuda, relación con entidades bancarias y
crediticias y demás derechos y obligaciones que contraiga la empresa, que por lo
general se trazan a largo plazo.
Producción. Se encarga de todas las tares de transformación de las materias
primas en el producto final de la empresa y dentro de sus decisiones estratégicas,
deberá contemplar el equipo de trabajo que se conformará, su supervisión, los
salarios, diseño e ingeniería del producto, nivel de calidad de los materiales y del
producto terminado, etc.
Investigación y Desarrollo. El objetivo de este departamento es evitar que los
productos o servicios de la empresa, como así también su proceso de producción
se vuelvan obsoletos, por lo tanto, su estrategia estará enfocada a la investi-
gación básica (incrementa conocimientos técnicos), aplicada (ayuda a generar
alternativas comerciales) e investigación de desarrollo (tanto de producto como
de proceso, totalmente nuevo o mejorado). Esta planificación puede ser de corto
o largo plazo.
Recursos Humanos. La administración de recursos humanos se encarga de
reclutar, seleccionar, orientar, capacitar, evaluar el desempeño, otorgar promo-
ciones, ascensos o transferencias, mantener una fluida relación con los sindi-
catos y una buena comunicación con el gobierno. Su principal estrategia estará
basada en atraer, motivar y retener a los empleados que necesita la organización
y dependiendo de la estrategia organizacional (crecimiento o reducción) buscará
aumentar o disminuir el número de empleados.

m3 actividades
m3 | actividad 1
Definamos la misión
Quiero desafiar su creatividad… ¿se anima?

A continuación le presento un extracto de un artículo publicado en el diario La
Voz del Interior, La leyenda de una estrella.
Lo que le propongo es que por un rato imagine que es Karl Benz en el año 1886.
Una vez que se haya convencido que es Karl Benz, le propongo que defina su
visión y misión.
Recuerde que el éxito del negocio, depende en gran mediad de que usted haga
correctamente este primer paso. ¡Mucha suerte!
C 1
Lo siguiente es una respuesta alternativa, ya que el alumno puede pensar en

otras opciones, lo importante es que respete los conceptos brindados en la
clase.
Visión: revolucionar permanentemente el mercado automotor a través del
diseño y la innovación.
Misión: proveer a los particulares, de vehículos de gran diseño y confort, que
ofrezcan seguridad y prestigio.
m3 | actividad 1
Evaluemos nuestros conocimientos
A continuación le presento el artículo Llegó el tiempo de pulir estrategias geren-

ciales extraído del la página web del diario La Voz del Interior que trata precisa-
mente el tema de planificación.
Lo invito a que lea detenidamente el artículo y marque en él los conceptos que
hemos desarrollado en esta clase, especificando en qué parte se desarrolló.
Le recuerdo que para hacer este tipo de actividad es conveniente que haya estu-
diado todo el material para que usted pueda hacerlo más rápido y para evaluar
realmente qué tantos conocimientos ha logrado retener.

Administración: Módulo III - Actividad 3
Se marca con celeste los párrafos vistos en el material
Se marca con celeste los párrafos vistos en el material
Llegó
Llegó el tiempo
el tiempo de pulir
de pulir estrategias
estrategias gerenciales
gerenciales
Martes
Martes25 25
de de
Enero de 2011
Enero | En| esta
de 2011 época
En esta del año
época del las
añoempresas se
las empresas se encuentran
encuentran en plena etapa de planificación, luego de haber fijado ya los obje-
planificación, luego de haber fijado ya los objetivos principales. La prioridad de los
tivos principales. La prioridad de los jefes debe ser generar certidumbre sobre
quégenerar certidumbre
es lo que sobre
se debe hacer qué eselloresto
durante quedel
se año.
debeLa hacer durante el
planificación. resto del año. L
Con-
Concepto y propósitos
cepto y propósitos
EN LA MESA REDONDA. Son

pocos los ejecutivos que forman
parte del grupo que toma las deci-
siones dentro de una organización
empresaria. LA GACETA / ARCHIVO
EN LA MESA REDONDA. Son pocos los ejecutivos que forman parte del grupo qu
Los que forman parte de la alta gerencia, en distintas empresas, el actual ya
no decisiones
es tiempo de dentro de unaLos
vacaciones. organización empresaria.planifican
ejecutivos importantes LA GACETA / ARCHIVO
un par de
meses antes de cada año nuevo que harán durante el siguiente período y
Lossuele
enero que forman parteendelalaque
ser la fecha altasegerencia,
pulen los en distintas
detalles. empresas,
Tipos el actual ya no es
de planeamiento,
niveles y horizontes
vacaciones. Los ejecutivos importantes planifican un par de meses antes de cada
durante el siguiente período y enero suele ser la fecha en la que se pulen los detal
“En estas fechas las empresas se encuentran en plena etapa de planificación.
planeamiento,
Luego que, desde niveles y horizontes
la alta dirección, se han delineado los principales ejes y
objetivos para cada organización, es tarea de cada área determinar la planifi-
cación operativa
"En estas que las
fechas permitirá llevarse
empresas adelante eficientemente
encuentran las actividades”,
en plena etapa de planificación. Lue
Tipos de planeamiento, niveles y horizontes
dirección, se han delineado los principales ejes y objetivos para cada organización
…explica Cecilia Ceballos, supervisora de Selección del Grupo Consultores
de área determinar la planificación operativa que permitirá llevar adelante eficienteme
Empresas.
Tipos de planeamiento, niveles y horizontes
“La…explica Cecilia
planificación Ceballos,
define supervisora
un conjunto de Selección
de acciones tendientes del Grupo Consultores de E
al cumplimiento
de un resultado pre definido, otorgando un fuerte nivel de certidumbre sobre
qué acciones se deben llevar a cabo y determinar las diferentes herramientas
"La planificación define un conjunto de acciones tendientes al cumplimiento de un
de control que permitan evaluar el cumplimiento de los resultados La planifi-
otorgando
cación. un fuerte
Concepto nivel de certidumbre sobre qué acciones se deben llevar a cab
y propósitos
diferentes herramientas de control que permitan evaluar el cumplimiento de los res
planificación.
. Sin embargo, seráConcepto y propósitos
necesario permitir un margen de flexibilidad que permita
explotar las oportunidades de entorno que no hubiesen sido previstas”, espe-
. Sin
cifica la embargo,
experta. Elserá necesario
proceso permitir un margen de flexibilidad que permita explo
de planeamiento
de entorno que no hubiesen sido previstas", especifica la experta. El proceso de pl
En este punto, será importante atender al concepto de estrategia. Según Cebal-
los,En este
ella punto,conocer
permitirá será importante
cómo se atender al concepto
deberá accionar ante de
cadaestrategia.
situación Según
posibleCeballos,
de acontecer. Así, confeccionar un recorrido de trabajo, descifrar las debili-
cómo se deberá accionar ante cada situación posible de acontecer. Así, confeccion
dades, amenazas y realizar una prospección sobre los acontecimientos futuros,
trabajo,
serán descifrar
elementos las debilidades,
esenciales amenazas
que confluyen y realizar En
en la estrategia. unaese
prospección
marco, la sobre los a
experta menciona cuáles son las principales etapas a considerar al momento
futuros, serán elementos esenciales que confluyen en la estrategia. En ese marco,
de comenzar a pensar en la planificación sectorial.
cuáles son las principales etapas a considerar al momento de comenzar a pensar e
1- Investigación: supone el conocimiento de la realidad organizacional a nivel
interno y considerar las variables de contexto externo que puedan impactar

en el capital humano El proceso de planeamiento. Será necesario pensar en la
necesidad de realizar algún estudio particular que permita conocer información
sobre la organización. Las cuatro herramientas más usuales en esta etapa son
el diagnóstico de clima organizacional, la detección de las necesidades de for-
mación, el diagnóstico de cultura organizacional y la auditoría de comunicación
interna.
2- Análisis de situación: ya con la información recabada será necesario realizar

una evaluación de la misma, ello permitirá obtener indicadores que permitan
viabilizar el proceso de decisión El proceso de planeamiento. Se deberán
evaluar los posibles peligros de la implementación y los potenciales caminos
de contingencia a seguir en cada caso. Una herramienta de valiosa ayuda será
la matriz de análisis FODA, la que permite conocer las fortalezas, oportuni-
dades, debilidades y amenazas de la organización con respecto a su contexto
de actuación.
3- Determinación de públicos específicos: será menester identificar a los distin-

tos actores organizacionales y contextuales que pueden afectar la política de
recursos humanos El proceso de planeamiento. Una clasificación muy efectiva
es aquella que permite sectorizar a los mismos de acuerdo al grado de apoyo o
resistencia que puedan ofrecer a cada una de las acciones a planificar.
4-Planteamiento de objetivos: se ha llegado al momento de fundar las directri-

ces que fundarán la etapa táctica de acción, se deberán determinar los objeti-
vos de trabajo. Aquí, se deberá buscar una alineación efectiva con los objetivos
macro de la organización La planificación. Concepto y propósitos.
“Las premisas fundamentales al momento de determinar el planteamiento de

objetivos son que los mismos sean concretos y específicos, con plazos deter-
minados, medibles y acotados Los objetivos. Su utilidad y tipos
. Una correcta planificación de las actividades en el área de los recursos huma-

nos, alineada a la planificación organizacional, permitirá lograr el incremento
de la productividad del capital humano para que pueda alcanzar los resultados
esperados”, concluye Ceballos.

m3 | actividad 4
Brindemos asesoramiento empresarial
El otro día recibí el llamado telefónico de una gran amiga que se llama Miriam
Casalde. Ella es una gran empresaria que se dedica a brindar servicios de hos-
pedaje turístico en la provincia de Córdoba y sabiendo que yo me dedico al
asesoramiento empresarial en planificación estratégica me ha solicitado mis ser-
vicios.
Yo recurrí a su llamado y realicé un relevamiento de los datos más importantes y
característicos de la empresa que son los que le comento a continuación.
La Nona Mimí es una empresa dedicada al servicio de hospedaje turístico
en la provincia de Córdoba. Su dueña y fundadora, la señora Miriam Casalde
comenzó con este emprendieminto en 1980 y hoy cuenta con seis hosterías
ubicadas en La Cumbrecita, Villa General Belgrano, Mina Clavero, Yacanto,
La Falda y La Cumbre, abarcando de este modo, el Valle de Calamuchita,
Traslasierras y de Punilla. Cada uno de estos lugares cuenta con sus propios
atractivos, lo cual lleva a la diferenciación de cada una de las hosterías, sin
embargo, en general, todos les establecimientos tienen una categorización 3
estrellas y se puede decir que las habitaciones han sido cuidadas en su diseño,
decoración, orientación y vistas. En todas ellas se ofrece servicio de mucama,
desayuno, ropa blanca, aire acondicionado frío/calor, caja de seguridad, room
service, calefacción, tv 21, baño compartimentado, hidromasaje y sommier de
resortes bicónicos. El complejo cuenta con internet, telefonía DDI, DDN y DDL,
bar, restaurante, reserva de actividades (paseos, bicicletas, cabalgatas, pesca,
4x4).
Miriam tiene seis hijos que le ayudan en la coordinación central de estas

hosterías. Juan Carlos, que se encarga de todo lo relacionado a las compras,
es una persona muy astuta y ha logrado reducir los costos de esta área drásti-
camente. Alicia, que es Lic. en Mercadotecnia y lleva adelante el departamento
de marketing de la empresa, básicamente su tarea se centra en la realización
de convenios con diferentes agencias de viajes para la captación de clientes y
la coordinación de actividades de diferentes tipo a fin de ofrecerle a los clientes
de cada lugar alternativas de entretenimiento que provoquen una estadía más
placentera. Carolina, es Técnica en Recursos Humanos y está terminando su
licenciatura, tiene a su cargo básicamente la administración de los Recursos
Humanos de la empresa. Javier, es el encargado de la administración de las
hosterías de La Cumbrecita y Villa General Belgrano; Antonella, es el encar-
gado de la administración de las hosterías de Mina Clavero y Yacanto y Oscar
Pablo es el encargado de la administración de las hosterías de La Falda y La
Cumbre.
En los últimos cinco años se han visto muy favorecidos por el crecimiento
turístico en la zona y han experimentado un crecimiento del ochenta por ciento
(80%) aproximadamente. Para Miriam Casalde (que además de ocupar el cargo
de gerencia general, se encarga de la administración de la empresa) es muy
importante la planificación estratégica. Ella se ha encargado en estos años de
trazar planes estratégicos de desarrollo sustentable, realizando una cuidadosa
planificación financiera a fin de reinvertir un porcentaje importante del negocio.
Para ello, ha obligado a todos sus hijos a trabajar con presupuestación anual y
trimestral que deben ir cotejando y analizando periódicamente en las reuniones
generales que desarrollan los primeros sábados de cada mes (además de otras
que pudieran surgir entre medio)

Una de las quejas que surgieron de estar reuniones fueron por parte de Oscar
Pablo que considera que no es justo que el presupuesto que se está asignando
en publicidad a las cabañas que él tiene a cargo (la Falda y la Cumbre) sea
menor que la que se está asignando a las cabañas de La Cumbrecita, Villa
General Belgrano, Mina Clavero y Yacanto. Miriam le ha dicho que eso es así
porque La Falda y La Cumbre son lugares turísticos más conocidos que los
otros lugares, pero que si él encuentra alguna forma de hacer una distribución
equitativa del presupuesto en publicidad, que lo podían poner en discusión.
Todos los hijos de Miriam Casalde están facultados para tomar decisiones en la
incumbencia de su área, sin embargo, en repetidas oportunidades, han surgido
inconvenientes ya que no está claramente definido qué decisiones correspon-
den a un área o a otra. Principalmente los problemas surgen entre las áreas de
Recursos Humanos, Administración, Mercadotecnia y Compras, en relación a
la administración de las hosterías, ya que la labor que desarrollan allí (Javier,
Antonella y Oscar Pablo), muchas veces tiene algo de compras, bastantes
tareas administrativas, numerosas actividades de marketing y ventas y un vasto
desarrollo de Recursos Humanos. Miriam está evaluando la fijación de políticas
que permitan realizar una correcta descentralización de su sistema decisorio
pero no está segura de cuáles son las decisiones que debe descentralizar.
Uno de los problemas que han enfrentado en el los últimos tiempos es una
discrepancia importante entre la productividad del hospedaje en La Cumbre-
cita y Villa General Belgrano (supervisada por Javier) y la productividad de las
hosterías de Mina Clavero y Yacanto (supervisadas por Antonella). Además, el
reclamo de los clientes en las dos primeras es más asiduo que en las cabañas
supervisadas por Antonella. Ante los planteos que se han desarrollado en las
reuniones generales, Javier dice que eso se debe a que Antonella tiene Recur-
sos Humanos más capacitados que él y por lo tanto su rendimiento es superior.
Antonella prefiere no hablar del tema, pero Carolina que es la responsable de
la Administración de Recursos Humanos, ha llamado la atención a Javier en
reiteradas oportunidades porque considera que tiene un trato muy dispar con
sus trabajadores y que ante una misma situación, él actúa de manera diferen-
tes dependiendo de quién sea la persona involucrada, lo cual es tomado por
los empleados, como un trato injusto y provoca que ellos mismos realicen los
ajustes necesarios en su comportamiento para equiparar la situación. Por el
contrario, Carolina afirma que Antonella se preocupa por pedir sugerencias a
sus subordinados y las pone en práctica cuando toma decisiones. Además,
busca permanentemente establecerles metas desafiantes y espera de sus
seguidores el rendimiento más alto posible y es por ello que obtiene las pro-
ductividades más altas y el menor índice de quejas de los clientes. Todos
comprenden claramente que están ante la presencia de un conflicto que debe
resolverse, pero no están seguros de cómo hacerlo.
Miriam Casalde, está evaluando ampliar su empresa ubicándose en la costa del
Atlántico, pero no tiene en claro exactamente en qué lugar y si económicamente
esto será rentable. Por dicha razón, ha conformado un equipo de trabajo dirigido
por ella e integrado por todos sus hijos, quienes deberán hacer un análisis del
entorno.
Habiendo llegado hasta acá, Ud. ya está en condiciones de hacer un gran trabajo
de asesoramiento empresarial… ¿se anima a trabajar conmigo? Le aviso que la
paga es muy buena!
Lo que Miriam está necesitando es que le expliquemos a ella y sus hijo qué téc-
nica de evaluación ambiental deberían utilizar para analizar la posibilidad de
ubicarse en la costa Atlántica.

Si esto sale bien, le aseguro que Miriam nos convocará para hacer otro trabajo,
así que espero ponga su mayor dedicación a este trabajo. ¡Manos a la obra!
C 1
Brindemos asesoramiento empresarial
Se puede abordar esta respuesta desde las tres técnicas evaluación ambiental,
es decir, se puede hacer exploración ambiental, elaboración de pronósticos o
Bechmarking. Lo importante es que en su desarrollo se interrelacionen las carac-
terísticas del caso con los conocimiento teóricos del tema elegido.
A continuación se da un breve ejemplo orientativo de cómo debe responder,
pero se lo invita a Ud. a entregar la actividad resuelta para corrección de su tutor.
Si lo que desea Carmen es instalar su sucursal fuera de Argentina, le recomiendo

utilizar la técnica de exploración ambiental, específicamente la que se denomina
exploración mundial. Para ello sería aconsejable que a través de Internet investi-
gue qué empresas de similares características se encuentran en ese lugar, a qué
cliente apuntan cada una de ellas, probablemente pueda acceder a sus páginas
web (si tuvieran) y entonces podría ver sus instalaciones, la imagen que dan a
sus clientes, los servicios que ofrecen, etc.
Por el rubro en el que se encuentran, esta información también la pueden conse-
guir de revistas de turismo o en revistas de deporte como pesca y caza, ya que
la empresa también se relaciona con clientes que solicitan este tipo de servicios
adicionales.
Los diarios son una buena fuente de información. Hoy a través de Internet puede
leer el diario de distintos países y generalmente el turismo suele abordarse con
suplemento por el auge que este ha tenido en los últimos años en América del
Sur.
Podría acercarse a la Cámara de turismo a solicitar información de estos lugares
e incluso a la embajada de ese país en Argentina, a fin de recopilar la mayor
cantidad posible de información concerniente al tema.
Una vez que tengan reunido toda la información (o lo que consideren que es
suficiente) deberán procesarla, eliminando la información que no es relevante
para facilitar la toma de decisiones.

m3 | actividad 5
Continuemos trabajando
¿Le dije que si hacíamos un buen trabajo Miriam nos iba a llamar nuevamente,
no? Y no le mentí. Hoy me llamo para decirme que quedó muy conforme con el
informe que les elaboró, que fue muy claro y útil y por esa razón quisiera que los
ayude nuevamente con otros aspectos.
Lo que Miriam está necesitando es que le responsamos ciertos interrogantes que
tiene y que desea resolver. Esos interrogantes son:
1. ¿Qué técnicas de apoyo a la planificación están usando en la empresa?
(Identifique en qué parte del caso se manifiesta).
2. ¿Considera que es la técnica apropiada o debería usar otra? Justifique
su respuesta
3. ¿Qué recomendación le puede hacer a Oscar Pablo para solucionar su
inconveniente o descontento?
Espero que corramos con la misma suerte que en el trabajo anterior y podamos
elaborarle algo contundente!
C 1
1. La técnica que utiliza es la de presupuestos. Esto se visualiza en el caso

cuando expresa que “Ella se ha encargado en estos años de trazar
planes estratégicos de desarrollo sustentable, realizando una cuidadosa
planificación financiera a fin de reinvertir un porcentaje importante
del negocio. Para ello, ha obligado a todos sus hijos a trabajar con
presupuestación anual y trimestral que deben ir cotejando y analizando
periódicamente en las reuniones generales que desarrollan los primeros
sábados de cada mes (además de otras que pudieran surgir entre medio)”
2. Considero que es una técnica muy apropiada, pero que debería ser
acompañada con otro tipo de técnicas como la exploración ambienta,
específicamente conocimiento de la competencia, ya que no se visualiza
que realicen este tipo de estudios.
… Acá el alumno puede dar una respuesta muy amplia (y se espera que de
una respuesta muy amplia, pero lo fundamental es que repare que no debe
usar solo presupuesto ya que no abarca todas las aristas que se requieren
para hacer una adecuada planificación estratégica.
3. Podía usar técnicas de planificación operacional como la programación lineal
ya que se utiliza para resolver problemas de asignación de recursos entre
los diferentes departamentos, en este caso sería para asignar presupuesto
de publicidad para las diferentes hosterías.
… también es una respuesta sugerida, ya que el alumno podría pensar
en alguna técnica de exploración ambiental y asignar la mayor partida de
publicidad a los lugares menos concurridos.

m3 | actividad 6
Ahora sí que vamos a hacer un gran asesoramiento
Le dije que teníamos que poner el mayor esfuerzo y creatividad, yo conozco a

Miriam y la importancia que ella le da a la planificación estratégica.
A quedado muy conforme con sus dos trabajos y lo que nos propone hacer
ahora es magnífico!!
Me comenta que sus hijo están tan abocados a las actividades diarias que la
exploración mundial que le habíamos recomendado no tuvo el resultado que ella
esperaba. Las investigaciones que hicieron sus hijos son pobres, pero sirvieron
para definir que desean instalarse en la costa del Atlántico pero del territorio
Argentino.
Sin embargo, ella no desea estar muchos meses investigando y junto a sus hijos
han decidido contratarnos a nosotros para hacer la investigación restante y defi-
nir la estrategia.
Yo acordé con ella que en quince días le estaríamos entregando el informe… me
imagino que no va a desaprovechar una oportunidad tan importante. Este trabajo
es grande y será muy significativo para su curriculum… por supuesto, la paga
también es buena!!
Bueno, si decide participar en esta investigación y planeación estratégica le listo
lo que debemos elaborar:
1. Determinar a través de la cadena de valor, cuáles podrían ser las ventajas
competitivas de la empresa y justificar la elección
2. Analizar las cinco fuerzas de Porter de la industria hotelera y turística
3. Determinar qué estrategia de negocios podría llevar adelante la empresa
y justificar la elección
Es un informe largo que requiere de mucha investigación por su parte, tanto
dentro como fuera de la organización. Todo lo que requiera para dentro de la
organización puede preguntarle a Miriam (o suponer todo lo que se le ocurra,
pero siempre exprese que es en base a un supuesto) y para todo lo que requiere
fuera de la organización, como el análisis de las cinco fuerzas de Porter, usted
ya sabe a qué fuentes puede recurrir (Internet, diarios, revistas, cámaras, etc.)
Si esto nos sale bien, lo más probable es que el trabajo continúe con la puesta
en marcha del proyecto… no lo desaprovechemos, hay mucho para hacer en
esta empresa!!!
C 1

La presente actividad tiene el objetivo de hacer interactuar al alumno con el

material teórico, un caso práctico y la búsqueda y análisis de información.
La idea es que con esos elementos, pueda realizar una elaboración de gran
contenido personal. Por lo tanto, las siguientes respuestas son pequeños linea-
mientos orientativos de cómo deben ser las respuestas, hacia qué apuntan, pero
bajo ningún aspecto son taxativas.
Sería muy importante que elabore estas respuestas y se las envíe a su tutor para
que pueda corregirla.
1. A través del análisis de la cadena de valor se podría pensar que la
empresa puede encontrar su ventaja competitiva en dos actividades,
una de apoyo y otra primaria. La actividad de apoyo donde podría
encontrarse fuerte es la infraestructura, ya que esta actividad hace
referencia a todo tipo de tecnología que en este caso estaría dado por
el conocimiento (Know How) que Miriam y sus hijos tiene del negocio. Y
la actividad primaria, sería la de servicios, ya que por la descripción que
se hace del lugar, pareciera que se trata de realzar el valor del servicio
que se le ofrece al cliente.
Ahora bien, estas podrían ser ventajas competitivas si del análisis de
la competencia surge que efectivamente La Nona Mimí tiene el mejor
conocimiento del negocio y el cliente percibe esa diferencia de valor
adicional que le agregan al servicio ya que de esta manera podrá
mantenerla en el tiempo.
2. Analizar las cinco fuerzas de Porter de la industria hotelera y turística
Este análisis es muy extenso y requiere de investigación y análisis del
sector por parte del alumno. Aquí solo se dan pequeños indicios u
orientaciones de las características de la industria.
En cuanto a los competidores potenciales, en principio la barreras de
ingreso son de moderadas a baja, ya que no habla de un hotel cinco
estrellas sino de hospedajes, los cuales son más accesibles de tener
por otros competidores. Por lo tanto, los requisitos de capital no son tan
elevados como en otras industrias.
Las posibilidades de diferenciación del producto son muy grandes, lo
cual facilita el ingreso de otros competidores
En cuanto al poder negociador de los clientes es alto porque hay muchas
alternativas de hospedaje, aunque este poder tiene una estacionalidad,
ya que en épocas de alta (vacaciones) la infraestructura hotelera de esos
lugares es muy baja y por lo tanto, los hospedajes tienen el control o el
mayor poder negociador.
En relación a los proveedores, el poder negociador en algunos insumos
es alto porque tienen una gran variedad de negocios dónde comprar
(comestibles, blancos, limpieza, etc.) pero en otros relacionados a los
servicios especiales (buceo, tracking…) y la tecnología (Internet, gas,
luz, agua…) el poder negociador es bajo ya que son organizaciones que
trabajan bajo “monopolios naturales”
Existe una gran cantidad de productos sustitutos que generan mayor
rivalidad en la industria, los hoteles, las cabañas, las casa en alquiler por
temporada, son alguno de eso ejemplos.
La rivalidad en el sector es alta producto de ser una industria en
crecimiento con grandes posibilidades de diferenciación del producto o
servicio que ofrecen.
Las barreras de salida del mercado son moderadamente bajas ya que
todo lo que es mobiliario puede ser vendido a particulares u otras

organizaciones (camas, muebles, sábanas, cocinas, etc.) y en lo que
respecta a infraestructura puede ser vendida para otras actividades
(salón de fiestas, museo, geriátrico, etc.) por lo tanto, no hay gran
especificidad del sector.
3. La estrategia de negocios que debería llevar adelante la organización
es la de diferenciación, no solo porque ella tiene capacidad para
hacerlo, sino también porque el mercado es lo que está demandando.
Consumidores cada vez más exigente, con mucho turismo internacional
que busca actividades exóticas, etc.
m1 glosario
Diríjase a la página 8 para leer el contenido de este glosario.
m4
m4 microobjetivos
− Ser capaz de reconocer la importancia de la estructura organizacional, ya

que todo el proceso de organizar y los distintos sistemas que conforman la
organización se asienta sobre la misma.
− Identificar la estructura que mejor se adecue a las características
organizacionales y su entorno, a fin de asegurarse que tendrá disposición
de los recursos adecuados y podrá contar con un medio que facilite la
asignación de los mismos.
− Realizar un análisis crítico de las estructuras para ser capaz de encontrar la
aquella que permita a la organización trabajar con eficiencia y eficacia.

Administración: Módulo IV
Contenidos
m4 contenidos
Administración: Módulo
ORGANIZACIÓN, IV
SU CONCEPTUALIZACIÓN
ORGANIZACIÓN, SU CONCEPTUALIZACIÓN
Contenidos
Cuando hablamos
Cuando hablamos de organizar
de organizar nos nos referimos
referimos al procesoaldeproceso
estructurar deuna estructurar
organización. Es unaun
organización.
proceso Es un
muy importante
ORGANIZACIÓN,
proceso muy importante porque la organización es
porque la organización es el medio que utilizamos para lograr ciertos objetivos
SU CONCEPTUALIZACIÓN
el medio
que utilizamos
(personales ypara lograr ciertos
organizacionales), objetivos
pero para poder
(personales y organizacionales),
alcanzar estos objetivos es necesario definir tareas,pero para
poderagruparlas
alcanzar
Cuando hablamos estos objetivos
de organizar
en unidades, es necesario
nos referimos
fijar responsables al proceso de estructurar una organización. Es un
y por
definirconsiguiente
tareas,
proceso muyagruparlas
importante de en
jerarquías porque launidades,
organización
autoridad, fijar
es
establecer el medio que utilizamos para lograr ciertos objetivos
responsables
(personales
relaciones y ypor
ente consiguiente
organizacionales),
individuos, grupos ypero jerarquías
para poder
departamentos,
de autoridad,
asignar estosestablecer
alcanzarrecursos objetivos
y definiresmodos relaciones
necesario
de definir ente
tareas,
coordinación
individuos,
efectiva. grupos
agruparlasPor en y departamentos,
unidades,
lo tanto, podemos fijardefinir
responsables asignar
y por
a la estructura
recursos y definir
consiguiente
organizacional
modos
jerarquías
como la forma de en de coordinación
autoridad, establecer
que sus actividades
efectiva. Por lo
relaciones
se entetanto,
dividen, organizan
podemos
individuos, grupos y definir
y coordinan.
a la
departamentos,
estructura organizacional como
asignar recursos y definir modos de coordinación la forma en
que susLa estructura
actividades debe se surgir de una planificación
dividen, organizan y yelcoordinan.
desafío para los administradores es diseñar la
efectiva. Por lo tanto, podemos definir a la estructura
estructura organizacional
La estructura debecomo surgir quedepermita
una a los empleados trabajar en forma eficaz y eficiente.
organizacional la forma en queplanificación
sus actividades y el desafío para los administrado-
res esUnadiseñar la
estructura
se dividen, estructura
está correctamente
organizan organizacional que permita
y coordinan. diseñada si permite a la organización a los empleados
coordinar trabajar
las actividades de sus
en forma eficaz y eficiente.
miembros y encaminar sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos propuestos, tiende a la realización
La estructura debe surgir de una planificación y el desafío para los administradores es diseñar la
Una estructura
de controles está correctamente
automáticos, facilita el normal diseñada
cauce de si lospermite
procesos, a la organización
posibilita coordi-
una fluida comunicación
estructura organizacional que permita a los empleados trabajar en forma eficaz y eficiente.
nar lasinterna
actividades de sus miembros y encaminar sus
y externa y es capaz de adaptarse a los cambios del entorno rápidamente. esfuerzos hacia el logro de
los objetivos propuestos, tiende a la realización de controles automáticos,
Una estructura está correctamente diseñada si permite a la organización coordinar las actividades de sus facilita
Cuando los administradores desarrollan una estructura organizacional o modifican una ya existente
el normal cauce
miembros de lossus
y encaminar procesos,
esfuerzos hacia posibilita
el logro deuna fluida propuestos,
los objetivos comunicación tiende a interna y
la realización
aplican lo que se define como diseño organizacional. Para desarrollar este proceso de diseño
externadeycontroles
es capaz de adaptarse a los cambios del entorno rápidamente.
automáticos, facilita el normal cauce de los procesos, posibilita una fluida comunicación
organizacional se deben tomar decisiones sobre la especialización del trabajo, la departamentalización,
Cuando los yadministradores
interna externa y es capaz de adaptarse desarrollan una estructura
a los cambios organizacional o modi-
del entorno rápidamente.
la cadena de mando, la amplitud del control, centralización y descentralización y formalización. Todos
fican una ya existente aplican lo que se define como diseño organizacional.
Cuando
estos los administradores
conceptos serán desarrollados desarrollanadelante
una estructura organizacional
clase. o modifican una ya existente
Para desarrollar este proceso demás en esta misma
diseño organizacional se deben tomar decisio-
aplican lo que se define como diseño organizacional. Para desarrollar este proceso de diseño
nes sobre la especialización del trabajo, la departamentalización, la cadena de
organizacional se deben tomar decisiones sobre la especialización del trabajo, la departamentalización,
mando, la amplitud del control, centralización y descentralización y formaliza-
Organización
la cadena de formal
mando,e la informal
amplitud del control, centralización y descentralización y formalización. Todos
ción. Todos estos conceptos serán desarrollados más adelante en esta misma
estos conceptos serán desarrollados más adelantedos en esta misma clase. ¡IMPORTANTE!
clase.En toda estructura organizacional subyacen conceptos
muy importantes que son el de estructura formal e informal.
La estructura formal se
Organización
La estructuraformal
formal dee informal caracteriza por la
Organización formal euna organización hace referencia a la
informal intencionalidad formal e
En toda estructura organizacional subyacen
manera en que se han decidido agrupar las funciones que dos impuesta en sus
En toda estructura organizacional ¡IMPORTANTE!
conceptos muy importantes quesubyacen
son eldos deconceptos
estruc- agrupamientos.
muy importantes
tura formal que son el de estructura formal e informal.
e informal. La estructura formal se
La estructura
La estructura formalde
formal de una organización
una organización hace refe-
hace referencia a la
caracteriza por la
intencionalidad formal e
rencia manera
a la manera en que se han decidido agrupar
en que se han decidido agrupar las funciones que impuesta en sus
las funciones que desempeñan sus empleados. Es agrupamientos.
un agrupamiento de roles que se da intencional-
mente con el propósito de alcanzar objetivos espe-
cíficos.
Se caracteriza por tener definidas reglas, procedimientos y una estructura jerár-
quica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
Por lo tanto, cuando referimos a estructura organizacional, hacemos referencia
al conjunto conformado por componentes de la organización tales como: fun-
ciones, tareas, personas, roles, decisiones, procesos, sistemas, equipamiento,
infraestructura, capacidades y las interrelaciones entre los mismos.
La estructura formal es la que luego se plasma en un organigrama como el que
puede verse en el gráfico 1.

Pero además de esta estructura formalmente constituida, existen en todas las
organizaciones lo que se denomina la organización informal. Esta se refiere a las
relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una
empresa.
Aquí no hay intencionalidad formal de constitución sino que los agrupamientos
surgen espontáneamente porque las personas comparten ciertas características
particulares (Carlos, un empleado del área de contabilidad se reúne a almorzar
con los empleados del departamento de ventas porque son jóvenes como él) o
tiene afinidad (María que es la cajera del negocio juega al tenis todos los martes
con Carlos que trabaja en depósito) o los une un interés específico (Antonio,
el nuevo empleado, ha puesto su escritorio cerca del de Jorge para ver lo que
hace)
Esta organización informal no se plasma en el organigrama pero si uno quisiera

identificarla, esta se plasmaría como un agrupamiento irregular como el que se
puede ver representado en el gráfico 2
La organización informal es un complemento muy importante de la estructura
formal si los administradores saben y pueden controlarla con habilidad. A través

de estas interrelaciones, se conforma redes de relaciones que luego influyen
sobre la motivación y cultura organizacional.
Conceptos organizacionales clásicos

Existen una serie de principios organizacionales básicos que permiten caracteri-
zar las estructuras organizacionales y que el administrador debe analizarlos a fin
de proponer cambios que permitan un comportamiento más eficaz y eficiente de
su estructura. Estos conceptos son los que pueden apreciarse en el gráfico 3 y
se desarrollan a continuación.
Cadena de mando Especialización

Especialización de de
Cadena de mando
funciones
funciones
Unidad
Unidad de mando
de mando Homogeneidad
Homogeneidad
Conceptos
Conceptos
Jerarquía
Jerarquía organizacionales Tramo
Tramo o campo
o campo de de
organizacionales control
clásicos control
clásicos
Centralización
Centralización y y Formalización
Formalización
descentralización
descentralización
Departamentalización
Departamentalización Agrupamiento
Agrupamiento
funcional
funcional
Gráfico
Gráfico 3: Conceptos
3: Conceptos organizacionales
organizacionales clásicos
clásicos
Jerarquía
Cuando hablamos de jerarquía, nos referimos a los distintos niveles de autoridad
Jerarquía
Jerarquía
que existen o pueden existir dentro de una organización. Es un concepto que
Cuando Cuando hablamosjerarquía,
hablamos de jerarquía, nos referimos
a losadistintos
los distintos nivelesautoridad
de autoridad existen
que existen o pueden
aparece desde de los clásicos noscon
referimos
la concepción niveles
de la de estructuraque piramidal o pueden
(por eso
existir dentro de una organización. Es un concepto que aparece desde clásicos con la concepción de de
los clásicos con la concepción
siempre se de
existir dentro apela a la pirámide
una organización. Es un para
conceptorepresentar
que aparece desdea la los
organización).
la estructura piramidal (por eso siempre se apela a la pirámide para representar a la organización).
¿Cómo surge
la estructura este
piramidal (porconcepto?
eso siempre seAapela través de la para
a la pirámide división vertical
representar de la autoridad,
a la organización).
es¿Cómo
decir,
¿Cómo cuando
surge se
este delega
concepto? A a una
través dedeterminada
la división persona
vertical de la una
autoridad,
surge este concepto? A través de la división vertical de la autoridad, es decir, cuando esfunción
decir, específica,
cuando
se se delega
delega
también se le debe delegar junto con esa función,
¡AYUDA!¡AYUDA!
la autoridad que necesita para ejecutarla y hacerse
a una determinada Delegar implica darle a otra
responsable de persona una función específica, también se le debe
los resultados. delegarimplica
Delegar junto con esa
darle afunción,
otra la
persona
persona facultades
facultades o o poder
poder
autoridad
Por lo tanto,que necesita
cuando para ejecutarla yde
hablamos hacerse responsable
niveles de los resultados.
jerárquicos,
parapara
hacer hacer determinadas
determinadas
nos
Porreferimos
lo tanto, cuando a lahablamos
asignación dejerárquicos,
de niveles autoridad nosque se lea la asignación
referimos actividades
actividades o tomar
deoautoridad
tomar que se
dale adacada unidad de la organización. determinadas
determinadas decisiones
decisiones
a cada unidad de la organización.
EnEn los
losmodelos
modelos clásicos, clásicos, se jerárquica
se tenía una visión tenía una visión
muy rígida, con grandes niveles jerárquicos, pero
jerárquica
hoy se tiene una visión más flexible de la jerarquía y se suelen crear grupos pero
muy rígida, con grandes niveles jerárquicos, de trabajohoy seque
a los tiene
se le una
visión más flexible de la jerarquía y se suelen crear grupos de
asigna funciones y su correspondiente autoridad para hacerse responsable de los resultados. Este modo
trabajo a los que
sedeletrabajo
asigna funciones y su correspondiente autoridad para hacerse
permite contar con estructuras más achatadas de organización y por lo tanto, más flexibles y
responsable
deadaptadas
los resultados.
al entorno.
Este modo de trabajo permite contar con estructuras más
achatadas de organización y por lo tanto, más flexibles y adaptadas al entorno.
El concepto de estructura jerárquica es el principio piramidal y se refiere a

la división vertical de la autoridad y responsabilidad y a la asignación de los
deberes a las unidades organizacionales.
Cadena de mando. EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag. 115
La cadena o línea de mando es la línea de autoridad que se define desde el nivel más alto de la
organización hasta el más bajo. Consiste en definir el número de subordinados que puede dirigir un
administrador y por lo tanto es la que determina quién debe rendir cuentas a quién, asigna
Cadena de mando.
La cadena o línea de mando es la línea de autoridad que se define desde el nivel más alto de la
organización hasta el más bajo. Consiste en definir el número de subordinados que puede dirigir un
administrador y por lo tanto es la que determina quién debe rendir cuentas a quién, asigna
responsabilidades y los empleados saben a quién recurrir ante problemas.
Cadena de De mando.
la explicación anterior, surgen tres conceptos que es necesario profundizar, autoridad,
La cadena o línea de ymando

responsabilidad unidad deesmando. Cuando
la línea dehablamos de autoridad,
autoridad que se nos referimos
define al derecho
desde inherente
el nivel
que tiene un administrativo para dar órdenes y esperar que las
más alto de la organización hasta el más bajo. Consiste en definir el número de mismas se cumplan. La organización
otorga que
subordinados a cadapuede
posicióndirigir
administrativa cierto grado de autoridad
un administrador y por lopara permitir
tanto es lala coordinación
que deter-de las
actividades y la toma de decisiones.
mina quién debe rendir cuentas a quién, asigna responsabilidades y los emplea-
dos saben Al a quién ese
conferirle recurrir
derechoante problemas.
inherente (autoridad) a un administrador, también se está esperando que él
De la explicación
cumpla con anterior, surgen
sus actividades tres
o logre losconceptos que es necesario
rendimientos esperados y eso es lo queprofundizar,
se conoce como
autoridad,responsabilidad.
responsabilidad y unidad de mando. Cuando
hablamos de autoridad, nos referimos al derecho inhe-
El tercer concepto que se desprende de la definición de
rente que tiene un administrativo para dar órdenes y
cadena de mando es el concepto de la unidad de mando, el
esperar que las mismas se cumplan. La organización
otorga a cual
cadadesarrollamos a continuación.
posición administrativa cierto grado de
autoridad para permitir la coordinación de las activida-
des y la toma de decisiones.
Al conferirle ese derecho inherente (autoridad) a un
administrador, también se está esperando que él cumpla
con sus actividades o logre los rendimientos esperados
y eso es lo que se conoce como responsabilidad.
El tercer concepto que se desprende de la definición de cadena de mando es el
concepto de la unidad de mando, el cual desarrollamos a continuación.
Unidad de mando
Si se respeta en la organización este concepto, no se encontraría en ella super-
posición de autoridad, es decir, que un mismo subordinado reciba órdenes de
más de un superior.
Si se rompe esta unidad de mando los trabajadores deberán responder a las exi-
gencias de más de un superior, sobrecargándose de trabajo e incluso, pueden
recibir órdenes contrapuestas, generando tensión y conflicto.
Este es un análisis muy importante para hacer en la organización, preguntarse
por qué se da esta duplicación, si tiene algún sentido, si su causa radica en una
incorrecta asignación de funciones en una unidad o debido a la falta de caracte-
rísticas personales para asumir la autoridad que le confiere el cargo.
Aquí conviene hacer una distinción entre autoridad de línea y autoridad de staff.
La primera es la línea de autoridad que se encuentra dentro de la propia estruc-
tura de la organización, mientras que la autoridad de staff es la que está repre-
sentada con una línea punteada que simboliza asesoramiento, tal como puede
verse en el gráfico 4.

Está relacionada a un tema específico y/o a un tiempo limitado y por lo tanto,
acabado el problema, debería desaparecer el staff. Esto sucede por ejemplo con
los asesoramientos externos en materia jurídica, o la confección de balances
contratando a estudios contables, o la contratación de una consultora en recur-
sos humanos para la selección de personal, etc.
Entre el staff y la línea de mando, no se deberían generar conflictos, pero en
Entre el staff y la línea de mando, no se deberían generar conflictos, pero en la realidad suelen aparecer.
la realidad suelen aparecer. ¿Por qué aparecen entonces? Porque a veces, el
¿Por qué aparecen entonces? Porque a veces, el staff permanece mucho tiempo en la organización y
staff permanece mucho tiempo en la organización y termina convirtiéndose en
termina convirtiéndose en una autoridad de línea, ya sea porque la línea no toma la autoridad que le
una autoridad de línea, ya sea porque la línea no toma la autoridad que le cor-
corresponde o porque el staff va más allá de lo que le atañe.
responde o porque el staff va más allá de lo que le atañe.
¡RECUERDE!
Cada subordinado debe responder ante un solo superior
Tramo o campo de control

Tramo o campo de control
ElEltramo
tramo dede control
control hace referencia
hace referencia a cantidad
a identificar la identificar la cantidad
de personas o unidadesde personasque
organizaciones o uni-
dades organizaciones que son controladas por un superior. El concepto
son controladas por un superior. El concepto implica, en realidad, que la organización debe implica,
ser capaz de
en realidad, que la organización debe ser capaz de determinar cuántas personas
determinar cuántas personas o unidades son capaces de ser supervisadas de manera eficaz y eficiente
o por
unidades
un superior.son capaces de ser supervisadas de manera eficaz y eficiente por
unEssuperior.
un concepto muy importante porque el hecho de que esté bien definido impacta en el tipo de
Esestructura
un concepto muy importante porque el hecho de que esté bien definido
que se va a lograr, es decir, si se va a contar con una estructura achatada o alargada.
impacta en el tipo de estructura que se va a lograr, es decir, si se va a contar con
Bajoestructura
una este conceptoachatada
de tramo de o control, aparecen dos tipos, el tramo de control reducido, que es aquel
alargada.
en el cual un supervisor controla
Bajo este concepto de tramo de control, un escaso número de aparecen
subordinados dos
y el tramo de control
tipos, el tramoampliodeque es
control
aquel en el cual un supervisor tiene a su cargo una gran cantidad
reducido, que es aquel en el cual un supervisor controla un escaso número de de subordinados. Ambos conceptos
subordinados y el tramo
son los que se representan en elde control
gráfico 5. amplio que es aquel en el cual un supervisor
tiene a su cargo una gran cantidad de subordinados. Ambos conceptos son los
que se representan en el gráfico 5.
En un organigrama, estos dos conceptos se verán reflejados como muestra el
gráfico 5.
Cuando existe un reducido número

Tramo de control
de unidades o personas que
reducido
dependen de un superior
Tramo de control Cuando existe un gran número de

amplio unidades o personas que
dependen de un superior
Gráfico 5: conceptos de tramo de control amplio y reducido.
En un organigrama, estos dos conceptos se verán reflejados como muestra el gráfico 5.

