Metodos PERT/CPM

La dirección de proyectos es una disciplina en la cual se aplican

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para satisfacer los requisitos del mismo. La elección de las herramientas y
técnicas correctas para cada proyecto es una decisión fundamental para el éxito
del proyecto.
Muchas son las opciones que se presentan al director de proyectos, pero
como la gestión del tiempo es materia de vital importancia, me inclinare por una
herramienta de planificación necesaria para conseguir cumplir con el objetivo de
fecha de entrega del producto del proyecto: el método PERT-CPM.
Uno de los mayores problemas con que la dirección se enfrenta hoy en un
proyecto complejo, es cómo coordinar las diversas actividades para lograr su
objetivo a tiempo; PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para,
con los medios disponibles, planificar el proyecto a fin de lograr su objetivo con
éxito. Las técnicas de PERT y CPM preparan el plan mediante la representación
gráfica de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan,
coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas.

El método PERT es más recomendable para los proyectos de investigación,

en los cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y, por
otro lado, tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo,
mientras que el CPM es aplicable a las construcciones en general en las cuales
sea fácil estimar los tiempos y costes, y lo que interesa es saber cuál es la
combinación coste-duración de cada tarea para que se pueda lograr el coste total
mínimo del proyecto.
Tecnica de evaluación y revisión de Programa (Program Evaluation and Review Technique-PERT)

Entre las ventajas de estas técnicas se puede señalar:

 Identificar qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben

realizar los acopios de materiales y problemas de financiación.
 Identificar qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada momento.
 Determinar la situación del proyecto que está en marcha en relación con la
fecha programada para su terminación.
 Señalar las actividades críticas del proyecto.
 Señalar las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les
permite si se demoran.
 Si el proyecto está atrasado, ¿dónde se puede reforzar la marcha para
contrarrestar la demora y qué coste produce?
 La planificación y programación de un proyecto se desarrolla con un coste
total mínimo y duración óptima.

Usos
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
  Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la

planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas,
apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación
de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias,
distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica,
planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población,
etc.

Las técnicas de Programación del camino crítico presentan un proyecto en

forma gráfica y relacionan sus tareas individuales en una forma que permite
centrar la atención en aquellas tareas que son críticas para la finalización del
proyecto. Para que las técnicas de programación del camino crítico se puedan
aplicar, un proyecto debe tener las siguientes características:

1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya

terminación signifique la terminación total del proyecto.
2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden
iniciar, parar y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia
determinada.
3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben
preceder a los otros en una secuencia dada.

También el PERT sirvió para programar el proyecto Apolo, con este magnífico
método debemos entender lo que es una actividad como la ejecución de una tarea
que necesita para su realización la utilización de uno o varios recursos (Mano de
Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando como característica fundamental
su duración.
La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación,
programación y coordinación cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas.
Al principiar la década de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados
en uso de redes y de las técnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los
procedimientos más sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluación
y revisión de programas) y el CPM (método de la ruta crítica). Aunque
originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programación
de un proyecto de investigación y desarrollo, también se usan para controlar el
avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar
programas de construcción, la programación de computadoras, la preparación de
propuestas y presupuestos, la planeación del mantenimiento y la instalación de
sistemas de cómputo, este tipo de técnica se ha venido aplicando aun a la
producción de películas, a las compañas políticas y a operaciones quirúrgicas
complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el
control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el
objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega
específicas. También identifica aquellas actividades que son más probables que
se conviertan en cuellos de botella y señala, por ende, en que puntos debe
hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el
efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un
posible cambio en la asignación de recursos de las actividades menos críticas a
aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicación importante es
la evaluación del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de
un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en
que se deben realizar las actividades.
 Otro concepto muy fundamental es el suceso (también conocido como etapa,
nudo o acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume
recursos y solo indica el principio y el fin de una actividad (o de un conjunto de
actividades).

Generalidades

PERT y CPM están basados sustancialmente en los mismos conceptos,

aunque representan algunas diferencias fundamentales. Primero, según fueron
desarrollados originalmente, los métodos PERT estuvieron basados en
estimaciones probabilísticas de la duración de actividades, lo cual dio por
resultado una ruta probabilística a través de una red de actividades y un tiempo
probabilista de terminación del proyecto. Los métodos CPM, por su parte, suponen
tiempo de actividades constantes o deterministas.
La conceptualización del sistema de actividades como una red vino a constituir
un paso importante en el análisis de los sistemas de producción en gran escala. El
concepto del flujo a través de la red se centra en factores importantes de la
programación, como son la interac¬ción entre la duración respectiva de las
actividades, sus fechas de iniciación más próxima y más distante y la secuencia
que se requiere en la producción.
Nomenclatura de PERT

1. Flujo a través de la red. Si se necesita efectuar determinadas actividades

se puede fijar la atención en las individuales y en el momento en que se
debe iniciar cada una, con el fin de acomodarlas dentro de un programa
general.
2. La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de
actividades como una red es la holgura. La define la flexibilidad de que se
dispone en la programación de actividades. Mediante el uso efectivo de la
 holgura, la dirección puede encontrar alternativas para aprovechar los
recursos de la manera más efectiva.
3. Actividad crítica. El conocimiento de las operaciones que son críticas, es
decir, las que aparecen en la ruta crítica, indica los puntos en que la
dirección debe enfocar su atención para terminar un proyecto en el tiempo
fijado.
4. Esquema: una estructura jerárquica para un proyecto que muestra cómo
algunas tareas encajan en grupos mayores.
5. Fondo de recursos: una serie de recursos disponible para ser asignados a
las tareas de un proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado
exclusivamente por un proyecto o ser compartido por varios.
6. Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un
proyecto, y que se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier
tarea con duración cero se muestra como hito.
7. Margen de demora: la cantidad de tiempo que se puede posponer una
tarea antes de que afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del
proyecto. El margen de demora también se suele denominar holgura.
8. Margen de demora total: es la cantidad de tiempo que se puede posponer
una tarea antes de que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto.
9. Planeación: el proceso de asignar recursos de la manera más efectiva
posible. Esto requiere no solo definir, sino también programar las tareas
tomando en cuenta tres restricciones: tiempo, recursos y dinero.
10. Posposición: la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea
respecto a su planificación prevista. La posposición es la diferencia entre el
comienzo o el fin programados para una tarea y la planificación prevista de
comienzo o de fin. La posposición se puede producir cuando una
planificación prevista es fija y las fechas efectivas introducidas
posteriormente para las tareas son posteriores a las fechas de la línea de
base, o las duraciones efectivas son más largas que las duraciones de la
línea de base.
 11. Prioridad: una indicación de la disponibilidad de una tarea para la
redistribución, resolución de conflictos o sobre asignaciones mediante el
retraso de ciertas tareas. Las tareas con menor prioridad son las que
primero se retrasan. También se pueden ordenar las tareas por prioridad.
12. Proyecto: grupo de tareas relacionadas que son desempeñadas en un
periodo de tiempo finito y encaminadas a cumplir una serie de objetivos
específicos.
13. Recursos: el personal, los equipos y suministros utilizados para completar
las tareas de un proyecto.
14. Recursos esenciales: el recurso que trabaja en una tarea durante el
período más largo de tiempo. El recurso esencial determina la duración del
trabajo.
15. Redistribución: resolución de conflictos de recursos o sobre asignaciones
mediante el retraso de ciertas tareas.
16. Subproyecto: un proyecto utilizado dentro de otro, en el que está
representado como una sola tarea. Es posible utilizar subproyectos para
dividir los proyectos en unidades más manejables y reducir, así, el uso de la
memoria.
17. Subtarea: una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La
información acerca de la subtarea está incluida en la tarea de resumen.
18. Tarea de resumen: una tarea que se compone de subtareas y que resume
a esas subtareas.

PERT aplicado a un proceso

En el siguiente ejemplo no se le darán secuencias ni nombres,

solamente encuentre la ruta crítica y las holguras correspondientes a la ruta
crítica.
 Primero calcularemos el TE que es el tiempo esperado acumulado el
cual nos permitirá conocer el tiempo máximo permisible que puede
transcurrir para que se realice el evento.

Luego analizaremos determinaremos la ruta crítica la cual se calcula

simplemente de los puntos anteriores, a continuación se presenta como
queda:
Entonces luego determinaremos los diferentes TL

Ahora calculemos las holguras correspondientes a la ruta crítica se

presentan a continuación:
TH = TL – TP
TH1 = 0 – 0
TH1 = 0
TH2 = 5 – 5
TH2 = 0
TH4 = 13 – 13
TH4 = 0
TH5 = 20 – 20
TH5 = 0
TH6 = 28 – 28
TH6 = 0
TH8 = 36 – 36
TH8 = 0

Y si también queremos saber las Holguras de diferentes puntos por

ejemplo la Holgura de un punto AB podemos determinarla de la siguiente
manera:

HT = TLj – TEi – te (i,j)

Ht(2,1) = 5 – 0 – 5
Ht(2,1) = 0
Ht(4,2) = 13 – 5 – 8
Ht(4,2) = 0
Ht(5,4) = 20 – 13 – 7
Ht(5,4) = 0
Ht(6,5) = 28 – 20 – 8
Ht(6,5) = 0
Ht(8,6) = 36 – 28 – 8
Ht(8,6) = 0

Y así como queda concluido el ejercicio y también se podría calcular las

demás holguras de los otros puntos y darán resultados de los cuales se
puede dejar ese tiempo en espera, también de allí se puede definir que es
posible dejar algunas actividades que se logren dejar un poco de tiempo
para hacer las actividades que si son críticas de realizar.
 Cuando notamos que nos dan todas cero podemos definir que esas
actividades deben hacerse en el mayor tiempo posible y tienen que ser la
principal prioridad de nuestra programación.