Tramo de control reducido

Tramo de control amplio

Gráfico 6: Tramo decontrol

Tramo de control amplio y reducido
reducido

Lo que tengo que analizar en relación a estos dos conceptos es en qué nivel de la organización se aplica
un tramo de control amplio y en cuál un tramo de control reducido. Generalmente, en los niveles
Gráfico 6: Tramo de control amplio y reducido
inferiores u Looperativos,
que tengo se que
utiliza un tramo
analizar en de controla amplio
relación estos dos mientras que eneslos
conceptos enniveles
qué nivelsuperiores se
utiliza el tramo
de lareducido.
organización se aplica un tramo de control amplio y en cuál un tramo de
control reducido. Generalmente, en los niveles inferiores u operativos, se utiliza
Lo que tengo que analizar en relación a estos dos conceptos es en qué nivel de la organización se aplica
Esto es así,un porque
tramoendeelcontrol
nivel operativo se trabajaque
amplio mientras conen funciones o tareas
los niveles rutinarias
superiores y repetitivas,
se utiliza el por lo
un tramo de control amplio y en cuál un tramo de control reducido. Generalmente, en los niveles
tramo
tanto, las decisiones reducido.
inferiores uasociadas
operativos, seautiliza
estas un tareas
tramo de son más
control fáciles
amplio deque
mientras tomar
en los que aquellas
niveles superioresque
se se toman en
Esto es así, porque en el nivel operativo se trabaja con funciones o tareas rutinar-
niveles superiores.
utiliza el tramo reducido.
ias y repetitivas, por lo tanto, las decisiones asociadas a estas tareas son más
fáciles
Esto esde así,tomar que
porque en aquellas
el nivel operativoque se toman
se trabaja en niveles
con funciones o tareassuperiores.
rutinarias y repetitivas, por lo
De este modo, el manejo de asociadas
información que sesonnecesita endelos niveles operativos es muy en simple y esto
De este modo, el manejo de información que se necesita aquellas
tanto, las decisiones a estas tareas más fáciles tomar que en losque niveles
se toman operati-
permite llevarvosunescontrol
niveles muy efectivoy de
simple
superiores. esto muchas
permite personas
llevar uno control
unidades de trabajo.
efectivo de muchas personas
o De
unidades de trabajo.
este modo, el manejo de información que se necesita en los niveles operativos es muy simple y esto
permite llevar un control efectivo de muchas personas o unidades de trabajo.
En niveles operativos se suele dar un tramo de control amplio
porque:
En niveles operativos se suele dar un tramo de control amplio
 porque:
Las funciones o tareas son rutinarias y repetitivas
 Las funciones o tareas son rutinarias y repetitivas
 Las decisiones son programadas
 Las decisiones son programadas
 El manejo
 de información
El manejo essimple.
de información es simple.
Por el contrario, en niveles superiores o algunos mandos medios, las decisiones que se toman por lo
Por el contrario,
Por elen
general
niveles superiores
contrario, en niveles
no son programadas
osuperiores
algunos
y sus actividades
mandos
o no
suelen algunosmedios,
mandos
ser repetitivas
las decisiones
medios,
ni homogéneas.
que
las
Pensemos
se toman por lo
decisio-
en
general nes
no son que se
un programadas
gerente
organizacional, toman
cada general, por
yquesus
una de ellas lo
debe general
conactividades
supervisar
sus no son
suelen
propiosaobjetivos, programadas
no
susser
las gerencias y
repetitivas
funcionales
propias sus actividades
que ni
funciones yhomogéneas.
forman suelen
estructura Pensemos
sus lacaracterísticas y en
no ser repetitivas ni homogéneas. Pensemos en un gerente general, que debe
problemática
un gerente distintiva.
general, queEste
debegerente, debe integrar
supervisar a lasel gerencias
funcionamiento de todas y que
funcionales cada forman
una de esas
la estructura
supervisar a las gerencias funcionales que forman la estructura organizacional,
gerencias para asegurar a la empresa un funcionamiento homogéneo (aunque las funciones de cada
cada una de ellas con sus propios objetivos, sus propias funciones y sus carac-
sector sean heterogéneas).
terísticas y problemática distintiva. Este gerente, debe integrar el funcionamiento
de todas y cada una de esas gerencias para asegurar a la empresa un funciona-
miento homogéneo (aunque las funciones de cada sector sean heterogéneas).
Generalmente, el tramo de control reducido se da en los niveles

superiores o mandos medios porque:
 No son funciones rutinarias o repetitivas
 De tener funciones rutinarias o repetitivas, implica tomar
decisiones no programadas
 Tienen actividades heterogéneas
 Información heterogénea
En realidad, lo que uno debe lograr es un equilibrio entre ambos tramos de con-
En realidad,
trol. lo que uno debe lograr es un equilibrio entre ambos tramos de control.
Cuando nos encontramos con estructuras totalmente alargadas (gran verticalidad), generalmente
presentan problemas como por ejemplo: EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.118
 Lentitud en la toma de decisiones,
 Deformación total de la información,

Cuando nos encontramos con estructuras totalmente alargadas (gran verticali-
dad), generalmente presentan problemas como por ejemplo:
• Lentitud en la toma de decisiones,
• Deformación total de la información,
• Pérdida de control
• Desvinculación entre los niveles operativos y superiores (conflicto comu-
nicacional)
• Despersonalización o falta de identificación de los individuos dentro de
la organización (cuando las personas dicen que son un “número” más
dentro de la organización y no personas).
• Dificulta la diferenciación funcional ya que la diferencia de funciones
entre un nivel y otro es casi imperceptible y por lo tanto el jefe y el
empleado realizan casi las mismas funciones. Este problema se asocia a
otro que tiene que ver con la remuneración.
• Achatamiento en el sistema salarial porque la remuneración está aso-
ciada con el nivel de funciones y responsabilidad de cada sector y si no
se encuentra una marcada diferencia de funciones de un nivel a otro,
con el sueldo será parecido.
• Esto a su vez, trae aparejado problema de motivación, de no intere-
sarse por capacitación y como consecuencia, hay un empobrecimiento
de toda la organización.
¡RECUERDE!
El tramo o campo de ¡RECUERDE!
control es el límite del número de
personas o unidades de la organización que puede ser
El tramo o campo de control es el límite del número de
supervisado eficientemente en forma directa.
personas o unidades de la organización que puede ser
supervisado eficientemente en forma directa.
Formalización.
Formalización.
Formalización.
Este concepto refleja el grado en el que las actividades de una organización están estandarizadas y la
Este concepto refleja el grado en el que las actividades de una organización
medida en la refleja
Este concepto
están cual elel grado
estandarizadas comportamiento
y laenmedida
el que lasdeen loslaempleados
actividades
cualdeelunaseorganización
guía con están
comportamiento una serie de empleados
reglas y yla
estandarizadas
de los
procedimientos.
se guía con
medida en launa cual serie de reglas ydeprocedimientos.
el comportamiento los empleados se guía con una serie de reglas y
En
En las organizaciones
procedimientos.
las organizaciones donde donde
existe unaexiste una alta se
alta formalización, formalización, se definen
definen explícitamente los perfilesexplíci-
y
tamente
funciones los perfiles
de cada puestodonde
En las organizaciones y funciones
de trabajo,
existe los de cada
unaprocedimientos puesto
que deben
alta formalización, de trabajo,
llevarse
se definen los procedimientos
a cabo para realizar
explícitamente caday
los perfiles
que deben
actividad
funciones lasllevarse
y de reglas
cada o a
puesto cabo
normas
de para
que
trabajo, los realizar
guían cada actividad
los comportamientos
procedimientos que los yindividuos
dellevarse
deben las reglas
a cabo que o
para normas
conforma
realizar la que
cada
guían los
organización. comportamientos de los individuos que conforma la
actividad y las reglas o normas que guían los comportamientos de los individuos que conforma la organización.
Enorganización.
este tipo de organizaciones, donde los procedimientos están estandarizados,
En este tipo de organizaciones, donde los procedimientos están estandarizados, los empleados no
los empleados no tienen oportunidad de realizar su trabajo como ellos deseen o
tienen
En esteoportunidad de realizar su trabajo
tipo de organizaciones, dondecomolos ellos deseen o consideren
procedimientos que es más conveniente,
están estandarizados, los empleados como no
consideren que es más conveniente, como sucede en las organizaciones poco
sucede en las
tienen oportunidad organizaciones
de realizar poco formalizadas donde los empleados gozan de gran libertad para
formalizadas donde lossu empleados
trabajo como ellos deseen ode
gozan consideren que es más para
gran libertad conveniente, como sus
realizar
sucedeespecíficas.
tareas en las organizaciones poco formalizadas donde los empleados gozan de gran libertad para
¡RECUERDE!
La formalización determina¡RECUERDE!
el grado en el que las actividades están
estandarizadas y el comportamiento individual guiado por reglas y
La formalización determina el grado en el que las actividades están
procedimientos.
estandarizadas y el comportamiento individual guiado por reglas y
procedimientos.
realizar sus tareas específicas.

Centralización y descentralización.
realizar
Una sus tareas específicas.
organización es altamente centralizada cuando todas las decisiones son
tomadas por el alto nivel, por el contrario, las organizaciones descentralizadas
Unaaquellas
son organizaciónen es las
altamente
que centralizada
las decisionescuando todas
se hanlas decisiones
trasladado son tomadas
hacia porloselniveles
alto nivel,más
por el contrario,
bajos de la jerarquía. las organizaciones descentralizadas son aquellas en las que las decisiones se han
trasladado hacia los niveles más bajos de la jerarquía.
Es necesario hacer una diferenciación cuando hablamos de Sistema de Orga-
nización.
Es necesario Lahacer
estructura puede ser
una diferenciación cuandoconcentrada, cuando
hablamos de Sistema la organización
de Organización. atiende
La estructura
desde
puede una central base
ser concentrada, cuandoy la
noorganización
tiene filiales
atiendeo desde
sucursales fuera
una central base dey nolatiene
central,
filiales de
o lo
contrario, es desconcentrada,
sucursales fuera es decir,
de la central, de lo contrario, que ademásesde
es desconcentrada, la casa
decir, matriz
que además de ola central,
casa
tiene
matrizdesprendimientos geográficos.
o central, tiene desprendimientos geográficos.
Además, también pude referirse a la centralización o descentralización, concep-
Además, también pude referirse a la centralización o descentralización, conceptos que se vinculan a la
tos que se vinculan a la toma de decisiones. La centralización implica que la
toma de decisiones. La centralización implica que la toma de decisiones se realiza en la cúpula de la
toma de decisiones se realiza en la cúpula de la organización, mientras que la
organización, mientras que la descentralizada se refiere a la diseminación de la toma de decisiones en
descentralizada se refiere a la diseminación de la toma de decisiones en toda la
toda la organización, hasta los niveles más bajos. Estas diferencias conceptuales, son las que pueden
organización, hasta los niveles más bajos. Estas diferencias conceptuales, son
verse
las que en pueden
el gráfico 7.verse en el gráfico 7.
Concentrada no existen desprendimientos geográficos
existen desprendimientos geográficos Desconcentrada
Centralización la toma de decisiones recae sobre la

cúspide de la organización
la toma de decisiones está diseminada en Descentralización

toda la organización
Gráfico 7: diferencias conceptuales entre concentración y centralización y desconcentrada con

descentralizada.
Es importante remarcar, que ni el concepto de centralización ni el de descentrali-

zación debe tomarse al extremos, es decir, en ninguna organización las decisio-
nes pueden ser tomadas solo por la alta gerencia sin intervención de los niveles
más bajos (a medida que descendemos en la jerarquía encontramos administra-
dores que están más en contacto con el entorno) y tampoco pueden estar total-
mente delegadas a niveles operativos (en los niveles operativos predominan las
habilidades técnicas mientras que en los altos niveles se necesitan habilidades
estratégicas), pues de ninguna de estas dos maneras extremas la organización
podría trabajar con eficiencia.
Desde hace unos años atrás, las grandes organizaciones han realizado impor-
tantes esfuerzos por descentralizar sus decisiones, básicamente porque la tur-
bulencia del entorno los obliga a realizar grandes cambios en poco tiempo y la
dispersión de este tipo de compañías (en sucursales o unidades de negocio)
obliga a flexibilizar sus estructuras. Además, los gerentes de niveles bajos, que
son los que tienen más contacto con la realidad y por consiguiente pueden saber
con mayor exactitud qué está pasando en el entorno, están más capacitados que
antes para tomar decisiones (a través de los programas de capacitación imple-
mentados por las mismas organizaciones).
Todos estos cambios llevan a las grandes corporaciones a dar un giro en su cul-
tura organizacional, basado principalmente en la necesidad de que los gerentes

de niveles bajos participen en la implementación de la estrategia y en su corres-
pondiente toma de decisiones, para que la organización alcance sus metas de
manera eficaz y eficiente.
No ocurre lo mismo (en general) con las pequeñas empresas, en donde el nivel
de centralización todavía es muy elevado. En algunos casos esta centralización
se fundamenta en el “recelo” de la alta gerencia por permitir que sus empelados
decidan sobre el destino de “su empresa” y en otros se debe a las malas expe-
riencias obtenidas al descentralizar sus decisiones. En ambos casos, el principal
inconveniente es la falta de capacitación ofrecida a los gerentes operativos (o
jefes) para implementar un proceso de toma de decisiones en forma eficaz y
eficiente.
La actual turbulencia del entorno obliga a las empresas, sin importar su tamaño,
a delegar un mayor número de decisiones en los niveles más bajos de la orga-
nización, pero sin llegar al extremo de descentralizar totalmente las decisiones,
pues las decisiones estratégica aún deben ser tomadas por la alta gerencia, que
es la única capacitada para ver a la organización como un todo.
Homogeneidad
La estructura organizacional, es como un listado de funciones que se deben
cumplir para alcanzar el objeto de la organización. Pero para esto, es muy impor-
tante que se encuentre un criterio que agrupe esas funciones del listado, de
manera tal, que cada grupo reúna funciones homogéneas.
LaLahomogeneidad del agrupamiento es una característica esencial para que
homogeneidad del agrupamiento es una característica esencial para que cada departamento pueda
cada departamento pueda alcanzar el objetivo de cada sector y por lo tanto, de
alcanzar el objetivo de cada sector y por lo tanto, de la organización en su conjunto. Esto es lo que se ve
la organización en su conjunto. Esto es lo que se ve cuando se dividen en dos
cuando se dividen en dos departamentos lo que es propio de comercial y lo que es propio de producción.
departamentos lo que es propio de comercial y lo que es propio de producción.
Imagínese que
Imagínese quelas las
personas de una organización
personas tuvieran que hacer
de una organización actividades
tuvieran quequehacer
fueran totalmente
actividades
disímiles entre si y no tuvieran un criterio de similitud entre ellas,
que fueran totalmente disímiles entre si y no tuvieran un criterio de similitudentonces no lograría ser eficiente
entre
ellas,
porqueentonces
dispersa susno lograría ser eficiente porque dispersa sus esfuerzos.
esfuerzos.
Este
Este criterio
criterio de de homogeneidad
homogeneidad está muy está muycon
relacionado relacionado cona el
el próximo criterio próximo
analizar, ya quecriterio
es la a
analizar,
consecuenciaya que
quese es la de
espera consecuencia
la homogeneidad en que se esperaesde
el agrupamiento la homogeneidad
la especialización en el
del trabajador
agrupamiento es la especialización del trabajador en su puesto de trabajo.
en su puesto de trabajo.
¡RECUERDE!
La eficiencia de un grupo de personas está directamente relacionada con
la homogeneidad del trabajo que están realizando, con el proceso que
están utilizando, y con los propósitos por los cuales actúan.
Especialización de funciones
AlEspecialización
agrupar lasdeactividades
funciones de manera homogéneas, lo que se busca es que la
persona adquiera cierta experiencia realizando algo, que con el paso del tiempo
Al agrupar las actividades de manera homogéneas, lo que se busca es que la persona adquiera cierta
logre hacer más rápido y mejor las cosas. Lo que se busca, es especializar a una
experiencia realizando algo, que con el paso del tiempo logre hacer más rápido y mejor las cosas. Lo
persona para que desarrolle una actividad dentro de un campo limitado.
que se busca, es especializar a una persona para que desarrolle una actividad dentro de un campo
Uno de los primeros en exponer el concepto de división del trabajo (o espe-
limitado.
cialización del trabajo) fue Adam Smith quien afirmaba que si una actividad es
dividida
Uno de losenprimeros
pequeñas tarea
en exponer y se asigna
el concepto a cada
de división una(o de
del trabajo ellas un del
especialización individuo,
trabajo) fueeste
podrá especializarse
Adam Smith quien afirmabayque
por consiguiente
si una la productividad
actividad es dividida en pequeñas tarea aumentaba considera-
y se asigna a cada una
blemente.
de ellas un individuo, este podrá especializarse y por consiguiente la productividad aumentaba
Elconsiderablemente.
término de especialización o división del trabajo hoy se emplea para detallar
elElgrado
términoen el cual una ofunción
de especialización está
división del dividida
trabajo en tareas
hoy se emplea o actividades
para detallar el grado en elsemejantes
cual una
y función
relativamente simples. Cada una de estas tareas es asignada a una persona,
está dividida en tareas o actividades semejantes y relativamente simples. Cada una de estas
detareas
modo tal que pueda especializarse en ella. Ninguna persona está preparada
es asignada a una persona, de modo tal que pueda especializarse en ella. Ninguna persona está
preparada ni física ni psicológicamente para cumplir o desempeñar todas las tareas que componen una
función.
En todas las organizaciones existen puestos de trabajo que requieren altos niveles de habilidades
mientras que otros demandan una mano de obra no calificada. En consecuencia, si todos realizaran una
determinada función (sin dividirla en tareas) aquellas personas que tienen grandes habilidades se
encontrarían en alguna parte de su función desempeñándose por debajo de sus niveles de capacidad.
ni física ni psicológicamente para cumplir o desempeñar todas las tareas que
componen una función.
En todas las organizaciones existen puestos de trabajo que requieren altos nive-
les de habilidades mientras que otros demandan una mano de obra no califi-
cada. En consecuencia, si todos realizaran una determinada función (sin dividirla
en tareas) aquellas personas que tienen grandes habilidades se encontrarían
en alguna parte de su función desempeñándose por debajo de sus niveles de
capacidad.
Además, Además,la división
la divisiónde tareas
de tareas es forma
es una una formade asignar deresponsabilidades
asignar responsabilidades y por
y por lo tanto remuneraciones.
lo tanto remuneraciones. Si todos los empleados realizaranpor
Si todos los empleados realizaran las mismas tareas, se pagaría a todos lasigual,
mismas tareas,la
sin recompensar
se pagaría formación a todos por igual,
y capacitación de lossintrabajadores
recompensar la formación
altamente capacitados oy reconociéndola
capacitación de losdel
a través
Además, la división de tareas es una forma de asignar responsabilidades
trabajadores altamente capacitados o reconociéndola a través del sueldo, pero
sueldo, pero haciéndoles realizar tareas sencillas (por debajo y
de por
sus lo tanto remuneraciones.
capacidades).
Sihaciéndoles
todos los empleados realizaran
realizar tareaslas mismas
sencillastareas,(por
se pagaría
debajo a todos
de por
susigual, sin recompensar la
capacidades).
La especialización del trabajo permite mejorar las habilidades de los empleados para realizar sus tareas
formación y capacitación
La especialización dedel trabajo permite mejorar las habilidades dea los
los trabajadores altamente capacitados o reconociéndola través del
empleados
y ahorra tiempo (terminar una tareas y prepararse para la otra implica cambiar de puesto, ubicarse física
sueldo, pero
para realizar haciéndoles realizar tareas sencillas (por debajo de sus
sus tareas y ahorra tiempo (terminar una tareas y prepararse paracapacidades).
y psicológicamente en la nueva tarea, guardar herramientas de la tarea anterior y sacar las de la nueva
Lala otra tarea,
implica
especialización cambiar de puesto, ubicarse física y psicológicamente en la nueva
etc.). trabajo permite mejorar las habilidades de los empleados para realizar sus tareas
del
tarea,tiempo
y ahorra guardar (terminar herramientas
una tareas y prepararsede la para tarea anterior
la otra y sacar
implica cambiar las de
de puesto, la nueva
ubicarse física tarea,
etc.). Al mismoentiempo,
y psicológicamente
favorece la capacitación ya que al tener las tareas divididas es más fácil y económico
la nueva tarea, guardar herramientas de la tarea anterior y sacar las de la nueva
Al mismo detectartiempo,cuáles favorece
son las necesidades y a quién hay
la capacitación yaquequeimpartírsela,
al tenerenlas veztareas
de capacitar al trabajador
divididas es
tarea, etc.).
para que realice todas las tareas.
más fácil y económico detectar cuáles son las necesidades y a quién hay que
Al mismo tiempo, favorece la capacitación ya que al tener las tareas divididas es más fácil y económico
impartírsela,
Sin embargo, en vez de capacitar
la división al trabajador
del trabajo presenta dos grandes para que realice
desventaja todas las
que es importante tenertareas.
en cuenta
detectar cuáles son las necesidades y a quién hay que impartírsela, en vez de capacitar al trabajador
Sin embargo,
al organizar. la división
Una de del ellastrabajo
es la presenta
desmotivación dos y
para que realice todas las tareas.
grandes desventaja
agotamiento que es importante
del trabajador por realizar una tenertarea
en
Sincuenta
embargo,alla organizar.
división del trabajo
repetitiva, sobre todo Una delaellas
presenta
cuando mismaes
dos grandes la satisfactoria
no es desmoti-
desventaja que es importante tener en cuenta
al vación y agotamiento
él y la otra esdel
la trabajador
desmotivaciónpor
al que realizar
organizar. Una de ellas es y
para el aislamiento tiende el
una tarea
agotamiento repetitiva,
del
trabajador
trabajador
con la sobre
por
grantodo
realizar cuando la La
una tarea
especialización. mismaalta
no es sobre
repetitiva, satisfactoria
todo cuando para la misma élnoy eslasatisfactoria
otra es el aisla-
especialización provoca tensión en los trabajadores, un
miento
para él y laalotra que es tiende el trabajador
el aislamiento al que tiende
incremento del índice de ausentismos, disminución de la
con el la gran
especialización.
trabajador con la La alta especialización provoca
gran especialización.
calidad de los productos y baja productividad.
La alta
tensión enprovoca
especialización los trabajadores, un incremento
tensión en los trabajadores, un del
incremento Endel consecuencia,
índice de el
índice de ausentismos, disminución de lala calidad
ausentismos, administrador
disminución responsable
de de
realizar el diseño
de los productos y baja productividad.
calidad de los productos y bajaorganizacional
productividad. tiene que identificar cuál
es el grado de especialización
En consecuencia, el administrador del trabajoresponsable
que necesita la
En consecuencia, el administrador responsable de
organización para que
de realizar el diseño organizacional tiene los empleados puedan realizar su
que
realizar el diseño organizacional tiene que identificar cuál
trabajo
identificar cuál es el grado de especialización del trabajo que necesita la orga-
es el grado de especialización del trabajo que necesita la
nización de paraforma que los empleados puedan realizar su trabajo de forma eficiente
organización para que los empleados puedan realizar su
y eficaz.
trabajo
eficiente
y eficaz.
de forma ¡RECUERDE!
eficiente
La especialización del trabajo permite concentrar el esfuerzo sobre un limitado
y eficaz. campo de acción.
¡RECUERDE!
La célula elemental del trabajo o unidad de trabajo, es la parte de la
La especialización del trabajo
organización permite
compuesta porconcentrar
uno o máselpuestos
esfuerzo sobrelaun
donde limitadosimultánea
actividad
campo de acción.
tiende a cumplir una función.
La célula elemental del trabajo o unidad de trabajo, es la parte de la
organización compuesta por uno o más puestos donde la actividad simultánea
tiende a cumplir una función.
Departamentalización.
Una vez que se ha realizado la división del trabajo es necesario volver a agru-
parlas para coordinar las tareas comunes, que es lo que permitirá alcanzar los
objetivos organizacionales.
Como transmitir verbalmente este trabajo resulta una tarea compleja, es con-
veniente que el administrador dibuje el organigrama. El organigrama es un

diagrama de la estructura de la organización en el cual se ven las funciones,
departamentos, posiciones dentro de la organización y la forma en que se rela-
cionan esas unidades.
Cada organización debe encontrar la forma óptima de agrupar sus funciones
o departamentalizar. Existen distintos tipos de estructuras entre las que pode-
mos mencionar, la estructura funcional, por producto o mercado, por proyectos,
matricial, por clientes y por territorio o geográfica (todas estas estructuras se ven
en este mismo módulo).
En un organigrama, cada rectángulo representa la división o especialización del
trabajo y su posterior agrupación para coordinar las tareas afines, es decir, la
conformación de los departamentos. Luego, se le da un orden a esos departa-
mentos de acuerdo a la jerarquía que ocupan en la empresa y se conecta cada
departamento con líneas que representan la cadena de mando, o lo que es lo
mismo, define quién debe reportarse ante quién.
En el gráfico 8 se muestra un organigrama simple para que usted pueda visuali-
zar lo que se explicó anteriormente.
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 2 DEPARTAMENTO 3
DEPARTAMENTO 1.1 DEPARTAMENTO 1.2 DEPARTAMENTO 3.1 DEPARTAMENTO 3.2
Gráfico 8: organigrama – departamentalización / jerarquía / cadena de mando
Agrupamiento de funciones
Las funcionesdepueden
Agrupamiento funcionesagruparse bajo los siguientes criterios:
• Por objetivo o propósito principal. Se agrupa de acuerdo al servicio que
Las funciones pueden agruparse bajo los siguientes criterios:
se presta o a los objetivos que se tienen
o propósito principal. Se agrupa de acuerdo al servicio que se presta o a los
•  Por
Porobjetivo
proceso. Junta aquellas actividades similares, considerando la tec-
objetivos
nología osedestreza
que tienen especial que utilizan o que respondan a un oficio o
 profesión
Por proceso. Junta aquellas actividades similares, considerando la tecnología o destreza
Por clientela.
• especial que utilizan oElque
agrupamiento
respondan a un oficioseo hace en virtud al tipo de cliente ya
profesión
sea por características personales (edad, sexo, etc.) o características
 Por clientela. El agrupamiento se hace en virtud al tipo de cliente ya sea por características
de compra (compras repetitivas o cliente nuevo, compras mayoristas o
personales (edad, sexo, etc.) o características de compra (compras repetitivas o cliente nuevo,
minoristas, etc.)
compras mayoristas o minoristas, etc.)
• Por territorio o geográfica. Se juntan las funciones de acuerdo a la dis-
 persión
Por territoriogeográfica
o geográfica. Seque presente
juntan la organización
las funciones (por ejemplo,
de acuerdo a la dispersión geográficacuando
que
tiene sucursales)
presente la organización (por ejemplo, cuando tiene sucursales)
Porproducto.
•  Por producto. Se reúnen las funciones en arreglo a los productos que
Se reúnen las funciones en arreglo a los productos que esta ofrece o elabora.
esta ofrece o elabora.
•  Por
Porequipo.
equipo.ReúnoReúno
en el equipo,
en eldistintas
equipo,características
distintas para cumplir la función para cumplir la
características
 función
Por número puro. Cuando se realizan cuadrillas (generalmente se dan en las organizaciones que
Por número
• deben puro. Cuando
hacer reparaciones) donde hay seunrealizan
supervisorcuadrillas (generalmente
y 6 ó 7 personas se dan
que son los que con en
las organizaciones
distintas actividades, cumplen que
con deben
diferenteshacer
objetivosreparaciones) donde hay un super-
visor y 6 ó 7 personas que son los que con distintas actividades, cum-
 Mixta (reúne combinaciones de criterio para agrupar funciones)
plen con diferentes objetivos
• Mixta (reúne combinaciones de criterio para agrupar funciones)
Lo que hay que tener en cuenta es que cualquiera de estos criterios puede ser

Lo que hay que tener en cuenta es que cualquiera de estos criterios puede ser utilizado en cualquier
nivel de laen
utilizado organización.
cualquier En nivel
generalde se encuentra en las organizaciones,
la organización. En general la utilización de más de en
se encuentra un las
criterio y es el que se conoce como criterio mixto, como el que se ve
organizaciones, la utilización de más de un criterio y es el que se conoce comoen el organigrama del gráfico 9.
criterio
Se puede mixto,
aplicar como
cualquierelcriterio,
que se ve en
lo único queel organigrama
hay del gráfico
que tener en cuenta es que si 9.el criterio cambia
Setotalmente,
puede laaplicar cualquier
definición criterio,
de la estructura lo único
de organización que cambiará.
también hay que tener en cuenta es que
si el criterio cambia totalmente, la definición de la estructura de organización
¿Qué dificultades presentan a veces esos cambios?
también cambiará.
¿Qué
Hay que dificultades
tener presentepresentan
que cambiar a la veces esos
estructura de la cambios?
organización trae aparejado grandes conflictos
Hay que tener presente que cambiar la estructura
por lo tanto, si se decide hacer una cambio de este tipo, de bien
se debe tener la organización
en claro por qué trae
se haceapare-
y
jado grandes conflictos por lo tanto, si se decide hacer una cambio de este tipo,
hacerlos con mucho cuidado.
se debe tener bien en claro por qué se hace y hacerlos con mucho cuidado.
Por Propósito
Principal o Funcional
Gerencia
General
Comercial Finanzas Producción RR HH
Vtas por mayor Vtas por menor Producto A Producto B Por

Producto
Sucursal 1 Corte
Por clientela
Sucursal 2 Templado
Por
Proceso
Sucursal 3 Pintura
Por
territorio
Gráfico 9: diferentes formas de agrupamiento funcional
Agrupamiento de funciones
Agrupamiento de funciones más comunes
más comunes
Todas las maneras de agrupar funciones
Todas las maneras de agrupar funciones presentan presentan
ventajas ventajas
y desventajas. y desventajas.
A continuación se detallan A
continuación se detallan las ventajas y desventajas de las dos maneras
las ventajas y desventajas de las dos maneras más frecuentes de agrupación de funciones que es el más
frecuentes de agrupación de funciones que es el agrupamiento por objetivo o
agrupamiento por objetivo o propósito principal y agrupamiento por proceso:
propósito principal y agrupamiento por proceso:
 Por objetivo o propósito principal
• Por objetivo o propósito principal
Se basa en el carácter general del servicio que presta, en

los objetivos o mayores finalidades buscadas
Las
Lasventajas
ventajas queque presenta
presenta la agrupación
la agrupación de funciones por de funciones
objetivo por
o propósito objetivo
principal son: o propósito
principal

son:
Concentra en una unidad las funciones que tienen una relación definida y un fin común
• Concentra en una unidad las funciones que tienen una relación definida
 Facilita
y un finla obtención
comúndel propósito mayor y la realización de las tareas, ya que se establece la
• unidad de acción, es decir, quedel
Facilita la obtención resulta más fácil lograr
propósito mayoruna coordinación de acción,de
y la realización ya que
lastodos
tareas,
trabajan para lograr un mismo objetivo.
ya que se establece la unidad de acción, es decir, que resulta más fácil
 lograrla una
Facilita coordinación
programación en tiempode acción,
y recursos de ya
todasque todos trabajan
las actividades, para
establecer lograr un
prioridades,
mismo objetivo.
dar órdenes y controlar
• Facilita la programación en tiempo y recursos de todas las actividades,
 Centraliza la responsabilidad de ejecución de numerosas actividades en una sola persona
establecer prioridades, dar órdenes y controlar
Centraliza
•  Reduce la laresponsabilidad
al mínimo de ejecución
división de la responsabilidad de numerosas actividades en
administrativa

una sola persona
El nombre de la unidad indica los servicios que presta y por lo tanto, se facilita la relación con el
público
 Cuando está bien definida la estructura, tiende a reducir las duplicaciones y superposiciones de
funciones
• Reduce al mínimo la división de la responsabilidad administrativa
• El nombre de la unidad indica los servicios que presta y por lo tanto, se
facilita la relación con el público
• Cuando está bien definida la estructura, tiende a reducir las duplicacio-
nes y superposiciones de funciones
Las desventajas que presenta este criterio de agrupamiento son:

• Posibilidad de duplicación y superposición si no se realiza un estudio
técnico de la estructura
• Que no se utilicen los medios técnicos y especialistas más modernos. Es
decir, existe generalmente resistencia a incorporar tecnología, entonces
se puede tener obsolescencia en las áreas. Esto sucede porque las per-
sonas se acostumbran a realizar su trabajo de determinada manera y no
les gusta que se les cambie la metodología de trabajo.
• Que algunas funciones pertenecientes al propósito principal se vean
relegados por la cabeza de la unidad
• Se puede caer fácilmente dentro de la super-centralización
• Tendencia a la autosuficiencia, dando lugar a que se formen comporta-
mientos estancos.
• Por proceso
 Por proceso
Tiende a reunir en una sola unidad o departamento a todas las

actividades que utilizan una determinada tecnología o destreza
especial o que respondan a un oficio o profesión.
Las
Lasventajas
ventajas queque presenta
presenta este tipo este tipo deson:
de agrupación agrupación son:
• Asegura la máxima utilización de la más moderna destreza técnica pues
 Asegura la máxima utilización de la más moderna destreza técnica pues facilita una efectiva
facilita una efectiva división y especialización del trabajo.
• división
Economíay especialización del trabajo.
por máxima utilización de la maquinaria y producción en masa
 que ahorra
Economía manoutilización
por máxima de obra.de la maquinaria y producción en masa que ahorra mano de
Facilita la coordinación del trabajo técnico del organismo, porque todos
• obra.
los que se ocupan del mismo tema se reúnen bajo la misma supervisión.
 Facilita la coordinación del trabajo técnico del organismo, porque todos los que se ocupan del
• Es el que se adapta mejor para el desarrollo de las carreras del personal.
mismo tema se reúnen bajo la misma supervisión.
Por el
 contrario,
Es el que se las desventajas
adapta son: de las carreras del personal.
mejor para el desarrollo
• La falta de coordinación con otras unidades puede destruir todo el tra-
bajo que debe realizar un departamento.
Por el contrario, las desventajas son:
• Tiende a agravar los defectos propios de la especialización.
•  LaTendencia a crearcon
falta de coordinación una especie
otras unidades de orgullo
puede destruir profesional.
todo el trabajo que debe realizar un
Se puede originar una estrecha especialización basada en el egoísmo
• departamento.
profesional.
 Tiende a agravar los defectos propios de la especialización.
 Tendencia a crear una especie de orgullo profesional.
Determinantes
 del sistema
Se puede originar una estrecha de organización
especialización basada en el egoísmo profesional.
Para definir cuál es la estructura que mejor se adapta a una organización, debo
analizar ciertos aspectos. Estos determinantes son:
Actividad,
La estructura
• se defineobjeto,
no solo por fines,
lo queobjetivos
tiene actualmente la
• Recursos
organización, y estrategia
sino también por el futuro planteada
de esa organización, por ¡AYUDA!
Determinantes del sistema de organización
• Medio
la estrategia que laambiente
misma ha planteado; como así también, por Cuando se habla de sector
Para definir cuál es la estructura que mejor se adapta a una organización, industrial
debo se refiere al
analizar ciertos
Lalasestructura
característicasse
del define no solo
medio o sector en el por lo que tiene
que opera. agrupamiento de una serie de
aspectos. Estos determinantes son:
actualmente la organización, sino también por el organizaciones que trabajan para
Cuando los administradores o consultores externos hacen cumplir en determinado servicio o
futuro  de esa organización,
Actividad, por la estrategia que
objeto, fines, objetivos cumplir una determinada función,
análisis de la estructura organizacional deberían contar con la
la misma ha planteado; como así también, por como por ejemplo, el sector textil,
 Recursos
siguiente y estrategia planteada
información. educación, salud, transporte, etc.
 Medio ambiente
Situación existente en la organización (fortalezas y
debilidades)
 Estructura actual
 Unidades de organización
 Relaciones de dependencia
las características del medio o sector en el que opera.
Cuando los administradores o consultores externos hacen análisis de la estruc-
tura organizacional deberían contar con la siguiente información.
• Situación existente en la organización (fortalezas y debilidades)
• Estructura actual
 Unidades de organización
 Relaciones de dependencia
 Asignación de funciones y responsabilidades
• Información sobre el negocio
• Objeto de la organización
• Objetivos que pretenden cumplir
• Características tecnológicas que tiene el negocio
• Si existe dispersión geográfica (por ejemplo, sucursales)
• La dotación (cantidad de personal) y tipo de personal
• Otros recursos con los que cuenta la organización.
El administrador o consultor externo que realiza un análisis de estructura y pro-

pone un cambio de la misma, lo que se está haciendo es proponer una estruc-
tura alternativa y es muy importante no aferrarse a la estructura vigente de la
organización o a las estructuras tradicionales. No hay modelos únicos, por lo
tanto, la función del administrador o asesor externo es crear soluciones a la
medida de las necesidades de la organización que se está analizando.
Hay que tener en cuenta que esas necesidades organizacionales están dadas
por el crecimiento, la evolución, las características del negocio, como así tam-
bién, por el estilo de dirección ejercida.
Tampoco hay que olvidar que el modelo de organización debe adecuarse a los fines y objetivos de la
El estilo de dirección tiene fuerte influencia sobre la estructura organizacional
organización.
porque si se tiene a un líder muy fuerte que tiene tendencia a centralizar, puede
impedir que se aplique algún modelo flexible o de hacerlo, seguramente deberá
ser capacitado previamente.
Tampoco hay que olvidar que el modelo de organización debe adecuarse a los
fines y objetivos de la organización.
Los diferentes tipos de estructura organizacional

Los diferentes tipos de estructura organizacional
Usted ya sabe que la estructura de la organización consiste en el conjunto fun-
ciones, tareas, personas, roles, decisiones, procesos, sistemas, equipamiento,
Usted ya sabe que la estructura de la organización consiste en el conjunto funciones, tareas, personas,
infraestructura, capacidades y las interrelaciones entre los mismos.
roles, decisiones, procesos, sistemas, equipamiento, infraestructura, capacidades y las interrelaciones
Una vez que los administradores han realizado la división del trabajo necesaria
entre los mismos.
como para ofrecerle a un individuo una actividad
Una vez
que que los administradores
permitirá han realizado la(ydivisión
su especialización aumento de su
del trabajo necesaria como
productividad en consecuencia), para ofrecerle a unluego
individuodeben agru-
una actividad que permitirá su especialización (y aumento
parlas a fin de potenciar dichas interrelaciones.
de su productividad en consecuencia), luego deben
Ese agrupamiento debe darse en base a algún crite-
agruparlas a fin de potenciar dichas interrelaciones.
rio que permita agrupar tareas que tengan una base
común, y estedebe
Ese agrupamiento proceso
darse en ebase agrupamiento
a algún criterio es el que
se denomina departamentalización,
que permita agrupar tareas que tengan una ya que agrupa
base común,
y este proceso e agrupamiento
las tareas en departamentos o unidadeses el que se denomina organiza-
departamentalización, ya que agrupa las tareas en
cionales.
departamentos o unidades organizacionales.
El conjunto de esos departamentos y las relacio-
Elnes entre
conjunto ellos
de esos es lo que
departamentos y las permite al administrador
relaciones entre ellos es lo que permitedibujar el organigrama
al administrador dibujar de la
elempresa.
organigrama de la empresa.
LaLa departamentalización
departamentalización permite contar permite contar
con diferentes tipos decon diferentes
estructura tipos
organizacional. de estructura orga-
A continuación
nizacional.
veremos diferentesAmodelos
continuación
de estructurasveremos
y en cada diferentes modelos
una de ellas, haremos de estructuras
referencia a cuándo se y en cada
unautilizar,
suelen de ellas, haremos
sus ventajas referencia a cuándo se suelen utilizar, sus ventajas y des-
y desventajas.
ventajas.
Es importante aclarar que nosotros abordaremos solo la estructura funcional, geográfica, matricial, por
Es importante aclarar que nosotros abordaremos solo la estructura funcional,
línea de negocios, en red y virtual pero existen otros modelos además de los mencionados.

Estructura funcional
geográfica, matricial, por línea de negocios, en red y virtual pero existen otros
modelos además de los mencionados.
Estructura funcional
Generalmente las organizaciones cuando comienzan a desarrollar sus activida-
des, adoptanlaseste
Generalmente tipo de cuando
organizaciones estructura porque
comienzan en general
a desarrollar son fáciles
sus actividades, adoptan de
estetrabajar
tipo de y
se adaptan a distintos tipos de actividades.
estructura porque en general son fáciles de trabajar y se adaptan a distintos tipos de actividades.
Cuando se desarrollaron los conceptos organizacionales clásicos, uno de ellos
Cuando se desarrollaron los conceptos organizacionales clásicos, uno de ellos fue el de agrupamiento
fue el de agrupamiento funcional, donde se explicaron las características básicas
funcional, donde se explicaron las características básicas de este tipo de estructura y se desarrollaron
delaseste tipo de estructura y se desarrollaron las ventajas y desventajas de dos de
ventajas y desventajas de dos de los agrupamientos funcionales más comunes que son el de objetivo
los agrupamientos funcionales más comunes que son el de objetivo o propósito
o propósito principal y por proceso.
principal y por proceso.
ElElgráfico
gráfico 9,9,presenta
presentala forma de unade
la forma estructura funcional, que
una estructura en este caso,
funcional, quese en
muestra
estecon un se
caso,
agrupamiento de funciones por objetivo o propósito principal.
muestra con un agrupamiento de funciones por objetivo o propósito principal.
GERENCIA
GENERAL
MARKETING FINANZAS RECURSOS CONTABILIDAD SISTEMAS

HUMANOS
Gráfico 9: Estructura funcional (con agrupamiento funcional por objetivo o propósito

principal)
La estructura funcional exteriorizan las siguientes ventajas y desventajas.

La estructura funcional exteriorizan las siguientes ventajas y desventajas.
Las ventajas que presenta este tipo de estructura son:
Las Permite
ventajas el control
que presenta centralizado
este tipo de los resultados.
de estructura son:
 Bien adaptada para la estructura de un solo negocio.
 Permite el control centralizado de los resultados.
 La estructura y la estrategia están relacionadas por designación de acti-
vidades
 Bien adaptada claves.
para la estructura de un solo negocio.

 La Promueve laestrategia
estructura y la experiencia funcional.
están relacionadas por designación de actividades claves.
 Bien adaptada para desarrollar una capacidad característica con base
 Promueve la experiencia funcional.
funcional.
 Dirigida
 Bien adaptada para
para que explote
desarrollar los efectos
una capacidad de lascon
característica curvas de aprendizaje/expe-
base funcional.
riencia relacionados con la especialización funcional.
 Dirigida para que explote los efectos de las curvas de aprendizaje/experiencia relacionados con
 laMejora la eficiencia operativa cuando las tareas son rutinarias y repeti-
especialización funcional.
tivas.
 Mejora
Por otra parte,la eficiencia
el tipooperativa cuando las tareas
de estructura son rutinarias
funcional y repetitivas.
presenta desventajas las cuales
son:
Por otra parte, el tipo de estructura funcional presenta desventajas las cuales son:
 Problemas de coordinación funcional.
 Problemas de coordinación funcional.
 Puede producir rivalidad y conflictos.
 Puede promover la especialización exagerada.
 Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia funcional cru-
zada.
 Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la cabeza.
 Frecuentemente los especialistas funcionales dan más importancia a lo
que es mejor para el área funcional.
 Con frecuencia, la miopía funcional trabaja en contra del espíritu empre-
sarial creativo, contra la adaptación al cambio y contra los intentos por
reestructurar la cadena de actividad y costo.
Estructura geográfica
A medida que las organizaciones comienzan a desconcentrarse, el desarrollo

 Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la cabeza.
 Con frecuencia, la miopía funcional trabaja en contra del espíritu empresarial creativo, contra la
 Frecuentemente los especialistas funcionales dan más importancia a lo que es mejor para el
adaptación al cambio y contra los intentos por reestructurar la cadena de actividad y costo.
área funcional.
 Con frecuencia, la miopía funcional trabaja en contra del espíritu empresarial creativo, contra la
adaptación al cambio y contra los intentos por reestructurar la cadena de actividad y costo.
A medida que las organizaciones comienzan a desconcentrarse,
¡RECUERDE!
el desarrollo habitual del trabajo se torna cada vez más
La desconcentración de la
complicado y requieren la adopción de otro tipo de estructura que estructura organizacional,
habitual deldetrabajo
laAdote
medida cierta se torna cada
independencia
que las organizaciones en esa vez más complicado
desconcentración.
comienzan a desconcentrarse, hace referencia a la
¡RECUERDE!
dispersión geográfica que
y requieren la adopción
el desarrollo de otro
habitual del trabajotipo
se de estructura
torna cada vez quemás
Supongamos que una organización comenzó con una estructura esta adopta
La desconcentración de la
la dotecomplicado
de cierta independencia
y requieren la adopción de en esadedesconcen-
otro tipo estructura que estructura organizacional,
funcional con agrupamiento de funciones por objetivo o propósito
tración.la dote de cierta independencia en esa desconcentración. hace referencia a la
principal, podría a medida que se desconcentra incorporar a su estructura funcional un agrupamiento
Supongamos que una organización comenzó con una dispersión geográfica que
territorial.
Supongamos Peroque
esteuna
tipoorganización
de agrupamiento puede
comenzó conmanejarse esta adopta
cuando la desconcentración geográfica no
una estructura
estructura funcional con agrupamiento de funciones
es muy amplia,
funcional con es decir, que tiene
agrupamiento pocas sucursales
de funciones por o desprendimientos
objetivo de la casa central o matriz.
por objetivo o propósito principal, podría ao medida
propósito
principal,
que seSupóngase podría
desconcentra a medida que se desconcentra incorporar a su estructura funcional un agrupamiento
usted que incorporar
una organización a su
que estructura funcional
se dedica a la asistencia un agrupamiento
y ayuda de menores tiene suterri-
sede
territorial.
torial. central
Peroeneste Pero este
tipo de tipo de agrupamiento
agrupamiento puede manejarse cuando la desconcentración geográfica no
la provincia de Córdoba y comienza apuede expandirse mane-
hacia
jarse el es muy amplia,
cuando es decir, que tiene pocas sucursales
la ladesconcentración geográfica o desprendimientos de la casa central o matriz.
interior de provincia, llevando a estas sucursales no es
ciertos
muy amplia,
asesoramientos,
Supóngase esusted
decir,
que una que
probablemente tiene
con una
organización pocas
estructura
que sucursales
se dedica funcional cono
a la asistencia y ayuda de menores tiene su sede
desprendimientos
central en la provincia
agrupamiento de lade
territorial casa
Córdoba
pueda central
y comienza
manejarse o matriz.
a expandirse
ordenadamente, perohacia
si
Supóngaseesta
el interiorusted
de laque
desconcentración una organización
se profundiza
provincia, llevandoyaa queestasla que se dedica
organización
sucursales pone
ciertos
a la asistencia
filiales
asesoramientos,y ayuda
en toda de menores
la probablemente
República Argentina,
con una tiene
pero su sede
además
estructura de esto,
funcional cen-
en
con
tral encada la provincia
agrupamiento sus de
una de territorial Córdoba
filiales,
puedadesarrollay comienza
manejarse todas a expan-
las actividades
ordenadamente, pero osi
dirse hacia
programas el que
interior
se llevan
esta desconcentración de a la
se provincia,
cabo ya quellevando
en la matriz
profundiza dela Córdoba
organizaciónaCapital
estas o
pone
sucursales
autoriza
filiales enciertos
que en la
toda cada asesoramientos,
región se
República desarrollen
Argentina, probablemente
peroproyectos
además específicos
de esto, en
con una que
estructura
cadapermitan
una de atender
funcional con agrupamiento
correctamente
sus filiales, desarrolla las
todas necesidades
las actividades
terri-
de lao
torial población
pueda manejarse
programas que seabarca,
ordenadamente,
se torna
llevan a cabo prácticamente
en la matriz
pero si
de Córdobaimposible
esta
Capital o
desconcentración
desarrollar
autoriza quela enlabor
se
cadade
profundiza
manera
región
ya que
eficiente proyectos
se desarrollen
la organiza-
con una específicos
estructura
ción pone filiales en toda la República Argentina, pero
que permitan atender correctamente las necesidades de la
además de esto, en cada una de sus filiales, desarro-
población que abarca, se torna prácticamente imposible
lla todas las actividades o programas que se llevan a
desarrollar la labor de manera eficiente con una estructura
cabo en la matriz de Córdoba Capital o autoriza que
en cada región se desarrollen proyectos específicos
que permitan atender correctamente las necesidades
de la población que abarca, se torna prácticamente
imposible
funcional, que desarrollar
siempre tiende laa labor deelmanera
centralizar control y laseficiente
decisiones en conunauna estructura funcional,
cabeza.
que siempre tiende a centralizar el control y las decisiones
Bajo estas características se hace indispensable utilizar una estructura de tipo geográfica, ya que las
en una cabeza.
Bajo estas características se hace indispensable utilizar una estructura de tipo
mismas dotan de la autonomía suficiente a las unidades desconcentradas para desarrollar las
geográfica, ya que las mismas dotan de la autonomía suficiente a las unidades
actividades alcanzando los objetivos con la menor utilización de recursos.
desconcentradas para desarrollar las actividades alcanzando los objetivos con
la Elmenor
organigrama que adopta
utilización deunarecursos.
estructura geográfica es como el que se aprecia en el gráfico 10.
El organigrama que adopta una estructura geográfica es como el que se aprecia

en el gráfico 10.
DIRECTORIO
UNIDADES CORPORATIVAS
FINANZAS Y CONTABILIDAD
RECURSOS HUMANOS
COMERCIALIZACIÓN
LEGALES
COMUNICACIONES
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA

GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL
ZONA NORTE ZONA CENTRO ZONA OESTE ZONA ESTE ZONA SUR
ADMINISTRAC. PERSONAL
INGENIERIA PRODUCCION COMERCIALIZ.
Gráfico 10: estructura organizacional geográfica

 Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico.
 Delega la responsabilidad de beneficio/perdida al nivel estratégico mas bajo.

 Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mer-
cado geográfico.
 Delega la responsabilidad de beneficio/perdida al nivel estratégico mas
bajo.
 Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
 Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.
 Las unidades de área son una excelente base de capacitación para
gerentes generales de niveles superiores.
 Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes generales de
Por otraniveles
parte, sus desventajas son:
superiores.
 Presenta problema de cuanta uniformidad geográfica pueden imponer
Por otra parte, sus desventajas
las oficinas son: contra cuanta diversidad geográfica se debe per-
centrales
mitir. problema de cuanta uniformidad geográfica pueden imponer las oficinas centrales
 Presenta
 contra
Mayor dificultad
cuanta diversidadpara conservar
geográfica una imagen / reputación uniforme de la
se debe permitir.
empresa en las diferentes áreas cuando los gerentes ejercen demasiada
 Mayor dificultad para conservar una imagen / reputación uniforme de la empresa en las
libertad estratégica.
 diferentes áreas cuando los gerentes ejercen demasiada libertad estratégica.
Añade otro nivel jerárquico para manejar las unidades geográficas.
 Puede
 Añade otrodar
nivel como
jerárquicoresultado
para manejarque se dupliquen
las unidades geográficas.los servicios del personal
a nivel
 Puede dar de
comolas oficinas
resultado centrales
que se y niveles
dupliquen los depersonal
servicios del distritos, lo de
a nivel cual crea una
las oficinas
desventaja en relación con los costos.
centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en relación con los costos.
Otra forma de ver la estructura geográfica es considerando la cantidad o tipo de
Otra forma de ver la estructura geográfica es considerando la cantidad o tipo de supervisión que las
supervisión que las unidades que se desprenden de la administración central
unidades
tienen que seella.
sobre desprenden de la administración central tienen sobre ella.
ADMINMISTRACION
D D D
CENTRAL
G G
DESCENTRALIZADAS
G G
UNIDADES
UNIDADES UNIDADES UNIDADES

DESCENTRALIZADAS SIN DESCENTRALIZADAS CON DESCENTRALIZADAS CON
SUPERVISION INTERMEDIA SUPERVISION REGIONAL SUPERVISION CENTRAL
Gráfico 11: formas de ver las estructuras geográficas desde la supervisión o control que se ejerce sobre
las unidades
Es decir, entre el directorio de la organización (nivel superior) y las unidades

que se establecen
Es decir, endeotras
entre el directorio plazas,(nivel
la organización puede o no
superior) existir
y las unidadesunque
nivel de supervisión
se establecen en otras y
enplazas,
casopuede
de existir la misma,
o no existir un nivel deesta puede
supervisión estar
y en caso dedada
existirdesde la esta
la misma, misma
puedeplaza donde
estar dada
se instala la unidad o desde la administración central a través de sus unidades
corporativas. Estas formas pueden verse reflejadas en el gráfico 11
Estructura de matriz
La estructura de matriz o matricial se caracteriza porque combina criterios de
departamentalización funcional y criterios de proyectos o productos en la misma
estructura.
Este tipo de estructuras tiene una serie de condicionantes que es necesario no
perderlos de vista, es decir, es una estructura que solo debe aplicarse cuando se
reúnen las siguientes características:

desde la misma plaza donde se instala la unidad o desde la administración central a través de sus
unidades corporativas. Estas formas pueden verse reflejadas en el gráfico 11
Estructura de matriz
La estructura de matriz o matricial se caracteriza porque combina criterios de departamentalización

funcional y criterios de proyectos o productos en la misma estructura.
Este tipo de estructuras tiene una serie de condicionantes que es necesario no perderlos de vista, es
 La existencia del proyecto o producto es temporal.
decir, es una estructura que solo debe aplicarse cuando se reúnen las siguientes características:
 Requiere que exista el desarrollo de programas o proyectos específicos.
 El La existencia del
 desarrollo deproyecto o producto esimplica
los proyectos temporal. capacidades o habilidades diver-
sas.
 Requiere que exista el desarrollo de programas o proyectos específicos.
 El grado de importancia del proyecto requiere dotarlo de independencia.
 El desarrollo de los proyectos implica capacidades o habilidades diversas.
 Para no perturbar el normal desarrollo de la actividad de la organización.
Por ejemplo, es un
 El grado detipo de estructura
importancia del proyecto que suele
requiere adaptarse
dotarlo bien a organizaciones
de independencia.
como empresas
 Para no constructoras o empresas
perturbar el normal desarrollo de desarrollo
de la actividad de software que desti-
nan en sus actividades habituales una serie de determinados recursos (huma-
Por ejemplo, es un tipo de estructura que suele adaptarse bien a organizaciones como empresas
nos, materiales, financieros, etc.) para la consecución de un fin determinado y
constructoras o empresas de desarrollo de software que destinan en sus actividades habituales una serie
cuando ese fin se alcanza, esos recursos se destinan para otra actividad. Son
de determinados recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) para la consecución de un fin
actividades que suelen caracterizarse por el desarrollo de trabajos en grupo o
determinado y cuando ese fin se alcanza, esos recursos se destinan para otra actividad. Son actividades
trabajo en equipo.
que suelen
Pongamos uncaracterizarse
ejemplo para por elque
desarrollo
estodequede
trabajos más
en grupo o trabajo
claro. en equipo. una empresa
Supóngase
constructora,
Pongamos un que tiene
ejemplo entre
para sus
que esto actividades
quede una gran
más claro. Supóngase unaheterogeneidad
empresa constructora,de que pro-
tiene
ductos y sus
entre servicios
actividadespara brindar
una gran a sus de
heterogeneidad clientes
productosoy potenciales clientes.
servicios para brindar En un
a sus clientes o
momento la empresa
potenciales clientes. En se encuentra
un momento conseque
la empresa estácon
encuentra desarrollando los siguientes
que está desarrollando los siguientes
trabajos:
trabajos:
 Un edificio inteligente de 15 pisos.
 Un edificio inteligente de 15 pisos.
 La remodelación y ampliación del museo de Ciencias Naturales de la
ciudad donde tiene
 La remodelación su sede
y ampliación central.
del museo de Ciencias Naturales de la ciudad donde tiene su sede
 La autopista que une dos pueblos que pertenecen uno a la provincia
central.
de Córdoba y otro a la provincia de
 La autopista que une dos pueblos que
Santa Fe.
pertenecen uno a la provincia de
 Un Córdoba
countryy en las afueras de la ciudad.
otro a la provincia de Santa
Como podrá Fe.
observar, el tiempo que implica
desarrollar cada uno de estos proyectos, la
cantidad deUndinerocountry en
quelas requieren,
afueras de la ciudad.
la dotación
de personal
Como podrá y las habilidades
observar, el tiempo específicas
que implica de
los mismos,
desarrollarlos materiales
cada uno de estos queproyectos,
se emplearán,
la
etc. son diferentes en cada uno de estos pro-
yectos.
Seguramente en la construcción de la auto-
pista necesitará mayoritariamente mano de
obra sin especialización y bajo nivel de supervisión, mientras que para la cons-
trucción del edificio inteligente, requerirá de mano de obra especializada y técni-
cos que entiendan de diferentes aspectos como seguridad, nuevas tecnologías,
utilización de materiales especiales, etc.
Además, los tiempos de ejecución de uno y otro proyecto son diferentes. Pro-
bablemente para la autopista puede haberse planificado su realización en seis
meses, y el edificio se estima finalizarlo en dos años.
Por lo tanto, es conveniente que estos proyectos heterogéneos en todo aspecto,
sean tratados de manera independiente para evitar así, perjudicar otros proyec-
tos (ya sea porque se les saca recursos en pos de designarlos a otro o porque un
error o inconveniente en un proyecto, va a repercutir ineludiblemente en el que
tiene cerca, si es que no se han separado desde su concepción).
Además, es una manera de permitirle a la organización, continuar con sus activi-
dades de base o su operatoria normal, independientemente del o los proyectos
que se estén desarrollando. Cada vez que un proyecto se termina, el equipo que
se había conformado se disuelve y esos recursos se destinan a otros proyectos.
La forma que adopta la estructura matricial se presenta en el gráfico 12.

GERENCIA
GENERAL
INVESTIGAC. Y FABRICACION COMERCIALIZ. FINANZAS

DESARROLLO
ESPECIALISTAS DE ESPECIALISTAS DE ESPECIALISTAS DE ESPECIALISTAS DE

GERENCIA DE
PRODUCCION FABRICACION COMERCIALIZ. FINANZAS
NEGOCIO/PROY.

GERENCIA DE PRODUCCION FABRICACION COMERCIALIZ. FINANZAS
NEGOCIO/PROY.

GERENCIA DE PRODUCCION FABRICACION COMERCIALIZ. FINANZAS
NEGOCIO/PROY.
Gráfico 12: Estructura matricial o de matriz
Como Comoverá,
verá,se presenta
se presenta comocomo
un cuadroundecuadro de doble
doble entrada. entrada.
En el nivel superior (de En el nivel
manera superior
horizontal) se
(de manera horizontal) se encuentran las unidades funcionales
encuentran las unidades funcionales básicas de la organización, es decir, aquellas que funcionan básicas de la
organización, es decir,
independientemente aquellas
del proyecto de queque funcionan
se trate y que son independientemente
soporte y ayuda para todos ydel cadaproyecto
uno de
de que se trate y que son soporte y ayuda para todos y cada
ellos. Hacia abajo, se conforman los equipos de trabajo que correspondan a cada proyecto, uno de ellos.
conHacia
un
abajo, se conforman
encargado los equipos
general de mismo de trabajo
y con la incumbencia de lasque
áreascorrespondan a cada proyecto,
funcionales que correspondan. Una vez
con un encargado
finalizado el proyecto,general
esa línea dedeestructura
mismose ydesarma.
con la incumbencia de las áreas funcio-
nales que correspondan. Una vez finalizado el proyecto, esa línea de estructura
Las ventajas que otorga este tipo de estructura son:
se desarma.
Las ventajas que otorga
 Da atención estelas
formal a todas tipo de estructura
dimensiones de prioridadson:
de la estrategia.
 DaCrea atención formal a todas las dimensiones de prioridad de la estrategia.
control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.
 Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.
Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en empresas diversificadas.
 Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en
empresas
Promueve ladiversificadas.
toma de decisiones sobre la base “lo que es mejor para la organización en general”.
 Promueve la toma elde
Alienta la cooperación, decisiones
desarrollo sobre
del consenso, la base
la solución de “lo quey es
conflictos mejor para
la coordinación de la
organización en general”.
actividades relacionadas.
 Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de conflic-
Por otra parte, es una estructura que presenta ciertas desventajas, que es necesario tenerlas presentes
tos y la coordinación de actividades relacionadas.
para saber cómo manejarlas. Estas desventajas son:
Por otra parte, es una estructura que presenta ciertas desventajas, que es nece-
sario tenerlas
 Es muy presentes para saber cómo manejarlas. Estas desventajas son:
complejo dirigirla.
 Es difícil conservar el “equilibrio” entre las dos líneas de autoridad.
 Es muy complejo dirigirla.
  Es Tanta autoridad
difícil compartida
conservar elpuede dar como entre
“equilibrio” resultado transacciones
las dos líneas estancadas y cantidades
de autoridad.
 Tantadesproporcionadas
autoridad de tiempo perdido enpuede
compartida la comunicación.
dar como resultado transacciones
 estancadas
Es difícil moverseycon cantidades desproporcionadas
rapidez y decisión sin obtener la autorización dedetiempo perdido en la
muchas personas.
comunicación.
 Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu empresarial creativo.
 Es difícil moverse con rapidez y decisión sin obtener la autorización de
muchas personas.
 Promueve
Estructura por línea de lanegocios
burocracia en la organización y paraliza el espíritu empre-
sarial creativo.
Existen organizaciones cuyo objeto no puede definirse en un
solo sector industrial o de mercado, ya que están insertas en
Estructura por línea de negocios
negocios múltiples. ¡AYUDA!
Existen organizaciones cuyo objeto no puede
sector industrial se refiere al
definirse en un cuentan
De esta manera, solo sector industrial
con servicios o deque
corporativos mer-
se agrupamiento de una serie de
cado, ya que están insertas en negocios
encargan de enviar información (a través de políticas, múlti- organizaciones que trabajan para
cumplir en determinado servicio o
ples.
disposiciones y reglamentaciones) a las diferentes líneas de cumplir una determinada función,
De negocio
esta manera, cuentan
que presenta con servicios
la organización de las corpora-
cuales se como por ejemplo, el sector textil,
tivos que se encargan de enviar información (a educación, salud, transporte, etc.
desprenden las estructuras que corresponden a cada línea.
Generalmente se adopta un tipo de estructura funcional en cada línea, pero eso depende de las
características propias que tenga, ya que puede adoptar una estructura geográfica o matricial.
Gráficamente, las estructuras por líneas de negocio se representan en un organigrama como el que se
plasma en el gráfico 13.
Estructura por línea de negocios
Existen organizaciones cuyo objeto no puede definirse en un

solo sector industrial o de mercado, ya que están insertas en
negocios múltiples. ¡AYUDA!
sector industrial se refiere al
De esta manera, cuentan con servicios corporativos que se agrupamiento de una serie de
encargan de enviar información (a través de políticas, organizaciones que trabajan para
cumplir en determinado servicio o
disposiciones y reglamentaciones) a las diferentes líneas de cumplir una determinada función,
negocio que presenta la organización de las cuales se como por ejemplo, el sector textil,
través de políticas, disposiciones y reglamentaciones)
desprenden las estructuras que corresponden a cada línea.
a las
educación, diferentes
salud, transporte, líneas
etc. de
negocio que presenta la organización de las cuales se desprenden las estructu-
Generalmente se adopta un tipo de estructura funcional en cada línea, pero eso depende de las
ras que corresponden a cada línea. Generalmente se adopta un tipo de estruc-
características propias que tenga, ya que puede adoptar una estructura geográfica o matricial.
tura funcional en cada línea, pero eso depende de las características propias que
Gráficamente,
tenga, ya que laspuede
estructuras por líneasuna
adoptar de negocio se representan
estructura en un organigrama
geográfica o matricial.como el que se
Gráficamente, las estructuras por líneas de negocio se representan en un orga-
plasma en el gráfico 13.
nigrama como el que se plasma en el gráfico 13.
DIRECTORIO
SERVICIOS
CORPORATIVOS
Investigación y desarrollo
Finanzas y contabilidad
Comercialización
Recursos humanos
Asuntos legales
Relaciones públicas
comunicaciones
GERENCIA GERENCIA GERENCIA

GENERAL GENERAL GENERAL
DEL NEGOCIO DEL NEGOCIO DEL NEGOCIO
A B C
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS

FUNCIONALES FUNCIONALES FUNCIONALES
Existen muchas empresas que adoptan este tipo de estructuras y encontrará

infinidad de ejemplos en Internet. Alguno de esos ejemplos son: ARCOR, Grupo
Roggio, AGD (Aceitera General Deheza) Recorriendo sus páginas web, usted
podrá tener una idea más acabada de este tipo de organizaciones.
Como todas las estructuras que hemos tratado hasta el momento, este tipo de
estructura también presenta sus ventajas y desventajas.
Las ventajas que presenta esta estructura son:
 Ofrece un medio lógico y factible para descentralizar la responsabilidad
y delegar la autoridad en organizaciones diversificadas.
 Coloca la responsabilidad de la estrategia empresarial más próxima al
ambiente característico de cada negocio.
 Permite que cada unidad de negocio se organice alrededor de su propio
conjunto de actividades clave y requisitos funcionales.
 Permite que la dirección general gestione los problemas de la estrategia
corporativa.
 Impone una clara responsabilidad en cuanto a beneficios/perdidas en
los hombros de los gerentes de las unidades de negocios.
Las desventajas que puede tener la estructura por línea de negocios son:
 Los agrupamientos pueden perder su importancia estratégica real si los
criterios para definir las une son racionalizadores y no consideran la
coordinación estratégica.
 Las UNE pueden ser miopes para trazar su dirección futura.
 Añade otro nivel a la alta dirección.
 Se tienen que definir muy bien las funciones y la autoridad del presi-
dente, del vicepresidente del grupo y del gerente de la unidad de nego-
cio.
 A menos que el jefe de la UNE tenga una voluntad firme, es probable
que haya muy poca coordinación de la estrategia entre las unidades de

negocios.
 Se diluye el reconocimiento del resultado.
Organización en red o modular

La globalización trajo aparejado mercados turbulentos que han obligado a cier-
tos sectores a actuar con gran rapidez y los ha obligado a innovar permanen-
temente en sus estructuras a fin de encontrar aquella que le permita la mayor
flexibilidad posible a fin de adaptarse rápidamente a sus entornos.
Una de estas estructuras innovadoras en la estructura en red que presenta las
siguientes características esenciales:
 La organización mantiene las actividades claves en su interior y subcon-
trata otras funciones de manera externa.
 Estas organizaciones independientes son coordinadas por una unidad
matriz.
 Requieren una conexión electrónica con la central.
 La organización se concentra en sus capacidades fundamentales.
 Los contratistas fluyen por el sistema según sea necesario de acuerdo a
los cambios que se produzcan.
En el gráfico 14 se muestra una estructura en red genérica y en el gráfico 15
cómo funcionaría o se armaría una estructura de este tipo para empresas vincu-
ladas a la industria automotriz.
¿Cuáles son las ventajas que se generan?
 Se reduce considerablemente la estructura de la organización, con lo
cual se minimizan los costos administrativos indirectos.
 Contribuye a dar una respuesta a las necesidades del mercado con
mayor rapidez, reduciendo los costos.
 Ayuda a revitalizar organizaciones que se encuentran en sectores madu-
ros o estancados, permitiendo que desarrolle productos sin grandes
inversiones.
 Genera un comportamiento rápido y flexible ante los cambios del con-
texto.
 Las capacidades de gestión y técnicas pueden enfocarse en las activida-
 Las capacidades de gestión y técnicas pueden enfocarse en las actividades clave que
des clave que proporcionan ventajas competitivas.
proporcionan ventajas competitivas.
CONTRATISTA
CONTRATISTA
CONTRATISTA
UNIDAD DE
COORDINACION
O MATRIZ
CONTRATISTA CONTRATISTA
CONTRATISTA
Gráfico 14: Modelo de estructura matricial o de matriz
Por el contrario, el modelo presenta una serie de desventajas, como por ejem-
plo:
Por el Presenta
contrario, dificultades
el modelo para
presenta una serie ejercer el como
de desventajas, control en forma eficaz cuando es
por ejemplo:
numerosa la cantidad de contratistas.
 Presenta dificultades para ejercer el control en forma eficaz cuando es numerosa la cantidad de
 Pueden experimentar problemas en el control de calidad ante la diversi-
contratistas.
dad de organizaciones vinculadas.
  Las experimentar
Pueden contratistas pueden
problemas en elaumentar sus precios
control de calidad una vez
ante la diversidad que han creado
de organizaciones
vinculadas.
EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.
 Las contratistas pueden aumentar sus precios una vez que han creado cierta dependencia por 133
parte de la organización.
 Trae problemas si un contratista se retira y no es posible sustituirlo.

cierta dependencia por parte de la organización.
 Trae problemas si un contratista se retira y no es posible sustituirlo.
 Es difícil crear una cultura corporativa cohesiva.
 No genera lealtad de los empleados.
 La falta de compromiso da lugar a una alta rotación de los empleados y
 contratistas.
La falta de compromiso da lugar a una alta rotación de los empleados y contratistas.
Concesionaria
Autopartista
Contratista
UNIDAD DE
COORDINACION
O MATRIZ
Ensamble Logística
Mantenimiento
Gráfico15: Modelo de estructura matricial en la industria automotriz
Más allá de las ventajas y desventajas que presenta esta estructura, hay que
tener presente que:
Más allá de las ventajas y desventajas que presenta esta estructura, hay que tener presente que:
 Requiere la aplicación de un sistema de información integral informati-
zado.
 Requiere la aplicación de un sistema de información integral informatizado.
 Es imprescindible realizar una amplia delegación de facultades.
 Es imprescindible realizar una amplia delegación de facultades.
 Se debe desarrollar una cultura de trabajo en red.
  Es necesario
Se debe desarrollar unamodificar los hábitos
cultura de trabajo en red. de trabajo tradicionales
 Es necesario modificar los hábitos de trabajo tradicionales
Organización virtual
Este es un tipo de estructura que ha surgido en los últimos tiempos con los avan-
ces tecnológicos.
Organización virtual En general se entiende por organización virtual a un grupo de
empresas o personas independientes conectadas a través de la tecnología de
Este es un tipo de estructura que ha surgido en los últimos tiempos con los avances tecnológicos. En
información.
general se entiende por organización virtual a un grupo de empresas o personas independientes
A través de estas estructuras los proveedores, clientes y competidores pueden
conectadas a través de la tecnología de información.
tener acceso a los productos y servicios de otras empresas y así obtener las ven-
Atajas
travésque
de estas
acarreaestructuras los proveedores,
el comercio virtual,clientes
comoy porcompetidores
ejemplo pueden tener acceso
flexibilidad, a los
reducción de
productos y servicios de otras empresas y así obtener
riesgos y rápida respuesta a las necesidades del cliente. las ventajas que acarrea el comercio virtual, como
por
Una ejemplo flexibilidad,
de las reducciónventajas
principales de riesgos yque
rápida respuesta aesta
presenta las necesidades
estructura del es
cliente.
la rapidez con la
que se puede actuar en los mercados porque se coordina las actividades de las
empresas participantes en esta red a través del mercado donde cada uno vende
sus productos y servicios.
Sin embargo esto requiere compartir cierta información y estandarizar determi-
nadas actividades, lo que acarrea su gran desventaja.
Un ejemplo simple de este tipo de organizaciones se da en la industria informá-
tica. Hoy muchos ingenieros en sistemas deciden radicarse en un lugar para
vivir, por ejemplo Argentina, pero desarrollan su trabajo para otro país, por ejem-
plo Estados Unidos. Desde este último lugar el trabajador recibe su paga y las
tareas asignadas sin ningún tipo de contacto físico con sus empleadores; el reto
para los administradores es encontrar los modos de motivar a personas con las
cuales nunca se ven.
Factores que determinan la departamentalización

No existe un criterio único de departamentalización que permita ser aplicado a
todas las empresas o a un grupo de ellas, por lo tanto lograr la adecuada depar-
tamentalización dependerá de las habilidades del administrador para descifrar
cual es la estructura que mejor se adecua a la misma.
Conocer los distintos modelos de estructura que existen, sus características,
ventajas y desventajas lo ayudarán a encontrar la organización que los ayude a
alcanzar sus fines, porque en última instancia hay que recordar que la departa-
mentalización es un método que permita asignar recursos en pos de alcanzar los
objetivos propuestos.
El administrador debe considerar no sólo los fines que persigue la organización
sino también la actividad que esta realiza, la cantidad y el tipo de personal que
tiene, los sistemas de información que la nutren, el estilo de liderazgo que preva-
lece, el entorno que la condiciona; sólo por nombrar algunos.
Una opción que suele ser viable para las organizaciones es combinar o mezclar
tipos de departamentalización a fin de aprovechar al máximo las ventajas de uno
y disminuir las desventajas del otro. Pero esto implica una gran capacidad crea-
tiva por parte del administrador.
m4 actividades
m4 | actividad 1
Reconociendo la organización
Carlos Fernández fue compañero mío en la facultad y aunque no nos vemos con
frecuencia, siempre nos mantenemos en contacto ya sea vía telefónica o por
mail.
El otro día me pidió que fuera a su organización porque tienen algunos proyec-
tos en mente y quería mostrarme los avances que habían hecho desde la última
vez que había estado asesorándolos.
En esa visita pude obtener cierta información y necesito que usted me ayude a
identificar ciertos aspectos.
En virtud a lo que se plasma en el caso Bacosur, le solicito que especifique:
1. ¿Cuál es la estructura formal e informal de la organización?
2. Dibuje el organigrama de la empresa
Como verá, la actividad que le propongo es muy fácil, pero si le sale bien, voy
a convocarlo para el próximo asesoramiento que le haremos a la empresa, que
será mucho más desafiante. ¡Espero me entregue el informe para verlo y enviarlo
a la empresa!

m4 | actividad 2
Descubriendo la estructura
¿Se acuerda de mi amigo Carlos Fernández?, Si! El que era socio de la empresa
BACOSUR. Hoy me ha llamado nuevamente y me ha pedido algo súper fácil
de hacer y yo pensé que a usted le iba a interesar porque tiene mucho que ver
con el informe anterior que le preparó sobre la estructura formal e informal de la
empresa y los conceptos organizacionales clásicos.
En esta oportunidad, él quiere que le digamos lo siguiente:
1. ¿Qué tipo de estructura organizacional tiene la empresa? ¿Cuáles son
las ventajas y desventajas que puede presentar en la organización?
2. Si llevaran adelante el proyecto de expansión, necesitaría modificar su
estructura? ¿Por qué?
¿Cuento con su ayuda para el trabajo? Espero que sí!
C 1
1. La organización presenta una estructura funcional, porque la

departamentalización se hace en base a un criterio funcional común
(El organigrama no se pide, simplemente se trae para visualizar mejor la
respuesta).
En relación a las ventajas y desventajas de esta estructura, el alumno

debe tomarlas del teórico pero aplicadas al caso práctico. A continuación
se pone un ejemplo, luego el alumno deberá profundizar el tema
Una de las ventajas de la estructura funcional es que permite el control
centralizado de los resultados, aspecto que favorece a la toma centralizada
que prefiere realizar Grimberg. Sin embargo, esto se transforma en una

desventaja de esta estructura ya que la centralización exagerada puede
acarrear problemas de coordinación funcional.
2. En esta respuesta el alumno tiene dos opciones, o proponer la

conformación de una estructura geográfica o seguir con una estructura
funcional agregando el agrupamiento funcional geográfico o por
territorio.
Lo importante de esta respuesta es cómo el alumno justifica alguna de
las dos decisiones.
m4 | actividad 3
Analicemos la estructura del banco El Oro SA
Con el nombre original de Banco El Oro SA fue fundado en el año 1900. Durante
sus primeros años se avocó principalmente a los negocios públicos, siendo uno
de los bancos privados con mayor volumen de préstamos dados al Estado.
En el año 1990, asume la presidencia Juan Antonio Salvatierra, con una visión
de negocio totalmente diferente. De esta manera, comienza a planificarse una
profunda transformación que los lleva a orientarse al sector privado, tomando
posiciones de liderazgo en poco tiempo.
Hoy cuenta con 331 sucursales en todo el país, divididas en 12 zonas, 6 en el
interior y 6 en CABA y GBA.
Cada gerencia zonal y sus respectivas áreas de apoyo tienen oficinas corporati-
vas, compartiendo edificio con una sucursal de cabecera.
En Buenos Aires se ubica el edificio corporativo del Banco, que cuenta con 15
pisos donde se encuentran la mayoría de las oficinas y áreas de apoyo de la
organización.
A partir del año 2000, el Banco El Oro SA inicia un ambicioso proceso de creci-
miento de su red de sucursales. Por esos años, entre otras sucursales en todo el
país, se inaugura la sucursal Nº 250, ubicada originalmente en pleno centro de
la ciudad de Córdoba.
Con el advenimiento de la crisis del año 2001, el Directorio decide reducir la
cantidad de sucursales en la ciudad, reubicando a los clientes de esas sucursa-
les en otras que continuaban funcionando. De esta manera, la sucursal 250 se
mantiene y absorbe la cartera de clientes de dos sucursales más y se decide su
traslado a un local más amplio ubicado en Av. Colón.
Conjuntamente con el traslado, se dotó a la sucursal de mayor personal, espe-
cialmente en posiciones de caja.
Hoy es una de las 3 sucursales más rentables de la Ciudad y se encuentra en el
1º cuartil de sucursales del Banco por rentabilidad.
La estructura organizativa de la sucursal es de tipo funcional, con un Gerente a
la cabeza y luego 4 mandos medios con distintas responsabilidades, pero todos
reportando al mismo Gerente, 1 de tipo operativo y los otros 3 con orientación
comercial. Entre estos 3 cargos de igual rango, existe una división por unidad de
negocios, habiendo uno orientado a atención de Clientes de Renta General, otro

a atención de Clientes Pymes y Empresas y el restante a atención de Clientes
de Rentas Altas.
Del Jefe Operativo, comúnmente denominado “Contador”, depende el Tesorero.
Además posee un Asistente Operativo. Finalmente el tesorero tiene a su cargo 6
cajeros, que es el cargo inicial para quien ingresa al Banco en posiciones ope-
rativas.
En la rama comercial, los 3 cargos medios tienen cada uno un área de negocios
a su cargo. Sin embargo, es del Ejecutivo Renta General de quien dependen
los Representantes de Servicio al Cliente (RSC), unidad básica en posiciones
comerciales. A su vez, algunos de los RSC tienen una orientación que permite
cubrir los reemplazos de aquel que se ausente por licencia o vacaciones, y que
además hace de soporte cuando la tarea del responsable se ve saturada. Esta
mutación que en ocasiones sufre el organigrama hace que la unidad de mando
cambie a menudo, especialmente en el caso de los RSC con orientación, quie-
nes en ocasiones deben responder a un supervisor y en otras ocasiones, deben
responder a otro, de acuerdo a la tarea asignada.
De acuerdo a la información brindada se le solicita que especifique:
1. ¿Qué tipo de estructura debería tener la organización en su conjunto?
Fundamente acabadamente su respuesta.
2. ¿Qué tipo de estructura organizacional presenta la sucursal del banco?.

Caracterícela.
3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la misma?
4. Dibuje su organigrama.
C 1
Las respuestas de las preguntas 1, 2 y 3 no se responden porque es importante

que el alumno realice el ejercicio de identificar el tipo de estructura. Si se ayuda
a la confección del organigrama, como se visualiza a continuación.

m4 | actividad 4
¡Que complejo que es organizar! … pero muy interesante!!
En la actividad 1 y 2 me estuvo ayudando con el asesoramiento a la empresa de

mi amigo, BACOSUR y me gustó mucho lo que elaboró, sin embargo después de
leerlo me di cuenta que está muy incompleto como para entregarlo y que debe-
ríamos estudiar la estructura actual de la organización analizando los principios
básicos.
Por eso le pido, que en relación al trabajo que hizo anteriormente lo complete
con la siguiente información:
1. ¿Existe unidad de mando en la organización y qué implicancias tiene eso
2. ¿Cómo cree que es el tramo de control? ¿Es el adecuado o debería
modificarse?
3. ¿Considera que el centralizada o descentralizada?
4. ¿Qué tipo de agrupamiento funcional tiene la organización? ¿Es el
adecuado o debería modificarse?
5. Si la posibilidad de expandir sus oficinas hacia otras provincias se
concreta, ¿debería modificase el organigrama? ¿Por qué?
Estos son los temas que recuerdo como fundamentales de resolver, pero si a

usted se le ocurre alguna otra aclaración importante para hacerles a Carlos y
Leonardo, por favor, no dude en incorporarlo en su informe ya que será muy
bienvenido.
Espero su informe cuanto antes, estoy ansiosa por leerlo.
C 1
1. En la organización existe unidad de mando lo cual es una situación

beneficiosa ya que no se corre el riesgo de que un subordinado reciba
órdenes de dos personas diferentes.
2. En principio se podría pensar que el tramo de control es adecuado. E Sr.
Grimberg tiene un tramo de control reducido, ay que se hace cargo de cuatro
unidades organizacionales y cada uno de los departamentos, supervisa a
pocos empleados.
Habría que ver cómo es el trabajo que realizan las 20 personas que están
en operaciones, ya que si su trabajo no es muy homogéneo y rutinario,
la supervisión por parte de Fernández se tornaría poco eficiente y tal vez
requiera acotar dicho tramo de control.
3. La estructura parece presentarse de manera centralizada en sus decisiones,
principalmente por lo que expresa el Sr. Grimberg cuando dice en relación
al proyecto de expandirse que “tiene temores en cuanto a la toma de
decisiones, ya que él no podrá hacerse cargo de todas las decisiones como
sucede ahora, sino que tendrá que delegar facultades a sus empleados”
4. Presenta un agrupamiento funcional por objetivo o propósito principal, ya
que agrupa las funciones de acuerdo a las actividades que realizan y el
objetivo que se persigue en cada área.
De acuerdo a la simpleza de la organización, se considera que por el
momento se presenta como una estructura adecuada (acá el alumno debe
ampliar con las ventajas y desventajas del agrupamiento, vinculándolo con
la empresa en cuestión).
5. Considero que si el proyecto de expandirse se presenta, la estructura
se verá modificada porque será necesario plasmar en el mismo el
nuevo dimensionamiento. De este modo, la organización podría hacer
un desprendimiento desde la dirección de las sucursales, haciendo un
agrupamiento de funciones de manera territorial o geográfica (acá el alumno
debe ampliar con los conceptos teóricos al respecto).

m1 material
Diríjase a la página 7 para leer el contenido de este material.
m5
m5 microobjetivos
• Reconocer los conceptos básicos relacionados con el proceso

decisorio en la organización, a fin de desarrollar una actitud crítica ante
los mismos y permitir una adecuada interrelación entre las diferentes
etapas del proceso administrativo.
• Identificar las diferencias y alcances de los tipos de decisiones
para poder especificar con exactitud, el mejor lugar en el cual debe
ubicarse una decisión para alcanzar su eficiencia.
• Reconocer y diferenciar las características de un sistema centralizado
y descentralizado a fin de identificar el tipo de sistema más adecuado
para cada organización.
Contenidos
m5 contenidos
LA DIRECCIÓN. SU CONCEPTUALIZACIÓN.
LA DIRECCIÓN. SU CONCEPTUALIZACIÓN.
La dirección es un paso fundamental en el proceso de administración. Hasta el momento, el
La dirección es un paso fundamental en el proceso de administración. Hasta el
administrador se ha encargado de definir qué
momento, el administrador se ha encargado de definir qué es lo que quiere alcan-
zar laesorganización,
lo que quiere alcanzar la organización,
precisando los planes
precisando los planes yestratégicos,
estratégicos, tácticos operativos tácticos y
necesa-
operativos necesarios para alcanzar
rios para alcanzar los objetivos esperados. los
Definidos losesperados.
objetivos objetivosDefinidos
y planes, debe deter-
los objetivos y
minarplanes,
qué se requiere
debe hacer
determinar qué para alcanzar
se requiere
dichos resultados,
hacer para alcanzarpara
dichoslo cual determina
resultados, para lo
una estructura
cual determina organizacional acorde a las
una estructura organizacional
condiciones decondiciones
acorde a las la organización y caracte-
de la organización y
rísticas de su entorno y asignar
características de su entorno y asignar
adecuada-
mente los recursos materiales, financieros,
adecuadamente los recursos materiales,
tecnológicos y humanos con los que cuenta.
financieros, tecnológicos y humanos con los
Sin embargo, esto no alcanza para ver los resultados, ya que se requiere poner
que cuenta.
en funcionamiento estos planes y hacer interactuar a los recursos de acuerdo a
Sin embargo, esto no alcanza para ver los resultados, ya que se requiere poner en
funcionamiento estos planes y hacer interactuar a los recursos de acuerdo a las actividades
que se tenía pensado desarrollar. La actividad que permite poner en funcionamiento los planes,
es la de dirección.
Por lo tanto, podemos decir que la dirección es el proceso que implica mandar, influir y motivar
a los empleados para que realicen tareas esenciales.
las actividades que se tenía pensado desarrollar. La actividad que permite poner
en funcionamiento los planes, es la de dirección.
Por lo tanto, podemos decir que la dirección es el proceso que implica mandar,
influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Los administradores, se valen del proceso de motivación, ya que deben procu-
rar que sus subordinados realicen el mejor esfuerzo posible en cada una de las
tareas que se les han encomendado, ya que este esfuerzo extra que hace el
trabajador es el que asegurará el logro de los objetivos.
EnEstola función
evidenciadeladirección
importanciahaydelque tener en
desarrollo de cuenta que interpersonales
habilidades existe una dependencia
de los
fundamental
administradores entre las relaciones
que deben interpersonales
conducir o dirigir establecidas y el tiempo porque
a un grupo de personas.
el administrador que debe lograr que los empleados se esfuercen en alcanzar los
objetivos propuestos, debe saber conectarse con ellos, llegar a comprender sus
actuaciones,
Los elementosabásicos
fin de desaber cómo motivarlo y guiarlo por el camino escogido. Sin
la dirección.
embargo, esta necesidad de comprender cómo deben entablarse las relaciones
En todo proceso de dirección existen tres elementos básicos que interactúan y se
lleva tiempo al administrador, porque es necesario que él conozca los intereses y
interrelacionan de
necesidades comolassepersonas
puede apreciar
queentiene
el gráfico 1. Estos elementos son:
a cargo.
Esto evidencia la importancia
El supervisor: del desarrollo
Es aquel que tiene la función dede habilidades interpersonales de los
dirigir.
administradores

que deben conducir o dirigir a un grupo de personas.
Los subordinados: personas que son dirigidas por el jefe.
 La Situación: Es el momento en el que se lleva a cabo la dirección.
Los elementos básicos de la dirección.
En todo proceso de dirección existen tres elementos básicos que interactúan y
se interrelacionan como se puede apreciar en el gráfico 1. Estos elementos son:
• El supervisor: Es aquel que tiene la función de dirigir.
• Los subordinados: personas que son dirigidas por el jefe.
• La Situación: Es el momento en el que se lleva a cabo la dirección.
Gráfico 1: elementos que intervienen en la dirección.
En todo proceso de dirección se requiere de una persona que sea la cabeza de mando, que
determina qué debe hacer y cómo con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Esa persona
es a la que se lo denomina jefe, supervisor, gerente, etc.
En todo proceso de dirección se requiere de una persona que sea la cabeza de
Es el individuo que tiene la tarea de encaminar a otras personas al logro de los resultados
mando, que determina qué debe hacer y cómo con el fin de alcanzar los objetivos
esperados, para
propuestos. Esalopersona
cual deberá
es encontrar
a la quelossemecanismos
lo denomina quejefe,
le permitan motivarlas
supervisor, y así etc.
gerente,
Es el individuo que tiene la tarea de encaminar a otras personas al logro de los
conseguir un esfuerzo superior de dichas personas.
resultados esperados, para lo cual deberá encon-
El supervisor tiene el poder legítimo que le confiere su cargo ¡AYUDA!
trar los mecanismos que le permitan motivarlas y
para hacer ejecutar sus órdenes a los subordinados, pero El poder se define como la
así conseguir un esfuerzo superior de dichas per-
además se espera de él que ejerza roles informativos, de capacidad que tiene una
sonas. persona para influir en el
Eltoma de decisiones
supervisor tieneeelinterpersonales
poder legítimo que que
les permita tener
le confiere comportamiento de otra y
suotras basespara
cargo de poder, como
hacer por ejemplo
ejecutar susel poder de experto
órdenes a loso hacer que esta actúe de
subordinados, pero además se espera de él que
el poder carismático. acuerdo a sus deseos y se
ejerza roles informativos, de toma de decisiones e puede diferenciar cinco
categorías: el poder de
interpersonales que les permita tener otras bases recompensa, coercitivo,
de poder, como por ejemplo el poder de experto o legítimo, experto y de
el poder carismático. referencia.

Según la capacidad del supervisor para identificar los intereses de sus subordinados y sus
características personales, podrá encontrar los mecanismos
¡AYUDA!
que le permitan favorecer la cooperación entre los miembros
Sinergia implica
que el esfuerzo y activar de esta manera la sinergia en la organización.
Según decapacidad
la todos en del supervisor para identificar
Según la capacidad
conjunto esdel supervisor para identificar los intereseslos de intereses de susy subordina-
sus subordinados sus
Los subordinados que encuentran en su superior, una
mayor a la dos y sus características personales,
características personales, podrá encontrar los mecanismos
podrá encontrar los
¡AYUDA! persona que ostenta legítimos conocimientos en la materia
sumatoria de los mecanismos que le permitan favorecer la cooperación
esfuerzos que le permitan favorecer lacomprende
cooperaciónyentre los miembros
Sinergia implica entreque loslosmiembros
une, que los y activar de esta procura
manera conciliar los
la sinergia
que individuales
el esfuerzo de y activar de esta manera la sinergia en la organización.
delos miembros
todos en del en la organización.
intereses organizacionales con los personales, reconocen en
grupo.
conjunto es Los subordinados
Los él no solo la figura
subordinados que que
de encuentran
supervisor,
encuentran sino suensuperior,
en también su superior,
la de líder.
una una
mayor a la persona queostenta
ostenta legítimos conocimientos en la mate-
Los subordinados persona que legítimos conocimientos en la materia
sumatoria de los requieren esa figura a fin de encausar sus esfuerzos en pos del logro de los
esfuerzos riaquequelos los
une, une,
que que los comprende
losfigura
comprende y procura y conciliar
procuralosconciliar
objetivos propuestos. Todos los
individuales de los grupos
interesesnecesitan la
organizacionales de un líder
conpara comportarse
los personales, como
reco-
un intereses organizacionales con los personales, reconocen en
losgrupo eficaz.
miembros del nocen en él no solo la figura de supervisor, sino también
grupo. él no solo la figura de supervisor, sino también la de líder.
Estas relaciones entre el superiorla deylíder.
el subordinado, se ven influenciadas y condicionadas todo
Los el
subordinados
tiempo por requieren
la situación Los
esaque
figurasubordinados
a fina de
rodea lasencausar
personas.requieren
susUsted
esfuerzosesa enfigura
compartirá delalogro
posconmigofinque
de encausar
de los
no se
sus esfuerzos
objetivos propuestos. en poslosdel
Todos logro
grupos de losla figura
necesitan objetivos
de la propuestos.
unorganización Todoscomo
líder para comportarse los grupos
trabaja de igual manera cuando todo marcha bien en y no se presentan
unnecesitan
grupo la figura de un líder para comportarse como un grupo eficaz.
eficaz.
problemas importantes que cuando la organización enfrenta por ejemplo graves problemas
Estas relaciones entre el superior y el subordinado, se ven influenciadas y con-
Estas relacionestodo
dicionadas entre el
el superior
tiempoyporel subordinado,
la situaciónse que rodeafinancieros
ven influenciadas
a las y económicos
y condicionadas
personas. todo ycom-
Usted
elpartirá conmigo
tiempo por queque
la situación norodea
se trabaja de igual
a las personas. manera
Usted compartiráestá
cuando haciendo
todo
conmigo grandes
que marcha
no se bien
trabaja de igual manera cuando todo marcha bien en la en la organización
organizaciónesfuerzos ypresentan
y no se para nono
se caer
presen-
tanpor problemas
problemas importantes que cuando la organización enfrenta ejemplo gravesimportantes
en quiebra. problemas que
cuando la organización
financieros yenfrenta
Los ycambios
económicos
ambientales
por ejemploestáo haciendo
graves problemas
grandes
financieros yde económicos
situación en la
y está
esfuerzos para no caer
haciendo organización,
grandes esfuerzos provocan para
no caerenen quiebra.
cambios
quiebra. en el
Los cambios ambientales
ambientales o de
comportamiento
Los cambios de los
situación o de ensituación
empleados, la aflorando
organización,
en la en
provocan cambios
organización, provocanque
ellos en
sentimientos el com-
portamiento pueden dellegar
losa favorecer
empleados,
cambios en el
aflorando o en ellos sentimientos
entorpecer ladeejecución
comportamiento los
que pueden llegar a favorecer o
de las aflorando
empleados, actividades. enlas A
Esto demuestra la importancia de saber interpretar laentorpecer la ejecución
situación que rodea de
a estas relaciones acti-
veces, una situación
vidades. entre
A veces,
superior una situación
y subordinado, paraconflictiva
determinar cuálpuede generar
será la mejorellos miedo,
manerasentimientos
de entablardesconfianza,
que
relaciones
temor a la conflictiva puede generar
de pérdida
confianza del que empleo
ayuden a yincentivar
por lo tanto el trabajador
a los trabajadores pueden nollegar
a desarrollarse esforzará
a favorecer
las actividades ya que
consideraestablecidas
que todo paraestá perdido.
alcanzar Sin esperados.
los resultados embargo, para ootro miedo, trabajador,
entorpecer desconfianza,
esa misma
la ejecución
situación
temor a la se puede
pérdida presentar
del empleo y por locomo
tanto elun desafíonoysegenera
trabajador de lasen
esforzará él la necesidad
yaactividades.
que considera Aque de
esforzarse en sacar
todo está perdido. a la organización
Sin embargo, adelante
para otro trabajador, esaamisma
fin desituación
no perder
veces, se la situación
unapuede fuente
presentarlaboral.
Esto
comodemuestra
La importanciala importancia
un desafío y genera
de la dirección de saber interpretar la situación que rodea a
en él la necesidad de esforzarse en sacar a la organización adelante
conflictiva puede generar
estas relaciones
a fin de Laperder
no laentre
dirección es una
fuente superior
etapa de ygran
laboral. subordinado,
relevancia en elpara determinar
proceso cuál será
de administración la mejor
por varias
miedo, desconfianza,
manera de entablar
razones entre lasrelaciones
que podemos de confianza que ayuden a incentivar a los traba-
mencionar:
temor a la pérdida del empleo y por lo tanto el trabajador no se esforzará ya que considera que
jadores a desarrollar las actividades establecidas para alcanzar los resultados
 Es la actividad que permite realmente poner en marcha los planes estratégicos y
todo está perdido.
esperados. Sin embargo, para otro trabajador, esa misma situación se puede presentar
tácticos que tiene la organización, de acuerdo a la asignación de recursos que se ha
como un desafío y genera en él la necesidad de esforzarse en sacar a la organización adelante
realizado.
a La importancia
fin de de la
no perder la fuente dirección
laboral.
 Permite conocer si el tipo de estructura
La dirección es una etapa de gran relevancia en el proceso de administración por
organizacional es el que favorece el
varias razones entre las que podemos mencionar:
esfuerzo de sus miembros a fin de
• Es la actividad que permite realmente
alcanzar los objetivos.
poner en marcha los planes estratégicos
 Posibilita determinar la mejor manera
y tácticos que tiene la organización, de
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse
acuerdo a la asignación de recursos que
de la manera de planeamiento e
se ha realizado.
integración de todos los sistemas, en un
• Permite conocer si el tipo de estructura
todo unificado.
organizacional es el que favorece el
 Trabaja sobre y con el comportamiento
esfuerzo de sus miembros a fin de
de los subordinados, de manera
alcanzar los objetivos.
individual y grupal, estableciendo los
• Posibilita determinar la mejor manera de
modos adecuados y aceptados de
llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la
comportamiento (promueve las
conductas deseadas).

EDUBP
Es una fuerza que mediante la toma| de
Gestión Bancaria
decisiones integra |todas
Administración - pag.
las actividades del 143
proceso de administración y le da movimiento a los planes establecidos.
 Logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador y al ser determinante en el comportamiento de los trabajadores, influye
manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo
unificado.
• Trabaja sobre y con el comportamiento de los subordinados, de manera
individual y grupal, estableciendo los modos adecuados y aceptados de
comportamiento (promueve las conductas deseadas).
• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones integra todas las
actividades del proceso de administración y le da movimiento a los planes
establecidos.
• Logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad
del administrador y al ser determinante en el comportamiento de los
trabajadores, influye también en los niveles de productividad.
Básicamente, la dirección es el eje sobre el que las personas deciden el compor-
tamiento que tomarán dentro de la organización y es por eso que su relevancia se
hace notoria. En una organización, donde las personas que ejercen la dirección
no se comportan con la autoridad necesaria e inherente al cargo que le corres-
ponde y que no logra desarrollar las habilidades del liderazgo, será difícil que
alcancen los objetivos que se proponen.
Factores que influyen sobre la dirección.