Análisis de caso con aplicación de PERT-CPM

Aplicación del método PERT/CPM al proceso operativo de camarón entero en la

Empresa Falconiana de Camarones (FALCAMAR S.A.):
En la aplicación se consideró el conjunto de actividades del sistema de
manufactura para la exportación de camarón de la empresa FALCAMAR S.A, las
tareas se ordenan sucesivamente en la Tabla 1, determinando con una letra
respectivamente cada actividad (Muñoz & Muñoz, 2010). La ruta crítica del
proyecto es: A-B-C-D-E-F-G-I. Se puede observar que las actividades críticas
pertenecen a aquellas donde la holgura es cero y la duración total del proyecto
que presenta es de 25.54 horas, tal como se observa en el Grafico 1. El desarrollo
de redes, facilita analizar dónde están involucradas las actividades que conllevan
un riesgo en el proceso que tiene que pasar el camarón entero (Arias & Pupo,
2016).

Tabla N° 1. Actividades y tiempos del proceso productivo del camarón entero

DESCRIPCIÓN PREDECESOR ACTIVIDAD ES EF LS LF HOLGURA
A Recepción de - A-B 0 0.76 0 0.76 0
materia prima
B Inspección A B-C 0.76 1.76 0.76 1.76 0
C Clasificación B C-D 1.76 4.54 1.76 4.54 0
D Pesado C D-E 4.54 6.54 4.54 6.54 0
E Empaque D E-F 6.54 8.96 6.54 8.96 0
F Congelación E F-G 8.96 20.96 8.96 20.96 0
F Congelación E F-H 8.96 20.96 9.61 21.61 0.65
G Masterizado F G-I 20.96 24.29 20.96 24.29 0
H Almacenamiento F H-I 20.96 23.64 21.61 24.29 0.65
I Embarque G, H I-J 24.29 25.54 24.29 25.54 0
J Comercialización I J - - - - -
RUTA CRÍTICA:  A-B-C-D-E-F-G-I
-----

Grafico 1. Diagrama de red de la operación de 45000 libras de camarón entero.

 

Aplicación del método PERT/CPM al proceso operativo de camarón con cola:

En la Tabla 2 se puede observar que las actividades críticas pertenecen a aquellas
donde la holgura es cero. La ruta crítica del proyecto A-B-C-D-F-G-H-I-J-L tiene
una duración de 28.07 horas. Además, se presenta un esquema detallado en el
Gráfico 2.
Tabla 2. Actividades y tiempos del proceso productivo del camarón con cola
DESCRIPCIÓN PREDECESOR ACTIVIDAD ES EF LS LF HOLGURA
A Recepción de - A-B 0 0.78 0 0.78 0
materia prima
B Primer lavado A B-C 0.78 1.31 0.78 1.31 0
C Descabezado B C-D 1.31 1.92 1.31 1.92 0
C Descabezado B C-E 1.31 1.92 1.36 1.97 0.05
D Segundo lavado C D-F 1.92 2.47 1.92 2.47 0
E Inspección C E-F 1.92 2.42 1.97 2.47 0.05
F Clasificación D, E F-G 2.47 3.83 2.47 3.83 0
G Pesado F G-H 3.83 7.66 3.83 7.66 0
H Empaque G H-I 7.66 11.46 7.66 11.46 0
I Congelación H I-J 11.46 23.46 11.46 23.46 0
I Congelación H I-K 11.46 23.46 12.01 24.01 0.55
J Masterizado I J-L 23.46 26.79 23.46 26.79 0
K Almacenamiento I K-L 23.46 26.24 24.01 26.79 0.55
L Embarque J, K L-M 26.79 28.07 26.79 28.07 0
M Comercialización L M - - - - -
RUTA CRÍTICA:  A-B-C-D-F-G-H-I-J-L
Grafico 2. Diagrama de red de la operación de 4500 libras de camarón con cola

3.1. Aplicación de diagrama de desplazamiento paralelo

FALCAMAR, recibe un pedido de un lote de dos tipos de productos (entero y en
cola), con un tiempo estimado de ajuste de maquinaria de 5 minutos, más 3
minutos para transportar a la siguiente operación. Para la aplicación del diagrama
en paralelo se toma las actividades semejantes en ambos procesos para la
realización de los lotes de productos (cola, entero) tal como se muestra en la
Tabla 3.