El El administrador
administrador cuando
cuando lleva acabo la lleva acabo
dirección, la dirección,
se ve influenciado se ve
por factores influenciado
internos de la por factores
internoscomo
organización de la
pororganización como
ejemplo, los objetivos quepor ejemplo,la los
se persiguen, objetivos
estrategia que
fijada para se persiguen, la
estrategia
alcanzarlos, fijada para
la tecnología con la alcanzarlos,
que se cuenta para la tecnología
desarrollar las con la que
actividades se cuenta para desarro-
(tecnología
llar lastambién
entendida actividades (tecnología
como conocimientos entendida
especializados también
en diversas áreas),como conocimientos
la estructura que especiali-
zados
contiene enrecursos
a los diversas áreas),
disponibles la estructura
y los valores quey contiene
que condicionan a los recursos
guían el comportamiento de disponibles y
suslos valores que condicionan y guían el comportamiento de sus miembros.
miembros.
¿Por
¿Por qué qué
se ve se ve condicionada
condicionada por estos
por estos factores? Supóngase factores? Supóngase
que la organización haya que la organiza-
ción haya
establecido que establecido
para alcanzar los que para propuestos
objetivos alcanzardebe los cambiar
objetivos propuestos
radicalmente su debe cambiar
radicalmente
estrategia, su estrategia,
esto implicará que las personas estoqueimplicará
trabajan enque ella, las personas
deberán realizar que
sus trabajan en ella,
deberán
actividades realizar
de manera sus oactividades
diferente denunca
realizar tareas que manera antes sediferente o realizar
habían realizado, puede tareas que nunca
antes
implicarse lahabían realizado,
modificación de puede implicar
la estructura,
modificación entre otrosde estructura, entre otros
aspectos.
aspectos.
Esto implica que el administrador
Esto
deberá
implica entablar
que con el administrador
sus
deberá
entablar
subordinados con un susproceso
subordinados
de un proceso
decomunicación
comunicación eficiente,eficiente,
ya que se ya que se debe-
rándeberán
dar nuevas
dar nuevas órdenes,
órdenes, las las cuales deben
sercuales
claras deben paraser evitar
claras paramalos entendidos y
queevitarlos
malos subordinados
entendidos y que los realicen tareas de
manera
subordinados inapropiada.
realicen tareasAdemás,
de el adminis-
trador
manera necesitará
inapropiada. Además, unael retroalimentación
importante
administrador por parte de
necesitará unasus subordinados,
para advertir siimportante
retroalimentación las acciones
por emprendidas
son las aconsejables para alcanzar los
parte de sus subordinados, para
advertir si las acciones emprendidas son las aconsejables objetivos
para alcanzar o se deberán
los objetivos o sehacer modificacio-
nes en la planificación u organización de dichos planes.
deberán hacer modificaciones en la planificación u organización de dichos planes.
EnEn cualquiera
cualquiera de ellos
de los casos, casos, deberá
administrador el administrador
tomar decisiones, ya deberá tomardedecisiones,
sean correctivas la ya sean
correctivas
acción emprendida de o delalasacción emprendida
actividades de planificaciónoy de las actividades
organización, o simplemente, de tomar
planificación y organi-
la zación,
decisión deocontinuar
simplemente,
haciendo lo tomar la decisión
que se estaba realizandode continuar
y de la manera que haciendo
se había lo que se estaba
realizando y de la manera que se había pensado.
pensado.
Todas estas decisiones serán más fáciles de implementar, en la medida que el
Todas estas decisiones serán más fáciles de implementar, en la medida que el administrador,
administrador, logre establecer mecanismos de motivación que aliente a las per-
logre establecer mecanismos de motivación que aliente a las personas a encauzar sus
sonasy aaumentarlos,
esfuerzos encauzar parasus esfuerzos
lo cual, requiere deyconocer
aumentarlos, para loy cual,
sus comportamientos requiere de conocer
establecer
consus comportamientos
claridad y establecerque
cuáles son los comportamientos con se claridad
consideran cuáles
deseablesson paralosla comportamientos
que se consideran deseables para la organización.
organización.
Pero además de esto, la dirección se ve condicionada por el tipo de recursos que
Pero además de esto, la dirección se ve condicionada por el tipo de recursos que poseen y sus
poseen y sus habilidades para hacer una correcta integración de los mismos.
habilidades para hacer una correcta integración de los mismos. La retroalimentación sirve para
establecer si las actividades de coordinación de los recursos humanos, materiales, materia
La retroalimentación sirve para establecer si las actividades de coordinación de
losprima, maquinaria y equipo, dinero, espacio, tiempo, etc. es la adecuada en relación a los
recursos humanos, materiales, materia prima, maquinaria y equipo, dinero,
resultados que se esperan obtener de dicho proceso.
espacio, tiempo, etc. es la adecuada en relación a los resultados que se esperan
obtener
Asimismo,dehay
dicho
otro proceso.
condicionante en la dirección que es el contexto en el que opera la
Asimismo,
organización hay
que lootro condicionante
condiciona en la
permanentemente. dirección
La acción que es el contexto
de los competidores, harán que la en el que
opera la organización
dirección de la organizaciónquetomelo determinadas
condicionadecisiones
permanentemente.
en cuanto a lasLa acción de
estrategias de los com-
petidores, haránverse
mercado, o podrá queafectada
la dirección de en
por el cambio la unorganización
componente de lostome determinadas
productos que su deci-
siones enlecuanto
proveedor a olas
suministra, las estrategias declientes
exigencias de los mercado, o podrá
que obliga verse afectada
a las organizaciones a por el
cambio en un
brindar cada vezcomponente de los productos
más servicios complementarios, quedesu
son alguno losproveedor
ejemplos que le suministra, o las
demuestran
exigencias de los
cómo el contexto clientes
influye que obliga
en las acciones a las organizaciones a brindar cada vez más
de la dirección.
servicios complementarios, son alguno de los ejemplos que demuestran cómo el
Todas estas interrelaciones son las que pueden observarse en el gráfico 2.
contexto influye en las acciones de la dirección.
Todas estas interrelaciones son las que pueden observarse en el gráfico 2.
Personas Espacio
Objetivos
Contexto Estrategia Contexto

Tecnología
DIRECCIÓN
Dinero
Tiempo Contexto
Valores
Estructura
Contexto Materiales
Rodriguez Valencia en su libro “Introducción a la Administración con enfoque de sistemas”

podemos decir que existen cuatro actividades que conforman este proceso de dirección que
son las que pueden apreciarse en el gráfico 3.
Gráfico 2: Las variables de mayor influencia sobre la dirección
El proceso de dirección
Hemos definido a la dirección como el proceso que implica mandar, influir y moti-
Mandar para que realicen tareas esenciales.
var a los empleados
Si es un proceso, implica que tiene etapas de ejecución, las cuales tienen un
ordenamiento
Hemos definido alógico
la dirección
Motivar Pero
de ocurrencia.
como el proceso que ¿cuáles
implica mandar,son esas
influir yetapas?
motivar a Siguiendo
los la
presentación que hacer Rodriguez
Rodriguez
empleados para que realicen tareas Valencia
Valencia en su libro “Introducción a la Adminis-
en su libro “Introducción a la Administración con enfoque de sistemas”
esenciales.
tración con enfoque podemos de sistemas” podemos
decir que existen decir que
cuatro actividades existeneste
que conforman cuatro
procesoactividades
de dirección que
Si es un proceso, implica que tiene etapas de ejecución, las cuales tienen un ordenamiento
que conforman este proceso de Comunicar
son las que puedendirección
apreciarse en que son
el gráfico 3. las que pueden apreciarse en
el lógico
gráfico 3. Supervisar
de ocurrencia. Pero ¿cuáles son esas etapas? Siguiendo la presentación que hacer
Mandar
Motivar
Gráfico 3: el proceso de dirección

Comunicar
Supervisar
A continuación explicaremos cada una de estas actividades y sus interrelaciones.
Mando o autoridad
Se concibe que la autoridad es el poder, la facultad o la3: el

Gráfico legitimidad para hacer que otra
proceso de dirección
persona obedezca una orden. Es una forma de dominación ya que exige o pide la obediencia
de los demás, sin obediencia no existe la Aautoridad.
continuación explicaremos cada una de estas actividades y sus interrelaciones.
Por lo tanto, la autoridad es la fuerza que mantiene en movimiento las partes de la

Mando o autoridad
organización. La fuente de autoridad viene dada por el nivel superior de la organización de
A continuación explicaremos cada una de estas actividades y sus interrelaciones.
Mando o autoridad
Se concibe que la autoridad es el poder, la facultad o la legitimidad para hacer
que otra persona obedezca una orden. Es una forma de dominación ya que exige
o pide la obediencia de los demás, sin obediencia no existe la autoridad.
Por lo tanto, la autoridad es la fuerza que mantiene en movimiento las partes
de la organización. La fuente de autoridad viene dada por el nivel superior de
la organización de donde emanan directrices e instrucciones generales, que a
medida que descienden en la pirámide organizacional, se tornan más específicas
y operativas.
Esto implica que así como existe una estructura organizacional en la cual se
asignan y distribuyen los recursos, también se tiende una red de relaciones que
queda definida a través de las tramas de autoridad establecidas por la delegación
de facultades.
Hay que tener en cuenta que el nivel superior no puede hacerse cargo de abso-
lutamente toda la dirección de la organización (a menos que estemos frente a un
microemprendimiento) y es por ello que suele delegar en los niveles medios y
hasta en los inferiores la realización de actividades, decisiones y autoridad inhe-
rente para ser
actividades, obedecido
decisiones en las
y autoridad órdenes
inherente impartidas,
para ser como
obedecido en puedeimpartidas,
las órdenes verse en el
gráfico 4.
como puede verse en el gráfico 4.
Gráfico 4: Entramado de autoridad delegada a los niveles inferiores de la organización.
Un superior puede delegar a sus subordinados:

Un superior puede
Funciones: delegar
dejando elasuperior
sus subordinados:
por lo tanto de realizar dicha actividad para que
laFunciones:
realice solo su subordinado.
dejando el superior por lo tanto de realizar dicha actividad para que la realice solo
Decisiones:
su subordinado.
cuando el superior decide que además de realizar las actividades
también se hará cargo de las decisiones que esa actividad pudiera tener implícita
Autoridad:
Decisiones: se lo faculta
cuando para
el superior que
decide quelas personas
además quelas
de realizar están bajo también
actividades su mando sepan
se hará
que
cargoesdelalaspersona
decisionesque
que detenta el pudiera
esa actividad poder tener
paraimplícita
hacer cumplir las órdenes que se
imparten.
Autoridad: se lo faculta para que las personas que están bajo su mando sepan que es la
Por ejemplo, supongamos una organización comercial cuyo gerente de marketing
persona que detenta el poder para hacer cumplir las órdenes que se imparten.
tiene a su cargo un supervisor de ventas a quien le ha delegado la autoridad para
controlar
Por ejemplo,a siete vendedores.
supongamos A medida
una organización que la cuyo
comercial organización
gerente de va creciendo
marketing surge
tiene a su la
necesidad de incorporar nuevos vendedores para atender la creciente
cargo un supervisor de ventas a quien le ha delegado la autoridad para controlar a siete demanda,
esto obligará en algún momento a que el supervisor deje de efectuar ventas y
vendedores. A medida que la organización va creciendo surge la necesidad de incorporar
delegue esta función a sus subordinados para pasar él a realizar otro tipo de fun-
nuevos vendedores para atender la creciente demanda, esto obligará en algún momento a que
ciones. En esta situación el supervisor tiene dos opciones; puede reservarse él
el supervisor deje de efectuar ventas y delegue esta función a sus subordinados para pasar él
ciertas decisiones que implica la venta, como por ejemplo conceder descuentos o
a realizaraotro
créditos lostipo de funciones.
clientes, En esta situación
o delegárselas a los elvendedores.
supervisor tiene dos opciones; puede
Esreservarse
importante aclarar
él ciertas aquí,que
decisiones que máslaallá
implica decomo
venta, las por
discrepancias bibliográficas
ejemplo conceder descuentos o res-
pecto a este
créditos tema, nosotros
a los clientes, concebimos
o delegárselas que el superior sólo puede delegar fun-
a los vendedores.
ciones, autoridad y decisiones más nunca delegará responsabilidad. El superior
Es importante aclarar aquí, que más allá de las discrepancias bibliográficas respecto a este
siempre es responsable por todo lo que realicen sus subordinados, que a la vez
tema, nosotros concebimos que el superior sólo puede delegar funciones, autoridad y
deben responder por sus actos.
decisiones más nunca delegará responsabilidad. El superior siempre es responsable por todo
lo que realicen sus subordinados, que a la vez deben responder por sus actos.
¡RECUERDE!
a realizar otro tipo de funciones. En esta situación el supervisor tiene dos opciones; puede
reservarse él ciertas decisiones que implica la venta, como por ejemplo conceder descuentos o
créditos a los clientes, o delegárselas a los vendedores.
Es importante aclarar aquí, que más allá de las discrepancias bibliográficas respecto a este
tema, nosotros concebimos que el superior sólo puede delegar funciones, autoridad y
decisiones más nunca delegará responsabilidad. El superior siempre es responsable por todo
lo que realicen sus subordinados, que a la vez deben responder por sus actos.
¡RECUERDE!
El administrador nunca delega responsabilidad sino que confiere
nuevas responsabilidades a sus subordinados. El supervisor sí puede
delegar funciones, decisiones y autoridad
Reglas que ayudan a la supervisión.

Reglas que ayudan a la supervisión.
Los administradores pueden ejercer el mando a través de las órdenes o instruc-
ciones que imparten,
Los administradores es ejercer
pueden decir cuando
el mando dan indicaciones,
a través de las órdenes ya osean verbales
instrucciones queo escri-
tas, sobreesqué
imparten, decires lo que
cuando danse va a hacer,
indicaciones, quién
ya sean lo realizará,
verbales sobre quéyesdónde.
o escritas, cuándo lo que
Existen ciertas
se va a hacer, reglas
quién importantes
lo realizará, a seguir para que los superiores se aseguren
cuándo y dónde.
el cumplimiento de estas instrucciones por parte de los subordinados, las cuales
Existen ciertas reglas importantes a seguir para que los superiores se aseguren el
son:
cumplimiento de estas instrucciones por parte de los subordinados, las cuales son:
• Debe ser planeada. Para ello el supervisor debe revisarla antes
 de aplicarla,
Debe ser planeada. cerciorarse
Para ello el que la persona
supervisor que laantes
debe revisarla ejecutará posea las
de aplicarla,
condiciones
cerciorarse que la para
personahacerla, buscar
que la ejecutará posealalasmejor manera
condiciones de transmitirla
para hacerla, buscar y
asegurarse que el momento para implementarla es el oportuno.
la mejor manera de transmitirla y asegurarse que el momento para implementarla es el
Debe transmitirse adecuadamente. La orden debe ser impartida con
• oportuno.

claridad para que no se generen dudas en los subordinados, pero a la
Debe transmitirse adecuadamente. La orden debe ser impartida con claridad para
vez debe ser motivadora para impulsarlos a la acción. El superior siempre
que no se generen dudas en los subordinados, pero a la vez debe ser motivadora para
tiene que estar atento a las objeciones que pudieran surgir de parte de
impulsarlos a la acción. El superior siempre tiene que estar atento a las objeciones que
los empleados, ya que la aparición de éstas implica que los subordinados
pudieran surgir de parte de los empleados, ya que la aparición de éstas implica que los
requieren de mayor información para cumplir la orden.
• subordinados
Debe controlarserequieren de mayor información para cumplir la orden.
constantemente. Es el proceso de retroalimentación
 Debe controlarse
necesario para verificar si Es
constantemente. la elorden
procesoha de retroalimentación
sido realmente necesario para
comprendida o
si habiendo
verificar si la ordensido
ha sidocomprendida podrá oser
realmente comprendida
sillevada
habiendoa sidocabo, para lopodrá
comprendida cual ser
pude utilizar
llevada a
la supervisión
cabo, para lo cual pudepersonal
utilizar laosupervisión
requerirpersonal
reportes
oordinarios.
requerir reportes ordinarios.
Formas de ejercer la supervisión.

Existen
Formas de distintas técnicas que ayudan, a quienes
ejercer la supervisión.
tienen que ejercer la dirección, a consolidar su auto-
Existen distintas técnicas que ayudan, a quienes tienen que
ridad y por lo tanto a que sus órdenes sean cumpli-
ejercer la dirección, a consolidar su autoridad y por lo tanto a
das. Entre estas técnicas destacamos:
que sus órdenes sean cumplidas. Entre estas técnicas destacamos:
 Las recompensas. Técnica que busca motivar hacia la cooperación, para
 Las el cumplimiento de unaque
recompensas. Técnica orden,
buscamediante un estímulo
motivar hacia positivo.
la cooperación, para el
Los castigos.
 cumplimiento Método que consiste en sancionar
de una orden, mediante un estímulo positivo. aquellas acciones que
se alejen del comportamiento esperado.
 Los castigos. Método que consiste en sancionar aquellas acciones que se alejen del
 Evaluaciones de desempeño. Consiste en la valoración periódica y
comportamiento esperado.
consistente de la labor desempeñada por el subordinado.
 Evaluaciones de desempeño. Consiste en la valoración periódica y consistente de la
 Retroalimentación. Canales de comunicación ascendentes que informan
labor desempeñada por el subordinado.
sobre deficiencias, conflictos o sugerencias; a fin de aumentar la
 Retroalimentación. Canales de comunicación ascendentes que informan sobre
cooperación y facilitar la labor encomendada.
deficiencias, conflictos o sugerencias; a fin de aumentar la cooperación y facilitar la
labor encomendada.
Motivación
Hasta el momento, en este proceso de dirección, hemos mencionado que el
administrador tiene la obligación de poner en funcionamiento los planes desarro-
Motivación
llados de acuerdo a la organización establecida. Es fácil vislumbrar que deberá
establecer mecanismos de motivación para que las personas se comporten como
la organización espera que lo hagan.
La motivación de los empleados implica conocer sobre el comportamiento de
los mismos, ya que ésta funciona como un mecanismo que permite modificar

tiene la obligación de poner en funcionamiento los planes desarrollados de acuerdo a la
organización establecida. Es fácil vislumbrar que deberá establecer mecanismos de motivación
para que las personas se comporten como la organización espera que lo hagan.
La motivación de los empleados implica conocer sobre el comportamiento de los mismos, ya

que ésta funciona como un mecanismo que permite modificar conductas, que son percibidas
como indeseables por la organización, a fin de transformarlas en lo que la organización espera.
conductas, que son percibidas como indeseables por la organización, a fin de

Comunicación
transformarlas en lo que la organización espera.
La comunicación se aplica permanentemente en las organizaciones, pero es en la función de
Comunicación
dirección donde adquiere una importancia singular, ya que el administrador debe impartir las
La comunicación se aplica permanentemente en las organizaciones, pero es en
órdenes transmitiendo información necesaria y, a su vez, los trabajadores tienen que informar
la función de dirección donde adquiere una importancia singular, ya que el admi-
lo que está sucediendo.
nistrador debe impartir las órdenes transmitiendo información necesaria y, a su
vez, losdetrabajadores
A través la comunicación,tienen que informar
los superiores, lo que está
deben asegurarse sucediendo.
de que los subordinados lleven
A través
a cabo unade la comunicación,
buena labor, para lo cual los superiores,deben
las instrucciones deben
ser asegurarse desu
claras y estimular que los subor-
voluntad
dinados
de trabajo.lleven
Pero ela proceso
cabo una buena labor,también
de comunicación para lo cualque
implica las los
instrucciones deben ser
superiores también
claras y estimular su voluntad de trabajo. Pero el proceso de comunicación tam-
recibirán información que será empleada para desarrollar su actividad de planificación.
bién implica que los superiores también recibirán información que será empleada
para desarrollar su actividad de planificación.
Clasificación de la comunicación.
Clasificación de la comunicación.
La comunicación
La comunicación puedepuede clasificarse
clasificarse en formal en formalLae formal
e informal. informal. La formal
es aquella que sigueeslas
aquella
que
líneassigue las líneas
de la estructura deorganización
de la la estructura de la organización
(organigrama), (organigrama),
a su vez las comunicaciones a su vez
formales
las comunicaciones
pueden formales
presentarse descendente, pueden
ascendente presentarse descendente, ascendente u
u horizontal.
horizontal.
La comunicación descendente
La comunicación descendente es aquella que que
es aquella
fluye desde la cima de la organizaciónla hacia
fluye desde la cima de la organización hacia
la base.
base. Es Es
la la comunicación
comunicación que que se denomina
se denomina
determinativa
determinativa ya yaque quetransmite
transmite instrucciones,
instrucciones,
información
información normativa,nueva
normativa, nuevaplanificación,
planificación,
programas
programas dedetrabajo,trabajo, modificaciones
modificaciones en losen los
manuales,
manuales,
establecimiento
establecimiento
de
de
políticas,
políticas,
deter-
minación de objetivos y establece los medios
determinación de objetivos y establece los medios
que se van a utilizar en esta rama descendente
que se van a utilizar en esta rama descendente que
que viene desde la alta gerencia.
viene
La desde la alta gerencia.
comunicación ascendente en la estructura
organizacional
La comunicación es la que nace
ascendente en la en los niveles
estructura
inferiores y recorre el camino hacia
organizacional es la que nace en los niveles inferiores y recorre el camino hacia los niveles
los niveles
superiores. Esta rama, transmite información sobre los resultados, es decir, una
superiores. Esta rama, transmite información sobre los resultados, es decir, una persona
persona elabora un informe o simplemente le dice a su superior, cuáles han sido
elabora un informe o simplemente le dice a su superior, cuáles han sido los resultados de una
los resultados de una determinada tarea y el superior, junto a otra documentación
determinada tarea y (que
complementaria el superior,
puede junto a otra
ser pordocumentación
ejemplo, loscomplementaria
resultados que (que sepuede ser
esperaban
con la planificación), analizará la situación y si tuviera rango suficiente tomará
una decisión y si no, generará más información y la pondrá a disposición de su
superior. Esta rama ascendente, también se la denomina información interpreta-
tiva. Es la que transmite información sobre resultados de situaciones ya sean de
la propia empresa o de su entorno. Un ejemplo de información interpretativa del
entorno, puede ser las estadísticas de los consumidores sobre el producto de la
empresa.
Además de estas dos grandes ramas de la comunicación, también existe la
comunicación horizontal, la cual se presenta entre los pares. Es la comunica-
ción que permite coordinar las actividades y objetivos entre los departamentos
de la organización. Se presenta de manera horizontal hacia cualquier punto del
organigrama y lo que busca es mantener y potenciar las interrelaciones entre las
áreas de la organización y conseguir el efecto sinérgico.

interpretativa. Es la que transmite información sobre resultados de situaciones ya sean de la
propia empresa o de su entorno. Un ejemplo de información interpretativa del entorno, puede
ser las estadísticas de los consumidores sobre el producto de la empresa.
Además de estas dos grandes ramas de la comunicación, también existe la comunicación

horizontal, la cual se presenta entre los pares. Es la comunicación que permite coordinar las
actividades y objetivos entre los departamentos de la organización. Se presenta de manera
horizontal hacia cualquier punto del organigrama y lo que busca es mantener y potenciar las
interrelaciones entre las áreas de la organización y conseguir el efecto sinérgico.
Gráfico 5: comunicación ascendente, descendente y horizontal.

Estas direcciones en la comunicación son las que pueden verse en el gráfico
5, donde encontramos de color azul la comunicación descendente, en bordó la
ascendente y en morado la horizontal.
Estas direcciones en la comunicación son las que pueden verse en el gráfico 5, donde
Por ejemplo, si la gerencia desea lanzar al mercado un nuevo producto, con
encontramos de color azul la comunicación descendente, en bordó la ascendente y en morado
una nueva metodología comercial, el cambio de un producto, de su modalidad
lade
horizontal.
presentación, de su comercialización, etc. puede ser facultad de un Gerente
Comercial,
Por ejemplo, si ylapor lo tanto,
gerencia deseaante
lanzarestas situaciones,
al mercado un nuevose está utilizando
producto, con una nueva la informa-
metodología comercial, el cambio de un producto, de su modalidad de presentación, de su cuál es
ción interpretativa porque el gerente comercial informa a sus superiores,
el producto que él considera se debe comercializar, bajo qué presentación, etc.
comercialización, etc. puede ser facultad de un Gerente Comercial, y porPor lo tanto,
otraanteparte,
estas la
Luego, sus superiores tomarán la decisión de seguir adelante o no, o hacer algún
situaciones, se está utilizando la información interpretativa porque el gerentecomunicación
comercial informa puede
tipo de cambio a la propuesta, fijar la política comercial que se va a utilizar, etc. y
a sus superiores, cuál es el producto que él considera se debe comercializar, clasificarse bajo qué como
esto es información determinativa. En resumen, el cambio de cómo comercializar
presentación,
un producto etc.es
Luego, sus superiores
información tomarán la decisión
interpretativa, de seguir
mientras que adelante
el cambio o no,en
informal, o que
hacer
las políticas
es
de comercialización
algún es información
tipo de cambio a la propuesta, determinativa.
fijar la política Lavacomunicación
comercial que se a utilizar,
aquellaetc.
que que
y esto
no estiene
sigue la el
Gerente determinativa.
información Comercial con En el Gerente
resumen, de Producción
el cambio para definir
de cómo comercializar unside
línea esmando
factible
producto eso hacer
la
el nuevo interpretativa,
información producto o la que tiene
mientras que el con el Gerente
cambio de Finanzas
en las políticas para determinar
de comercialización es
estructura qué
formas de pago pueden ser ofrecidas por venta, son ejemplos
información determinativa. La comunicación que tiene el Gerente Comercialorganizacional, de comunicación
con el Gerente ya de que
lateral u horizontal.
Producción para definir si es factible hacer el nuevo producto o la quePor tienesuotra
con el parte,
Gerente la
de
aparición se da por
Por otra comunicación
parte, la comunicación
puede
Finanzas para determinar qué formas de pago pueden ser ofrecidas por venta, son ejemplos de
patrones de relaciones
puede clasificarse
clasificarse
como como
informal,
comunicación lateral u horizontal. entre
que es aquella quesusnomiembros
sigue la ylínea
informal, que es
de mando o la creaestructura
redes organiza-
de
aquella que no sigue la
cional, ya querelaciones
su aparición entrese los
da por
patrones línea de mando o entre
de mismos.
relaciones la
Son un tipo de sus
miembros ycomunicación
crea redes de tiene
estructura
que relacio-
nes entre los mismos.
organizacional,
fuerte influencia sobre el comportamiento de los miembros de la organización y que bien usada
yaSon
que un tipo
de comunicación
su apariciónque se datiene
por fuerte
por los administradores, puede generar importantes beneficios a la motivación y productividad
influencia patrones
sobre el de comportamiento
relaciones
de los miembros
entre susde la organización
miembros y
y que biencrea usada redespor los administra-
de
dores, puede generar importantes
¿Cómo es la información de calidad? relaciones entre los
beneficios a la motivación y productividad de la organización.
mismos. Son un tipo de
Hay ciertas cualidades que debe tener la información para que sea sustento o base de
¿Cómo comunicación que tiene
cualquieres la información
análisis. de calidad?
¿Cuáles son entonces esas cualidades?
Hay ciertas cualidades que debe tener la información para que sea
fuerte influencia sobre el comportamiento de los miembros de la organización y que bien sustento
usada o
La
porbase información debe
de cualquierpuede
los administradores, ser oportuna,
análisis. es decir,
¿Cuáles
generar que debe llegar
sonbeneficios
importantes entonces al receptor
esas
a la en el momento
cualidades?
motivación preciso
y productividad
deLa
laeninformación debe
que debe ejecutar
organización. la toma oportuna,
ser de es decir,
decisión, dentro que
del marco debenecesario
y tiempo llegar alque
receptor en el
requiere el
momento
receptor. preciso en que debe ejecutar la toma de decisión, dentro del marco y
tiempo necesario que requiere el receptor.
¿Cómo es la información de calidad?
Hay ciertas cualidades Debe llegar a los receptores dentro del

que debe tener la información para que sea sustento o base de
OPORTUNA
marco de tiempo necesario
cualquier análisis. ¿Cuáles son entonces esas cualidades?
La información debe ser oportuna, es decir, que debe llegar al receptor en el momento preciso
en que
Pordebe ejecutar
ejemplo, si la
el toma de decisión,
departamento de dentro
stock del marco ydetiempo
o control necesario queelrequiere
detalle el
EDUBP | Gestión inventario,
Bancaria |recibe
Administración -de la 149
pag.
receptor.
mercadería vendida y sacada de depósito un mes después de haberse llevado la misma, es
probable que se incurran en graves problemas de falta de stock, debido a que la información
que necesita el departamento para decidir si hace o no el pedido de reposición de mercadería,
receptor.
Debe llegar a los receptores dentro del
OPORTUNA
marco de tiempo necesario
Por ejemplo, si el departamento de stock o control de inventario, recibe el detalle de la

Por ejemplo,
mercadería si el ydepartamento
vendida de un
sacada de depósito stock
mes odespués
controldede inventario,
haberse llevado recibe
la misma,eles
deta-
lleprobable
de la mercadería
que se incurranvendida
en gravesy problemas
sacada de depósito
de falta undebido
de stock, mes después de haberse
a que la información
llevado la misma,
que necesita es probable
el departamento que sisehace
para decidir incurran en graves
o no el pedido problemas
de reposición de falta de
de mercadería,
stock, debido a que la información que necesita el departamento
no llega en el momento necesario (cuando se saca la mercadería de depósito).
para decidir si
hace o no el pedido de reposición de mercadería, no llega en el momento nece-
sario (cuando
Además, se sacadebe
la información la mercadería
ser relevante,delodepósito).
que significa, que debe responder de una
Además, la información
manera específica debe ser
a las necesidades delrelevante,
receptor lo que significa, que debe responder
de una manera específica a las necesidades del receptor
Debe responder de manera específica a las
RELEVANTE necesidades del receptor
Si el gerente de finanzas necesita información patrimonial de un nuevo cliente para decidir si se

Si el gerente de finanzas necesita información patrimonial de un nuevo cliente para decidir si se
le otorga un mayor crédito y el informe que le llega desde comercialización (que estuvo
Sileelotorga
gerente de finanzas
un mayor crédito y necesita
el informe información patrimonial
que le llega desde de un (que
comercialización nuevo cliente
estuvo
trabajando
para en el
decidir sitema)
se leversa sobre un
otorga los datos
mayor personales
créditode identidad de la persona,
que le pero no se
trabajando en el tema) versa sobre los datos personales deyidentidad
el informe
de la persona, llega
pero no desde
se
comercialización (que
incluye ninguna información estuvo trabajando
sobre su en el
situación bancaria, tema) versa
datos del sobre
Veraz, pagoslos datos
pendientes
incluye ninguna información sobre su situación bancaria, datos del Veraz, pagos pendientes a perso-
a
nales de
la empresa,identidad de
etc. el gerente la
depersona,
finanzas nopero
podráno se
tomar incluye
ninguna ninguna
decisión información
o si lo hace, la misma
la empresa, etc. el gerente de finanzas no podrá tomar ninguna decisión o si lo hace, la misma
sobre
susesituación bancaria, ya datosno del Veraz, pagos pendientes a la empresa, etc. el
se basará
basará en
en su
su intuición,
intuición, ya que
que no tiene
tiene información
información que
que sustente
sustente un
un análisis
análisis en
en la
la toma
toma de
de
gerente de finanzas no podrá tomar ninguna decisión o si lo hace, la misma se
decisiones.
decisiones.
basará en su intuición, ya que no tiene información que sustente un análisis en la
Para
toma que
Para de una
una persona
persona pueda
quedecisiones. pueda tomar
tomar decisiones
decisiones acertadas,
acertadas, también
también necesita
necesita que
que la
la información
información
Para
que que una
que recibe
recibe personaoopueda
sea completa
sea completa dicho detomar
dicho de otra decisiones
otra manera,
manera, que acertadas,
que abarque
abarque todos lostambién
todos los datos que necesita
datos que requiere la que
requiere la
lasituación.
información
situación.
que recibe sea completa o dicho de otra manera, que abarque
todos los datos que requiere la situación.
Abarcará todos los datos que requiera o
Abarcará todos los datos que requiera o
COMPLETA presente la situación
presente la situación
COMPLETA
SiSialal departamento de ventas los llegan los de informes de los pedidostodos del cliente, con
Si al departamento
departamento de de ventas
ventas llegan
llegan los informes
informes de los los pedidos
pedidos del del cliente,
cliente, con
con todos los
los datos
datos
todos
del
los datos del mismo, la cantidad de mercadería solicitada, su valor unitario
del mismo,
mismo, la la cantidad
cantidad dede mercadería
mercadería solicitada, su valor
valor unitario
unitario yy total,
total, la
la fecha
fecha de entrega,
y total, la fecha de entrega, etc., solicitada,
pero no su llega en el pedido el Nº dedeartículo
entrega,
que
etc.,
etc., pero
pero no
no llega
llega en
en el
el pedido
pedido el
el Nº
Nº de
de artículo
artículo que
que solicitan,
solicitan, quien
quien debe
debe preparar
preparar el
el pedido
pedido no
no
solicitan, quien debe preparar el pedido no podrá hacerlo y tendrá que averiguar
enpodrá hacerlo
hacerlo yy tendrá
su organización
podrá tendrá que
o con
que elaveriguar
clienteen
averiguar su
enqué organización
su tipo oo con
de mercadería
organización con el cliente
el ha qué
qué tipo
solicitado,
cliente de
tipo lo
de cual
mercadería
perderá
mercadería ha
tiempo, solicitado, lo cual
con laloconcebida
ha solicitado, perderá tiempo,
cual perderá ineficiencia con la concebida ineficiencia
que estoineficiencia
tiempo, con la concebida acarrea que que esto
a laesto acarrea
organización
acarrea
enaa la
su conjunto. en
la organización
organización en su
su conjunto.
conjunto.
LaLainformación debe contener solo aquello que seaalrelativo al tema que se deberá
La información
información debe debe contener
contener solo
solo aquello
aquello queque sea
sea relativo
relativo al tema
tema que
que sese deberá
deberá tratar,
tratar, se
se
tratar, se apunta solo a la decisión que se deberá tratar y por lo tanto, la informa-
apunta
apunta solo
solo aa la
la decisión
decisión que
que se
se deberá
deberá tratar
tratar y
y por
por lo
lo tanto,
tanto, la
la información
información debe
debe ser
ser selectiva.
selectiva.
ción debe ser selectiva.
Contendrá solamente lo atinente, referente
Contendrá solamente lo atinente, referente
SELECTIVA
SELECTIVA o directamente relacionado con el tema
o directamente relacionado con el tema
Por ejemplo, el encargado de stock, todas las semanas hace el pedido de mercadería que se
Por ejemplo, el encargado de stock, todas las semanas hace el pedido de mercadería que se
Por ejemplo, el encargado de stock, todas las semanas hace el pedido de mer-
necesita reponer
necesitaque
cadería se en
reponer en depósito, por
por lo
depósito,reponer
necesita lo tanto,
ennecesita
tanto, necesita que
que comercialización
depósito, por lo tanto, oonecesita
comercialización ventas
ventas le
le pasen un
pasencomer-
que un
resumen con la mercadería vendida y entregada en ese mismo
cialización o ventas le pasen un resumen con la mercadería vendida y entregada
resumen con la mercadería vendida y entregada en ese mismo período
período de
de tiempo.
tiempo. Si
Si de
de
encomercialización
ese mismo le
comercialización período
le envían
envían undeinforme
un tiempo.
informe de laSi
de la de comercialización
compra
compra realizada
realizada por
por cada le envían
cada cliente,
cliente, con suun
con su informe
legajo
legajo yy
dedetalles
la compra
detalles de
de la realizada
la venta,
venta, el por cada
el encargado
encargado de cliente,
de stock
stock se con suabrumado
se encontrará
encontrará legajo yde
abrumado detalles
de informaciónde yyladeberá
información venta, el
deberá
encargado de stock se encontrará abrumado de información y deberá invertir
gran parte de su tiempo a procesar la misma, para poder extraer los datos que él
necesita.
Otra de las características que distinguen la calidad en la información es la exac-

invertir gran parte de su tiempo a procesar la misma, para poder extraer los datos que él
invertir gran parte de su tiempo a procesar la misma, para poder extraer los datos que él
necesita.
necesita.
Otra de las características que distinguen la calidad en la información es la exactitud. La
titud.
Otra deLa las
información exacta,
características es precisa
que distinguen y contiene
la calidad solo hechos
en la información comprobados,
es la exactitud. La
información exacta, es precisa y contiene solo hechos comprobados, por lo tanto, la toma de
por lo tanto,exacta,
información la toma de decisiones
es precisa se hace
y contiene solo hechossobre la basepor
comprobados, o lo
sustento de hechos
tanto, la toma de
decisiones se hace sobre la base o sustento de hechos comprobados.
comprobados.
decisiones se hace sobre la base o sustento de hechos comprobados.
Debe ser precisa, contendrá solamente
Debe ser precisa, contendrá solamente
hechos comprobados
EXACTA
EXACTA hechos comprobados
ElEldepartamento
departamento de de Recursos
Recursos Humanos Humanos lleva
lleva adelante una adelante una nueva
nueva selección selección
de personal y debe de
El departamento de Recursos Humanos lleva adelante una nueva selección de personal y debe
personal y lodebe
elegir entre últimoselegir entre lo
tres finalistas, últimos
todos con untres
perfil finalistas,
similar. Por estatodos con
razón, un perfil
determinan quesimi-
elegir
lar. entre lo últimos tres finalistas, todos conlaundecisión
perfil similar. Por se
estatomará
razón, determinan que
la decisión final se tomará en base a las referencias laborales anteriores, para lo cual encargana las
Por esta razón, determinan que final en base
referencias laborales
la decisión final se tomaráanteriores,
en base a laspara lo cual
referencias encargan
laborales anteriores,a uno
a uno de sus miembros, que investigue y prepare un informe con dichas averiguaciones. El
parade susencargan
lo cual miembros,
que investigue
a uno y prepare
de sus miembros, un informe
que investigue con dichas
y prepare un informe averiguaciones. El encargado
con dichas averiguaciones. El
encargado de realizar el trabajo, solo deberá incorporar en el informe, la información que le
deencargado
realizar deel realizar
trabajo, el solo
trabajo,deberá incorporar
solo deberá incorporar enenel elinforme, la información
informe, la información que que
le le
otorguen los ex-jefes y ex-compañeros de trabajo (de acuerdo a los parámetros que fije el
otorguen los ex-jefes y ex-compañeros de trabajo (de acuerdo
otorguen los ex-jefes y ex-compañeros de trabajo (de acuerdo a los parámetros que fije el a los parámetros
quedepartamento), información de los
fije el departamento), sindicatos, ART,
información de losetc.,sindicatos,
pero siempre sobre la premisa
perode que
departamento), información de los sindicatos, ART, etc., pero siempre ART, sobre laetc.,
premisa desiempre
que
sobre
estos la premisa laborales
antecedentes de que se estos
puedenantecedentes
confirmar de alguna laborales
manera.se Nopueden confirmar
puede incorporar en de
estos antecedentes laborales se pueden confirmar de alguna manera. No puede incorporar en
alguna manera.
su informe opinionesNo depuede incorporar
por ejemplo, en su informe
sus ex-compañeros de opiniones
trabajo que no depueda
por ejemplo,
confirmar sus
su informe opiniones de por ejemplo, sus ex-compañeros de trabajo que no pueda confirmar
ex-compañeros
que son realmentede trabajo
ciertos, que(sino
o lo hará pueda confirmar
lo considera que sonmuy
necesario) aclarando realmente ciertos,
bien, que no son o
lo que
haráson realmente ciertos, o lo hará (si lo considera necesario) aclarando muy bien, que no son
(si lo considera necesario) aclarando muy bien, que
hechos comprobados, sino que resultan ser solo opiniones. En cuyo caso, el departamento de no son hechos com-
hechos comprobados,
probados, que sino
sinotomar que resultan
resultan ser solo
ser basándose
solo opiniones. En
opiniones. En cuyocuyo caso,
caso,el departamento de
el departamento
RRHH no podrá decisión alguna en estos hechos o acontecimientos.
deRRHH
RRHH no podrá
no podrá tomar decisión
tomar decisión algunaenbasándose
alguna basándose estos hechosen estos hechos o aconte-
o acontecimientos.
cimientos.
Además, la información debe ser clara, es decir, que debe presentarse de manera
Además, la información debe ser clara, es decir, que debe presentarse de manera
Además, la información
comprensible para el receptor. debe ser clara, es decir, que debe presentarse de manera
comprensible para el receptor.
comprensible para el receptor.
Debe presentarse o exponerse de manera
Debe presentarse o exponerse de manera
comprensible
CLARA comprensible
CLARA
SiSi el gerente de producción debe exponer a sus pares, por qué razones no puede realizarse el
Sielelgerente
gerente dedeproducción
producción debedebe
exponerexponer a sus
a sus pares, porpares, por qué
qué razones razones
no puede no puede
realizarse el
producto que
realizarse el marketing
producto desea
que lanzar al mercado,
marketing desea y para ello, basa
lanzar al su exposición
mercado, y en aspectos
para ello, basa
producto que marketing desea lanzar al mercado, y para ello, basa su exposición en aspectos
sunetamente
exposición en aspectos
técnicos, netamentelastécnicos,
que solo comprenden personas que solo comprenden
de producción, las perso-
la reunión será un
netamente técnicos, que solo comprenden las personas de producción, la reunión será un
nas de producción,
fracaso sin lugar a dudas.la reunión será unque
Por supuesto, fracaso sin lugar
hay ciertos a dudas.
aspectos técnicos Por
que supuesto,
deben
fracaso sin lugar a dudas. Por supuesto, que hay ciertos aspectos técnicos que deben
que hay ciertos
mencionarse y queaspectos
además, es técnicos
bueno que que los deben mencionarse
otros gerentes y queterminología
manejen cierta además, es
mencionarse
bueno y que además, es bueno que los otrosterminología
gerentes manejen ciertade
terminología
técnicaque los otros
de producción. gerentes
Sin embargo,manejen
el gerente cierta
de producción, deberá técnica
encontrar producción.
palabras,
Sin embargo,
técnica de el gerente
producción. Sin de producción,
embargo, el gerente deberá
de encontrar
producción, palabras,
deberá encontrar
frases, dibujos, cuadros, esquemas, o todo aquello que le ayude a transmitir lo que él necesita
frases,
palabras,dibu-
jos, cuadros, esquemas, o todo aquello que le ayude a transmitir lo que
frases, dibujos, cuadros, esquemas, o todo aquello que le ayude a transmitir lo que él él nece-
necesita
expresar, con un lenguaje que todos puedan comprender.
sita
Porexpresar,
expresar,
último,con un
y noconpor un
ellolenguaje
lenguaje que todos
menos que
puedan todos
importante, puedan comprender.
comprender.
la información debe ser sencilla y por lo tanto,
Por último, y de
estructurarse nomanera
por ello menos
simple importante,
para que de decisión. debe ser sencilla y por
la información
facilite la tarea
lo tanto, estructurarse de manera simple para que facilite la tarea de decisión.
Debe estructurarse con simplicidad
SENCILLA
SiSielelgerente
gerente de finanzas,debe
de finanzas, debe presentar
presentar un informe
un informe con loscon los resultados
resultados financieros finan-
y
cieros y económicos que se han obtenido sobre la nueva línea de productos de
económicos que se han obtenido sobre la nueva línea de productos de la empresa, y realiza el
la empresa, y realiza el mismo, sin presentar ningún tipo de cuadro o gráfico
mismo, sin presentar ningún tipo de cuadro o gráfico (que ayudan a visualizar, comprender y
(que ayudan a visualizar, comprender y retener resultados), y solo se remite a
retener resultados),
transcribir y solo se
los números, remite aytranscribir
índices los números,
conclusiones de losíndices y conclusiones
balances y otros de los
informes
balances y otros informes
y documentación; y documentación;
el informe el informe
será sin dudas deserá sin calidad
mala dudas de porque
mala calidad porque por
requerirá
parte del receptor
requerirá unreceptor
por parte del gran involucramiento en su
un gran involucramiento lectura
en su lecturayy a
a pesar
pesar dede elloello es muy
es muy
probable que no pueda comprender y recordar todos los números que tiene este tipo de
informes y su origen.
OPORTUNA
Supervisión
SENCILLA
retener resultados), y solo se remite a transcribir los números, índices y conclusiones de los
balances y otros informes y documentación; el informe será sin dudas de mala calidad porque
requerirá por parte del receptor un gran involucramiento en su lectura y a pesar de ello es muy
Si el gerente de finanzas, debe presentar un informe con los resultados financieros y
probable que no pueda comprender y recordar todos los números que tiene este tipo de
económicos que se han obtenido sobre la nueva línea de productos de la empresa, y realiza el
mismo, sin presentar ningún tipo de cuadro o gráfico (que ayudan a visualizar, comprender y
retener resultados), y solo se remite a transcribir los números, índices y conclusiones de los
OPORTUNA
balances y otros informes y documentación; el informe será sin dudas de mala calidad porque
Supervisión
probable
requerirá por parte del que
receptor un noinvolucramiento
gran pueda comprender y recordar
en su lectura y a pesar detodos los
ello es números que tiene este
muy
Una de las responsabilidades básicas de los administradores es la de coordinar los esfuerzos
probable que no puedatipo de informes
comprender y su origen.
y recordar todos los números que tiene este tipo de
de los subordinados para alcanzar ciertos objetivos, por lo tanto deberán guiar y vigilar de qué
manera se están realizando las actividades y si lo que se está haciendo permitirá alcanzar los
objetivos.
OPORTUNA
Supervisión A raíz de esto surge su importancia debido a que si no estuviera la figura del supervisor que
controlabásicas
Una de las responsabilidades los avances, no se podría es
de los administradores ir la
modificándose paulatinamente
de coordinar los esfuerzos el avance de las
Supervisión
actividades.
de los subordinados para Con lo objetivos,
alcanzar ciertos cual la organización
por lo tantotrabajará
deberán en la consecución
guiar de un objetivo que recién
y vigilar de qué
Una
manera se están realizando
delaslas
se verá responsabilidades
alactividades
final del trabajo si que
y si lo
básicas
fue exitoso no. depermitirá
se estáohaciendo
los administradores
alcanzar los
es la de coordinar
los esfuerzos de los subordinados para alcanzar ciertos objetivos, por lo tanto
objetivos. El supervisor
deberán guiaresylavigilar
guía y de
el instructor de sus se están realizando las actividades y si lo
qué manera
A raíz de esto surgeque susubordinados,
se está haciendo
importancia ellos a lo
debido que necesitan
permitirá parala figura
alcanzar
si no estuviera los del
objetivos.
supervisor que
A raíz
encauzar de esto surge
correctamente su importancia
sus debido
esfuerzos.
controla los avances, no se podría ir modificándose paulatinamente el avance de las
actividades. Con lo cuala Además
que si no
es estuviera
la organización trabajarála
el ejecutor de
enfigura
ideas del supervi-
de sus
la consecución de un objetivo que recién
sor que
propios
se verá al final del trabajo controla
exitoso o no.y se comporta como elpodría
si fuesupervisores los avances, no se
ir modificándose
mediador entre las paulatinamente el avance
exigencias de los niveles
El supervisor es la guíadesuperiores
las actividades.
y el instructor de susCon lo cual la organi-
y las capacidades y posibilidades
subordinados, elloszación trabajará
lo necesitan para en la consecución de un
de sus subordinados.
encauzar correctamente sus esfuerzos. se verá al final del tra-
objetivo que recién
Además es el ejecutor bajo
Losde si supervisores
fue
ideasexitoso
de suso no. conectar las
deben
El supervisor
propios supervisores y actividades
se comportadecomo es
sus el la guía
subordinadosy elcon
instructor
las de de
sus subordinados,
otros grupos ellos lo necesitan para
mediador entre las exigencias de losdeniveles
trabajo con los cuales deben
encauzar
interactuar,
correctamente sus esfuerzos.
y esto implica muchas veces
superiores y las capacidades y posibilidades
Además es el ejecutor de ideas de sus pro-
de sus subordinados.
pios supervisores y se comporta como el
Los supervisores mediadordeben conectar entre las las exigencias de los nive-
actividades de sus subordinados con las de capacidades y posibili-
les superiores y las
dades de sus subordinados.
otros grupos de trabajo con los cuales deben
Los supervisores deben conectar las actividades de sus subordinados con las de
interactuar, y esto implica muchas veces
otros grupos de trabajo con los cuales deben interactuar, y esto implica muchas
veces conciliar los objetivos de la empresa con las necesidades y objetivos del
personal.
Tipos de supervisión.
La dirección puede llevarse adelante en un continuo que se presenta entre dos
extremos de supervisión, que son la supervisión estrecha y la supervisión mode-
rada. Cuando el supervisor cree que su función principal es obtener determi-
nada cantidad de producción y ejerce fuerte presión para que sus subordinados
la alcancen, permitiendo muy poca libertad de acción, se está en presencia de
un grado de supervisión estrecha. Por el contrario, la supervisión moderada es
aquella en la cual el director concede libertad a sus trabajadores y muchas veces
trabaja en función a las ideas provistas por éstos.
Se concibe que en términos generales que lo ideal es trabajar en un término
medio de ambos extremos, pero eso depende del tipo de trabajo que se esté
desarrollando, de las características personales y habilidades del supervisor y de
los subordinados y de la situación que rodea a esa dirección.
Técnicas de ayuda a la supervisión.

Se disponen de distintos tipos de recursos que ayudan a la supervisión entre los
que se mencionan:
• Planes de trabajo. Como se dijo anteriormente, la supervisión debe ser
planificada para que sea exitosa, nada debe quedar librado al azar, el
supervisor debe comunicarle a sus empleados un plan de trabajo concreto
que los ayude a alcanzar los objetivos propuestos.
• Reuniones. El objetivo de esta técnica es brindar información a los

subordinados y recibir una rápida respuesta, esta técnica requiere ser
cuidadosamente planificada para no perder tiempo durante su realización.
De este modo el supervisor debe pasar a los subordinados el día, la hora,
el tiempo de duración y los temas que serán tratados en la reunión.
• Visitas periódicas. Hay situaciones que no pueden explicarse o no pueden
La dirección implica ejercer el liderazgo poraparte
comprenderse deldeadministrador,
través es decir
las palabras, por que
eso se sea capaz que
recomienda de con
cierta regularidad
ejercer influencia sobre el comportamiento de se
los visite a los para
empleados trabajadores en sulaslugar
que adopten de trabajo.
conductas
Estas visitas pueden hacerse de manera anunciada o sorpresivamente,
deseadas por la organización. dependiendo del objetivo de la misma.
• Informes. Consiste en pedir a los subordinados rendición de las
Existen básicamente cuatroactividades
estilos de dirección
realizadas(que
y lossurgen de los
resultados estilos de liderazgo)
conseguidos los más
de la manera
cuales son: estilo autoritario,sencilla posible.
paternalista, indiferente y democrático.
Dirección autoritaria
Estilos de dirección
La dirección
La dirección implica
implica Es
ejercer una elvisión
el liderazgo
ejercer liderazgo tradicional
por parte del
por quedelse
administrador,
parte es tiene
decir que
administrador, delsealíder
capaz que
de que
es decir
sea capaz de ejercerconsiste
ejercer influencia sobre el influencia
comportamiento sobre el comportamiento
de
básicamente
los empleados para
en concentrar la
que deautoridad
adoptenlos empleados
las
en un para
conductas
que adopten
deseadas por la las conductas deseadas por la organización.
organización.
Existen básicamentecentro (persona
cuatro estilos o conjunto
de dirección (quede personas)
surgen del cual
de los estilos de lide-
Existen básicamente cuatro estilos de dirección (que surgen de los estilos de liderazgo) los
razgo) los cuales son: estilo autoritario,
emanan órdenes paternalista,
que se espera indiferente
sean y democrático.
cumplidas sin
cuales son: estilo autoritario, paternalista, indiferente y democrático.
Es una visión objeción
tradicional que se alguna,
tiene es deldecir que consiste
líder que las decisiones básicamentese toman en con-
unilateralmente centrary la noautoridad
hay discusión en unal centro
respecto. (persona o con-
Es una visión tradicional que se tiene del líder que
junto de personas) del cual emanan órdenes que
Este tiposeconsiste deespera básicamente en concentrar
sean cumplidas
direcciones por lo singenerallaobjeción
autoridad alguna,
en un
suelen es
decir que las decisiones se toman unilateralmente
centro (persona o conjunto de personas) del cual
presentar graves problemas porque generan resentimiento y tensión entre los miembros que
y emanan
no hay órdenesdiscusión que al
serespecto.
espera sean cumplidas sin
ven coartadas sus posibilidades de crecimientoEste personal
tipoalguna,
objeción o simplemente
de direcciones
es decir quepor lolageneral
carencia
las decisiones de pre-
se suelen
toman
valoración de sus capacidades. sentar gravesy problemas
unilateralmente no hay discusión porque generan resen-
al respecto.
timiento y tensión entre los miembros que ven
Este tipo sus
coartadas de direcciones
posibilidades por de lo crecimiento
general suelenperso-
Dirección paternalista
nal o simplemente la carencia de valoración de sus capacidades.
presentar graves problemas porque generan resentimiento y tensión entre los miembros que
Dirección
ven
Es un estilo de dirección coartadas
que se paternalista
caracteriza porque el supervisor procura generar uncarencia
sus posibilidades de crecimiento personal o simplemente la ambiente de
Es un estilo
valoración de susde dirección que se caracteriza
capacidades.
de contención y protección
porque elpara el empleado,
supervisor procura su accionar
generar un es
Dirección paternalista
comparable con el de ambiente
un padre dede contención
familia que y protección
comparte ypara pideel
empleado,
Es un estilo desu accionar
dirección que seescaracteriza
comparable porque con el
el supervisor procura generar un ambiente
opiniones a sus hijos, aunque siempre es él el que tiene la
de un padrey de
de contención familiapara
protección queelcomparte
empleado, su y pide
accionar es
opiniones
última palabra en cuanto a la toma
comparable a sus
con eldedehijos, aunque
decisiones.
un padre de familiasiempre
que compartees ély pide
el que tiene la última palabra en cuanto
opiniones a sus hijos, aunque siempre es él el que tiene la
a la
Es un estilo de liderazgo
toma de quedecisiones.
podría adaptarse y funcionar
última palabra en cuanto a la toma de decisiones.
Es un estilo de liderazgo
bien en pequeñas organizaciones pero no así queen podría
grandes adaptarse
yEsfuncionar
un estilo debien en pequeñas
liderazgo organizaciones
que podría adaptarse y funcionar
empresas ya que la pero
bienexistencia
enno así en
pequeñas de numerosos
grandes
organizaciones peromandos
empresas no asíya enque la
grandes
dificulta o impidenexistencia
el contacto
empresas ya de
quenumerososexistencia mandos
la personal entre
de numerosos dificulta
los mandos o
impiden el contacto personal
dificulta o impiden el contacto personal entre los
entre los traba-
trabajadores y el director.
jadores y el director.
trabajadores y el director.
Dirección indiferente
Dirección indiferenteLos dos estilos
Dirección indiferente anteriores (autoritario y paternalista) se caracterizan por dejar al
margen de la toma de decisiones a los empleados y por lo tanto no generan en
Los dos estilos anteriores
Los dos(autoritario
estilos anteriores y paternalista) se caracterizan
(autoritario y paternalista) por dejar
se caracterizan por dejaral margen
al margen de la
de la
ellos el sentido de responsabilidad y autocontrol. Por el contrario la dirección indi-
toma de decisiones a los empleados y por lo tanto no generan en ellos el sentido de
toma de decisionesferentea los hace empleadostodo lo yposiblepor lopor desligarse
tanto no generan de responsabilidad
en ellos el sentido procurando de que
responsabilidad
esta recaiga en y autocontrol.
otra persona.Por el contrario
Es un estilola dirección
queindiferente hace todo lo posible
no se recomienda en ningúnpor tipo
responsabilidad y autocontrol. Por el contrario la dirección indiferente hace todo lo posible por
de organización.
desligarse de responsabilidad procurando que esta recaiga en otra persona. Es un estilo que
desligarse de responsabilidad
Dirección
no se recomienda procurando
democrática quedeesta
en ningún tipo recaiga en otra persona. Es un estilo que
organización.
no se recomienda enEste ningúnestilotiposedecaracteriza

organización.
Dirección democrática
porque el supervisor alienta permanentemente la par-
Dirección democrática EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag. 153

Este estilo se caracteriza porque el supervisor alienta permanentemente la participación de los
subordinados en la toma de
decisiones sin abdicar de su
propia responsabilidad.
Las decisiones suelen tomarse

Este estilo se caracteriza porque el supervisor alienta permanentemente la participación de los
después de de
ticipación intercambio de
subordinados enlos la subordinados
toma de en la
toma de decisiones
opiniones
decisiones sin abdicar sin
(desarrolladas de abdicar de su
de su
propia
propia responsabilidad.
manera formal o informal) que
responsabilidad.
Las decisiones
procuran llegar a sueleny tomarse des-
un consenso
Las
pués decisiones
si éste node llegara suelen
intercambio tomarse
a suceder de opiniones
(desarrolladas
losdespués de intercambio de manera de formal o
informal) que procuran llegar a un con-
opiniones (desarrolladas de
senso y si
administradores
manera ésteo no
formal llegara
informal) quea suceder los
administradores
seprocuran llegar a aunse
detienen detienen
consenso y a explicar
lassi razones
explicar de ladeadecisión
éstelasnorazones
llegara suceder que se tomó.
la
Es loslo más
decisión que secercano
tomó. Es alo una dirección
paternalista
más cercano a una quedirección
podríapaternalista
desarrollar una desarrollar una gran organización.
que podría
gran organización.
administradores
Para llevar
Para llevar adelante este estilo los directores se valen de la delegación efectiva, que les
se detienen adelante
a este estilo los
directores
permitirá se valen
dedicarse
explicar las razones
a
de lade la delegación
asuntos no rutinarios que suelen implicar mayor tiempo de atención.
efectiva, que les permitirá dedicarse a
decisión que se tomó. Es lo
asuntos no rutinarios que suelen implicar mayor tiempo de atención.
más cercano a una dirección paternalista que podría desarrollar una gran organización.
LaPara
tomallevar adelante este
de decisiones en laestilo los directores se valen de la delegación efectiva, que les
organización
Lapermitirá
toma dedicarse
de decisiones enrutinarios
a asuntos no la organización
que suelen implicar mayor tiempo de atención.
El proceso
de dirección implica
implica poner poner en funcionamiento
en funcionamiento los planes elaborados losenplanes
función elaborados
a la
enestructura
funcióny a la estructura
disposición y disposición
de los recursos que se de los
recursos que se haya hecho. Este “poner en
La toma de decisiones en la organización haya hecho. Este “poner en funcionamiento”
funcionamiento”
implica activar la toma implica activar
de decisiones la toma de
por parte
decisiones por parte del administrador
del administrador y de este modo responderse
y de
este modo
El proceso de dirección implica poner en funcionamiento
responderse a ¿Cómo debo hacer
a ¿Cómo losdebo planes hacer
elaborados
paraen función
que los a la
para que los subordinados me comprendan?,
estructura y disposición
subordinados me comprendan?,de los recursos
¿Explicoque lasse
¿Explico las cosas de manera oral o lo dejo
hayadehecho.
cosas manera Esteoral“poner en funcionamiento”
o lo dejo asentado por
asentado por escrito? ¿Esta función a quién
implica¿Esta
activarfunción
la tomaa de decisiones por parte
seescrito?
la asigno? ¿Le quién
delego aseeste
la asigno?
empleado la
del administrador y de este modo
decisión inherente a la función que le com-
¿Le delego a este empleado la responderse
decisión
pete?
inherente a la función que le compete? ¿Establezco a ¿Establezco
¿Cómo
sistema debo sistema
hacer para
de recompensas de recompensas
que los
y castigos? y
castigos? ¿Cómo supervisaré las actividades de los empleados?
¿Cómo supervisaré las actividades de los subordinados
empleados? me comprendan?, ¿Explico las
La cantidad de decisiones que toman cotidianamente cosas de manera oral loso administradores
lo dejo asentado por es infi-
La cantidad de decisiones que toman cotidianamente los administradores es infinita, por eso es
nita, por eso es importante estudiar lasescrito? características
¿Esta función que tienen
a quién se y la el alcance de
asigno?
importante estudiar las características que tienen y el alcance de las mismas en la
las mismas en la organización. ¿Le delego a este empleado la decisión
organización.
La toma de
inherente decisiones
a la función que implica
le compete?hacer uso de la
¿Establezco autoridad
sistema que le confiere
de recompensas y castigos? el cargo,
autoridad que debe ser delegada también
¿Cómo supervisaré las actividades de los empleados?
por quién delegó dicha decisión, pero
esa autoridad implica también el uso del poder de la persona… pero ¿qué signi-
fican todos de
La cantidad estos términos?
decisiones que toman cotidianamente los administradores es infinita, por eso es
A continuación conceptualizaremos
importante estudiar las características quey diferenciaremos
tienen y el alcancedichos de las términos.
mismas en la
organización.
Autoridad, poder y delegación
Cada vez que se hable de decisiones, vamos a encontrar asociados los concep-
tos de autoridad, poder y delegación, los que pueden verse en el gráfico 6.
Se concibe que la autoridad es el derecho de hacer actuar a otras personas
de determinada manera e implica facultad para tomar decisiones. Es decir, que
desde el concepto clásico, la delegación implica también la delegación de toma
de decisiones.
Aquí es necesario hacer una distinción con el concepto de poder. En este caso,
cuando hablamos de autoridad, nos referimos a un tipo de poder, es en realidad,
un poder legal porque está sustentado en una especificación legal desde la orga-
nización, ya sea por la estructura o por una delegación específica.

autoridad, poder y delegación, los que pueden verse en el gráfico 6.
Se concibe que la autoridad es el derecho de hacer actuar a otras personas de determinada

manera e implica facultad para tomar decisiones. Es decir, que desde el concepto clásico, la
delegación implica también la delegación de toma de decisiones.
Aquí es necesario hacer una distinción con el concepto de poder. En este caso, cuando
hablamos de autoridad, nos referimos a un tipo de poder, es en realidad, un poder legal porque
está sustentado en una especificación legal desde la organización, ya sea por la estructura o
por una delegación específica.
Es el derecho de hacer actuar a otras personas de
AUTORIDAD determinada manera e implica facultad para tomar
decisiones
Es la posibilidad real de hacer actuar a otras
PODER personas de determinada manera
Es conferir autoridad, dentro de límites definidos, a
DELEGACION otra persona de nivel inferior
Gráfico 6: Conceptos de autoridad, poder y delegación
El concepto de autoridad se fue modificando con el paso del tiempo. Hay que
recordar
El conceptoque en el concepto
de autoridad de autoridad,
se fue modificando con el pasolos clásicos
del tiempo. respondían
Hay que recordar queaenuna autori-
dad divina de
el concepto “yoautoridad,
le doylos autoridad a alguien
clásicos respondían a unapero también
autoridad tenía
divina “yo le doyque haber
autoridad a una legi-
timación de esa
alguien pero autoridad
también tenía quepor parte
haber una del subordinado”.
legitimación No bastaba
de esa autoridad que
por parte delyo le diera
autoridad si no
subordinado”. que debía
No bastaba que yohaber
le diera un reconocimiento
autoridad si no que debíadesde
haber unelreconocimiento
subordinado y de la
Posteriormente, cuando llegamos a la Teoría de la Organización, el concepto de autoridad se
capacidad teóricamente
desde el subordinado de aquel
y de la capacidad para poder
teóricamente decidir
de aquel y ordenar.
para poder Posteriormente,
decidir y ordenar.
hace mucho
cuando más flexible,
llegamos y no se
a la Teoría dehabla del derecho de hacer
la Organización, actuar, sino
el concepto de influencia.seLahace
de autoridad
mucho máso flexible,
posibilidad capacidadydel nonivel
se habla
superiordel paraderecho
influir en de
los hacer actuar,
subordinados sino
para quede influencia.
actúen de
Ladeterminada
posibilidad o capacidad
manera, pero esta del nivel
acción superior
de influir para
por parte delinfluir en los también
nivel superior, subordinados
implica unpara
que
gradoactúen de determinada
de libertad reconocida por manera, pero estadeacción
parte del subordinado que acatede oinfluir por parte
no la orden emitida delpornivel
superior, también
el nivel superior. implica un grado de libertad reconocida por parte del subordi-
nado de que acate o no la orden emitida por el nivel superior.
Entonces, para
Entonces, paradistinguir lo que
distinguir lo es
quepoder, podemospodemos
es poder, decir que eldecir
poderquees la el
posibilidad
poder es realladeposi-
bilidad real de
hacer actuar hacer
a otras actuar
personas de a otras personas
determinada manera: de determinada manera:
ElElpoder es inherente a la persona y el poder en sí mismo, no es posible de ser
poder es inherente a la persona y el poder en sí mismo, no es posible de ser transferido;
transferido; salvo el poder legal. Este poder legal es al que se referencia cuando
salvo el poder legal. Este poder legal es al que se
se habla de autoridad.
referencia cuando se habla de autoridad.
Las bases o fuentes de poder, pueden ser
muy
Las variadas. Unadepersona
bases o fuentes poder, puedenpuede ser encontrar
muy variadas. el
origen de su poder en:
Una persona puede encontrar el origen de su poder en:
• Su carisma, es decir, que su forma de
 Su carisma,
ser es decir,
es atractiva para quelassu otras
forma personas
de ser es
atractiva para las otras
y por lo tanto lo siguen personas y por lo tanto lo
• Por
siguenun poder legal, ya que el cargo
que tiene en la organización le confiere
 Por un poder legal, ya que el cargo que tiene en
ciertas capacidad para obligar a otras
la organización le confiere ciertas capacidad
personas a hacer algo
para obligar a otras personas a hacer algo
• Por conocimiento, principalmente en
 áreas donde la técnica
Por conocimiento, o los en
principalmente conocimientos
áreas donde laespecíficos
técnica o losson fundamenta-
conocimientos
les para el desarrollo de las actividades.
específicos son fundamentales para el desarrollo de las actividades.
• Por oportunidad, ya que estuvo en el momento y en el lugar oportuno,
 Porcual
lo oportunidad,
le permiteya queconocer
estuvo endeterminada
el momento y eninformación
el lugar oportuno,quelo cual le permite
después puede
utilizar.
conocer determinada información que después puede utilizar.
Las fuentes de poder son de interés, ya que en la organización puede generarse
Las fuentes de poder son de interés, ya que en la organización puede generarse un conflicto
un conflicto entre lo que se delegó y lo que sucede realmente. A veces sucede
entre lo que se delegó y lo que sucede realmente. A veces sucede que en la organización,
que en la organización, legalmente se ha delegado autoridad y decisión a un nivel
legalmente se ha delegado autoridad y decisión a un nivel determinado y a una persona
determinado y a una persona específica, pero cuando se hace el relevamiento de
específica, pero
información surgecuando
queseenhace el relevamiento
la práctica, de información
la persona que toma surgelaque en la práctica,
decisión es otralay no
persona que toma la decisión es otra y no la que se había asignado legalmente. Esto puede
suceder debido a que la gente no reconoce a la persona que se le delegó legalmente la
autoridad y decisión, ya que consideran que no tiene el conocimiento suficiente para desarrollar
esas actividades, por lo tanto, se produce el traslado del centro del poder hacia otra persona
que no es la que está reconocida por la organización.
la que se había asignado legalmente. Esto puede suceder debido a que la gente
no reconoce a la persona que se le delegó legalmente la autoridad y decisión,
ya que consideran que no tiene el conocimiento suficiente para desarrollar esas
actividades, por lo tanto, se produce el traslado del centro del poder hacia otra
persona que no es la que está reconocida por la organización.
Este tipo de desplazamientos deben ser identificados en la organización, detectar
las causas, el origen de dicho desplazamiento y trabajar sobre el mismo con el
objeto de solucionarlo ya que trae consecuencias negativas para el funciona-
miento general del sistema.
El último concepto que queda por analizar es el de delegación. Se concibe a
la delegación como la concesión de autoridad a otra persona de nivel inferior,
dentro de límites definidos.
Dentro
Dentro de estadefinición,
de esta definición, es importante
es muy muy importanterescatar elrescatar
concepto el
deconcepto de “límites
“límites definidos”, porquedefi-
nidos”, porque para poder delegar, y sobre todo para delegar decisiones, eslamuy
para poder delegar, y sobre todo para delegar decisiones, es muy importante tener en claro
importante
capacidad detener la
enpersona
claro la quecapaci-
recibe
dadla
de la persona
decisión
que recibe la deci-
delegada para
sión delegada para
asegurarse que
asegurarse que
podrá cumplir
podrá cumplir concon
la
misma.
la misma.
Cuando
Cuando una unapersonaper- delega, le pone limitaciones a un subordinado. Esto es muy importante
sona delega, le pone limitaciones a un subordinado. Esto es muy importante
porque la delegación de facultades implica para aquel que la recibe, poder asumir la decisión y
porque la delegación de facultades implica para aquel que la recibe, poder asumir
desde aquel que delega, implica la definición de una serie de aspectos que actúan como marco
la decisión y desde aquel que delega, implica la definición de una serie de aspec-
regulatorio para esa decisión. Lo que se hace con los límites, es decir, que una persona decide
tos que actúan como marco regulatorio para esa decisión. Lo que se hace con
lossobre ciertas
límites, escosas,
decir,en una
que unadeterminada
persona situación o bajo ciertas
decide sobre determinadas condiciones,
cosas, con
en una determi-
nada situación o bajo determinadas condiciones, con ciertos límites y esto debe
ciertos límites y esto debe estar claramente explicitado.
estar claramente explicitado.
Estos límites muchas veces no están claramente definidos y terminan siendo una causal para
Estos límites muchas veces no están claramente definidos y terminan siendo una
que no haya definición de decisiones porque los que tienen que definir, no saben cómo hacerlo
causal para que no haya definición de decisiones porque los que tienen que defi-
y tienen además, la sensación de que van a perder poder.
nir, no saben cómo hacerlo y tienen además, la sensación de que van a perder
poder.
De este modo, el superior se reserva el poder de advocación, que es retirarle la delegación del
Depoder.
este modo, el superior se reserva el poder de advocación, que es retirarle la
delegación del poder.
ConConrespecto
respecto aalas lasdecisiones, no hay
decisiones, nounahay gran
unauniformidad de criterios, de
gran uniformidad perocriterios,
en general,perose en
general, se entiende que cuando uno delega, delga función, delega autoridad y
entiende que cuando uno delega, delga función, delega autoridad y debería delegar la decisión
debería
asociada. delegar la decisión
En las empresas asociada.
argentinas, En las
en general, se empresas
hace un corte, argentinas,
un distinciónen general,
entre la
sedelegación
hace unde corte, un distinción
funciones entre
y autoridad para la delegación
ejecutar, de funciones
de la delegación y autoridad
de las decisiones que esapara
ejecutar,
función traedeaparejada.
la delegación de las decisiones que esa función trae aparejada.
La tendencia natural en nuestras organizaciones, ya sea por cuestiones cultura-
lesLaotendencia
por orígenes,natural es en delegar
nuestras organizaciones, ya sea porlas
la función y reservar cuestiones
decisionesculturales o por lo
al superior,
que nos lleva a pensar que a veces, el sistema de organización no es coincidente
orígenes, es delegar la función y reservar las decisiones al superior, lo que nos lleva a pensar
enquesu aestructura
veces, el sistemacon eldesistema decisorio.
organización no es coincidente en su estructura con el sistema
Eldecisorio.
proceso de delegación no es muy fácil de llevar a la práctica porque hay un alto
grado de resistencia por parte de los niveles superiores a realizar la delegación.
El proceso de delegación no es muy fácil de llevar a la práctica porque hay un alto grado de
Esta resistencia puede darse por distintas razones, porque sienten que pierden
resistencia
poder, porquepor parte
sientende los nivelesya
temor superiores
que nadie a realizar
tomalalasdelegación.
decisionesEsta resistencia
como ellos, puedeetc.
darse por distintas razones, porque sienten que pierden poder, porque sienten temor ya que
Clasificación de las decisiones
nadie toma las decisiones como ellos, etc.
Cuando clasificamos las decisiones encontramos una relación entre el sistema

Clasificación de las decisiones
decisorio y el sistema de organización. Teóricamente, a cada nivel jerárquico (alto,
medio y operativo) le corresponde o le son propias determinadas decisiones.
Así por ejemplo, podemos decir que al nivel superior le corresponden las decisio-

nes estratégicas, no programadas y corporativas, al nivel medio las decisiones
tácticas, programadas y no programadas y específicas y al nivel operativo las
decisiones operativas, programadas y específicas.
Esta relación es la que se toma como referencia en caso de tener que delegar
decisiones.
Los aspectos que hay que tener en cuenta para diferenciar o clasificar las deci-
siones son tres:
• Alcance. Hace referencia al radio de influencia que tendrá una decisión,
si abarca o afecta a varias áreas o tiene un alcance corto. Mientras mayor
sea el alcance, más alto se tendrá que tomar dicha decisión
• Tiempo. Implica el tiempo de duración de las consecuencias de una deci-
sión. A medida que los efectos o las consecuencias de una decisión per-
duran en el tiempo, las mismas deben ser tomadas en los altos niveles
• Impacto económico. Refiere al impacto económico que puede generar
la decisión, o lo que generalmente se expresa como “lo caro del error”.
Mientras mayor impacto tenga la decisión o más caro le pueda resultar a
la empresa, son decisiones que corresponden al nivel estratégico de la
organización.
De acuerdo a estos tres criterios, las decisiones pueden clasificarse en tres gran-
des grupos:
• Estratégicas, tácticas y operativas
• Programadas y no programadas
• Específicas y corporativas
La clasificación dentro del mismo grupo es excluyente, es decir, una decisión se
clasifica como estratégica o como táctica o como operativa, pero no puede ser
de dos o tres tipos diferentes. Por el contrario, las clasificaciones entre los tres
grupos es complementaria, es decir, se puede tener una decisión que además de
ser estratégica, sea no programada y corporativa.
A continuación conceptualizaremos y ejemplificaremos cada una de estas clasi-
ficaciones.
Decisiones estratégicas, tácticas y operativas

Si por ejemplo, a una organización se trata de darle un cierto posicionamiento
frente a sus competidores, se necesitará contar con información externa como la
posición de los actuales competidores, los proveedores, acciones del gobierno,
etc. e información interna relacionada con la propia capacidad de la organización,
es decir, necesito una información interna global de la organización.
¿Y¿Ycuál eselel
cuál es nivel
nivel que que
puedepuede
tener unatener
visiónuna
globalvisión global de Sin
de la organización? la organización?
duda alguna, que Sin
duda alguna,
solo el que solo
nivel superior el nivel
es el que puedesuperior
tener estaes el que
visión puede
general tener
requerida paraesta visión
tomar general
la decisión
requerida para tomar
que se requiere la decisión
en relación que se requiere
al posicionamiento de la
enorganización.
relación alSiposicionamiento de la organización.
se baja a un nivel intermedio o gerencial,
Si se baja a un nivel intermedio o gerencial, segu-
seguramente se tendrá un profundo conocimiento de su
ramente se tendrá un profundo conocimiento de
sector pero no tendrá un conocimiento global de la
su sector pero no tendrá un conocimiento global
decapacidad de la organización
la capacidad en su conjunto.
de la organización en su conjunto.
Nunca puedeserser
Nunca puede delegada
delegada a un
a un nivel nivel
medio medio
o inferior esteo
inferior
tipo de este tipo de decisiones.
decisiones.
Las decisiones estratégicas son aquellas que
definen políticas,estratégicas
Las decisiones acciones yson finalidades
aquellas que quedefinen
com-
prometen a toda la organización por un
políticas, acciones y finalidades que comprometen lapso
a toda la
importante
organizaciónde portiempo
un lapsooimportante
aspectos derelevantes de la
tiempo o aspectos
misma con de
relevantes una la incidencia
misma con económica
una incidenciadestacada.
económica
Sedestacada.
refieren a la determinación de fines y objetivos de la organización.
Se refieren a la determinación de fines y
Para tomar este tipo de decisiones, se necesita contar con una gran cantidad de
objetivos de la organización.
información interna y externa y tener una visión global de la organización ya que
Para tomar este tipo de decisiones, se necesita contar con
una gran cantidad de información internaEDUBP
y externa y tener Bancaria | Administración - pag. 157
| Gestión
una visión global de la organización ya que son decisiones
muy importantes que generalmente son de largo plazo.
Además, corresponden al nivel superior, porque solo este nivel tiene la autoridad suficiente
relevantes de la misma con una incidencia económica
destacada. Se refieren a la determinación de fines y
objetivos de la organización.
Para tomar este tipo de decisiones, se necesita contar con

una gran cantidad de información interna y externa y tener
una visión global de la organización ya que son decisiones
muy importantes que generalmente son de largo plazo.
Además, corresponden al nivel superior, porque solo este nivel tiene la autoridad suficiente
son decisiones
para muy importantes
imponer la decisión. que generalmente
Esto puede visualizarse en el gráfico 7.son de largo plazo. Además,
corresponden al nivel superior, porque solo este nivel tiene la autoridad suficiente
para imponer la decisión. Esto puede visualizarse en el gráfico 7.
DECISIONES Y ORGANIZACION
NIVEL JERARQUICO DECISIONES
SUPERIOR ESTRATÉGICAS
MEDIO TÁCTICAS
OPERATIVO OPERATIVAS
Al nivel medio (gerencias funcionales), le corresponden las decisiones tácticas, las cuales
tienen que ser coherentes con las decisiones estratégicas. Es decir, si en la organización se
decide que se va a realizar un determinado producto y que se va a ganar mercado a través de
Gráfico 7: Las decisiones y su nivel en la organización
la reducción de costos, las políticas organizacionales deben ser coherentes con estas
Al nivel medio (gerencias funcionales), le corresponden las decisiones tácticas,
decisiones.
las cuales tienen que ser coherentes con las decisiones estratégicas. Es decir, si
Lasla
en decisiones tácticasse
organización son aquellas
decide quequese se refieren a periodos
va a realizar undedeterminado
tiempo que no exceden producto de y que
se
un vaaño,a sobre
ganaraspectos
mercado a través
sectoriales o de la reducción
funcionales. Están de costos,
referidos las políticas organiza-
al aprovechamiento de
cionales
recursos ydeben ser de
disposición coherentes
medios, con conunaestas decisiones.
relativa incidencia económica. Son decisiones
Las decisiones
referidas a las metas tácticas son aquellas que se refieren a periodos de tiempo que
no exceden de un año, sobre aspectos sectoriales o funcionales. Están referidos
Es aprovechamiento
al muy importante que existade coherencia
recursos entre las decisiones
y disposición deestratégicas
medios, ycon las decisiones
una relativa que inci-
se tomaneconómica.
dencia en otros sectores,
Sonporque si por ejemplo,
decisiones se tiene
referidas por metas
a las un lado unade la decisión táctica de
organización.
Es muy importante
expansión de mercado, conqueuna exista coherencia
política entre las decisiones
agresiva de comercialización, estratégicas
lo cual implica una gran y las
decisiones
utilización de que se toman
recursos enlado
y por otro otros sectores,
tengo una granporque si por
restricción ejemplo,
del sistema se tiene
financiero, sinpor un
lado una decisión táctica de expansión de mercado, con una
lugar a dudas, que alguna de las dos decisiones no va a cumplirse ya que son contrapuestas. política agresiva de
comercialización, lo cual implica una gran utilización de recursos y por otro lado
Una decisión táctica puede ser, decidir sobre las estrategias de comercialización.
tengo una gran restricción del sistema financiero, sin lugar a dudas, que alguna
de las dostenemos
Por último, decisiones no va aoperativas,
las decisiones cumplirseque yasonque sonaquellas
todas contrapuestas.
decisiones que deben
Una decisión táctica puede ser, decidir sobre lastomarse estrategias
en el díade comercialización.
a día laboral, son
Por último, tenemos las decisiones operativas,lasque son todas aquellas deci-
decisiones referidas a las
siones que deben tomarse en el día a día
operaciones habituales y
laboral, son las decisiones referidas a las
cotidianas. Incluye todas
operaciones habituales y cotidianas. Incluye
todas aquellas aquellas
decisiones decisiones
que impliquenque la
aplicación deimpliquenlos medios necesarios
la aplicación de los para la
conducción de las operaciones,
medios necesarios para las quela per-
miten alcanzar conducción de las operaciones, para
las cuotas establecidas
cada integrante. las que El permiten
nivel dealcanzarincidencia las eco-
nómica de etas decisiones
cuotas establecidas para cada
es reducido y la
corrección de los errores es fácil de realizar.
integrante. El nivel de incidencia
Son decisiones de muy corto plazo.
Se pueden económicadelegar por de etas decisiones es
ejemplo, al vende-
reducido
dor las decisiones de venta y la corrección de los
directamente, es
decir, delego la decisión de vender o no a un determinado errores es fácil cliente. PeroSon
de realizar. también
se puede hacer esto poniendo ciertas limitaciones paraderespetar
decisiones muy corto la incidencia
plazo.
económica de las decisiones. Una misma decisión, puede estar graduada en los
Se pueden delegar por ejemplo,
distintos niveles, de acuerdo a la incidencia económica que tenga.
al vendedor las decisiones de
venta clasificación
Esta directamente, eses
decir,
muy delego la decisión
útil para de vender
analizar o no a un
el sistema dedeterminado
decisiones cliente.
de laPero
empresa
ya que me
también puedohacer
se puede encontrar con la ciertas
esto poniendo situación de quepara
limitaciones la gerencia
respetar lageneral pasa el
incidencia
económica de las decisiones. Una misma decisión, puede estar graduada en los distintos
niveles, de acuerdo a la incidencia económica que tenga.
Esta clasificación es muy útil para analizar el sistema de decisiones de la empresa ya que me
puedo encontrar con la situación de que la gerencia general pasa el 70% de su tiempo
tomando decisiones operativas y por lo tanto, no le queda tiempo real para tomar decisiones
Esta clasificación es muy útil para analizar el sistema de decisiones de la empresa ya que me
estratégicas, cuando en realidad, su función principal es pensar cómo hacer para posicionar a
puedo encontrar con la situación de que la gerencia general pasa el 70% de su tiempo
70% de su tiempo
la organización tomando
en el contexto. Por estadecisiones
razón es muyoperativas y por
importante que todaslo tanto,decisiones
aquellas no le queda
tomando decisiones
tiempo operativas y por lo tanto, no le queda tiempo realen pararealidad,
tomar decisiones
operativasreal parasean
y tácticas tomar decisiones
evaluadas estratégicas,
para poder ser delegadascuando
a los niveles inferiores. su función
principal es pensar
estratégicas, cuando encómo hacer
realidad, para principal
su función posicionar a la cómo
es pensar organización
hacer para en el contexto.
posicionar a
En el gráfico 8 se puede visualizar el concepto y diferenciación de estas
Por esta razón es muy importante que todas aquellas decisiones operativas y
la organización en el contexto. Por esta razón es muy importante que tres
todas decisiones.
aquellas decisiones
tácticas sean
operativas evaluadas
y tácticas para poder
sean evaluadas ser ser
para poder delegadas
delegadas aalos
losniveles
niveles inferiores.
inferiores.
En el gráfico 8 se puede visualizar el concepto y diferenciación de estas tres
En el gráfico 8 se puede visualizar el concepto y diferenciación de estas tres decisiones.
decisiones.
Están referidos al aprovechamiento de
recursos, disposición de medios y
metas. Se refieren a periodos de tiempo
que no
Están exceden
referidos al de un año, sobre de
aprovechamiento
aspectos sectoriales
recursos, o funcionales
disposición de medios , con
y
una relativa
metas. incidencia
Se refieren económica
a periodos .
de tiempo
que no exceden de un año, sobre
TÁCTICAS
aspectos sectoriales o funcionales, con
una relativa incidencia económica.
ESTRATÉGICAS OPERATIVAS
TÁCTICAS
Definen políticas, acciones y Aplicación de los medios
finalidades. Comprometen a toda
ESTRATÉGICAS necesarios para la conducción de
OPERATIVAS
la organización por un lapso las operaciones y permiten
importante de tiempoacciones
Definen políticas, y tieneny alcanzar las cuotas
Aplicación establecidas
de los medios
finalidades. Comprometen
una incidencia económicaa toda necesarios
para para la conducción
cada integrante. de
El nivel de
la organización
destacada . un lapso
por las operaciones
incidencia económicay es reducido
permiten
importante de tiempo y tienen alcanzar las cuotas establecidas
una incidencia económica para cada integrante. El nivel de
destacada. incidencia económica es reducido
Gráfico 8: Las decisiones estratégicas, tácticas y operativas
Gráfico 8: Las decisiones estratégicas, tácticas y operativas
Decisiones programadas y no programadas

Decisiones programadas y no programadas
Las decisiones
Las decisiones programadas
programadas sonenaquellas
son aquellas las cuales en las cuales
se puede secon
establecer puede establecer
anticipación
con anticipación
la Decisiones
decisión que la decisión
programadas
se debe y no frente
tomar quea determinados
se debe tomar
programadas hechosfrente a determinados
(generalmente se da en los hechos
(generalmente
procesos). Por se da
ejemplo, una en los procesos).
gerencia puede Por con
establecer ejemplo, unapara
anticipación, gerencia
un nivel puede
inferior, esta-
Las decisiones programadas son aquellas en las cuales se puede establecer con anticipación
blecer
que
con anticipación, para un nivel inferior, que si el cliente cumple con deter-
la si el cliente
decisión cumple
que con tomar
se debe determinados
frente arequisitos, se puede
determinados realizar
hechos la venta a crédito
(generalmente se da en hasta
los
minados requisitos, se puede realizar la venta a crédito hasta cierto monto. La
cierto monto. La persona del nivel inferior toma la decisión, pero la programación viene
procesos). Por ejemplo, una gerencia puede establecer con anticipación, para un nivel inferior, desde
persona del nivel inferior toma la decisión, pero la programación viene desde el
el que
nivelsisuperior.
el cliente cumple con determinados requisitos, se puede realizar la venta a crédito hasta
nivel superior.
La definición
Lacierto monto.
definición deLadepersona
decisiones
decisiones del nivelprogramadas
programadasinferior dice: pero la programación viene desde
toma la decisión,
dice:
el nivel superior.
Se aplican a problemas estructurados rutinarios.
La definición de decisiones programadas dice:
Se basan en criterios establecidos previamente a través
deSepolíticas,
aplican areglas o procedimientos.
problemas estructurados rutinarios.
PROGRAMADAS
Simplifican
Se basan enlas criterios
decisiones en situaciones
establecidos recurrentes
previamente al
a través
limitar o excluir
de políticas, opciones.
reglas o procedimientos.
PROGRAMADAS
SeSimplifican
aplican enlas
situaciones
decisionescomplejas y no complejas.
en situaciones recurrentes al
limitar o excluir opciones.
Por el contrario, cuando se habla de decisiones no programadas, se refiere a
Por la
que el contrario,
personacuando
que se deSe
hablaeste
toma aplican en
decisiones
tipo nosituaciones
de decisiones, complejas
programadas,
no sepuede y anoque
refiere complejas.
valersela persona
de ninguna
normativa
que toma esteo lineamiento quenolepuede
tipo de decisiones, indique qué
valerse hacer.normativa
de ninguna Una decisión no programada
o lineamiento que le
es:
indique qué hacer. Una decisión no programada es:
Se aplican a situaciones no habituales o excepcionales

o en aquellos casos en que la frecuencia de
NO PROGRAMADAS
presentación del problema no es suficiente para definir
una política específica o cuando por su importancia
merece un tratamiento especial.
Por ejemplo, el gerente del área de finanzas, tiene que decidir qué hacer con la recaudación
diariamente. ¿Puede decidir que todos losEDUBP
días la recaudación se deposite
| Gestión Bancaria en un plazo fijo?-En
| Administración pag. 159
principio no es viable, porque todos los días tendría que hacer una evaluación sobre las
distintas posibilidades de inversión, lo que significa que aunque sea frecuenta, la persona
responsable va a tener que desarrollar un proceso de evaluación para saber cuál es la decisión
Se aplican a situaciones no habituales o excepcionales
o en aquellos casos en que la frecuencia de
NO PROGRAMADAS
presentación del problema no es suficiente para definir
una política específica o cuando por su importancia
merece un tratamiento especial.
Por ejemplo, el gerente del área de finanzas, tiene que decidir qué hacer con la recaudación
Por ejemplo,¿Puede
diariamente. el gerente deltodos
decidir que árealosde finanzas,
días tieneseque
la recaudación decidir
deposite en un qué
plazohacer
fijo? Encon la
recaudación
principio no esdiariamente.
viable, porque ¿Puede decidir
todos los días quequetodos
tendría hacer los
una días la recaudación
evaluación sobre las se
deposite en un plazo fijo? En principio no es viable, porque todos
distintas posibilidades de inversión, lo que significa que aunque sea frecuenta, la persona
los días ten-
dría que hacer una evaluación sobre las distintas posibilidades de inversión, lo
responsable va a tener que desarrollar un proceso de evaluación para saber cuál es la decisión
que significa que aunque sea frecuenta, la persona responsable va a tener que
a tomar. De cualquier manera, se pueden fijar ciertas políticas que van a actuar como
desarrollar un proceso de evaluación para saber cuál es la decisión a tomar. De
lineamientos para la toma de decisiones.
cualquier manera, se pueden fijar ciertas políticas que van a actuar como linea-
mientos para
En general, las la toma de
decisiones decisiones.
estratégicas pueden o suelen ser no programadas y las operativas
Enprogramadas,
general, las decisiones
sin embargo, estratégicas
esto no pueden o suelen ser no programadas y
es una regla obligatoria.
las operativas programadas, sin embargo, esto no es una regla obligatoria.
Como se puede apreciar en el gráfico 9, cuanto más arriba se está en la estructura de la
Como se puede apreciar en el gráfico 9, cuanto más arriba se está en la estruc-
organización,
tura casi la totalidad casi
de la organización, de lasladecisiones
totalidad quedese toman son no programadas
las decisiones que sey se invierteson no
toman
programadas y se invierte esta relación a medida que se baja a los niveles infe-
esta relación a medida que se baja a los niveles inferiores.
riores.
DECISIONES Y ORGANIZACION
NIVEL JERARQUICO DECISIONES
NO
PROGRAMADAS
SUPERIOR
MEDIO
OPERATIVO
PROGRAMADAS
Gráfico 9: Las decisiones programadas en la organización
Decisiones específicas y corporativas

Las decisiones específicas son aquellas decisiones que están específicamente
relacionadas con la actividad o función que se cumple, por lo tanto corresponden
a facultades inherentes a actividades propias de la unidad de trabajo
Por el contrario, las decisiones corporativas se refieren a aquellas decisiones que
si bien son tomadas en una unidad de trabajo, sus consecuencias o efectos van
a repercutir en toda la organización, por lo tanto corresponden a facultades inhe-
rentes a actividades desarrolladas en la unidad de trabajo, pero pertenecientes a
algún sistema corporativo.
Por ejemplo, el gerente comercial de una organización, seguramente tendrá que
tomar decisiones que son propias de su actividad comercial y que afecten prin-
cipalmente a su área (decisiones específicas), pero seguramente, también se
encontrará con decisiones de tipo corporativas como por ejemplo, las delegadas
por Recursos Humanos que le facilita a este gerente comercial, la posibilidad de
sancionar a un empleado o de conceder permisos.
En el gráfico 10 se puede visualizar el concepto y diferenciación de estas deci-
siones.

Por ejemplo, el gerente comercial de una organización, seguramente tendrá que tomar
decisiones que son propias de su actividad comercial y que afecten principalmente a su área
(decisiones específicas), pero seguramente, también se encontrará con decisiones de tipo
corporativas como por ejemplo, las delegadas por Recursos Humanos que le facilita a este
gerente comercial, la posibilidad de sancionar a un empleado o de conceder permisos.
En el gráfico 10 se puede visualizar el concepto y diferenciación de estas decisiones.
Corresponden a facultades
inherentes a actividades
propias de la unidad de
trabajo.
ESPECÍFICAS
CORPORATIVA
Corresponden a facultades
inherentes a actividades
desarrolladas en la unidad de
trabajo, pero pertenecientes a
algún sistema corporativo.
Tipo de sistemaGráfico 10: decisiones específicas y corporativas
decisorio
Tipo de sistema decisorio
DeDeacuerdo
acuerdo alalnivel
nivel donde
donde se tomen
se tomen las decisiones,
las decisiones, el sistema
el sistema decisorio puede decisorio puede
considerarse
considerarse como
como centralizado centralizado ¿Qué
o descentralizado. o descentralizado. ¿Qué significa
significa esto de centralización esto de centra-
o descentralización
lización o descentralización del sistema?
del sistema?
Gráficamente, se puede mostrar que la centralización se refiere a que la única
Gráficamente,
persona se puedeesmostrar
que decide que la ocentralización
su dueño, el gerentese refiere aoque
general de la únicamandos
altos persona (la
que cús-
pide), él es el que toma todas las decisiones sin importar de qué tipo sean, tal
decide es su dueño, o el gerente general o de altos mandos (la cúspide), él es el que toma
como
todasselasve en el gráfico
decisiones 11. de qué tipo sean, tal como se ve en el gráfico 11.
sin importar
Gráfico 11: Sistema decisorio centralizado
Pero también puede darse dentro de este mismo concepto, un grado de des-
centralización mínima,
Pero también puede darsees decir,
dentro de que se están
este mismo delegando
concepto, un gradoalgunas decisiones al
de descentralización
primer
mínima,nivel
es de la organización.
decir, Generalmente,
que se están delegando algunas esas decisiones
decisiones al primerque nivelsededelegan
la
son aquellas Generalmente,
organización. que se consideran de menor
esas decisiones que seimportancia, es decir,
delegan son aquellas que decisiones
se consideranope-
rativas.
de menor importancia, es decir, decisiones operativas.
Por el contrario, cuando se habla de un sistema descentralizado, se refiere a
que
Porlas
el decisiones se distribuyen
contrario, cuando se habla de en toda la descentralizado,
un sistema organización, tal se como
refiere apuede verse
que las
en el gráfico 12.
decisiones se distribuyen en toda la organización, tal como puede verse en el gráfico 12.
Gráfico 12: Sistema decisorio descentralizado

Pero también puede darse dentro de este mismo concepto, un grado de descentralización
mínima, es decir, que se están delegando algunas decisiones al primer nivel de la
organización. Generalmente, esas decisiones que se delegan son aquellas que se consideran
de menor importancia, es decir, decisiones operativas.
Por el contrario, cuando se habla de un sistema descentralizado, se refiere a que las

decisiones se distribuyen en toda la organización, tal como puede verse en el gráfico 12.
Las decisiones se distribuyen en cada nivel de la organización, de acuerdo al alcance funcional

de cada uno.
Si prestamos atención, es fácil visualizar que cuando se clasifica y se hace una relación del
sistema decisorio, de alguna manera, siempre se está apoyando en el sistema de organización,
en el nivel superior, medio y operativo.
Gráfico 12: Sistema decisorio descentralizado
Es necesario hacer una distinción entre lo que es la centralización y la descentralización.
Las decisiones se distribuyen en cada nivel de la organización, de acuerdo al
Un sistema decisorio es centralizado cuando las decisiones se toman en los niveles altos de la
alcance funcional de cada uno.
Siorganización
prestamos(como se aprecia
atención, es en el gráfico
fácil 11) Por
visualizar el contrario,
que cuandolasedescentralización
clasifica y seaparece
hace una
relación deldecisiones
cuando las sistemasedecisorio, de alguna
toman en distintos nivelesmanera, siempre se está apoyando en
elLo
sistema de organización, en el nivel superior, medio y operativo.
que realmente hay que ver cuando se analiza un sistema decisorio, es el grado de
Es necesario hacer una distinción entre lo que es la centralización y la descen-
centralización o descentralización de las decisiones en una organización, ya que es muy
tralización.
improbable que este sistema decisorio se de de manera totalmente centralizada o totalmente
Un sistema decisorio es centralizado cuando las decisiones se toman en los nive-
descentralizada.
les altos de la organización (como se aprecia en el gráfico 11) Por el contrario, la
descentralización aparece cuando las decisiones se toman en distintos niveles
LoIndicadores de la centralización
que realmente hay que vero cuando
descentralización
se analizadel un
sistema.
sistema decisorio, es el grado
dePara
centralización o descentralización de las decisiones enestá
poder determinar en el análisis del sistema decisorio, si el mismo unadescentralizado
organización,y ya
que es muy improbable que este sistema decisorio se de de manera totalmente
en qué grado, es necesario contar con algunos referentes, indicadores o elementos. Se puede
centralizada o totalmente descentralizada.
decir que un Sistema Decisorio es más descentralizado cuando encontramos los siguientes
indicadores:
Indicadores de la centralización o descentralización del sistema.
Para  poder determinar endecisiones
Es mayor el número de el análisis del ensistema
tomadas los nivelesdecisorio,
inferiores. si el mismo está
descentralizado y en qué grado, es necesario contar con algunos referentes,
 Es mayor en la importancia de las decisiones.
indicadores o elementos. Se puede decir que un Sistema Decisorio es más des-
centralizado
 cuando
Es mayor encontramos
el número de funciones los siguientes
afectadas por esasindicadores:
decisiones.
• Es mayor el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores.
 Es menor la consulta o comprobación que requiere una decisión.
• Es mayor en la importancia de las decisiones.
• Es mayor
Sin embargo, hay queeltener
número decon
cuidado funciones afectadas
estos indicadores, porpueden
porque esas llevar
decisiones.
a un análisis
• Es menor la consulta o comprobación que requiere
erróneo si no se saben una decisión.
interpretar
Sin embargo, hay que tener cuidado con estos indicadores, porque pueden
correctamente. Cuando se hace el
llevar
a un análisis erróneo si no se saben interpre-
relevamiento del Sistema Decisorio, se
tar correctamente. Cuando se hace el rele-
vamiento puede encontrar que el nivel operativo
del Sistema Decisorio, se puede
encontrarparticipa
que el en nivella operativo
toma de una gran en
participa
la toma de una gran
cantidad cantidad de
de decisiones o decisiones
que la
o que la frecuencia
frecuencia con conque que intervienen
intervienen en elen el
proceso de proceso de toma de decisiones es muy alta.
toma de decisiones es muy
Bajo estealta.indicador,
Bajo estese puede se
indicador, decir que
puede el sis-
decir
tema es descentralizado, sin embargo,
que el sistema es descentralizado, sin
tomar
este indicador por sí solo, puede ser enga-
embargo, tomar este indicador por sí
ñoso porque yo puedo relevar en el nivel ope-
rativo donde me dicen “yo tomo tal decisión
20 veces al día”, con lo cual se concluye que
interviene con alta frecuencia en la toma de decisiones, pero resulta que esas 20
decisiones que toma por día, son todas decisiones cotidianas, como por ejemplo,
que un vendedor de productos de limpieza al menor, decida si atiende a un cliente
o no. Por lo tanto, tomar ese factor como elemento indicativo es pobre y se debe
agregar a este elemento, otro como el de la importancia de las decisiones que

la toma de decisiones, pero resulta que esas 20 decisiones que toma por día, son todas
decisiones cotidianas, como por ejemplo, que un vendedor de productos de limpieza al menor,
decida si atiende a un cliente o no. Por lo tanto, tomar ese factor como elemento indicativo es
pobre y se debe agregar a este elemento, otro como el de la importancia de las decisiones que
toma, es decir, no interesa solo si toma una gran cantidad de decisiones, sino que además,
esas decisiones deben ser importantes.
Además de estos dos indicadores, es necesario tener en cuenta que la descentralización será
mayor cuando es mayor el número de funciones afectadas por esa decisión, es decir, que no
toma, es decir,
afecte solo al áreano interesa
o sector dondesolo si tomado
se ha toma una gran cantidad
la decisión, de decisiones,
sino que también sino que
afecte a otras
además, esasrelacionados.
áreas o sectores decisiones deben ser importantes.
Además de estos dos indicadores, es necesario tener en cuenta que la descen-
Y por último, se debe considerar que es mayor la descentralización, cuando es menor la
tralización será mayor cuando es mayor el número de funciones afectadas por
consulta
esa o comprobación
decisión, queque
es decir, requiere la decisión.
no afecte solo al área o sector donde se ha tomado la
decisión, sino que
Si se encuentran todostambién afecte oa indicadores
estos elementos otras áreas en ounsectores relacionados.
nivel inferior, se está ante un
Y por último, se debe considerar que es mayor la descentralización,
Sistema Decisorio descentralizado. En la medida que el número de decisiones que se toman
cuando es
menor la consulta o comprobación que requiere la decisión.
en un sector vaya disminuyendo, su importancia sea cada vez menor, su efecto sobre otras
Si se encuentran todos estos elementos o indicadores en un nivel inferior, se está
áreas sea imperceptible y además, que deba consultarse continuamente, uno se estará
ante un Sistema Decisorio descentralizado. En la medida que el número de deci-
acercando
siones quea un
seSistema
tomanDecisorio centralizado.
en un sector vayaEstas relaciones pueden
disminuyendo, verse en el gráfico
su importancia sea cada
vez menor, su efecto sobre otras áreas sea imperceptible y además, que deba
13.
consultarse continuamente, uno se estará acercando a un Sistema Decisorio cen-
tralizado. Estas relaciones pueden verse en el gráfico 13.
Cuando las decisiones

Se toman en los niveles altos de
CENTRALIZACION
la organización
Cuando las decisiones se toman

DESCENTRALIZACION en distintos niveles de la
organización
Es mayor cuando:
Es mayor el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores.

Es mayor en la importancia de las decisiones.
Es mayor el número de funciones afectadas por esas decisiones.
Es menor la consulta o comprobación que requiere una decisión.
Gráfico 13: Concepto de descentralización y sus indicadores
Por lo tanto, se hace una graduación del Sistema Decisorio, diciendo que la des-
centralización será máxima cuando no requiera ninguna consulta, es decir, que
la persona decide sin consultar previamente con el nivel superior. Esta descen-
tralización disminuye cuando la persona debe tomar la decisión sin consultar,
pero debe informar al nivel superior, inmediatamente después de haber tomado
la decisión. Si la persona que toma la decisión, debe informar inmediatamente
después de haberlo realizado, significa que todavía se tienen la posibilidad de
corregir la decisión y esto disminuye la capacidad de toma de decisiones de dicha
persona.
Por el contrario, cuando la descentralización es mínima, es decir, que estamos
en presencia de un Sistema Decisorio centralizado, las personas deben consul-
tar previamente a sus jefes, ya que la decisión recae en ellos. Esto puede verse
representado en el gráfico 14.

debe informar inmediatamente después de haberlo realizado, significa que todavía se tienen la
posibilidad de corregir la decisión y esto disminuye la capacidad de toma de decisiones de
dicha persona.
Por el contrario, cuando la descentralización es mínima, es decir, que estamos en presencia de

un Sistema Decisorio centralizado, las personas deben consultar previamente a sus jefes, ya
que la decisión recae en ellos. Esto puede verse representado en el gráfico 14.
LA DESCENTRALIZACION ES:
MÁXIMA
Cuando no requiere ninguna consulta
MENOR Cuando requiere informar a posteriori
Cuando requiere consulta previa

MÍNIMA
Gráfico 14: Grados de descentralización
Todos estos conceptos son de gran utilidad, porque lo que uno debe determi-
Todos estos conceptos son de gran utilidad, porque lo que uno debe determinar como
nar como administrador o consultor es si el sistema decisorio que tiene en ese
administrador o consultor es si el sistema decisorio que tiene en ese momento la organización
momento la organización es el más adecuado para ella o si le impide el normal o
es el más
mejor adecuado para ella o si le impide el normal o mejor desarrollo.
desarrollo.
Factores básicos de la centralización y descentralización

HayFactores básicos
aspectos que defacilitan
la centralización y descentralización
la centralización y descentralización dentro de la orga-
nización, aspectos que pueden visualizarse en el gráfico
Hay aspectos que facilitan la centralización y descentralización 15. de la organización,
dentro
Noaspectos
hay duda que uno de los factores básicos
que pueden visualizarse en el gráfico 15.
que está asociado a estos concep-
tos, es la capacidad de los Recursos Humanos y está en directa relación con
la No
función delque
hay duda sistema
uno dedeloscapacitación.
factores básicosNoquees posible
está asociadollevar adelante
a estos un es
conceptos, proceso
la
deDecisorio,
descentralización
capacidad de los del
Recursos Sistema
Humanos y Decisorio,
está en sino
directa se
relación cuenta
con la con
función una
del
sino se cuenta con una capacidad suficiente de los Recursos Humanos como para capacidad
sistema de
suficiente
poder de No
capacitación.
absorber loslaesRecursos Humanos
posible llevar
descentralización que secomo
adelante paradentro
unproponga
proceso poder
de deabsorber
descentralización la
deldescentrali-
Sistema
una organización. Es
zación que se proponga dentro de una organización. Es indispensable primero,
indispensable primero, una capacitación dirigida a que los miembros de la organización sean
una capacitación dirigida a que los miembros de la organización sean capaces de
capaces de desenvolverse dentro de un Sistema Decisorio descentralizado y recién después,
desenvolverse dentro de un Sistema Decisorio descentralizado y recién después,
sesepuede
puede implementar el mismo; de no ser así, seguramente la descentralización fracasará.
implementar el mismo; de no ser así, seguramente la descentralización
fracasará.
Capacidad de los
recursos humanos Envergadura de la
organización
FACTORES
Sistema de
control de BASICOS
gestión
Eficacia de las
comunicaciones
internas
Diversificación de
productos y servicios
Gráfico 15: Factores de Centralización y Descentralización
Otro de los factores básicos que intervienen es el tamaño de la organización.

EnOtro
esto hay que tener en cuenta que en organizaciones totalmente verticalis-
de los factores básicos que intervienen es el tamaño de la organización. En esto hay que
tas, donde las decisiones están centralizadas o focalizadas y donde nadie quiere
tener en cuenta que en organizaciones totalmente verticalistas, donde las decisiones están
delegar, es natural que la descentralización sea nula. Además, los aspectos fun-
centralizadas o focalizadas y donde nadie quiere delegar, es natural que la descentralización
cionales facilitan la centralización de las decisiones, por ende, cualquier división
sease
que nula. Además, los
establezca aspectos
dentro defuncionales facilitan facilita
la organización la centralización de las decisiones, por
la descentralización.
ende, cualquier división que se establezca dentro de la organización facilita la
descentralización.
Cuando la descentralización deja de ser económica, no es efectiva y no puede ser aplicada
dentro de la organización. Esto es lo que se relaciona con el control de gestión. La
descentralización debe facilitar la implementación de un control, de un sistema de control de
Cuando la descentralización deja de ser económica, no es efectiva y no puede
ser aplicada dentro de la organización. Esto es lo que se relaciona con el control
de gestión. La descentralización debe facilitar la implementación de un control,
de un sistema de control de gestión aplicado a los costos porque si son elevados,
no tiene sentido la descentralización que se está aplicando.
Otro aspecto, es la eficacia de las comunicaciones internas y esa eficacia está
dada por la información que se traslada para la toma de decisiones. Que la infor-
mación llegue en tiempo y forma a la persona que necesita tomar una decisión,
es fundamental para no cometer errores y para ello es necesario tener aceitados
los canales de comunicación y que se sepa a qué sectores debe ir la información
para que se tomen en forma correcta. Hay aspectos de comunicaciones externas
que deben circular dentro de la organización.
Además de estos factores, hay que tener en cuenta la diversificación de pro-
ductos y servicios que maneja la organización, ya que cuanto más diversificado
están los aspectos que desarrolla, la descentralización se torna más complicada
y en esa situación, tiene que haber un canal de comunicación más certero.
Ventajas de la centralización y descentralización

La descentralización permite tener una mayor rapidez en la determinación de
necesidades y amenazas porque al estar el sistema decisorio de una organiza-
ción totalmente descentralizado permite poder relevar con facilidad las amenazas
a las cuales está expuesta la organización (ya que se tiene un mayor contacto
con el contexto en un sistema descentralizado) y esto permite tener una mayor
rapidez en la toma de decisiones. Asimismo, hay aspectos que deben tenerse
en cuenta para elaborar una decisión. Cuando una decisión se toma sobre infor-
mación que no llega a tiempo, dentro de contextos turbulentos, con gran incerti-
dumbre puede resultar bastante costoso y llegar a complicar a la empresa a nivel
económico.
Todo esto lleva a pensar, que se tiene una mayor rapidez e iniciativa ante situa-
ciones cambiantes. En una empresa descentralizada, cualquier cambio que se
produzca es mucho más rápido y ágil que en una empresa donde las decisiones
son centralizadas.
Otra de las ventajas de la descentralización, es la formación y enriquecimiento del
personal, ya que mientras más descentralizado se encuentra el sistema, mayor
es la capacitación que necesitan recibir los empleados.
Además, existe una mayor participación de los empleados y un mejor clima
interno en el trabajo. Esto se presenta, por las relaciones interpersonales que se
plantean dentro de una organización, ya sea horizontal o vertical.
En cuanto a la centralización, las ventajas que presenta, es que existe una mayor
concentración de los objetivos organizacionales, es decir, que la totalidad de la
estructura apunta al logro de los objetivos organizacionales.
Además, existe un sistema mejor estruc-
turado, ya que los canales de comu-
nicación son totalmente verticalistas,
donde los canales de información son
netamente diferenciados y permite una
mayor agilidad.
También se facilita la coordinación del
trabajo y de las actividades que se desa-
rrollan dentro de los sectores de la orga-
nización, lo que representa una mayor
eficiencia en la toma de decisiones.
En muchos casos, la decisión que va
en orden decreciente, permite un mayor
aprovechamiento en cada uno de los
puestos de trabajo que tienen que estar vinculados con la decisión, y esto genera

aprovechamiento en cada uno de los puestos de trabajo que tienen que estar vinculados con la
decisión, y esto genera un aprovechamiento del potencial de unidades inferiores. El
inconveniente que se presenta aquí, es que si la persona detecta algún problema, esa
unimposibilidad
aprovechamiento del potencial de unidades inferiores. El inconveniente que
de poder cambiar esa decisión ya que solo es tomada por la alta gerencia, hace
se presenta aquí, es que si la persona detecta algún problema, esa imposibilidad
que tenga que generarse una información ascendente donde se vean los desvíos para recién
de poder cambiar esa decisión ya que solo es tomada por la alta gerencia, hace
cambiarlos.
que tenga que generarse una información ascendente donde se vean los desvíos
para recién
Todas cambiarlos.
estas ventajas son las que pueden apreciarse en el gráfico 16.
Todas estas ventajas son las que pueden apreciarse en el gráfico 16.
Rapidez en la detección de necesidades y amenazas

Rapidez en la toma de decisiones
V DESCENTRALIZACIÓN Rapidez e iniciativa ante situaciones cambiantes
E Formación y enriquecimiento del personal
N
Mayor participación y mejor clima interno
T
A
J
A
Mayor concentración en objetivos organizacionales
S
Estructuración simple
CENTRALIZACIÓN
Facilita la coordinación
Aprovechamiento del potencial de unidades inferiores
Gráfico 16: Ventajas de la Centralización y Descentralización
Criterios de análisis
Para determinar cuál es el nivel o grado de descentralización que haga más efi-
Criterios de análisis
ciente las decisiones, se debe analizar:
Para Por cuánto
• determinar tiempo
cuál es la odecisión
el nivel grado de nos obliga y con
descentralización quequé rapidez
haga puedelasmodi-
más eficiente
ficarse
decisiones, sus
se debe efectos. En esto hay que analizar, cuánto tiempo nos obliga
analizar:

esa decisión para elaborarse, para llevarse a cabo y para estar sometido
Por cuánto tiempo la decisión nos obliga y con qué rapidez puede modificarse sus
a esa decisión, con respecto al beneficio que va a otorgar o los efectos
efectos. En esto hay que analizar, cuánto tiempo nos obliga esa decisión para
que lograría.
elaborarse, para llevarse a cabo y para estar sometido a esa decisión, con respecto al
• El impacto sobre otras áreas o funciones. Es necesario tener en cuenta,
beneficio que va sobre
qué impacto a otorgar o los efectos
otras áreas que lograría. va a ejecutar, ya que las deci-
funcionales
 siones
El impactovinculan lasáreas
sobre otras áreas funcionales
o funciones. dentro de
Es necesario la en
tener organización, como por
cuenta, qué impacto
ejemplo, si producción toma decisiones que repercuten directamente
sobre otras áreas funcionales va a ejecutar, ya que las decisiones vinculan las áreas
en
la calidad del producto sin dudas que comercialización se verá afectada
funcionales dentro de la organización, como por ejemplo, si producción toma
por esta decisión y si el producto es perecedero, habría que tener en
decisiones que repercuten directamente en la calidad del producto sin dudas que
cuenta en las decisiones que se toman, que las mismas repercutirán en
comercialización se verá afectada por esta decisión y si el producto es perecedero,
almacenamiento y en el sistema de distribución.
• Lo caro del error. Esto se vincula a que cuando se toman decisiones
erróneas en una organización, provoca que la empresa genere mayores
costos, sin lograr los beneficios esperados, por lo tanto, uno debe anali-
zar cuál será aproximadamente el costo de equivocarse en una “decisión
de este tipo”.
• La periodicidad. Son evaluadas en función al tipo de decisión, a quién
afecta la continuidad y la cantidad de veces o lo reiterativo que deben ser
tomadas.
Obstáculos que deben analizarse al estudiar el sistema

Al momento de realizar el análisis del Sistema Decisorio bajo estudio, es impor-
tante tener en cuenta ciertos aspectos. En principio, es indispensable estudiar el
tipo de liderazgo que presenta, el tipo de organización o estructura que debe ser
vinculada con el tipo de decisiones y la modalidad de decisión que se tenga (sea
centralizada o descentralizada).

Pero, ¿cuáles son los obstáculos que se pueden distinguir o encontrar en el aná-
lisis? Estos obstáculos son los que pueden verse en el gráfico 17.
En primer lugar, nos encontramos con el grado de decisión, que va en función de
distintos aspectos, entre ellos encontramos la autonomía de quién decide, la faci-
lidad que tiene la persona de ser independiente en la toma de decisiones dentro
de su puesto de trabajo y la competencia que tiene esta persona para tomar la
decisión.
Otro aspecto a tener en cuenta dentro del grado de decisión, son las decisio-
nes compartidas. Esto se presenta generalmente en el caso de gerentes, que
deben compartir decisiones ya que las mismas afectan a uno u otro. Para esto es
importante; detectar el problema y definirlo con suma claridad, obtener la mayor
cantidad de información que permita obtener elementos para hacer la toma de
decisiones, analizar toda la gama posible de soluciones que tenga ese problema
sobre el cual tengo que ejecutar esa decisión. Otro aspecto dentro de las deci-
siones compartidas es el análisis de las consecuencias que pueden generar las
decisiones que se toman y el último aspecto es la comparación de alternativas.
Otro de los obstáculos que hay que analizar, son los costos, es decir, lo caro del
error. Esto está vinculado a decisiones erróneas que permiten a la empresa gene-
rar mayores costos sin lograr los beneficios esperados.
También es un obstáculo que requiere atención, es la falta de coordinación para
la toma de decisiones. Esa coordinación, que necesariamente debe existir, debe
estar vinculada o sostenida con los manuales y las políticas. Los costos de esto,
están ligados a los manuales de políticas de organización y de la falta de coordi-
nación que se implemente para la toma de decisiones.
Y dentro de los costos, lo último es la falta de formación que tengan los ejecuti-
vos para tomar de decisión. Es la falta de capacidad que se refleja en la toma de
decisiones errónea.
Existen algunos aspectos que también forman parte de los obstáculos que es la
resistencia social o resistencia al cambio que se presenta dentro de una organi-
zación. Existen dos aspectos:
• Falta de las personas en delegar la toma de decisiones.
• Falta o poco grado que tiene el subordinado para aceptar, ejecutar e
interpretar las decisiones.
El último aspecto es la recentralización que es producto del fracaso de la

descentralización, ya sea por falta de capacidad, por los costos, etc. Ante
esta situación de fracaso, se quiere volver a centralizar y esto trae como con-
secuencia, costos crecientes.
Aquí es importante hacer una distinción. Cuando se comenzó a implementar
un sistema descentralizado, pero por una reducción de costos se vuelve a
la centralización, no es un fracaso de la descentralización en sí, sino que es
consecuencia de una reducción de costos.

ya sea por falta de capacidad, por los costos, etc. Ante esta situación de fracaso, se quiere
volver a centralizar y esto trae como consecuencia, costos crecientes.
Aquí es importante hacer una distinción. Cuando se comenzó a implementar un sistema

descentralizado, pero por una reducción de costos se vuelve a la centralización, no es un
fracaso de la descentralización en sí, sino que es consecuencia de una reducción de
costos.
No ocurre lo mismo, cuando se implementa una descentralización donde falta coordinación

de lasNo ocurreylopor
políticas mismo, cuando
lo tanto, cada se implementa
área comienza auna descentralización
crecer donde falta
en forma independiente y
coordinacióny de
desproporcionada estolas
espolíticas
causa dey que
por lo
la tanto, cada área
alta gerencia comienza
decida centralizara todo
crecer
en forma independiente y desproporcionada y esto es causa de que la alta
nuevamente. Esto si es un fracaso de la descentralización en si misma.
gerencia decida centralizar todo nuevamente. Esto si es un fracaso de la
descentralización
Existen dos reglas básicasen
quesiesmisma.
muy importante tenerlas en cuenta:
Existen dos reglas básicas que es muy importante tenerlas en cuenta:
Una decisión debe tomarse en el nivel más bajo en que se tenga
conocimiento del problema.
Por loPor
tanto,
lo dónde
tanto,se detecta
dónde seeldetecta
problema,
el allí debe estar
problema, la debe
allí decisión.
estar la decisión.
Una decisión debe tomarse en un nivel que contenga o sea
superior a todas las funciones afectadas.
Es decir, si se toma la decisión apenas se tuvo conocimiento del problema, pero esa
Es decir, si se toma la decisión apenas se tuvo conocimiento del problema,
decisión va esa
pero a afectar a otras
decisión va aáreas, esaindispensable
afectar queindispensable
otras áreas, es la tome el nivel
quesuperior
la tomeque
el
nivel
mantiene superior quesobre
la coordinación mantiene
todas la
lascoordinación sobre todas las áreas afectadas.
áreas afectadas.
Por eso es indispensable que loas dos reglas de decisión sean consecuentes
Por eso es una
para indispensable que loas dos reglas de decisión sean consecuentes para una
mejor elección.
mejor elección.
m5 actividades
m5 | actividad 1
¿Un legado en la dirección?
Queremos compartir con usted el artículo Renovación el mejor de los legados,

que presenta de manera explícita e implícita los tópicos que hemos comentado
hasta aquí sobre los elementos y la importancia de la dirección.
Lo invitamos a leerlo de manera detenida y completa y que al finalizar su lectura,

reflexiones sobre lo leído y realice un ensayo dónde pueda demostrar la unión
entre los temas leídos hasta aquí y los abordados en el artículo.
Tiene total libertad para elaborarlo y debe recurrir a su capacidad creativa para
hacerlo. La calificación de la misma estará en virtud a la cantidad y calidad de
temas relacionados que haya logrado establece.
No es un trabajo para nada fácil el que le proponemos, así que le deseamos

mucha suerte y esperamos lo entregue lo antes posible.
C 1

Este informe es de elaboración personal del alumno, no se pueden dar linea-

mientos de orientación porque es de libre expresión.
El artículo permite relacionarlo con los temas abordados como la conceptuali-
zación de la dirección, los elementos básicos, su importancia y los factores que
la influyen.
Lo invito a que entregue esta actividad a su tutor para que pueda ver las relacio-
nes que ha realizado y le ofrezca una retroalimentación a su proceso de apren-
dizaje.
m5 | actividad 2
Sigamos analizando las dulces tentaciones.
Seguiremos analizando el artículo que le presentamos en la actividad 1, sobre

el reportaje que le hace el periodista del diario La Voz del Interior a Armando
Franceschini, ya que tiene muchísimos elementos de la dirección o permite su
inferencia.
Se le solicita que después de leerlo nuevamente resuelva las siguientes consig-
nas:
1. Descubra o infiera en virtud de algún párrafo del caso un tipo de
comunicación ascendente, otra descendente y otra horizontal.
2. ¿Quién ejerce el mando en la organización y por qué?
3. ¿Qué técnica de supervisión le recomienda llevar adelante a Armando
Franceschini? Especifique en qué sector y por qué
4. ¿Existe comunicación informal en la empresa? Fundamente.
Recuerde que estamos a su disposición para ayudarlo en lo que necesite. No
deje de realizar la actividad porque es muy importante para el avance de sus
conocimientos.
C 1

1. Comunicación ascendente: se puede inferir cuando dice: “Los empleados

son buenos, pero si se los estimula y controla, son mejores” ya que esto
implicaría que los empleados deben decir qué hicieron y por qué
Comunicación descendente: cuando habla de preparar las franquicias
“Pero ojo, hoy tomamos con pinzas la posibilidad de las franquicias
porque es una tarea compleja que lleva mucho tiempo de preparación y
entendimiento con el interesado. Yo me quiero sacar el tema de encima”
también ese ve comunicación descendente cuando dice “Le explicamos
a nuestra gente que queríamos cambiar porque nos habían copiado todo,
desde los productos hasta los colores de las bandejas. Las materias
primas y los procesos no se modificarían. Y así fue.
Comunicación horizontal: se presenta cuando habla de las funciones que
tienen sus hijas en la organización “Claro, Gaby me ayudó a desarrollar
la imagen nueva. Yo preparaba las muestras pero ella me definía estas
cosas y los nuevos productos, sabores, etcétera. Romina está en la planta
y sabe qué hay que vender para el Día del Padre, el Día de la Madre o
el Día de los Enamorados… No se equivoca nunca. Y Carina, está en el
control de la producción, la administración y ahora en la organización
financiera. Gracias a Dios las tres tienen funciones totalmente diferentes.
Ellas me están ayudando a continuar con esto y a hacer cosas nuevas”
2. ¿Quién ejerce el mando en la organización y por qué?
El mando es ejercido en primera instancia por Armando, el deja entrever
que es el que decide en última instancia en la organización.
Además, cuando habla de cómo lo ayudan sus hijas, está definiendo
que existe una estructura jerárquica de autoridad, donde él es la cabeza
visible.
Se puede inferir que la dirección siguió las reglas básicas de planificación,
transmisión adecuada y verificación “Le explicamos a nuestra gente que
queríamos cambiar porque nos habían copiado todo, desde los productos
hasta los colores de las bandejas. Las materias primas y los procesos
no se modificarían. Y así fue”. “Nos llevó un par de meses el diseño y
el desarrollo de la moldería, porque no existen los moldes cuadrados
para el uso que nosotros le damos. Así que hicimos un programa de
equivalencias con los moldes redondos porque no queríamos que en la
gente se produjeran dudas en cuanto al tamaño y al peso de las tortas,
y lo conseguimos”
3. ¿Qué técnica de supervisión le recomienda llevar adelante a Armando
Franceschini? Especifique en qué sector y por qué
El alumno puede responder por las cuatro técnicas, es decir, planes de
trabajo, reuniones, visitas periódicas e informes.
Planes de trabajo que ellos ya los realizan, lo cual puede verse cuando
expresa “Le explicamos a nuestra gente que queríamos cambiar porque
nos habían copiado todo, desde los productos hasta los colores de las
bandejas. Las materias primas y los procesos no se modificarían. Y así
fue”. “Nos llevó un par de meses el diseño y el desarrollo de la moldería,
porque no existen los moldes cuadrados para el uso que nosotros le
damos. Así que hicimos un programa de equivalencias con los moldes
redondos porque no queríamos que en la gente se produjeran dudas en
cuanto al tamaño y al peso de las tortas, y lo conseguimos”
También se le pueden proponer visitas periódicas a las franquicias para
comprobar que realmente se estén desarrollando las actividades como
se habían especificado.

4. ¿Existe comunicación informal en la empresa? Fundamente.
El caso no lo especifica con claridad pero si hay comunicación informal
en la empresa. Todas las empresas tienen comunicación informal.
Particularmente en este caso se podría pensar que hubo una fuerte
comunicación informal cuando quieren hacer el cambio en la fábrica
y Armando dice “Inicialmente todo cambio genera conflictos, aun con
buena voluntad de parte del empleado”. Estos cambios suelen generar
mucha comunicación informal
m5 | actividad 3
La carta indiscreta.
Quiero contarle algo que me pasó asesorando a Santucho Dirienzo SRL, orga-
nización que se dedica a la fabricación de muebles de madera. Antes de contarle
los pormenores, quiero aclararle que la historia es real, pero yo he cambiado el
nombre de la organización y los personajes de la historia porque hablaría muy
mal de mí como profesional, que estuviera contando la historia con los nombres
reales… dice el dicho: “se cuenta el pecado, pero no quien lo cometió”
Bueno, paso a contarle. Un día, el dueño de Santucho Dirienzo SRL me llamó
porque tenía problemas de comunicación y al llegar, lo primero que hizo fue
poner un sobre encima del escritorio y me la acercó corriendo su mano. Mirán-
dome a los ojos y sin sacar la mano de arriba del sobre me dijo “esta es la
carta que me escribió Juan Gutierrez, quien fue el gerente de marketing de esta
empresa, hasta el día que escribió esta carta… La encontré en mi escritorio el
día que él se desvinculó de la firma porque acepto un mejor ofrecimiento laboral
en el exterior.
Juan trabajó conmigo quince años y sentí muchísimo su partida, hasta me sentí
ofendido cuando se fue, pero después de leer su carta, me sentí frustrado. Léala
por favor!... Carlos (el dueño) levantó su mano del sobre yo lo tomé en mis
manos, lo abrí con ansiedad y hasta temor le diría y encontré lo siguiente:
Córdoba, 21 de febrero de 2014
Sr. Carlos Antonio Armengual

Gerente General
Santucho Dirienzo SRL
S______/_______D
De mi mayor consideración:
Como usted ya sabe, hoy es mi último día como

empleado de la empresa y la intención de esta carta es dirigirme a usted, con el
fin de expresarle por última vez mi sentimiento sobre las comunicaciones de la
empresa.
Esto que voy a decirle ya se lo he dicho en otras
oportunidades, pero usted siempre responde a mis requerimientos, con que no
hay dinero suficiente para desarrollar e instalar un sistema informático (con el
hardware necesario) que permita agilizar las comunicaciones. Amen de que es
necesaria una modernización en los sistemas informáticos de la empresa, mis
reclamos siempre han pasado por otro lado del sistema de información de la

empresa. Hablo básicamente del modo en que las personas se comunican y
entienden.
Considero que no es muy difícil solucionar estas
barreras de la comunicación y que por lo tanto, es posible alcanzar niveles de cali-
dad de la información mucho más altos de los que actualmente tiene la empresa.
Es por ello que deseo dejar asentado por escrito cuales son las características
que impregnan la comunicación entre las personas de Santucho Dirienzo SRL.
En más de una oportunidad le he acercado al Sr.
Pablo Ceballos (Gerente de Producción) pequeños informes con sugerencias y
requerimiento de los clientes en cuanto a los productos que le ofrece la empresa,
pero los mismos no han sido leídos por él. Como él ha expresado que no encuen-
tra tiempo para leerlos y los mismos le parecen muy extensos, los he acotado
en su información y le he incorporado cuadros estadísticos que permitan una
lectura más rápida, pero igualmente no se les ha prestado la atención suficiente
y responde a dichos informes tres meses después de que se le paso la informa-
ción, de manera oral mientras caminamos por los pasillos de la planta, sin poder
yo analizar por escrito su respuesta y saber identificar con claridad, que tipo de
información le falta para poder completar el informe. En general sus respuestas
son muy superfluas e incluso ni siquiera evidencia, por momentos, conocimiento
acabado del tema presentado, por lo cual muchas veces he dudado si los infor-
mes han sido leídos.
A la gerente de Recursos Humanos (Lic. Carolina
Michaleck), le he solicitado me remita los informes de evaluación de desem-
peño que tiene de los empleados de mi sector y encuentro que los mismos no
son uniformes y peor aun que la información con la que cuentan no siempre es
vinculante con el desempeño laboral de la persona. Se encuentra en los infor-
mes mucha información personal del empleado (como hobbies, vinculaciones
con otros empleados de la empresa, características sobresalientes, etc.) pero
no está informado como ello puede impactar en la productividad del sector y
satisfacción laboral del trabajador y por lo tanto, al leerlos unos no sabe qué con-
clusiones sacar. Se abruma de información que no esperaba ver y no encuentra
lo que realmente está buscando. Además, al no presentar una estructura similar,
cada vez que uno requiere buscar alguna información específica o puntual de un
empleado, prácticamente debe leer todo el informe porque no puede encontrarlo
con rapidez.
Los vendedores de la empresa, han elaborado
pequeños informes a pedido mío, sobre las sugerencias de los clientes, pero
cuando el departamento aplica alguna técnica para constatar esta información no
ha encontrado coincidencia entre ambos datos. Al preguntarles a los vendedores
de donde obtienen la información, no saben identificar con claridad sus fuentes.
No es mi intención aburrirlo ni mucho menos abru-
marlo de información, pero amen de estos contratiempos, mis años de estadía en
la organización han sido muy provechosos y me he sentido a gusto con el trabajo
sobre todo, con los compañeros de trabajo que he tenido que siempre han sido
excelentes personas.
Es mi más sincero deseo que la empresa encuentre
el modo de corregir sus deficiencias en la calidad de la información ya que esto
les permitirá mantener un crecimiento sostenido en el mercado.
Mis más cordiales y afectuosos saludos para usted.
Atentamente.
Juan Gutierrez
Después de leer esta carta, realmente no encontraba palabras con las cuales
comenzar un diálogo con Carlos. Creo que él se dio cuenta y por eso inició la
conversación expresándome sus sentimientos al respecto.

Posteriormente, la conversación fluyó sola y de manera adecuada y hemos arre-
glado un buen contrato de trabajo, pero para comenzar debo hacer un correcto
diagnóstico de la calidad de la información de esta empresa. ¿Me ayuda?
Lo que debe hacer es marcar en el texto lo que usted considera que es una
falencia de calidad de información y fundamentar su elección. Espero me
envíe su opinión para ver si coincidimos… por supuesto que después lo seguiré
convocando para el resto del trabajo. Espero su informe cuanto antes!
C 1
A continuación se marca en el texto las deficiencias de calidad de la informa-

ción y a qué tipo corresponde, la justificación debe ser elaboración personal del
alumno. Con turquesa se marca las ausencias de calidad y con verde los atribu-
tos de calidad presente.
Córdoba, 21 de febrero de 2014
Sr. Carlos Antonio Armengual

Gerente General
Santucho Dirienzo SRL
S______/_______D
De mi mayor consideración:
Como usted ya sabe, hoy es mi último día como

empleado de la empresa y la intención de esta carta es dirigirme a usted, con el
fin de expresarle por última vez mi sentimiento sobre las comunicaciones de la
empresa.
Esto que voy a decirle ya se lo he dicho en otras
oportunidades, pero usted siempre responde a mis requerimientos, con que no
hay dinero suficiente para desarrollar e instalar un sistema informático (con el
hardware necesario) que permita agilizar las comunicaciones. Amen de que es
necesaria una modernización en los sistemas informáticos de la empresa, mis
reclamos siempre han pasado por otro lado del sistema de información de la
empresa. Hablo básicamente del modo en que las personas se comunican y
entienden.
Considero que no es muy difícil solucionar estas
barreras de la comunicación y que por lo tanto, es posible alcanzar niveles
de calidad de la información mucho más altos de los que actualmente tiene
la empresa. Es por ello que deseo dejar asentado por escrito cuales son las
características que impregnan la comunicación entre las personas de Santucho
Dirienzo SRL.
En más de una oportunidad le he acercado al
Sr. Pablo Ceballos (Gerente de Producción) pequeños informes con sugeren-
cias y requerimiento de los clientes en cuanto a los productos que le ofrece la
empresa, pero los mismos no han sido leídos por él. Como él ha expresado que
no encuentra tiempo para leerlos y los mismos le parecen muy extensos (falta
de exactitud y/o selectividad), los he acotado en su información y le he incor-

porado cuadros estadísticos que permitan una lectura más rápida (clara y sen-
cilla), pero igualmente no se les ha prestado la atención suficiente y responde
a dichos informes tres meses después de que se le paso la información (no es
oportuna), de manera oral mientras caminamos por los pasillos de la planta, sin
poder yo analizar por escrito su respuesta y saber identificar con claridad, que
tipo de información le falta para poder completar el informe (no es relevante, ni
completa). En general sus respuestas son muy superfluas e incluso ni siquiera
evidencia, por momentos, conocimiento acabado del tema presentado, por lo
cual muchas veces he dudado si los informes han sido leídos.
A la gerente de Recursos Humanos (Lic. Carolina
Michaleck), le he solicitado me remita los informes de evaluación de desempeño
que tiene de los empleados de mi sector y encuentro que los mismos no son
uniformes y peor aun que la información con la que cuentan no siempre es vincu-
lante con el desempeño laboral de la persona (no es selectiva). Se encuentra en
los informes mucha información personal del empleado (como hobbies, vincula-
ciones con otros empleados de la empresa, características sobresalientes, etc.)
pero no está informado como ello puede impactar en la productividad del sector
y satisfacción laboral del trabajador y por lo tanto, al leerlos unos no sabe qué
conclusiones sacar. Se abruma de información que no esperaba ver y no encuen-
tra lo que realmente está buscando (no es completa ni selectiva). Además, al
no presentar una estructura similar, cada vez que uno requiere buscar alguna
información específica o puntual de un empleado, prácticamente debe leer todo
el informe porque no puede encontrarlo con rapidez (no es sencilla).
Los vendedores de la empresa, han elaborado
pequeños informes a pedido mío, sobre las sugerencias de los clientes, pero
cuando el departamento aplica alguna técnica para constatar esta información
no ha encontrado coincidencia entre ambos datos. Al preguntarles a los vende-
dores de donde obtienen la información, no saben identificar con claridad sus
fuentes (falta exactitud).
No es mi intención aburrirlo ni mucho menos abru-
marlo de información, pero amen de estos contratiempos, mis años de estadía
en la organización han sido muy provechosos y me he sentido a gusto con el
trabajo sobre todo, con los compañeros de trabajo que he tenido que siempre
han sido excelentes personas.
Es mi más sincero deseo que la empresa encuen-
tre el modo de corregir sus deficiencias en la calidad de la información ya que
esto les permitirá mantener un crecimiento sostenido en el mercado.
Mis más cordiales y afectuosos saludos para usted.
Atentamente.
Juan Gutierrez

m5 | actividad 4
¡Lo invito a comer algo dulce!
¿Se acuerda que en la clase 9 en la actividad 1 le presentamos el artículo que

habla de la empresa Graciela Franceschini? Bueno, vamos a continuar analizán-
dolo.
Le dijimos que fue un artículo que nos gustó mucho para abordar el tema de
dirección y eso le estmos demostrando. Queremos que lo lea nuevamente y que
luego de hacer esa lectura, realice la siguiente actividad:
1. Determine dos decisiones que haya tomado Armando Franceschini
2. Clasifique las decisiones según todos los criterios que conoce y
fundamente su elección en cada caso.
La actividad es sumamente fácil, pero si usted logra hacerla adecuadamente,
la próxima vez que tenga un trabajo de consultoría, lo llamaremos a usted y lo
pondremos a cargo del proyecto. Demuéstrenos que está a ese nivel.
¡Esperamos su actividad resuelta!
C 1
A continuación se ponen dos decisiones y se las clasifica. La justificación queda

a cargo del alumno ya que también forma parte de esta evaluación, analizar la
capacidad de justificación y relación que posee. No olvide entregar la resolución
al tutor para que corrija y le realice una adecuada devolución.
1. Cambiar la imagen de las tortas. Decisión estratégica, no programada
y corporativa. (“En septiembre del año pasado empezamos con los
cambios en la imagen de las tortas”)
2. No cambiar los procesos de elaboración de las tortas, ni las materias
primas. Decisión táctica, no programada y específica (específica del
área de producción) (“…Las materias primas y los procesos no se
modificarían”)

m5 | actividad 5
¿Cómo hicieron para decidirse?
Queremos compartir con usted el artículo Dos emprendedores que dieron

en la tecla que comenta sobre dos personas que deciden llevar adelante un
negocio y comentan cómo fue avanzando con el tiempo y gracias a las decisio-
nes que se animaban a tomar. Nos pareció un artículo muy interesante porque
demuestra que uno puede generarse buenos ingresos económicos, con tra-
bajo, esfuerzo y conocimientos.
Lo invitamos a leerlo de manera detenida y completa y al finalizar su lectura

determine tres decisiones estratégicas, tres tácticas y tres operativas que
puedan tomarse en la organización. Algunas puede extraerlas del mismo caso y
otras deberá inferirlas, pero esa inferencia deberá hacerla en función de los que
se expresa en el artículo.
Esperamos que me lo entregue pronto.
C 1
Entre las decisiones estratégicas puede mencionarse:

• Incorporarse al mercado de la confección de instrumentos musicales
realizados en madera y metal (“Con conocimientos musicales, fue dándole
forma al proyecto de elaboración de estos instrumentos confeccionados
en madera o en metal”).
• Ampliar la línea de producción (“La línea de producción se fue ampliando
hacia productos didácticos”).
• Ampliar la plaza de comercialización de sus productos (“ya venden en

Córdoba, Rosario y la Capital Federal”).
Del texto se desprenden muchas más decisiones estratégicas, ya que todo el

artículo versa sobre las mismas.
Entre las decisiones tácticas se pueden mencionar:
• Mejorar la presentación del producto (“Además, con la colaboración

de otros emprendedores, mejoraron la presentación del producto, la
imagen de la marca y adjuntaron un cancionero”).
• Incorporar personal a la empresa. (“Otro de los crecimientos está

relacionado con los recursos humanos ya que tomaron personal y están
optimizando los tiempos de producción”)

• Optimizar los tiempos de producción
Entre las decisiones operativas puede mencionarse:
• Incorporar un cancionero. (“Además, con la colaboración de otros

emprendedores, mejoraron la presentación del producto, la imagen de
la marca y adjuntaron un cancionero”).
• Trabajar con orden en el armado de las piezas (“Impecable, como si

fuera un laboratorio, se encuentran acomodadas cada una de las piezas
con las que les van dando forma a los xilofones y metalofones”)
• Lo que realizaron para poder “optimizar los tiempos de producción” (que

en el texto no lo dice pero se puede inferir.
m5 glosario
m6
m1 microobjetivos
• Comprender la importancia de concebir a la etapa de control como una

parte integrante del proceso administrativo que no se ejecuta solamente
al finalizar el mismo, sino que debe diseñarse desde la misma etapa de
planificación, a fin de asignar recursos y ejercer una supervisión que
permita una ejecución eficaz de esta etapa
• Brindar al alumno las herramientas básicas y necesarias para comprender
el alcance de este proceso y plantarlo desde una perspectiva moderna o
estratégica y no solo como un sistema de verificación de los procesos, es
decir, tener una mirada más global y abarcarlo desde el mismo proceso
de planeación

Administración: módulo 6
Contenidos
m6 contenidos
EL CONTROL. SU CONCEPTUALIZACIÓN
EL CONTROL. SU CONCEPTUALIZACIÓN
El control puede definirse como el proceso mediante el cual se examinan las actividades y resultados de
El dichas
control actividades
puedepara corroborar
definirse que loselmismos
como proceso mediante el cual se examinan las
actividades
estén acordes y resultados de dichas
a los resultados queactivida-
se
desesperaban
para corroborar
obtener y que los mismos
emprender accionesestén
acordes a los
correctivas resultados
en caso de que se que se algunas
detecten esperaban
obtener y emprender acciones
desviaciones. Un sistema de control será eficaz correcti-
vasenen la medida que permita o ayude a algunas
caso de que se detecten los
desviaciones.
gerentes a lograr Unlassistema de control
metas establecidas en la será
eficaz en la medida que permita o ayude a
planificación.
los gerentes a lograr las metas estableci-
dasEl en
proceso de control es importante para la
la planificación.
El organización
proceso de porque aunquees
control haya realizado una para
importante
la correcta
organización porque
planificación, aunque
estructurado de haya
forma rea-
lizado una correcta
que permita planificación,
a sus miembros estructu-
cumplir las metas
rado de formadirigido
propuestas, que permita a sus de
los esfuerzos miembros
sus
cumplir
miembros lasenmetas
pos depropuestas,
esas metas y dirigido
asignado los
esfuerzos de sus
correctamente miembros
los recursos de la en pos de esas metas y asignado correctamente los
organización,
recursos de la organización, aún
aún cabe la posibilidad de que las actividades cabe la posibilidad de que las actividades que
se que
realizan
se realizan no ayuden a alcanzar las metasmetas
no ayuden a alcanzar las organizacionales.
organizacionales.
La única forma de corroborar que todo resulte como se había planificado es rea-
La única
lizando forma de corroborar
sistemáticos que todo
controles. A resulte
travéscomodel se había planificado
control, es realizando
los gerentes pueden sistemáticos
deter-
controles.
minar A través
a tiempo, si del control,desviaciones
existen los gerentes pueden determinara alas
en relación tiempo,
metassi existen desviaciones en
organizacionales,
relación sus
detectar a las metas
causas organizacionales,
y corregirlas detectar
parasus causas y corregirlas
encauzar para encauzar la actividad.
la actividad.
 Principio de eficiencia. El control será eficiente siempre que permita identificar las causas de las
Principios que caracterizan
desviaciones y siempre que el costoel control
de llevar adelante las actividades de control sea inferior a sus
La Principios
teoría deque caracterizan
control
beneficios.
se el control
puede resumir en un conjunto de principios que son:
• LaPrincipio del se
teoría de control objetivo.
puede resumirEl sistema de de
en un conjunto control
principiostiene como propósito detec-
que son:

tarPrincipio del establecimiento
oportunamente Un sistema de control
de normas. variaciones
las posibles será efectivoaen
con respecto losla medida
planesqueparase
 Principio del
establezcan objetivo. El sistema
normascorrectivas de
claras, precisas, control tiene
objetivas como propósito
y flexibles. detectar oportunamente las posibles
tomar acciones que permitan alcanzar los objetivos propuestos.
variaciones con respecto a los planes para tomar acciones correctivas que permitan alcanzar los
•  Principio
Principio de responsabilidad del control. Aquellas personas siempre
de eficiencia. El control será eficiente responsablesque de permita identifi-
llevar adelante las
carobjetivos
las propuestos.
causas de las desviaciones y siempre que el costo de llevar adelante
planificaciones, serán también responsables de implementar los controles pertinentes.
las actividades de control sea inferior a sus beneficios.
 Principio de los puntos estratégicos de control. En toda organización existen “puntos” dentro de los
• Principio del establecimiento de normas. Un sistema de control será efectivo
enprocesos
la medida que son críticos para alcanzar las metas establecidas y es muy importante delimitar cuáles
que se establezcan normas claras, precisas, objetivas y flexi-
son para llevar un control más detallado en esos espacios.
bles.
•  Principio
Principio de decontrol
responsabilidad
directo. El objetivodelde control.
los controlesAquellas personas
directivos es responsables
prevenir desviaciones y su
deeficiencia
llevar adelante las planificaciones,
está en directa relación con las habilidades serán tam-
bién responsables de implementar los controles
gerenciales.
pertinentes.
 Principio de acción correctiva. El control está destinado a
• Principio de los puntos estratégicos de control.
Endetectar
toda desviaciones,
organización identificar sus causas y corregirlas.
existen “puntos” dentro de
 los procesos
Principio que son críticos
de correspondencia para Los
de los planes. alcanzar
controleslas
metas
deben expresar y reafirmar lo que establecen los planesdelimi-
establecidas y es muy importante y su
tarcorrespondiente
cuáles sonestructura.
para llevar un control más deta-
llado en esos espacios.
 Principio de la adecuación a la organización. A cada uno de
• Principio de control directo. El objetivo de los
los niveles jerárquicos de la estructura organizacional le
controles directivos es prevenir desviaciones
y corresponde
su eficiencia llevar adelante un determinado control.
está en directa relación con las
 habilidades
Principio del gerenciales.
control por excepción. Los controles deben
• Principio
realizarse desobre
acción correctiva.
aquellos El control
aspectos está destinado a detectar desviacio-
o decisiones
nes, identificar sus causas
significativas en relación a los planes.y corregirlas.
 Principio de flexibilidad de los controles. El cambiante
entorno no solo obliga a flexibilizar la planificación y
estructura organizacional, sino que también los controles que se llevan a cabo.
 Principio de adecuación. Para que el control sea efectivo es necesario que el mismo se ajuste a las
capacidades, necesidades, responsabilidad y posición de las personas que lo llevan a cabo.
 Principio de control directo. El objetivo de los controles directivos es prevenir desviaciones y su
eficiencia está en directa relación con las habilidades
gerenciales.
 Principio de acción correctiva. El control está destinado a

detectar desviaciones, identificar sus causas y corregirlas.
 Principio de correspondencia de los planes. Los controles

deben expresar y reafirmar lo que establecen los planes y su
correspondiente estructura.
• Principio
 de correspondencia
Principio de los planes.
de la adecuación a la organización. A cadaLos
uno controles
de deben expresar y
reafirmar
los lo que jerárquicos
niveles establecen de la losestructura
planesorganizacional
y su correspondiente
le estructura.
• Principio de la adecuación
corresponde llevar adelante a unla organización.
determinado control. A cada uno de los niveles jerár-
quicos de la estructura organizacional le corresponde llevar adelante un
 Principio del control por excepción. Los controles deben
determinado control.
• realizarse
Principio del controlsobre por aquellos aspectos Los
excepción. o controles
decisiones deben realizarse sobre
significativas en relación a los planes.
aquellos aspectos o decisiones significativas en relación a los planes.
• Principio
 de flexibilidad
Principio de flexibilidad dede losloscontroles.
controles. El
El cambiante
cambiante entorno no solo obliga
a flexibilizar
entornolano planificación
solo obliga a yflexibilizar
estructura organizacional,
la planificación y sino que también los
controles que se
estructura llevan a cabo.
organizacional, sino que también los controles que se llevan a cabo.
• Principio de adecuación. Para que el control sea efectivo es necesario que el
 Principio de adecuación. Para que el control sea efectivo es necesario que el mismo se ajuste a las
mismo se ajuste a las capacidades, necesidades, responsabilidad y posición
capacidades, que
de las personas necesidades, responsabilidad
lo llevan a cabo. y posición de las personas que lo llevan a cabo.
• Principio
 de ladeobligación
Principio la obligación del control.
del control. Es obligación
Es obligación de los responsables
de los responsables de
de cada nivel jerárquico
cada nivel jerárquico
llevar adelante llevar adelante
las actividades las actividades de
de control pertinentes.
control pertinentes.
 Principio de los centros de control. Los diferentes centros
• Principio
 de de
Principio losretroalimentación.
centros de control. Los diferentes
La retroalimentación cen- que cada individuo y/o equipo
señala el avance
administrativos son responsables de la gerencia.
tros administrativos son responsables de la gerencia.una gran fuente motivadora para el
de trabajo va teniendo hacia las metas establecidas. Constituye
• Principio de y retroalimentación.
personal por lo tanto un instrumento Lavalioso
retroalimentación
para incrementar la productividad y mejorar el
señaladesempeño.
el avance La que cada individuo
retroalimentación no es soloy/o
paraequipo de tra-del sector, sino que también se
los trabajadores
bajo va teniendo
distribuye al gerentehacia lasasesores
y a los metaso staff
establecidas. Consti-
que correspondan.
tuye una gran fuente motivadora para el personal y por
lo tanto un instrumento valioso para incrementar la pro-
Evolución del
ductividad concepto de
y mejorar el control
desempeño. La retroalimentación no es solo para
los trabajadores del sector, sino que también se distribuye al gerente y a los
asesores o staff que correspondan.
El concepto de control con el paso del tiempo ha variado profundamente, al igual que todos los aspectos
relacionados con la administración y el entorno en el cual nuestras empresas se desarrollan. Al realizar
Evolución del concepto de control
el estudio de la planificación, queda clara la necesidad de darle un sentido de planificación estratégica y
global, que actúa como elemento integrador para desarrollar a partir de ella, un sistema de planeación
El concepto de control con el paso del tiempo ha variado profundamente, al
que involucre a todos los niveles de la organización.
igual que todos los aspectos relacionados con la administración y el entorno
en el cual nuestras
Su visión empresas
ha cambiado se dedesarrollan.
con el paso Al ha
los años y si esto realizar
sucedidoelconestudio de la
ella, es lógico planifi-
suponer que el
cación,control,
quedacomo clarauna la necesidad de darle
parte del proceso un sen-
administrativo
tido de directamente
planificación estratégica
relacionado, y global,
debió sufrir que actúa
el mismo ajuste.
como elemento integrador para desarrollar a partir
Este proceso de cambio ha llevado a entender la empresa,
de ella, un sistema de planeación que involucre a
los procesos y las funciones empresariales de otra manera.
todos los niveles de la organización.
Los directivos deben contemplar tanto la dimensión
Su visión ha cambiado con el paso de los años y si
estratégica, como la dimensión específica que dirigen, con
esto ha sucedido con ella, es lógico suponer que el
una amplia orientación al futuro, contemplando su análisis
control, como una parte del proceso administrativo
económico desde la globalidad de la empresa y no solo
directamente relacionado, debió sufrir el mismo
desde la propia funcionalidad.
ajuste.
Este proceso
La dinámicade cambio
del proceso ha llevado
de cambio lleva a: a entender
la empresa, los procesos y las funciones empresariales de otra manera. Los
 que la empresa deba analizarse desde la perspectiva de fuera y
directivos deben contemplar tanto la dimensión estratégica, como la dimensión
no desde adentro, como ha sido tradicionalmente.
específica que dirigen, con una amplia orientación al futuro, contemplando su
 un cambio de comportamiento de los directivos y los recursos
análisis económico desde la globalidad de la empresa y no solo desde la propia
funcionalidad. humanos disponibles en toda la empresa. Los directivos deben
La dinámica del proceso de ser conscientes

cambio lleva de quea:
las personas necesitan una capacidad de
• autocontrol para asignar

que la empresa deba eficientemente
analizarselos recursos.
desde la
En el sistema tradicional perspectiva de de
de control se trata fuera y no
analizar si desde adentro,
las condiciones formales en las cuales se
comolosha
tenían que haber desarrollado sido tradicionalmente.
procesos han tenido lugar o no. En un sistema abierto competitivo
• un cambio
como el actual, en permanente evolución ode comportamiento
cambio, lo importante es que de los desarrolle una gran
la empresa
directivos y los recursos humanos dis-
ponibles en toda la empresa. Los direc-
tivos deben ser conscientes de que las

personas necesitan una capacidad de
autocontrol para asignar eficientemente
los recursos.
En el sistema tradicional de control se trata de analizar si las condiciones forma-
les en las cuales se tenían que haber desarrollado los procesos han tenido lugar
o no. En un sistema abierto competitivo como el actual, en permanente evolución
o cambio, lo importante es que la empresa desarrolle una gran capacidad para
adaptarse y aprovechar las oportunidades. Bajo este precepto, el control cambia
sucapacidad
objetivo final.
para adaptarse y aprovechar las oportunidades. Bajo este precepto, el control cambia su
En este momento es necesario disponer de un sistema de información econó-
objetivo final.
mico que permita integrar al cliente, a la competencia y a la propia empresa,
En este
vista momento es necesario disponer
fundamentalmente desde de un sistema
fuera de sídemisma.
información económico
Fuera de laqueempresa
permita integrar al
se inicia
cliente, a la competencia y a la propia empresa, vista fundamentalmente
la referencia y el cálculo económico empresarial, tal como se ve en el gráfico 1, desde fuera de sí misma. Fuera
donde desdeseuna
de la empresa inicia perspectiva
la referencia y eltradicional,
cálculo económico el control notalcontiene
empresarial, como se ve oencontempla
el gráfico 1, al
contexto y el contexto influye sin ser detectado por el control. Por el
donde desde una perspectiva tradicional, el control no contiene o contempla al contexto y contrario,
el contexto
desde una visión moderna, el control se gesta desde fuera de la organización
influye sin ser detectado por el control. Por el contrario, desde una visión moderna, el control se gesta
contemplando
desde fuera de la el contexto
organización para nutrir
contemplando a la organización
el contexto de los cambios
para nutrir a la organización necesa-
de los cambios
rios tanto dentro como fuera de la ella.
necesarios tanto dentro como fuera de la ella.
Contexto Control
Control Contexto
Contexto Control
Empresa Empresa
Control Contexto
Empresa Empresa
Sistema de Control Sistema de Control
Tradicional Estratégico
Sistema de Control
Gráfico 1: diferencias Sistema de Control
entre el sistema de control tradicional y el sistema de control moderno
Tradicional Estratégico
LaLalínea
línea dedepuntos
puntosen el en el estratégico,
control control estratégico,
hace referencia hace referencia
a que este a contexto
contempla al que este perocontem-
no lo
pla al contexto
contiene, ya que si pero no lolocontiene,
lo contuviera, ya yque
podría controlar si lo contuviera,
sin embargo, lo siendo
el contexto sigue podría controlar y
incontrolable
sin embargo,
para el contexto sigue siendo incontrolable para la organización.
la organización.
Por primera vez los criterios económico-financieros en la asignación de recur-
sosPorseprimera
tienen vezque aplicar
los criterios estratégicamente
económico-financieros para la globalidad
en la asignación de recursos se de la que
tienen institución
aplicar
empresarial y, al propio tiempo, tienen que aplicarse operativamente
estratégicamente para la globalidad de la institución empresarial y, al propio tiempo, tienen en que
cada
uno de los procesos y funciones.
Organización
hoy
Tiempo Tiempo
Control tradicional Control moderno
Gráfico 2: orientación del control tradicional y estratégico
aplicarse operativamente en cada uno de los procesos y funciones.
La característica diferenciadora básica entre los sistemas tradicionales de control y el sistema de control
moderno corresponde a la orientación al EDUBPfuturo del| segundo
Gestión yBancaria
al pasado| Administración
del primero, como - puede
pag.180
apreciarse en el gráfico 2. Si bien el control moderno arranca de los potenciales disponibles que se
manifiestan en parte en los sistemas contables, el cálculo económico inicia desde el futuro, del entorno
de la empresa y por lo tanto no se ancla en el pasado.
La característica diferenciadora básica entre los sistemas tradicionales de con-
trol y el sistema de control moderno corresponde a la orientación al futuro del
segundo y al pasado del primero, como puede apreciarse en el gráfico 2. Si bien
el control moderno arranca de los potenciales disponibles que se manifiestan en
parte en los sistemas contables, el cálculo económico inicia desde el futuro, del
entorno de la empresa y por lo tanto no se ancla en el pasado.
Todo ello implica otras estructuras directivas, otras formas de organizar, otras
formas de comportamiento económico-financiero dentro de la empresa, y consi-
guientemente, nos encontramos por primera vez con exigencias a la estructura
del management de las que hasta hace un tiempo no eran requeridas en forma
tan manifiesta.
Debe añadirse que además el comportamiento del individuo en puestos direc-
tivos, o en cualquier puesto operativo de la empresa, rechaza cualquier otra
interpretación de control, en particular, la que va orientada a posteriori de los
procesos. Primero, es tarde para modificar las situaciones alcanzadas y, en
segundo lugar, el individuo cada vez opera de manera más ineficiente y, por con-
siguiente, desmotiva y desvincula a la persona del proceso empresarial cuando
se producen controles a posteriori sin capacidad creativa para solucionar pro-
blemas. Por ello, puede decirse que el control moderno es futuro, es globalidad,
por un lado, frente a singularidad; es estrategia frente a operatividad, es siempre
actuación, sobre todo implica una fuerte incidencia en el comportamiento eco-
nómico de los sujetos de la empresa.
Características del control moderno

El control es ahora una componente que acompaña de manera permanente al
directivo y está inmerso en cada uno de los procesos y funciones, como puede
El control
verse en es el ahora una componente
gráfico 3 que acompaña de manera permanente al directivo y está inmerso
en cada uno de los procesos
El control moderno es la unidad y funciones, comode puede verse eneconómico
cálculo el gráfico 3 de la empresa, tanto
desde sumoderno
El control perspectiva global
es la unidad como
de cálculo desde
económico de lalaempresa,
perspectiva singular
tanto desde de cada
su perspectiva global uno
de losdesde
como procesos y desingular
la perspectiva las funciones.
de cada uno deTodo directivo
los procesos es,
y de las sin duda,
funciones. el quees,tiene
Todo directivo
que asumir
sin duda, untiene
el que autocontrol
que asumir un y autocontrol
lo que sey lo procura con este
que se procura control
con este control moderno,
moderno, es de es de
crear
crear una organización
una organización que facilite
que facilite esta unidadesta
de unidad de criterio
criterio económico y, al económico
mismo tiempo, y, al mismo
facilite al
tiempo, facilite
directivo de alniveles
todos los directivo de todos
la realización de suslos niveles la realización de sus funciones.
funciones.
El control en la estructura empresarial puede orientarse, o bien hacia

la verificación de la gestión o norma, a la verificación de las
desviaciones, o lo que constituye la base del control estratégico
hacia la configuración de decisiones.
Control Control
Dirección
Funciones
Procesos
Control Control
Gráfico 3: El control moderno
Este control afecta no sólo a los factores elementales como los recursos humanos directamente
involucrados en el proceso productivo, los equipamientos e instalaciones, las materias primas y los
sistemas logísticos; sino que afecta también, y de manera muy clara, a los factores dispositivos que es
donde verdaderamente se plantean problemas de difícil medición ya que refiere a todos los procesos de
Procesos
Control Control
Gráfico 3: El control moderno

Este control afecta no sólo a los factores elementales como los recursos huma-
nos
Estedirectamente
control afecta noinvolucrados en elementales
sólo a los factores el proceso como productivo,
los recursos los equipamientos
humanos directamente e
instalaciones, las materias primas y los sistemas logísticos; sino que afecta
involucrados en el proceso productivo, los equipamientos e instalaciones, las materias primas y lostam-
bién, y de
sistemas manera
logísticos; sino muy clara,
que afecta a los
también, y defactores
manera muy dispositivos que dispositivos
clara, a los factores es donde queverda-
es
deramente se plantean
donde verdaderamente problemas
se plantean problemas de difícil
de difícil medición
medición ya que
ya que refiere refiere
a todos a todos
los procesos de los
procesos de dirección,
dirección, planificación, planificación,
organización organización
y en los propios y en los-como
sistemas de información propios sistemas
se visualiza en el de
información -como se visualiza en el gráfico 4-.
Hacia la gestión
(establecimiento de
normas)
FACTORES FACTORES
DISPOSITIVOS ELEMENTALES

Planificación CONTROL Recursos humanos
Organización Materias primas
Dirección Materiales
Información Hacia la configuración Equipo
de las decisiones
gráfico 4-.
En los sistemas administrativos

Gráfico burocráticos,
4: orientación regulados,
y elementos se establecen
de influencia del control sistemas
moderno de control que hoy en
día son rechazados por la mayoría de los directivos, por ser elementos poco constructivos a la hora de
Enprever
los las
sistemas
situacionesadministrativos burocráticos,
concretas de anticipar regulados,
y poder dar una terapia adecuada sea tiempo
establecen sistemas
a los problemas
deo requerimientos
control quedehoy en día son
las empresas. Por el rechazados
contrario, en unapor la mayoría
dirección estratégica,de los directivos,
el control lo que busca por
ser elementos poco
fundamentalmente constructivos
es descubrir los entornos, aporlaejemplo:
hora de prever
el control de las situaciones
mercados y precios, yconcre-
las
tas de anticipar
posibilidades y poder
o potenciales dar de
propios una terapia adecuada
la organización, a tiempo
para determinar a losadaptarse
cómo puede problemas de o
requerimientos de las
manera eficiente esa empresa. empresas. Por el contrario, en una dirección estratégica, el
control lo que busca fundamentalmente es descubrir los entornos, por ejemplo:
Por consiguiente, dentro de un sistema empresarial de carácter administrativo-burocrático, donde las
el control de mercados y precios, y las posibilidades o potenciales propios de la
respuestas al contexto son adaptativas y no hay rupturas, el control no es ningún factor relevante, tal
organización, para determinar cómo puede adaptarse de manera eficiente esa
como se ha demostrado en la empresa argentina.
empresa.
Por consiguiente,
El problema está en quedentro
cuando elde un sistema
sistema de direcciónempresarial de acarácter
tiene que orientarse administrativo-
descubrir estrategias para
burocrático, donde cambiantes,
adaptarse a situaciones las respuestas
el controlales contexto son adaptativas
el apoyo estratégico clave puesto quey no hay
es el ruptu-
cálculo
ras, el control no es ningún factor relevante, tal como se ha demostrado en la
económico.
empresa argentina.
En un sistema administrativo se necesita de un buen desarrollo de un sistema contable para poder
Elevaluar
problema está en que cuando el sistema de dirección tiene que orientarse a
los componentes que configuran los distintos procesos. En un sistema empresarial orientado al
descubrir estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes, el control es el
futuro, orientado a la competencia, orientado a mercados e incertidumbre, necesariamente tiene que
apoyo estratégico clave puesto que esconfigurarse el cálculouneconómico.
sistema de información que abarque
En un sistema administrativo se necesita de un buen desarrollo de un sistema
los dos elementos mencionados: el entorno / los
contable para poder evaluar los componentes
mercados y los potenciales internos de esa
que configuran los distintos procesos. En un
empresa.
sistema empresarial orientado al futuro, orien-
tado a laPor competencia,
esta razón, algunos orientado a mercados
autores definen el control e
incertidumbre,
moderno necesariamente
como la filosofía de la tiene quey confi-
anticipación la
gurarse un sistema
terapia de información que abarque
de la prevención.
los dos De elementos
manera muymencionados: el entorno
clara puede establecerse una /
los mercados y los potenciales internos
contraposición entre las características y de esa
empresa.orientaciones que corresponde al control
Por esta tradicional,
razón, algunos autores definen el con-
y que está situado en torno a la
trol moderno como la filosofía de la anticipación
utilización tradicional de las contabilidades
y la terapia de la prevención. financieras, y el control estratégico o control
De manera muy clara puede establecerse una contraposición entre las caracte-
moderno, orientado a configurar los procesos de
rísticas y orientaciones que corresponde al control tradicional, y que está situado
decisión desde el punto de vista de criterios económicos globales de la empresa y singulares de cada
en torno a la utilización tradicional de las contabilidades financieras, y el control
proceso y función.
Para que sea más fácil identificar las diferencias en la orientación de cada uno de ellos, lo exponemos en
un cuadro comparativo:
estratégico o control moderno, orientado a configurar los procesos de decisión
desde el punto de vista de criterios económicos globales de la empresa y singu-
lares de cada proceso y función.
Para que sea más fácil identificar las diferencias en la orientación de cada uno de
ellos, lo exponemos en un cuadro comparativo:
CONTROL TRADICIONAL CONTROL ESTRATÉGICO
Orientado al pasado Orientado al futuro
Fuerte orientación hacia la estructura Orientado a los procesos de adap-

organizativa – funcional
CONTROL TRADICIONAL taciónESTRATÉGICO
CONTROL
Información de control de resultados Información sobre alternativas

Orientado al pasado Orientado al futuro
Centrado
Fuerteen flujos financieros
orientación -conta-
hacia la estructura Orientado a los procesos de
Orientado a flujos económicos
bles organizativa – funcional adaptación
Información de control de resultados Información sobre alternativas
Orientado a responsabilidades Funcio- Orientado a la asunción de riesgos y
nales Centrado en flujos financieros - Orientado a flujos económicos
motivación
contables
Orientado a responsabilidades Desarrollo
Orientado dedecapacidad
a la asunción riesgos de cálculo
Análisis de desviaciones
Funcionales y motivación
económico
Análisis de desviaciones Desarrollo de capacidad de cálculo
Válido en sistemas administrativo Necesario en sistemas abiertos,
económico
burocráticos
Válido ensinsistemas
demasiadas necesi-
administrativo descentralizados,
Necesario en sistemas abiertos, orientados a
dadesburocráticos
de adaptación sin demasiadas descentralizados,
necesidades de adaptación estrategias
estrategias
orientados a
Su valor informativo radica en su Su información se orienta a

Su valor informativo
capacidad radica en su capa-
de extrapolación cambiosSu información se orienta a cambios
de comportamiento
cidad de extrapolación de comportamiento
ElElcontrol
control como
comosistema
sistema
El control es un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a

El control es un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
las actividades planeadas, comienza con el planeamiento, ayuda a realizar un
planeadas, comienza con el planeamiento, ayuda a realizar un seguimiento de la eficacia de la planea-
seguimiento de la eficacia de la planeación, de la organización y de la dirección
y ción,
tomar de la organización y de la dirección y tomar medidas correctivas cuando se necesitan.
medidas correctivas cuando se necesitan.
Por
Por lo tanto
lo tanto podemospodemos inferir lo siguiente:
inferir lo siguiente:
- Es un esfuerzo sistemático.
- Se deben fijar parámetros y métodos para medir el
desempeño.
- Se debe medir el desempeño
- Se debe comparar el desempeño con el nivel predeterminado
- Debe haber retroalimentación
- Debe permitir establecer la existencia de desvíos y su impor-
tancia.
- Debe impulsar la toma de acciones correctivas.
- Debe garantizar la obtención de los objetivos
organizacionales.
El Sistema de Control tiene directa relación con el Sistema de Planificación. La

ausencia de planeamiento o la ambigüedad del mismo, obstaculizan o impide
el diseño e implantación de un sistema de control efectivo en una organización.
Para comprender su funcionamiento es necesario volver a los conceptos bási-
cos de Sistemas y definirlo como tal. En su representación gráfica, un sistema
se presenta como figura en el gráfico 5.

El Sistema de Control tiene directa relación con el Sistema de Planificación. La ausencia de
planeamiento
El Sistemao ladeambigüedad del mismo,
Control tiene directaobstaculizan o impide
relación con el diseño
el Sistema dee Planificación.
implantación deLaunausencia
sistema de
de control efectivo oenlauna
planeamiento organización.
ambigüedad del mismo, obstaculizan o impide el diseño e implantación de un sistema
Parade control efectivo

comprender en una organización.
su funcionamiento es necesario volver a los conceptos básicos de Sistemas y definirlo
comoPara
tal. En su representación
comprender gráfica, unes
su funcionamiento sistema se presenta
necesario volver a como figura enbásicos
los conceptos el gráfico
de5.Sistemas y definirlo
como tal. En su representación gráfica, un sistema se presenta como figura en el gráfico 5.
ENTRADA PROCESO SALIDA
ENTRADA PROCESO SALIDA

RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
Gráfico 5: representación gráfica de un sistema.
Gráfico 5: representación gráfica de un sistema.
Por
Por lo elque
lo que el como
control control como
sistema sistema
se puede secomo
expresar puede
figuraexpresar
en el gráficocomo
6. figura en el gráfico
6.Por lo que el control como sistema se puede expresar como figura en el gráfico 6.
PLANIFICACION EJECUCION RESULTADOS

Estándares
PLANIFICACION EJECUCION RESULTADOS
Métodos para medir
Estándares Acciones Medición
el desempeño
Métodos para medir Acciones Medición
el desempeño
COMPARACIÓN
Medición del
COMPARACIÓN
desempeño
Medición del
desempeño
DESVIOS
DESVIOS
ACCIÓN
CORRECTIVA
ACCIÓN
CORRECTIVA
Gráfico 6: El sistema de control
Gráfico 6:Planificación:
Primera etapa: El sistema de controlEstablecer parámetros y métodos para medir
el rendimiento. Las metas y objetivos deben estar definidos en términos claros

y mensurables que incluyen plazos específicos. Una adecuada definición facilita
su comunicación a todos los interesados, permite posteriormente la medición
utilizando métodos acordes al aspecto analizado, orienta a los integrantes de la
organización hacia su cumplimiento, contribuye a fijar las bases para la evalu-
ación, la traducción a parámetros y la fijación de métodos para cuantificar el
rendimiento
Segunda etapa: es la referida a la ejecución, durante la cual se pone en práctica
los aspectos, tareas o actividades detalladas en la planificación. Habrá diferen-
tes acciones de acuerdo al tipo de planificación que se refieran, ya sea a corto,
mediano o largo plazo.
Tercera etapa: Medición del desempeño. Luego de ejecutadas las accio-
nes previstas o en forma concomitante con ellas se realiza la medición de los
resultados obtenidos. Este es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia
depende del tipo de actividad.
Cuarta etapa: Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar. Es
un paso fácil si los pasos previos fueron cumplidos adecuadamente. Es evi-
dente que tiene una gran influencia los aspectos fijados al momento de la planifi-
cación, ya que estos elementos funcionarán como estándares contra los cuales
se deberá realizar la evaluación. Al trabajar con los resultados reales y los
estándares se podrá establecer la existencia de variaciones entre lo planeado y
lo realmente ejecutado y los logros o resultados obtenidos.
Quinta etapa: La existencia o ausencia de desvíos dará lugar a la determinación
de acciones de corrección o al mantenimiento del sistema en las condiciones
actuales.

Sexta etapa: Tomar acciones correctivas: Si el desempeño difiere del estándar
fijado, dará lugar a correcciones hacia cualquiera de los pasos anteriores:
 Planificación
 Ejecución
 Medición de resultados
El proceso de control debe cumplirse en su totalidad, en caso contrario sólo se
estará vigilando o verificando pero no ejerciendo control.
Beneficios de un sistema de control

Por lo que se ha podido ver hasta el momento, mantener un sistema de
control es bastante complejo, requiere de mucho análisis para establecer un
sistema apropiado, entonces la pregunta sería ¿Qué beneficios le traerá a la
organización hacer tanto esfuerzo en el desarrollo de un sistema de control?
La aplicación del control en una organización permite vigilar el avance y

corregir errores, ayuda además para hacer un seguimiento de los cambios
ambientales y las repercusiones de éstos en el avance de la organización.
Se exponen a continuación ejemplos que se vinculan con la contribución del
sistema de control al establecer acciones sobre:
 cómo enfrentar el cambio
- cambios que afectan a nuestros productos y/o servicios
- controlar amenazas y oportunidades
- detectar y actuar sobre nuestras fortalezas y debilidades
 cómo crear ciclos más rápidos
- realizar un seguimiento de la calidad
- realizar un seguimiento de la velocidad de entrega
- realizar un seguimiento del procesamiento de pedidos
- conocer si el cliente recibe lo que quiere y cuando lo quiere
 cómo agregar valor
- asegurar la preferencia del cliente sobre otros competidores
 cómo unificar a trabajadores con diferentes antecedentes y culturas
- alejarse del concepto tradicional superior / subordinado.
- posibilita implantar la nueva tendencia hacia la consulta y partici-
pación
- el empleado tiene parte de la responsabilidad, debe ejercer su
autocontrol
 cómo facilitar la delegación y el trabajo en equipos
- al ser un sistema participativo, se comunican los estándares o se
fijan en conjunto, pero se deja librado a la creatividad del empleado
cómo resolver los problemas laborales.
- se realiza un seguimiento sin entorpecer la creatividad y el trabajo.
Diseño del sistema de control

¿Hay algún método que oriente sobre cómo desarrollar un sistema de control?
Diseñar un sistema de control es aparentemente sencillo, bastará con cumplir
los siguientes pasos:
1.- Definir los resultados deseados
Se establecen durante la planificación, fijando metas y objetivos susceptibles
de ser medidos y los plazos a cumplimentar.
2.- Establecer proyecciones de resultados
Ayudan a fijar cuándo se deben tomar medidas correctivas.
3.- Establecer estándares para las proyecciones y los resultados
Sirven para evaluar el rendimiento
Deben ser conocidos y compartidos

4.- Establecer la red de información y retroalimentación
Es el medio para reunir información sobre los resultados y comparar con
los estándares
Establecer las redes de información vertical y horizontal
5.- Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas
Puede fijar la necesidad de ajustar las proyecciones o los estándares para
un control más satisfactorio.
Lo fundamental es que la retroalimentación sea exacta, oportuna, sistemática,

económica y aceptable para los miembros de la organización. La mayor dificul-
tad muchas veces se centra en las decisiones sobre:
 qué habrá de controlarse
 con cuánta frecuencia medir el avance
Suelen establecerse controles sobre demasiados elementos de las operaciones

o excesivamente estrictos. Esto provoca molestias en los empleados o los des-
moraliza y además lleva a la pérdida de tiempo, energía y dinero. A veces se
centran en el control de factores fáciles de medir, desatendiendo aquellos que a
la larga serán fundamentales.
Para evitar estos problemas se debe realizar un análisis que identifique:
- las áreas claves de rendimiento
- los puntos estratégicos de control.
La identificación de las áreas funcionales de rendimiento (o áreas clave de
rendimiento o resultados), implica establecer aquellos aspectos que deben fun-
cionar con eficacia para que la unidad o la organización tengan éxito. Se usan
para definir sistemas y estándares de control más detallados.
La Identificación de puntos estratégicos de control busca determinar los
puntos críticos del sistema donde se realizará el seguimiento o se obtendrá
información. Si estos puntos se localizan, reducirá considerablemente la infor-
mación a reunir y evaluar. Consiste en centrarse en los elementos más impor-
tantes de una operación.
Por lo general, un pequeño porcentaje de las actividades, acontecimientos, indi-
viduos u objetos de una operación explicarán una elevada proporción de los
gastos o problemas a afrontar. Por ejemplo:
- el 10% de las actividades centran el 80% de los costos
- el 70% de las fallas se ubican en un 20% de los insumos
También es útil ubicar las áreas o fases en las cuales se producen los cambios,
porque es muy probable que allí se incurra en errores.
El control incluye todas las actividades que se deben llevar a cabo en el intento
por asegurar que los resultados reales concuerden con los planificados. Las
actividades de la gerencia para corregir las desviaciones dependen del descu-
brimiento de la necesidad de acción y de la habilidad para aplicar las acciones
deseadas.
El control incluye la aplicación de métodos que proporcionan respuestas a tres
preguntas básicas:
- ¿cuáles son los resultados proyectados y esperados?.
- ¿por qué medios pueden compararse los resultados reales y los
proyectados?.
- ¿qué medidas correctivas son adecuadas y quién es el responsable
de aplicarla?.
El proceso de control
El proceso de control está compuesto por tres pasos que son, la medición del
rendimiento, la comparación del rendimiento real con los estándares estable-

- ¿qué medidas correctivas son adecuadas y quién es el responsable de aplicarla?.
El proceso de control
El proceso de control está compuesto por tres pasos que son, la medición del rendimiento, la
comparación del rendimiento real con los estándares establecidos en planificación y la aplicación de
medidas correctivas si los resultados
cidos en planificación
reales y la aplicación
no se corresponden con los de
medidasesperados,
correctivascomosise losmuestra
resultadosen el reales
no se corresponden
gráfico 7. con los esperados,
como se muestra en el gráfico 7.
Algunos autores definen el proceso de
Algunos autores definen el proceso de
control con cuatro pasos, porque
control con cuatro pasos, porque incluyen
como primer paso el establecimiento de
los estándares de desempeño esperado.
En realidad, estos estándares deben estar
incluyen como primer paso el establecimiento de los estándares de desempeño esperado. En realidad,
definidos en la etapa de planificación (pri-
estos estándares deben estar definidos en la etapa de planificación (primera etapa del planeamiento
mera etapa del planeamiento estratégico) y por esta razón es que no se incluye
estratégico) y por esta razón es que no se incluye como primer paso en este desarrollo. De todos modos,
como primer paso en este desarrollo. De todos modos, por su importancia en
por su importancia en este proceso, vamos a refrescar un poco estos conocimientos antes de entrar de
este proceso, vamos a refrescar un poco estos conocimientos antes de entrar de
lleno en el proceso de control.
lleno en el proceso de control.
EsEsimportante
importante tener
tener enen cuenta
cuenta los estándares
que que de desempeño
los estándares son las metasson
de desempeño y objetivos
las metas
organizacionales, los cuales deben tener tres características
y objetivos organizacionales, los cuales deben tener tres características esenciales para que sirvan al realizar los
esencia-
les para que sirvan al realizar los controles. Estas características son:
controles. Estas características son:
Definir
•  Definir los objetivos
los objetivos claramente,claramente, para sepan
para que las personas que conlas claridad
personas qué es sepan
lo que se con
claridad
espera de ellosquéy que
es por
lo lo
que sesepan
tanto, espera
cuálesde sonellos y que por deseados
los comportamientos lo tanto,porsepanla
cuáles son los comportamientos deseados por la organización.
organización.
Quesean
•  Que sean cuantificables
cuantificables o susceptibleso de
susceptibles
ser medidos, yade que ser
si no medidos,
hay una medida yadeque si no
control,
hay una medida de control, se caerá en una subjetividad muy grande
se caerá en una subjetividad muy grande y desarrollar con eficacia y eficiencia las actividades
y desarrollar con eficacia y eficiencia las actividades podría pasar a
podría pasar a depender de cómo lo vea el supervisor.

depender de cómo lo vea el supervisor.
Especifiquen plazos de cumplimiento, debido a que el tiempo de ejecución está presente en
• Especifiquen plazos de cumplimiento, debido a que el tiempo de
todas las actividades del proceso.
ejecución está presente en todas las actividades del proceso.
Además, para
Además, paraqueque sirvan al control
sirvan al organizacional, es necesario quees
control organizacional, sean comunicadosque
necesario eficazmente.
sean comu- Si
los estándares tienen las tres características mencionadas anteriormente
nicados eficazmente. Si los estándares tienen las tres características mencio- pero no han sido comunicados
a todosanteriormente
nadas sus miembros o no pero se lo ha
norealizado
han sidode forma correcta, seguramente
comunicados nos encontraremos
a todos sus miembros con o
desviaciones en el proceso de control.
no se lo ha realizado de forma correcta, seguramente nos encontraremos con
desviaciones en el proceso de control.
Tomar los
MEDIR EL COMPARAR EL
parámetros y
DESEMPEÑO RENDIMIENTO
estándares de
REAL CON LOS
desempeño
ESTÁNDARES
definidos en la
planificación
APLICAR NO
ACCIONES Continuar
¿Existen
CORRECTIVAS como hasta
desviaciones?
ahora
SI
Gráfico 7: El proceso del control
Medir el desempeño
Para comenzar el proceso de control los administradores deben medir el des-
empeño de los trabajadores. Para realizar esta medición utilizan generalmente
cuatro fuentes de información que son, la observación personal, los informes
estadísticos, los informes verbales y los informes escritos, como puede apre-
ciarse en el gráfico 8.
La observación personal consiste en ver cómo se están desarrollando las activi-
dades en los diferentes puestos de trabajo y les permite a los gerentes obtener
información real sin ningún tipo de filtro. Pueden ver cosas que los informes no
proveen como por ejemplo, los gestos, la disposición de trabajo, las relacio-
nes interpersonales, el comportamiento de sus subordinados, entre otras. Sin

Para comenzar el proceso de control los administradores deben medir el desempeño de los trabajadores.
Para realizar esta medición utilizan generalmente cuatro fuentes de información que son, la observación
personal, los informes estadísticos, los informes verbales y los informes escritos, como puede apreciarse
en el gráfico 8.
La observación personal consiste en ver cómo se están desarrollando las actividades en los diferentes
puestos de trabajo y les permite a los gerentes obtener información real sin ningún tipo de filtro. Pueden
ver cosas que los informes no proveen como por ejemplo, los gestos, la disposición de trabajo, las
relaciones interpersonales, el comportamiento de sus subordinados, entre otras. Sin embargo, presenta
embargo, presenta como
algunos inconvenientes algunos inconvenientes
la gran subjetividad, ya que como la gran
un gerente puedesubjetividad, ya que
ver cosas que otras
unpersonas
gerente puede de
no perciben verigual
cosas queinsume
manera, otrasmucho
personas
tiempo yno
el perciben
hecho de quedeel igual
gerentemanera,
esté
insume mucho
personalmente todotiempo y el
ese tiempo hecho de
observando puedeque el gerente
generar esté personalmente
en sus empleados todoal ese
sentimientos negativos
tiempo
sentirse observando puedeo creer
controlados, observados generar
que noen sus empleados
se confía en ellos. sentimientos negativos al
sentirse controlados, observados o creer que no se confía en ellos.
Observa Infor
ión personal me estadístico
Fuentes de
información
Informes escritos
Infor
me oral
Gráfico 8: fuentes de información para realizar la medición de desempeño
Los informes estadísticos proveen al gerente de información sobre áreas claves de la empresa que
Los informes
pueden estadísticos proveen aly gerente
ser medidas numéricamente resultan muy defáciles
información
de leer, perosobre áreas
la limitación queclaves
tiene es que
de la empresa que pueden
esta información no abarca sertodas
medidas
las áreasnuméricamente y resultan
y deja de medir ciertos aspectosmuy fáciles
importantes de las
de leer, pero la limitación
actividades, básicamente que los tiene essubjetivos
aspectos que esta información
como predisposición no abarca
al trabajo, todas las
cooperación con sus
áreas y deja
pares,de medir
iniciativa ciertos
en la resolución aspectos
de problemas,importantes
etc. de las actividades, básica-
mente losLosaspectos subjetivos como predisposición al trabajo, cooperación con
informes verbales contienen información de conferencias, reuniones, llamadas telefónicas, etc.
sus pares,presenta
iniciativa en la resolución de problemas, etc.
ventajas muy similares a las de observación personal. En los informes verbales, aunque la
Los informes verbales contienen información de conferencias, reuniones, llama-
información está filtrada, se cuenta con ciertas características
das telefónicas, etc. presenta ventajas muy similares a
importantes como detectar el tono de voz y permitir una rápida ¡RECUERDE!
las de observación personal. En los informes verbales, Existen cuatro fuentes de
retroalimentación. La desventaja que presentan estos informes
aunque la información está filtrada, se cuenta con cier- información del desempeño
es la dificultad de documentarlos para ser analizados en
tas características importantes como detectar el tono del trabajador: los informes
posteriores evaluaciones, sin embargo, los avances tecnológicos escritos, orales,
de voz y permitir una rápida retroalimentación. La des- estadísticos y la
harán desaparecer esta desventaja en poco tiempo, ya que se
ventaja que presentan estos informes es la dificultad de observación personal.
han comenzado a grabar de manera eficiente y a archivarlos
documentarlos para ser analizados en posteriores eva- Los administradores deben
como si fueran escritos.
luaciones, sin embargo, los avances tecnológicos harán elegir qué fuente de
información utilizarán, de
desaparecer esta desventaja
Los informes escritos tambiénen proveen
poco tiempo,
informaciónya que se
a gerencia
acuerdo a las ventajas y
han comenzado a grabar
para la evaluación de manera
de desempeño. eficiente
Estos y a archi-
tienen características desventajas de cada una
varlos como si fueran
similares escritos.
a los informes estadísticos, aunque son más lentos de de ellas.
Los informes
leer. Enescritos
general sontambién
muy completosproveen
(productoinformación
de su formalidad)a
gerencia para
y fáciles ladeevaluación deusados
archivar para ser desempeño. Estos tienen
con frecuencia.
características similares a los informes estadísticos, aunque son más lentos de
Los administradores deben elegir qué fuente de información utilizar atendiendo a las ventajas y
leer. En general son muy completos (producto
desventajas de cada uno y a la situación imperante del momento.
de su formalidad) y fáciles de
archivar para ser usados con frecuencia.
Los criterios sirven
Los administradores debende guía al desempeño
elegir qué fuente que deben medir los gerentes
de información y varían
utilizar entre los distintos
atendiendo a
departamentos
las ventajas y desventajas de una misma
de cada organización.
uno y a la situación imperante del momento.
Los criterios
Entresirven de más
los criterios guía al desempeño
utilizados que deben medir los gerentes y varían
podemos mencionar:
entre los distintos departamentos de una misma organización.
 Tiempo; definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya sea la producción de un producto,
Entre los criterios más utilizados podemos mencionar:
o la prestación de un servicio. Por ejemplo, cuánto tiempo máximo debe dispensar el
recepcionista a un cliente, o en cuanto tiempo lo tiene que derivar.
 Productividad; precisan la cantidad de productos o servicios por elaborar, durante un periodo
determinado de tiempo.
 Costo; especifican el costo o los costos asociados con la producción de un bien o servicio.
 Calidad; refieren al nivel de perfección deseados en la manufactura de productos o prestación de
• Tiempo; definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya sea la
producción de un producto, o la prestación de un servicio. Por ejemplo,
cuánto tiempo máximo debe dispensar el recepcionista a un cliente, o en
cuanto tiempo lo tiene que derivar.
• Productividad; precisan la cantidad de productos o servicios por elaborar,
durante un periodo determinado de tiempo.
• Costo; especifican el costo o los costos asociados con la producción de
un bien o servicio.
• Calidad; refieren al nivel de perfección deseados en la manufactura de
productos o prestación de servicios.
• Comportamiento; especifican el tipo de comportamiento deseado en la
organización por parte de los empleados
Estos criterios se encuentran reflejados en el gráfico 9, el cual muestra las inte-
rrelaciones que pueden presentarse entre ellos. Por ejemplo, a veces una dis-
minución del tiempo empleado en la producción de determinados productos o
servicios, repercute en la calidad del mismo disminuyéndola también, por eso el
administrador debe establecer estas relaciones y trabajar con rangos aceptados
de dispersión en ambos.
Es fundamental que el gerente tenga la capacidad para determinar con eficacia

los criterios a seleccionar.
Las formas de medición dependen del tipo de criterio que se hayan establecido,
pero pueden incluir información como: unidades producidas o cantidad moneta-
ria por venta de servicios para medir el desempeño de los vendedores, cantidad
de materiales utilizados o número de defectos encontrados o cantidad de mate-
rial desperdiciado para medir el desempeño de los empleados de producción,
utilidades recibidas para medir el desempeño del gerente general , rendimiento
sobre la inversión para evaluar al gerente de finanzas, ausencias, puntualidad,
horas extras, metros recorridos, kilos vendidos y/o producidos, entre muchas
otras medidas.
Sin embargo, pueden existir ciertos criterios que no son medibles cuantitativa-
mente, sino que refieren a una valoración más cualitativa como por ejemplo, la
cooperación, la creatividad, la capacidad de resolución de conflictos, la amabili-
dad en el trato con el cliente, etc. Para lo cual, el administrador deberá encontrar
la manera de traducir estos atributos en alguna variable de medición como por
ejemplo, calificar la atención del vendedor de acuerdo a su amabilidad como
excelente, muy buena, buena, regular y mala. De este modo, los criterios cuali-
tativos, también podrán ser evaluados.
Por lo general, los administradores suelen emplear ambos criterios, es decir,
cuantitativos y cualitativos para medir el desempeño de los trabajadores de la
organización, ganando precisión y calidad de información respectivamente.
Una vez seleccionada la forma de medición (qué criterios se utilizarán), hay que
determinar la frecuencia con que se realizará la misma. Aquellos acontecimien-

Por lo general, los administradores suelen emplear ambos criterios, es decir, cuantitativos y cualitativos
para medir el desempeño de los trabajadores de la organización, ganando precisión y calidad de
información respectivamente.
Por lo
Unageneral, los administradores
vez seleccionada la forma suelen emplear
de medición (quéambos criterios,
criterios es decir,hay
se utilizarán), cuantitativos y cualitativos
que determinar la frecuencia
paracon
medir el desempeño de los trabajadores de la organización, ganando precisión y calidad
que se realizará la misma. Aquellos acontecimientos que tengan una periodicidad más recurrente de y
información respectivamente.
que impliquen un mayor costo a la organización deberán tener una frecuencia de medición menor que
Una aquellos acontecimientos
vez seleccionada la formaque se presentan
de medición (qué espaciados en el tiempo
criterios se utilizarán), y que determinar
hay su error no la
significa grandes
frecuencia
tos que costos
con que se para
tengan la organización.
una
realizará periodicidad
la misma. Aquellosmás recurrente
acontecimientos que ytengan
que unaimpliquen unmás
periodicidad mayor costo
recurrente y
a la organización deberán tener una frecuencia de medición menor que aquellos
que impliquen un mayor costo a la organización deberán tener una frecuencia de medición menor que
acontecimientos que se
aquellos acontecimientos quepresentan espaciados
se presentan espaciados en el en el ytiempo
tiempo y que
que su error su error
no significa no
grandes
significa grandes costos para la organización.
costos para la organización.
El administrador suele utilizar criterios cualitativos y cuantitativos para

medir el desempeño de los trabajadores
El administrador suele utilizar criterios cualitativos y cuantitativos para

medir el desempeño de los trabajadores
Comparar el rendimiento real con los estándares.
Comparar Todael rendimiento

actividad real con
tiene un rango los estándares.
de tolerancia a las variaciones y lo primero que debe hacer un
Toda actividad
administrador tiene un rango
al entrar de tolerancia
en esta etapa a las variaciones y lo primero que
es fijar ese rango.
debeComparar
hacer
Una vez el rendimiento
un administrador
determinado real
esecon allosentrar
margen estándares.
en esta los
de tolerancia, etapa
es fijar
Todaese rango.
gerentes
actividad Una
prestarán
tiene vez determinado
un atención
rango dea tolerancia aese
las margen
las desviaciones que
variaciones y lo primero que debe hacer un
de tolerancia,
administrador los
excedan dicho gerentes
rango
al entrar en yesta prestarán
se interesarán
etapa es fijarporatención
rango. a las
la magnitud,
ese
desviaciones
Una dirección que
y causas
vez determinado excedan
de
eseesa dicho de rango
variación.
margen y se
tolerancia, los intere-
sarán por
gerentes la magnitud,
prestarán atención dirección y causas quededeesa
Con las desviaciones quea no
las excedan
desviaciones
el margen
variación.
excedan dicho rango y se interesarán por la magnitud,
tolerancia no se hará nada y con aquellas que si
Con dirección
las desviaciones que no excedan el margen
y causas de esa variación.
excedan el margen se deberá iniciar acciones
de tolerancia no se hará nada y con aquellas que
Con correctivas.
las desviaciones que no excedan el margen de
si excedan el margen se deberá iniciar acciones
tolerancia no se hará nada y con aquellas que si
correctivas.
excedan el margen se deberá iniciar acciones
Aplicar acciones correctivas
correctivas.
CuandoCuando se encuentran
se encuentran desviaciones que
desviaciones quesuperan
superan el el rango permitido, los admi-
rango permitido, los administradores tienen dos
nistradores tienen dos alternativas; corregir los rendimientos actuales o revisar
alternativas;establecidos
los estándares corregir los rendimientos actuales o revisar los estándares establecidos en la planificación.
en la planificación.
Si los administradores encuentran que
Cuando se encuentran desviaciones que superanlas eldesviaciones se causaron por acti-
vidades o tareas incorrectas deberán emprender
rango permitido, los administradores tienen dos acciones correctivas. Estas
acciones
Si los pueden
alternativas;
administradores ser
corregir los de
encuentran carácter
rendimientos inmediato
que lasactuales se o
o revisar
desviaciones losbásico. por Las
estándares
causaron de carácter
establecidos
actividades inmediato,
en la planificación.
o tareas incorrectas
consiste en corregir
deberán emprender accioneselcorrectivas.
modo de Estasrealizar la tarea
acciones pueden ser deo carácter
se cambiainmediato lao misma
básico. Laspara
recuperar
de carácter el rendimiento
inmediato, consiste inmediatamente
en corregir el modo dey realizar
las correcciones
la tarea o se cambia básicas se refieren
la misma para
a recuperar
identificar las causas
el rendimiento que provocaron
inmediatamente tal desviación
y las correcciones (cómo
básicas se refieren y por qué
a identificar se pro-
las causas
vocaron) y corregirla.
que provocaron tal desviación (cómo y por qué se provocaron) y corregirla.
Las acciones correctivas inmediatas implican menos tiempo que las básicas y
Las acciones correctivas inmediatas implican menos tiempo que las básicas y por esta razón, muchos
por esta razón, muchos gerentes se dedican a realizar correcciones inmediatas y
gerentes se dedican a realizar correcciones inmediatas y posponer las básicas hasta que se cuente con
posponer las básicas hasta que se cuente con el tiempo suficiente para hacerlo
el tiempo suficiente para hacerlo y cuando los beneficios potenciales de tal acción superen los costos de
y cuando los beneficios potenciales de tal acción superen los costos de empren-
emprenderla.
derla.
Si los administradores
Si los administradores advierten advierten
que las que desvia-
las
desviaciones se produjeron
ciones se produjeron porque las metas estable- porque las metas
cidas eran establecidas

demasiado eran demasiado
exigentes exigentes o imponían un
o imponían
un nivel muy bajo de rendimiento,
nivel muy bajo de rendimiento, deberáncorregir deberán corregir
los estándares.
los estándares. Realizarcorrecciones
Realizar correcciones elevando los
elevando
los estándares, no provoca grandes inconve-
estándares, no provoca grandes inconvenientes,
nientes, pero pero no sucede
no sucede lo mismolo mismo
cuando cuando las
las correcciones
correcciones deben significar una disminución
deben significar una disminución en los
en los estándares. Hay que tener suma cautela
estándares. Hay que tener suma cautela antes de
antes de emprender una acción de este tipo
emprender una acción de este tipo porque
porque generalmente,
generalmente, cuando cuando
se encuentran serendimientos
encuentran
rendimientos por debajo
por debajo del esperado,del esperado,
se suele apuntarse suele
apuntar inmediatamente a los estándares, cuando en
inmediatamente a realidad su origen
los estándares, cuandoestá en en
el bajo rendimiento del trabajador. realidad su origen está en el bajo rendimiento del
trabajador.
Tipos y modos de control
¿Qué alternativas de sistemas de control se pueden implantar?

Tipos y modos de control
¿Qué alternativas de sistemas de control se pueden implantar?
Los controles se pueden clasificar según la fase de operación a la cual estén
referidos en (gráfico 4):
- Controles anteriores a la acción
- Controles directivos
- Controles si/no o de selección
- Controles posteriores a la acción
Controles Controles Controles SI / NO

directivos concurrentes
RECURSOS PROCESAMIENTO RESULTADOS
Controles Controles
anteriores a la posteriores a la
acción acción
Controles Controles
preliminares resultados
Gráfico 10: Tipos o modos de control y su relación en el proceso
Controles anteriores a la acción.

Son precontroles
Controles anteriores a porque
la acción. se refieren a los procedimientos que se utilizan para
analizar las actividades que se proyectan realizar, antes de su autorización o
Son precontroles porque se refieren a los procedimientos que se utilizan para analizar las actividades
antes de su puesta en marcha. El objetivo es verificar que estas actividades
que se proyectan realizar, antes de su autorización o antes de su puesta en marcha. El objetivo es
coincidan con los planes y programas trazados y los presupuestos establecidos.
verificar que estas actividades coincidan con los planes y programas trazados y los presupuestos
Por lo tanto, los precontroles:
- garantizan que antes de emprender una acción se efectúe la previsión
establecidos.
de los
Por lo tanto, recursos humanos, materiales y financieros necesarios
precontroles:
- - garantizan
buscan que evitar que se presenten problemas ya que son preventivos.
antes de emprender una acción se efectúe la previsión de recursos humanos,
Los presupuestos financieros son el ejemplo más común de este tipo de control,
materiales y financieros necesarios
al igual que la programación, ya que se considera que el tiempo es tan valioso
como - elbuscan
dineroevitar que se presenten
(diagrama PERT problemas ya que son preventivos.
/ GANTT)
Controles directivos
También se los denomina controles de avance, son los que se realizan mientras
se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es
la supervisión directa. De este modo, un supervisor observa las actividades de
los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que
aparezcan.
En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para
brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha pro-
cesado una información equivocada, estos controles rechazarán la orden e indi-
carán donde se encuentra el error.
El objetivo de los controles de avance es descubrir desviaciones respecto de
una norma y permitir correcciones antes de terminar una serie de acciones.
Para desarrollarlos de manera adecuada, es de fundamental importancia contar

En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una
respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, estos
controles rechazarán la orden e indicarán donde se encuentra el error.
El objetivo de los controles de avance es descubrir desviaciones respecto de una norma y permitir
correcciones antes de terminar una serie de acciones.
Para desarrollarlos de manera adecuada, es de fundamental importancia contar con información precisa
sobre el ambiente y el avance hacia la meta.
con información precisa sobre el ambiente y el avance hacia la meta.

Controles si/no o de selección
Controles si/no o de selección
También denominados controles de avanzar o no avanzar y representan un proceso concreto de
También denominados controles de avanzar o no avanzar y representan un
reconocimiento para aprobar aspectos determinados de un procedimiento antes de proseguir con las
proceso concreto de reconocimiento para aprobar aspectos determinados de
operaciones
un procedimiento antes de proseguir con las operaciones
Controles posteriores
Controles posteriores a la acción
a la acción
Son procedimientos de control que miden resultados de una acción concluida.
ElSon procedimientos de control que miden resultados de una acción concluida.
principal objetivo de este tipo de controles es localizar y estableces las causas
de
El cualquier desviación
principal objetivo de este tipo deldeplan inicial
controles es para posteriormente
localizar aplicarlo
y estableces las causas a activida-
de cualquier
des futuras.
desviación Este
del plan tipo
inicial parade controlesaplicarlo
posteriormente es elaque generalmente
actividades adopta
futuras. Este tipo la figura
de controles es el de
las
queauditorías
generalmente de calidad,
adopta auditorías
la figura de contables,
las auditorías estadísticas,
de calidad, auditorías contables,etc.
estadísticas, etc.
Los cuatro tipos de control no son excluyentes o

Los cuatro sino
alternativos, tipos que
de control no son excluyentes
se complementan. o
Los flujos
alternativos, sino que se complementan.
de información veloces y exactos son vitales, ya Los flujos de
queinformación
cuanto veloces
antes yse detecten
exactos lasyadesviaciones,
son vitales, que cuanto
más rápido se podrán corregir. Por ello,
antes se detecten las desviaciones, más rápido como es
se podrán
fundamental tomar acciones correctivas mientras
un programa es viable, los controles directivos
deben
corregir. Por ello, como es fundamental tomarusarse
accionesmás que mientras
correctivas los otros.
un programa es viable, los
Estos
controles directivos deben usarse más controles
que los otros. directivos no solo permiten detec-
tar los desvíos, sino aprovecharlos buscando
Estos controles directivos no solo permiten detectar los desvíos, sino aprovecharlos buscando nuevas
nuevas fuentes de utilidades. Como es difícil
fuentes de utilidades. Como es difícil lograr su perfección, se interactúa con controles selectivos, por
lograr su perfección, se interactúa con controles selectivos, por ejemplo, para
ejemplo, para lograr un mayor margen de seguridad.
lograr un mayor margen de seguridad.
Técnicas de control
HemosTécnicas
vistodelacontrol
importancia del control para las organizaciones, cómo deben lle-
varseHemos
adelante (etapas) del
visto la importancia y en qué
control parte
para del proceso
las organizaciones, cómopueden encontrarse
deben llevarse dichos
adelante (etapas) y
controles,
en qué sin
parteembargo,
del proceso no hemos
pueden visto qué
encontrarse dichosherramientas se pueden
controles, sin embargo, utilizar
no hemos visto para
qué
desarrollarlos.
herramientas se pueden utilizar para desarrollarlos.
En esta sección, nos focalizaremos en las técnicas que nos permitirán desarro-
En esta sección, nos focalizaremos en las técnicas que nos permitirán desarrollar estos procesos de
llar estos procesos de control. Entre las más utilizadas por la organización se
control. Entre las más utilizadas por la organización se encuentran: los controles financieros, la
encuentran: los controles financieros, la programación, los presupuestos y las
programación, los presupuestos y las auditorías.
auditorías.
Los controles financieros.

Los controles financieros.
Los estados financieros proveen información sobre el valor monetario de los
Los y
bienes estados
serviciosfinancieros
que proveen
ingresan información
y egresansobre el
devalor
una monetario de los bienes
organización. Esy servicios
importante que
ingresan y egresan de una organización. Es importante analizarlos
analizarlos porque permiten ver la liquidez de la organización (capacidad para porque permiten ver la liquidez de la
convertir sus activos en dinero); la situación financiera general (el activo que
organización (capacidad para convertir sus activos en dinero); la situación financiera general (el activo
quedaquedespués
queda después de de
descontar
descontar elel pasivo)
pasivo) y su renta-
y su rentabilidad
bilidad (capacidad para mantener utilidades).
(capacidad para mantener utilidades).
Como Comosonson documentos
documentos elaborados elaborados
después dedespués
ocurridos losde
ocurridos
hechos nolosse hechos no para
pueden utilizar se pueden utilizar
modificar esos hechospara
y
modificar esos hechos y por lo tanto, pierden un
por lo tanto, pierden un poco de validez para la función de
pococontrolar.
de validez para la función de controlar. Sin
Sin embargo, estos documentos pueden demostrar
embargo, estos documentos pueden demostrar
tendencias que inciten a la organización a tomar acciones
tendencias
correctivas.
que inciten a la organización a tomar
acciones correctivas.
Los estadosfinancieros
Los estados financieros másmásusados son:
usados son:
• Balance
 Balance general. Describe
general. Describe a la organización
a la organización en términos
en términos
de sus activos,depasivos
sus activos,
y patrimonio pasivos
neto, es ydecir,
patrimo-
nos
explica en qué situación se encuentra la empresa en un
determinado momento. EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.192
nio neto, es decir, nos explica en qué situación se encuentra la empresa en
un determinado momento.

• Estado
Estadode resultados. Resume el Resume
de resultados. comportamiento financiero de una organización
el comportamiento financieroen unde intervalo
una orga-
denización
tiempo, es decir, nos informa sobre las utilidades que se están obteniendo.
en un intervalo de tiempo, es decir, nos informa sobre las utilidades
 que
Flujo de se están
efectivo obteniendo.
o caja. Muestra el origen del efectivo durante un año y en qué se utilizó o invirtió.
• Flujo de efectivo o caja. Muestra el origen del efectivo durante un año y en
Los estados financieros nos dan información absoluta, pero para analizar el desempeño financiero
qué se utilizó o invirtió.
debemos contar con cifras relativas, es decir, que esos valore de los estados financieros deben ser
Los estados financieros nos dan información absoluta, pero para analizar el des-
comparados con un estándar para comprender realmente el desempeño financiero de la organización.
empeño financiero debemos contar con cifras relativas, es decir, que esos valore
Estos resultados se obtienen a través del análisis de razones.
de los estados financieros deben ser comparados con un estándar para com-
Elprender realmente
análisis de razones noselbrinda
desempeño
información financiero de la claves
sobre las cantidades organización. Estos
de los registros resultados
financieros
desela obtienen
organizaciónaentravés
forma dedel análisis
porcentaje de razones.
o fracción.
El análisis de razones nos brinda información sobre las cantidades claves de
Las comparaciones que hace este análisis pueden llevarse a cabo de dos maneras:
los registros financieros de la organización en forma de porcentaje o fracción.
comparando
 Las la razón presente
comparaciones quedehace la organización
este análisiscon la misma
pueden razón pero de un
llevarse período de
a cabo anterior
dosomane-
una
ras: proyección futura. Esta comparación nos dirá como ha cambiado el desempeño o condición de la
organización o cómo se prevé que cambiará.
〉 comparando la razón presente de la organización con la misma razón pero de
un período
 comparando anterior
la razón presenteo de
una proyección
la organización con futura.
la de sus Esta comparación
competidores o con la de nos dirá como
la industria
enha cambiado
general. el desempeño
Esta comparación permite a la o condición
empresa saber condequélaeficiencia
organización
actúa en elomercado.
cómo se prevé
que cambiará.
Las razones de mayor uso son las de rentabilidad (mide la productividad de los activos), liquidez (indica
〉 comparando la razón presente de la organización con la de sus competidores
la solvencia a corto plazo), actividad (informa la eficiencia en la administración del inventario) y
o con la de la industria en general. Esta comparación permite a la empresa
apalancamiento (brinda información sobre la proporción del financiamiento otorgado por los acreedores).
saber con qué eficiencia actúa en el mercado.
Las razones de mayor uso son las de rentabilidad (mide la productividad de los
activos), liquidez (indica la solvencia a corto plazo), actividad (informa la eficien-
Programación.
cia en la administración del inventario) y apalancamiento (brinda información
Las técnicas
sobre que se utilizan en
la proporción la programación
del financiamiento tienen como objetivo por
otorgado o sirven
lospara controlar y evaluar la
acreedores).
duración de las actividades, el costo de su realización, la relación de las actividades dentro de un
proceso, las relaciones críticas entre ellas, la secuencia de consecución que optimiza los caminos, la red
Programación.
Las técnicas que se utilizan endelaactividades
programacióny eventos tienen como
que permiten objetivo
disminuir costosoy sirven
para controlar y evaluar la duración de las activida-
tiempos de realización, entre otras cosas.
des, Alguna
el costo de lasde su realización,
técnicas más conocidas son la lasrelación
de gráficosde las
actividades dentro
PERT, GANTT, de un
análisis proceso,
de cargas las relaciones
y programación lineal. crí-
ticas entre ellas, la secuencia de consecución que
optimiza los caminos, la red de actividades y eventos
que permiten
Métodos dedisminuir costos y tiempos de realiza-
control presupuestal.
ción, Los
entre otras cosas.
presupuestos pueden definirse como estados
Alguna de las técnicas más conocidas son las de
cuantitativos formales de los recursos que una
gráficos PERT, GANTT, análisis de cargas y progra-
mación lineal.
Métodos de control presupuestal.

Los presupuestos pueden definirse como estados cuantitativos formales de los
recursos que una organización reserva o asigna a sus actividades planificadas
durante un período de tiempo.
La utilización de presupuestos es muy útil porque al estar expresados en térmi-
nos monetarios se permite aplicar a cualquier departamento de la organización
(pues utiliza un lenguaje común a todos). Además, establece normas claras de
desempeño y no da lugar a diversas interpretaciones (importante barrera de
comunicación) y son por lo tanto, un instrumento facilitador del control (las des-
viaciones se detectan rápidamente). También constituyen un importante medio
de coordinación entre las diversas actividades de una organización ya que ayuda
a definirla e integrarlas.
Los sistemas de control pueden estar diseñados para asegurar que las activida-
des son realizadas eficientemente o que se podrán alcanzar las metas propues-

organización reserva o asigna a sus actividades planificadas durante un período de tiempo.
La utilización de presupuestos es muy útil porque al estar expresados en términos monetarios se permite
aplicar a cualquier departamento de la organización (pues utiliza un lenguaje común a todos). Además,
establece normas claras de desempeño y no da lugar a diversas interpretaciones (importante barrera de
comunicación) y son por lo tanto, un instrumento facilitador del control (las desviaciones se detectan
rápidamente). También constituyen un importante medio de coordinación entre las diversas actividades
de una organización ya que ayuda a definirla e integrarlas.
tas en la planificación. Los presupuestos se utilizan para cualquiera de esto dos
Los sistemas de control pueden estar diseñados para asegurar que las actividades son realizadas
controles.
eficientemente o que se podrán alcanzar las metas propuestas en la planificación. Los presupuestos se
utilizan para cualquiera de esto dos controles.
Auditorías
Las auditorías constituyen otro de instrumentos de control de una organización.
Se utilizan para corroborar la honestidad de los estados financieros y contables,
Auditorías
como así también para brindar información útil para la toma de decisiones a
gerencia.
Las auditorías constituyen otro de instrumentos de control de una organización. Se utilizan para
Las auditorías
corroborar la pueden
honestidadserdeinternas
los estadoso externas.
financieros Las auditorías
y contables, como internas
así también sonparaaque-
brindar
llas conformadas por los mismos miembros de la organización y sus funcio-
información útil para la toma de decisiones a gerencia.
nes principales son asegurar a la organización que sus activos son preservados
Las auditorías pueden ser internas o externas. Las auditorías internas son aquellas conformadas por
correctamente, certificar que se llevan los registros financieros pertinentes y se
los mismos miembros de la organización y sus funciones principales son asegurar a la organización que
conservan con claridad, evaluar la eficiencia con que son desarrolladas sus acti-
sus activos son preservados correctamente, certificar que se llevan los registros financieros pertinentes y
vidades, estudiar que el sistema de control funcione para alcanzar las metas
se conservan con claridad, evaluar la eficiencia con que son desarrolladas sus actividades, estudiar que
organizacionales y examinar la utilidad y exactitud de los informes de la organi-
el sistema de control funcione para alcanzar las metas organizacionales y examinar la utilidad y exactitud
zación.
de los informes de la organización.
A medida que la organización va creciendo, la auditoría interna es más completa
e incluirá
A medidaentreque sus funciones,
la organización la evaluación
va creciendo, la auditoríade las espolíticas,
interna más completa procedimientos,
e incluirá entre sus
normas y cualquier actividad relacionada con el proceso administrativo.
funciones, la evaluación de las políticas, procedimientos, normas y cualquier actividad relacionada con el
Las auditorías externas realizan verificaciones que entrañan la evaluación inde-
proceso administrativo.
pendiente de lasexternas
Las auditorías cuentas y verificaciones
realizan estados financieros
que entrañan
de la laorganización. Su objetivo es verificar que
evaluación independiente de las cuentas y estados
la organización esté confeccionando sus estados
financieros de la organización. Su objetivo es verificar que la
financieros de acuerdo a los principios generales
organización esté confeccionando sus estados financieros de
de la acuerdo
contabilidad. Además, han resultado ser un
a los principios generales de la contabilidad. Además,
gran estímulo para la honestidad.
han resultado ser un gran estímulo para la honestidad.
Estas auditorías, como se realizan una vez termi-
nadosEstas los auditorías,
estadoscomo se realizan una
financieros, no vez terminados
hacen por loslo
estados financieros, no hacen por
general, una gran aporte al control de las opera- lo general, una gran aporte
cionesal de control de las operaciones

la organización, de lasiorganización,
pero resultan ser peroun si
freno para acciones delictivas.
resultan ser un freno para acciones delictivas.
Otra de las maneras en que se desarrollan las auditorías, son las relacionadas
al control de calidad, las cuales también se pueden plantear de manera interna
y externa.
Es importante aclarar aquí que cuando se habla de control de calidad de los
productos o servicios ofrecidos, lo que se está haciendo es evaluar alguno de
los siguientes aspectos (o todos ellos):
• Procesos administrativos. Cuando el control recae sobre la manera en
que se desarrollan las diferentes actividades y la interrelación entre las
mismas, a fin de alcanzar un objetivo específico que no necesariamente
es el producto o servicio que ofrece la organización. Por ejemplo, la
organización puede someter a controles de calidad al proceso de
administración de cobros o de deudores de la organización.
• Proceso de operaciones. Optimizando la cadena de actividades
que permiten ofrecerle un producto o servicio determinado al cliente,
aumentando la eficiencia en su elaboración o concepción, es decir,
minimizando la utilización de recursos por unidad de output. Puede
incluir conceptos como calidad en el diseño, en la facilidad de uso, en
las posibilidades de uso o usos alternativos, etc.
• Proceso de distribución. Procurando llegar más rápido y/o a menor
costo con los productos o servicios o tratando de ocupar la mayor
cantidad disponibles de plazas (amplia disponibilidad)
• Proceso de comercialización. Se visualiza como razón fundamental,
las necesidades reales y deseos del consumidor para obtener un
determinado producto o servicio. Incluye factores como servicios post
venta, asesoramiento, garantías, prestigio, reconocimiento, etc.

Por lo tanto, cuando se habla de control de calidad, no se hace referencia especí-
ficamente al concepto de brindar un producto o servicio de gran calidad, porque
puedo estar implementando sistemas de calidad con productos cuya caracte-
rística principal es el precio bajo y por lo tanto, la calidad del producto o será lo
más destacado.
Los análisis de calidad, se refieren a trabajar los procesos de la organización
optimizando tiempo y recursos y procurando realizar las actividades cada vez
mejor.
El Sistema de Control de Gestión
Un sistema de Control de Gestión tiene como objetivo principal apoyar a los

directivos en el proceso de toma de decisiones, para el logro de los objetivos
organizacionales apoyando e impulsando el desarrollo de una visión empresa-
rial.
Adhiriendo al nuevo concepto de Control de Gestión que involucra a la orga-
nización en conjunto, se debe tener en cuenta que este requiere que cubra la
totalidad de las actividades de la empresa y no sólo aspectos parciales; que se
establezca previamente una periodicidad adecuada para la medición, que utilice
una unidad cuantitativa de medida, que se definan grupos de subsistemas arti-
culados que permitan su integración.
En el desarrollo del sistema es de fundamental importancia el establecimiento
de los estándares de gestión, entendiéndose este concepto como un “valor de
referencia para la acción económica”, representando las reglas y valores que la
empresa establece para orientar sus acciones cuando se le presentan diferentes
alternativas.
El Estándar de Gestión es un elemento esencial para la evaluación de la activi-
dad y debe considerarse para su tratamiento algunos aspectos:
• Definir cuál es el campo de visión que tomará, ya que puede comprender
:
- la empresa en forma aislada
- la empresa en comparación con las empresas pertenecientes al
mismo sector económico
- la empresa en forma global, indicando los resultados de la gestión
integral
- un sector de actividad de la empresa
- un proceso de la empresa con la identificación de sus actividades
componentes
Lo detallado precedentemente indica que el estándar puede tener diferentes
amplitudes o alcance e incluso puede permitir el análisis desde diferentes ángu-
los
• Definir cuál es la unidad de medida que se utilizará; es evidente, a
partir de lo señalado en el punto anterior que para cada caso podrán
fijarse diferentes unidades, siendo necesario que sean selectivos (que
se refieran a aspectos considerados clave) y se ajusten a un proceso de
control.
• Definir la estabilidad que debe tener que permita su seguimiento en el
tiempo.
• Su definición debe permitir su variabilidad, siendo posible modificarlos
en aquellos casos en que se considere que ya no cumplen con su
objetivo.
• Definir la periodicidad adecuada, dependiendo del aspecto al que esté
referido (anual, semestral, mensual, quincenal, diaria, etc.)
• Establecer si se trabajará utilizando un estándar definido a través de la

punto anterior que para cada caso podrán fijarse diferentes unidades, siendo necesario que sean
selectivos (que se refieran a aspectos considerados clave) y se ajusten a un proceso de control.
 Definir la estabilidad que debe tener que permita su seguimiento en el tiempo.
 Su definición debe permitir su variabilidad, siendo posible modificarlos en aquellos casos en que
se considere que ya no cumplen con su objetivo.
 Definir la periodicidad adecuada, dependiendo del aspecto al que esté referido (anual,
semestral, mensual, quincenal, diaria, etc.)
 Establecer si se trabajará utilizando un estándar definido a través de la ponderación entre la
medida y el valor ideal,
ponderación entre o bajo la forma deyun
la medida elvalor
valorfijo (punto
ideal,fijooo bajo
valor único) o de una
la forma dezona
un (ovalor
rango)
fijo (punto fijo o valor único) o de una zona (o rango)
Una
Una de lasherramientas
de las herramientas más utilizadas
más utilizadas en el control en el control
de gestión detenido
y que ha gestión y que
una amplia ha tenido
aceptación
una amplia
en las aceptación
organizaciones, en las
es el Tablero deorganizaciones, es el Tablero de Mando o Cuadro
Mando o Cuadro de Mando.
de Mando.
Un Sistema de Control de Gestión, con un adecuado tablero o cuadro de mando, facilitará el desarrollo y
Un Sistema de Control de Gestión, con un adecuado tablero o cuadro de mando,
optimización de la gestión empresaria posibilitando la medición y seguimiento de los aspectos antes
facilitará el desarrollo y optimización de la gestión empresaria posibilitando la
señalados.
medición y seguimiento de los aspectos antes señalados.
El Tablero de Mando permite sistematizar la

información para la toma de decisiones,
mostrando sintéticamente aspectos precisos y
significativos y establecer relaciones entre ellos.
A través de una medición permanente se observan las tendencias de aquellos

indicadores desarrollados, acompañando las representaciones numéricas con
gráficos representativos de fácil interpretación. Para que el Tablero de Mando
sea de utilidad se debe normalizar previamente el soporte externo para la infor-
mación, la forma de presentación de las cifras, la forma de representación de los
gráficos, las dimensiones de los cuadros y los gráficos.
Se debe tener presente que su finalidad es evaluar la evolución de la gestión
empresaria a través de la comparación entre los resultados obtenidos de la acti-
vidad real y los estándares fijados.
m6 actividades
m6 | actividad 1
Las falencias del control de Carpinton
Carpinton SRL es una empresa mediana que se encarga de la fabricación de

muebles de madera a medida. Hace 20 años que están en el mercado y hace 10
que lo lideran con un gran posicionamiento de calidad. Sin embargo, este último
año han visto disminuir sus ventas, sus costos se han incrementado considera-
blemente y los clientes se han quejado por las terminaciones de los productos y
la falta de cumplimiento en la fecha de entrega.
Su dueño y fundador, Juan Carlos Rodríguez, estaba pensando en retirarse de
la organización, pero ante estos acontecimientos considera que no es oportuno.
Según su hijo Pablo que está en el área de mercadotecnia, la mayor cantidad
de problemas se presentan en el área de producción, ya que las ventas han
crecido considerablemente, pero el área no supo acompañar estratégicamente
este cambio.
Me convocaron la semana pasada porque querían que les elabore un diagnós-
tico sobre la situación que yo encuentro en el área de producción y de los rele-
vamientos que pude hacer ese día, preparé un informe que quiero compartirlo
con usted para que me dé su opinión. A continuación le transcribo la información
que conseguí para armar el diagnóstico.

De la recorrida realizada por el área de producción, junto con Claudio Testa, su
gerente, se pudo ver que el sistema de control tiene serias falencias que provo-
can que el mismo no sea efectivo.
En primer lugar, se detectan controles al ingresar la mercadería
a depósito (cuando la trae el proveedor) y al finalizar el proceso,
es decir, cuando el mueble ya está terminado se hace un control
final. Por lo tanto, no hay controles a la salida del depósito o a
la entrada del proceso de producción, ni en etapas intermedias
de mismo.
Al preguntarle a Claudio por qué no realizan controles interme-
dios, él expresa que hay imposibilidad física de hacerlo en planta,
han crecido mucho en ventas pero no así en infraestructura y el
tránsito de las personas por los lugares de fabricación se hace
complejo y arriesgado, por eso no establecen puntos interme-
dios de control. Esperan que cada empleado realice correcta-
mente su labor, que tenga autocontrol, pero al consultarle por
qué los operarios no terminaban sus productos adecuadamente,
no supo dar razones y dijo que lo desconocía.
Alguno de los empleados de producción expresaron que muchas
veces le llega de diseño bocetos que no son factibles realizarse
con las herramientas que se tienen o porque no cuentan ellos
con las habilidades suficientes para realizarlo, pero no los hacen
participar del proceso de preparación de los mismos y cuando
les llega el diseño deben hacerlo. Uno de los empleados dijo
“los de diseño llegan, te dejan el proyecto, se van y no te dicen
nada, ni escuchan lo que uno tiene para decir. Lo dejan y se van”
Claudio reconoce que este año se ha visto sobrepasado de tra-
bajo y que él mismo se da cuenta que no está aplicando correc-
tamente sus habilidades, la mayor parte del tiempo se la pasa en
reuniones con Juan Carlo, Pablo y los clientes o proveedores y
no tiene tiempo de controlar lo que está sucediendo en produc-
ción ni de formar a los supervisores para que lo hagan.
Además, las cosas se hacen a medida que salen, no hay una
planificación detallada, parecería que el mercado los está supe-
rando porque los clientes están demandando más de lo que
ellos pueden brindar. Según Claudio, les falta organizarse.
Quisiera que me ayudara a determinar, cuáles son los principios del control
que usted encuentra ausentes en estos párrafos que le he compartido. En
virtud de lo que usted me entregue, yo armaré el diagnóstico que le presentaré
a Juan Carlos y si todo resulta bien, lo convocaré para que me ayude en la
corrección de los inconvenientes del sistema de control de la organización. ¿Le
parece? Aguardo su respuesta!
C 1

A continuación se presenta una solución tentativa, sin embargo, el alumno puede

encontrar la ausencia de muchos principios (o todos ellos) porque los mismos se
encuentran interrelacionados. Como mínimo debe encontrar los que se marcan
a continuación. La justificación del alumno forma parte de su producción, por lo
tanto lo invito a entregársela a su tutor para que se lo corrija.
En primer lugar, se detectan controles al ingresar la mercadería

a depósito (cuando la trae el proveedor) y al finalizar el proceso,
es decir, cuando el mueble ya está terminado se hace un control
final. Por lo tanto, no hay controles a la salida del depósito o a
la entrada del proceso de producción, ni en etapas intermedias
de mismo. (Ausencia del principio del objetivo, del estable-
cimiento de normas, de los puntos estratégicos de control)
Al preguntarle a Claudio por qué no realizan controles interme-
dios, él expresa que hay imposibilidad física de hacerlo en planta,
han crecido mucho en ventas pero no así en infraestructura y el
tránsito de las personas por los lugares de fabricación se hace
complejo y arriesgado, por eso no establecen puntos interme-
dios de control. (Ausencia del principio de flexibilidad de los
controles, de adecuación y adecuación a la organización)
Esperan que cada empleado realice correctamente su labor, que
tenga autocontrol, (ausencia principio de adecuación) pero al
consultarle por qué los operarios no terminaban sus productos
adecuadamente, no supo dar razones y dijo que lo desconocía.
(Principio de acción correctiva, de eficiencia y del objetivo)
Alguno de los empleados de producción expresaron que muchas
veces le llega de diseño bocetos que no son factibles realizarse
con las herramientas que se tienen o porque no cuentan ellos
con las habilidades suficientes para realizarlo, pero no los hacen
participar del proceso de preparación de los mismos y cuando
les llega el diseño deben hacerlo. Uno de los empleados dijo
“los de diseño llegan, te dejan el proyecto, se van y no te dicen
nada, ni escuchan lo que uno tiene para decir. Lo dejan y se
van” (Ausencia del principio de retroalimentación, de la obli-
gación del control y flexibilidad de los controles)
Claudio reconoce que este año se ha visto sobrepasado de tra-
bajo y que él mismo se da cuenta que no está aplicando correc-
tamente sus habilidades, la mayor parte del tiempo se la pasa
en reuniones con Juan Carlo, Pablo y los clientes o proveedo-
res y no tiene tiempo de controlar lo que está sucediendo en
producción ni de formar a los supervisores para que lo hagan.
(Ausencia del principio de la adecuación a la organización,
de responsabilidad del control, de control directivo)
Además, las cosas se hacen a medida que salen, no hay una
planificación detallada, parecería que el mercado los está supe-
rando porque los clientes están demandando más de lo que ellos
pueden brindar. Según Claudio, les falta organizarse. (Ausencia
del principio del establecimiento de normas)

m6 | actividad 2
A descubrir cuánto sabe!
A continuación le presento el artículo periodístico Trazado de escenarios escrito

por Armando Bertagnini en la revista Mercado ya hace algunos años atrás, pero
de total vigencia para nuestro análisis.
Los conceptos que se vierten en el artículo son de sumo interés y de gran vincu-
lación con los temas tratados, por lo cual lo invito a que hagamos un repaso de
lo estudiado y que marque en el texto los temas que han sido abordados en
la presente clase, indicando el apartado en el cual se trató.
Es importante aclarar que el artículo está vinculado con la planificación de esce-
narios futuros y no directamente con lo que es el proceso de control, pero podrá
ver cómo planificación y el control se condicionan e influyen mutuamente.
Este es un ejercicio que le permite a usted indagar cuántos temas es capaz de
retener y saber dónde debe profundizar su lectura y repaso.
Además, sé que el artículo le va a gustar mucho y le ayudará a profundizar y
complementar los temas que hemos estudiado. No deje de hacerlo y espero me
lo envíe para su corrección.
C 1
Trazado de escenarios
Para construir el futuro de la empresa hay que diseñar el futuro de la industria.
Esto implica armar escenarios futuros que, más allá de la futurología, nos per-
mitan contar con un marco de referencia que ayude a definir el rumbo empre-
sario.
JUE 08 NOV 2001 | 00:00
Debemos preguntarnos primero por las razones que han llevado a enfatizar
el trazado de escenarios y, consecuentemente, por su significado actual. En
segundo lugar, es necesario entender las etapas del proceso de aprendizaje
basado en escenarios, así como su articulación con el modelo del negocio. El
tercer tema se refiere a la metodología necesaria para una aplicación efectiva
de los escenarios, en tanto el cuarto punto explora la complementariedad de
este enfoque con otras claves del management actual, apuntando a un modelo
normativo y estratégico del management del cambio.
¿Cuáles son las razones que han llevado a este nuevo enfoque del trazado
de escenarios?
El hecho central es la realidad de un mundo turbulento dominado por la incer-

tidumbre, con fenómenos de cambio permanente a velocidades crecientemente
aceleradas. La consecuencia primaria es la imprevisibilidad y la consecuencia
estratégica es que el eje del éxito ya no pasa por encontrar la mejor estrategia
sino más bien por encontrar el mejor proceso para concebir e implementar
estrategias. Evolución del concepto de control

Hoy hemos pasado de la ilusión de predecir el futuro a una actitud proactiva
que busca entender lo que está empezando a suceder para poder reaccionar
cuanto antes. Principios que caracterizan el control
Las implicancias de este enfoque son profundas: la conversación estratégica

surge como el proceso viable necesario para pensar el futuro externo e interno
de la institución. El trazado de escenarios, a su vez, es la forma en que nos
relacionamos para aunar ideas y edificar consenso dentro del disenso. Si el
diálogo estratégico es la forma más adecuada para generar estrategias efecti-
vas en un mundo imprevisible y sujeto a cambios permanentes, los escenarios
son justamente el mejor lenguaje disponible para llevar a cabo esa conver-
sación estratégica. Esta idea define el significado actual del trazado de esce-
narios que resumimos en la siguiente secuencia: Evolución del concepto de
control
- Los contextos predecibles han dejado lugar a otros turbulentos e inci-

ertos.
- La ventaja competitiva que antes residía en el diseño de la estrategia

pasa cada vez más por reaccionar rápida y creativamente.
- El proceso estratégico más adecuado deja de ser el planeamiento

estratégico estructurado, para configurarse como un diálogo estraté-
gico.
- Aparece el trazado de escenarios como instrumento para el diálogo

estratégico.
Características del control moderno
Los canales en los que tiene lugar el diálogo estratégico son tanto formales
como informales, estos últimos con un peso creciente. De hecho, gran parte de
los procesos formales como las reuniones de directorio sólo ratifican decisio-
nes elaboradas previamente en otros espacios de análisis y negociación mucho
menos estructurados. Principios que caracterizan el control
En este manejo los distintos escenarios son en principio igualmente probables:

no tiene ya sentido asignar probabilidades a cada uno para luego quedarse
unívocamente con el más probable, privilegiando sólo la coherencia estra-
tégica. Si los imponderables son permanentes y relevantes, la capacidad de
maniobra debe tener un rol central en la forma en que se definen e implemen-
tan las estrategias. La concepción de los escenarios como instrumento estra-
tégico permite mantener coherencia en la acción, al tiempo que, identificados
los distintos escenarios posibles y las señales que los caracterizan, se está en
condiciones de actuar coordinadamente ante las primeras brechas. El control
como sistema
Un ejemplo clásico del manejo por escenarios se dio en la industria petrolera:

en la década de los ‘70 los precios del petróleo se cuadruplicaron abruptam-
ente. Las inversiones en refinerías de petróleo y tanques de almacenamiento
venían creciendo en forma inercial a un ritmo de 6-7% anual, sin pausa desde
1945, en un contexto de fuerte estabilidad de precios. En pleno shock este
ritmo continuó debido a la inercia decisoria de las empresas petroleras. Fue
recién a comienzos de los ‘80 que la industria ajustó su capacidad al nivel real
de la demanda. Esto significa que la industria tardó entre dos y tres años en
descubrir el problema y entre cinco y seis años en tomar las acciones correcti-
vas.

Las pérdidas por exceso de capacidad instalada se estimaron en miles de mil-
lones de dólares. Sólo Shell, que se manejaba mediante trazado de escenarios,
tuvo capacidad para ajustar sus planes estratégicos en un plazo considerable-
mente inferior. Beneficios de un sistema de control
Otro ejemplo actual para muchas empresas argentinas que orientan su creci-
miento hacia los mercados internacionales es el escenario de negocios asocia-
ble al Mercosur y sus restricciones. El trazado de escenarios permite generar
nuevas opciones estratégicas, tales como:
- Cambiar el perfil del negocio diversificando destinos. Este enfoque

probablemente requiera exigencias adicionales en términos de cer-
tificación de calidad y, por lo tanto, demande cambios en el perfil de
gestión.
- Mantener el destino brasileño como prioritario, pero realizando inver-

siones significativas en marketing, productividad y organización, que
permitan mejorar la competitividad de los productos exportados.
- Instalar plantas en Brasil, en forma autónoma o en asociación con

empresas locales, complementarias en términos de productos y redes
de distribución comercial.
Estos ejemplos ilustran las ventajas del modelo de trazado de escenarios

como metodología para un diálogo estratégico empresario que permita prever
escenarios alternativos y, consiguientemente, haga viable reaccionar rápida y
creativamente a las primeras señales de cambio en dirección a ellos.
¿Cuál es el contenido del trazado de escenarios y, consiguientemente,

cómo pueden ser definidas las etapas básicas que lo integran?
Si la ventaja competitiva se centra en reaccionar rápida y creativamente y los

escenarios son un nuevo enfoque del planeamiento estratégico, podemos con-
cluir que el objetivo del trazado de escenarios es el entendimiento compartido
de la situación para tomar rápidas decisiones. La implicancia o resultado del
trabajo con escenarios es una conversación estratégica que traza escenarios
como forma de cambiar la organización: una organización que aprende apoy-
ada en el manejo de escenarios. En este marco, las etapas básicas del proceso
de aprendizaje y gestión basado en escenarios comprenden:
- Percibir y entender la dirección del cambio externo a la institución

como elemento fundamental para su estrategia y conducción. Evo-
lución del concepto de control
- Plantear la conversación estratégica vinculando la idea o modelo

percibido del negocio con la reflexión sobre los distintos escenar-
ios. Corresponde a la etapa de percepción en términos del sistema
de aprendizaje organizacional.
- Llevar a cabo el trazado de los distintos escenarios posibles. Cor-

responde a la etapa de conceptualización en el proceso de apren-
dizaje.
- Definir estrategias para los distintos escenarios trazados. Las

estrategias constituyen patrones de acción deliberados que definen

el comportamiento de la organización hacia el futuro. Corresponde
a la etapa de decisión en el proceso de aprendizaje.
- Manejar el proceso de cambio organizacional que, según los esce-

narios que se vayan identificando, permitirá avanzar en la imple-
mentación de las respectivas estrategias. Corresponde a la etapa
de acción en el proceso de aprendizaje.
El contenido del trabajo de gestión por escenarios puede sintetizarse entonces

en un círculo que se inicia en la percepción, sigue con la conceptualización, se
manifiesta en la decisión y culmina en la acción. Esta última, ligada al cambio
organizacional, retroalimenta la percepción o conversación estratégica, cer-
rando así el loop de aprendizaje. Diseño del sistema de control
Un elemento significativo en este contexto es la idea o modelo del negocio,

que liga las distintas variables externas e internas a la institución con el objeto
de articular su competitividad y rentabilidad. Así por ejemplo una adecuada
inversión en marketing y producción puede llevar a una posición dominante
en el mercado que se traduzca en altos volúmenes y economías de escala.
La consiguiente reducción de los costos unitarios genera a su vez crecientes
ganancias. Si estas son reinvertidas nuevamente en marketing y producción,
se genera un modelo tradicional de negocio basado en el volumen y los bajos
costos. Características del control moderno
Otra alternativa es derivar parte de las inversiones hacia los recursos humanos
de modo tal que, al incrementar su lealtad y cohesión, incida en mejoras en la
calidad del management, con impacto en la diferenciación de los productos o
servicios ofrecidos. Se amplía aquí el modelo del negocio al avanzar hacia una
estrategia simultánea de costos y diferenciación. Otro tanto puede ocurrir con
la inversión en vínculos internacionales que, al posibilitar una afiliación interna-
cional, tenga una doble incidencia sobre la diferenciación: por un lado, a través
de una mejor reputación que permita incorporar la mejor gente a la institución;
por otro a través de un know-how que se materialice en mejoras e innovación
diferenciadoras. Características del control moderno
En el estado actual de las transformaciones de los negocios, deben destacarse

dos variantes que hacen a la concepción del modelo o idea del negocio:
- Una es la referida a los cambios en los insights de valor: la prioridad

en los beneficios del accionista ¿puede ser vista independientemente
de los beneficios que perciban los restantes participantes de la insti-
tución? Una importante corriente del management actual se basa en
la creación y la distribución de valor entre los distintos stakeholders:
parte de los beneficios logrados son reinvertidos en clientes, procesos,
personal y otros socios en la producción de valor empresario.
- La segunda variante hace a la modificación del modelo de negocios

en función de la deconstrucción de la cadena de valor provocada por
Internet. Ya no se trata sólo de una nueva forma de vender libros u
otros productos muy específicos. Los movimientos de Amazon.com
en el último año tienden a integrar distintos negocios, constituyendo
un verdadero shopping virtual con distintas líneas de productos cuyo
modelo de rentabilidad aún no se encuentra validado.
Otro ejemplo es el de los diarios que tienen ingresos compuestos tanto por su

precio de venta como por la publicidad de los anunciantes y el precio de los
avisos publicados. La posibilidad de manejar por Internet los anuncios replan-
tea el modelo de utilidades del diario: los dos principales diarios argentinos ya
han abierto espacios en la web para publicar sin cargo los avisos clasificados
recibidos.
Metodología necesaria para poner en práctica el proceso de planeamiento

por escenarios
Cabe identificar los siguientes temas:
- Las formas de concebir y pensar la estrategia: aquí se enfatiza la

estrategia más como proceso que como producto elaborado o diseño.
- El planteo de los escenarios como enfoque para un aprendizaje institu-

cional proactivo: donde a partir de las características de los contextos y
la institución se genera una permanente articulación entre ambos.
- La instrumentación de esta nueva metodología de negocios plantea

nuevos interrogantes:
• ¿Cómo involucrar al equipo de ejecutivos en un proceso de

reflexión y diálogo tal que permita una discusión racional sobre
el planeamiento estratégico y el impacto de los distintos esce-
narios?
• ¿Cómo introducir las perspectivas externas en el proceso para

evitar la miopía institucional? Aquí puede jugar un rol impor-
tante la tarea de consultoría externa.
• ¿Cómo articular un modelo del negocio compartido y cómo

lograr su implementación exitosa?
- Finalmente el planeamiento y el aprendizaje mediante escenarios

deben ser institucionalizados, para lo cual se requiere:
• Expandir la metodología desde el equipo directivo a los distin-

tos niveles.
• Llevar a cabo un proceso persistente y coherente para desar-

rollar una forma de pensar en escenarios.
• Integrar los distintos niveles de planeamiento (corporativo,

de negocios, de producto, funcional) con las distintas etapas
del proceso de planeamiento (formulación básica, desarrollo
analítico, proyectos específicos, presupuestación), todo en el
marco del modelo de gestión elegido.
• Integrar el trabajo por escenarios con el management del

cambio aplicado en la institución.
Por último, enfatizamos la importancia de complementar el trazado de escenar-

ios con otros nuevos conceptos del management, apuntando a un adecuado
enfoque normativo para el tratamiento estratégico del cambio. Así, por ejemplo,
el replanteo estratégico de la función de control a través del difundido tablero
de comando muestra como limitación la frecuente estrechez de objetivos de
cada uno de los sectores o áreas de la empresa, lo que dificulta el análisis de
las interrelaciones. Es a través de la modelización del negocio que las medi-

das de performance integrantes del tablero se convierten en el output natural
del diálogo. En otros términos: el replanteo de la función de planeamiento
mediante el trazado de escenarios se integra y potencia con el replanteo de la
función de control a través de la identificación de los drivers e indicadores de
performance. El control como sistema
Trabajamos hoy en un modelo normativo general del proceso estratégico,

orientado a la creación de valor para los accionistas y el logro de la competitivi-
dad sustentable de la institución. Este modelo, que denominamos management
estratégico del cambio, comprende una redefinición normativa del management
del cambio integrada, a partir de los insights corporativos y del negocio, con
cinco vectores: conducción, administración, estrategia, informática y cambio.
El planeamiento basado en escenarios juega aquí un rol fundamental en el

replanteo del vector administración. Basado en la redefinición de las funciones,
permite generar el modelo específico del negocio y, consecuentemente, esta-
blecer las pautas de control estratégico y de alineamiento de las compensacio-
nes. Evolución del concepto de control El resultado, y a la vez mecanismo de
retroalimentación de la administración, es entonces la gestión estratégica del
cambio. A su vez, el planeamiento basado en escenarios se interrelaciona con
la estrategia, en cuanto al proceso de su elaboración, y también con la conduc-
ción, por lo referido a los nuevos atributos del liderazgo basado en resultados.
En síntesis: podemos afirmar que el trazado de escenarios constituye un con-

cepto y un instrumento del management moderno de singular potencia tanto en
los aspectos hard (estrategia) como soft (conducción), que se vinculan directa-
mente con el manejo del cambio y con los procesos de aprendizaje institucio-
nal.

m6 | actividad 3
¡A cuidarse de las picaduras!
A continuación le presento el artículo Dengue: arranca el relevamiento por el

control de “Aedes” sobre el control que está desarrollando el gobierno en rela-
ción al mosquito transmisor del Dengue.
Le propongo que lea detenidamente el artículo y que posteriormente desarrolle
las siguientes consignas:
1. ¿Qué tipo/s de control/es está desarrollando el gobierno de la provincia
de Córdoba en relación al mosquito transmisor del Dengue?
2. ¿Considera que está desarrollando correctamente las etapas del proceso
de control? Explique cómo se presenta o se desarrolla cada uno de ellas
y aclare si hay algún vacío que debería completarlo.
Mucha suerte con la actividad, esperaré que me la envíe.
A continuación se da una orientación de qué y cómo debe responder el alumno,

pero sus desarrollos deben ser más profundos a fin de trabajar correctamente
con el desarrollo teórico.
1. El gobierno de la provincia de Córdoba sique un proceso de control

anterior a la acción o precontroles en relación al mosquito transmisor
del Dengue, porque busca prevenir la enfermedad (profundizar la
justificación)
2. Etapas del proceso de control:
Estándares de desempeño. En principio los mismos se han fijado “Si el índice
es mayor al uno por ciento, el riesgo es bajo; entre el uno y el cinco por ciento
es moderado; y alto, si resultan positivas más del cinco por ciento de las vivien-
das relevadas” habría que determinar si han sido comunicadas correctamente y
especificar correctamente los plazos de medición y control
Medir el desempeño. Se utilizará como fuente de información la observación
personal “comenzó hoy con el monitoreo de viviendas en la Capital para relevar
la presencia del mosquito Aedes aegypti , transmisor del dengue”… “Cómo
será el relevamiento. Desde el lunes y hasta el viernes brigadas integradas
por técnicos y profesionales de Epidemiología visitarán 600 viviendas elegidas
al azar en 30 barrios de Córdoba”
Se han fijado como criterios el tiempo “desde el lunes hasta el viernes”, la
cantidad “600 viviendas” y el comportamiento “Otro de los fines del monitoreo
es recordar a los vecinos la importancia de eliminar todos los recipientes que
puedan acumular agua, ya que es allí donde se cría el mosquito”
Comparar el rendimiento real con los estándares. En este proceso habrá que
ver cómo se hace cuando llegue el momento, pero se puede ver que en otros
años la han realizado adecuadamente. “Los últimos estudios realizados en la
ciudad en abril y mayo pasado arrojaron índices de viviendas positivas del 13,2
por ciento y del siete por ciento, respectivamente. Y las zonas de la ciudad más

comprometidas fueron el noroeste y el sudeste, según datos de Epidemiología
de la Provincia”.
Aplicar acciones correctivas. Del artículo se desprende que podrán implemen-
tarse. “De acuerdo a los resultados que se obtengan y de las áreas donde haya
mayor densidad de Aedes Aegypti, se focalizarán y profundizarán las acciones
de control para eliminar los criaderos del insecto que transmite la enfermedad,
según señaló la directora de Epidemiología, María Frías.
Otro de los fines del monitoreo es recordar a los vecinos la importancia de
eliminar todos los recipientes que puedan acumular agua, ya que es allí donde
se cría el mosquito.”
C 1
Nos llamaron de nuevo de Carpinton SRL
Le traigo buenas noticias. Hoy me habló Juan Carlos Rodriguez de la empresa

Carpinton SRL y me dijo que le gustó muchísimo el informe que le preparamos
y aceptó la propuesta económica y laboral que le hice para corregir los proble-
mas de su sistema de control. Y acá estoy, convocándolo nuevamente como me
había comprometido.
Le comento que quedé en llevarle la semana próxima una propuesta de cambio,
para lo cual necesito que me prepare un informe completo y detallado con la
siguiente información:
1. ¿Qué tipo de controles implementaría en el área de producción y por
qué?
2. ¿Qué técnicas de control le parecen apropiadas para el área y por qué?
Sé que usted es una persona muy responsable y principalmente muy estudiosa,
por lo tanto no dudo que pondrá su mayor esfuerzo en la resolución de estas
consignas. Sé que trabajará como gran profesionalidad.
Además le aseguró, que cuando nos veamos y le diga lo que nos pagarán por
hacer este asesoramiento, se pondrá muy contento! ¡A trabajar!!

El principal objetivo de esta actividad es que el alumno aprenda a utilizar el

desarrollo teórico y aplicarlo a casos prácticos concretos, por lo tanto, aquí no
se hace descripción de la fundamentación de las elecciones sino que solo se
especifica hacia qué opciones podría responder el alumno en cada pregunta.
Para la corrección de su fundamentación, lo invito a que se la entregue a su tutor
para que pueda realizarle una adecuada devolución
1. Tipo de controles: el alumno puede elegir los cuatro y justificarlos
adecuadamente, pero no puede dejar de elegir el control concurrente o
directivo o de avance (este control no puede faltar).
2. Técnicas de control: pueden aplicarse las cuatro técnicas estudiadas
en esta clase. Los controles financieros, deberán aplicarse pero si es
factible que la organización obtenga datos o pueda desprender datos
específicos del área, de lo contrario, no serían utilizados por el área
en cuestión y solo se podrán usar los otros tres controles, es decir,
presupuestación, programación y auditorías.
En esta segunda pregunta, el desarrollo que se puede hacer es muy
extenso.
m6 glosario
e v a l u ación
La versión impresa no incluye las auto-evaluaciones parciales. Las mismas se

encuentran disponibles desde su CD-ROM de materias.


A Gban: Administración

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

A Gban: Administración

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

A - Administración

EDUBP | GBAN | segundo cuatrimestre

impresión total del documento 207 páginas !

EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.2

¡Bienvenidos a la asignatura Administración!

Usted debe haber escuchado en las noticias o leído en reportajes o visto en su

Por empezar abordaremos las funcio-

A su vez, estudiaremos las habilidades

Todos estos temas, se verán abordados desde la conceptualización de las orga-

Una de las principales actividades de los administradores de nivel medio y supe-

Comprender acabadamente cómo se modifican estas variables y cuál es el

Además, las entidades bancarias trabajan constantemente con estas herramien-

La creciente incertidumbre del mercado realza la importancia de la planificación

EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag. 3

Al poner todos los mecanismos organizacionales en funcionamiento, es necesa-

La dirección implica movilizar infinidad de mecanismos entre los que se alzan

A medida que la dirección se va ejerciendo, se podrá poner en funcionamiento

El cambio organizacional que han sufrido las organizaciones, producto de los

Lo invitamos a compartir con nosotros estos conocimientos tan relevantes, que

Módulo 1: La visión sistémica en las organizaciones

Modulo 2: Las organizaciones y su entorno

EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.4

EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag. 5

Entorno Están Las organizaciones Sistémica

Planificar Organizar Dirigir Controlar

• Interpretar la orientación que tomará el pensamiento administrativo en la

EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.6

Porcentaje estimativo, por módulo, según la cantidad y complejidad de conteni-

MODULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

Representación de porcentajes en semanas:

EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag. 7

EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.8

Administración de base de datos: se refiere a los aspectos más técnicos y

Administración de información personal: herramienta en paquete de base de

Administración del flujo de trabajo: el proceso de agilización de los proce-

Análisis del impacto organizacional: estudio de la manera como un sistema

Análisis estructurado: método para definir las entradas, procesos y salidas de

Autoridad: derecho de hacer actuar a otra persona de determinada manera e

Clima organizacional: se relaciona con la moral de sus participantes y hace

Conflicto: Situación en la que los actores difieren en los objetivos perseguidos

Conflicto: situación en que dos o más individuos o grupos con intereses

Conformidad: es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social

Contingencias estratégicas: planes de acción que una organización tiene pre-

EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag. 9

Criterios de decisión: aspectos que son relevantes al momento de tomar la

Cultura organizacional: conjunto de creencias, valores, ritos, signos o sím-

Cultura: conjunto de creencias de sus miembros que determinan qué, cómo,

Delegar: proceso que se sigue para encomendar, a un colaborador, la realiza-

Desconcentración: hace referencia a la dispersión geográfica que puede pre-

Dotación de personal: hace referencia o se usa como sinónimo de la cantidad

Eficacia: implica o se refiere a lograr el objetivo o meta fijada.

Eficiencia: cantidad de recursos que se utilizan para obtener una unidad de

Entorno: Ambiente, lo que rodea a la organización

Escenarios: representan una perspectiva de cómo se considera se encontrará

Eslabones: la relación entre la manera en que se desempeña una actividad y el

Esperanza de vida: La esperanza de vida es la media de la cantidad de años

Estación de trabajo: computadora de escritorio con capacidades poderosas

Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran

EDUBP | Gestión Bancaria | Administración - pag.10

Estudio de factibilidad: una manera para determinar si una solución es alcan-

Factibilidad económica: determina si los beneficios de la solución propuesta

Factibilidad operativa: determina si la solución propuesta es deseable dentro

Factibilidad técnica: determina si la solución propuesta puede ser implantada