Tabla 3. Actividades comnunes y tiempos del proceso productivo del camarón

Actividades Duración   (horas)
Recepción de materia prima , primer y segundo 8
lavado, e inspección
Clasificación , congelación 5
Empaque , pesado y almacenamiento 6
Embarque y distribución 6
 
Cálculos para camarón entero:
Tiempo Tecnológico= (8+5+6+6)
Tiempo Tecnológico= 25 horas
Tiempo No Tecnológico= (5+3+3+3+3)
Tiempo No Tecnológico= 17 minutos
Tiempo Total = 25h + 17 m
Tiempo Total = 25h17m
Como se puede observar en el Gráfico 3, el tiempo estimado para la realización de
camarón entero es de 25 horas con 17 minutos.

Grafico 3. Diagrama de red de la operación de 45000 libras de camarón entero.

 
Cálculos para camarón con cola
Tiempo Tecnológico = (8+5+6+6)
Tiempo Tecnológico = 25 horas
Tiempo No Tecnológico = (5 + 3 + 3 + 3 + 3)
Tiempo No Tecnológico= 17 minutos
Tiempo Total = 8h + 17 m
Tiempo Total = 8h17m
SUMA TOTAL = ENTERO + COLA
SUMA TOTAL = 25h17m + 25h17m
SUMA TOTAL = 50h34m
Como se puede observar en el Gráfico 4 el tiempo estimado para la realización de
camarón cola es de 25 horas con 17 minutos. La tardanza estimada para la
culminación de un pedido entre cola y entero es de 50 horas con 34 minutos por lo
que nos genera gastos, pérdida de tiempo y lentitud en el cumplimiento del pedido.
Por lo cual se plantea a continuación el diagrama de desplazamiento en paralelo,
por lo que la aplicación de este diagrama permite optimización en los plazos de
entrega.
Grafico 4. Diagrama de red de la operación de 45000 libras de camarón con cola

Cálculos:
Tiempo Tecnológico = (8+5+6+6) + (2-1)(8)
Tiempo Tecnológico = 25 + 8
Tiempo Tecnológico= 33 horas
Tiempo No Tecnológico = (5+3+3+3+3)
Tiempo No Tecnológico= 17 minutos
Tiempo Total = 33h + 17m
Tiempo total = 33h17min
Al realizar un lote con dos tipos de camarón, en el primero haciendo por separado
se obtenía un tiempo de 50 horas con 34 minuto, Al adoptar las medidas para la
reducción del tiempo con el desplazamiento paralelo se observa que se reduce
dando como resultado un tiempo de 33 horas con 17 minutos (Gráfico 5), con un
ahorro de tiempo de 17 horas aproximadamente ya que cada proceso culmina y
pasa al siguiente, es decir permitió una continuidad y una reducción del tiempo.
Grafico 5. Diagrama de desplazamiento operación de 45000 libras de camarón
entero y cola

De esta forma, se demuestra la correspondencia entre la eficiencia y la

reducción de los plazos de realización de los proyectos (Marín & Cárdenas, 2008).
Para constatar que la propuesta se encamina al cumplimiento de la eficacia
buscada en el objetivo principal del proyecto, realizamos una comparación de los
datos obtenidos anteriormente con la propuesta actual, que representa un
mejoramiento del tiempo (Gráfico 6).
Grafico 6. Diagrama de barras de medida de mejoramiento de los métodos de
fabricación analizados

La identificación de las restricciones permite que la industria gestione sus

oportunidades de incrementar la producción y reducir tiempos, y por consiguiente,
contribuir al desarrollo de la organización, así cumplir con las tandas de proceso y
los objetivos planteados. El análisis de las limitantes de actividades claves,
permite tomar medidas preventivas o correctivas para mejorar el rendimiento de la
producción. En todo momento se podrá analizar el sistema de manufactura con el
fin de encontrar elementos críticos y así mantener un proceso de mejoramiento
continuo en FALCAMAR S.A.
La determinación de la ruta crítica en la compañía permite priorizar recursos
para las actividades que se encuentran dentro, con el propósito de que los lotes a
producirse estén listos dentro de los plazos planificados, y no se produzcan
demoras, además de cubrir la demanda en el menor tiempo posible. Emplear los
métodos PERT/CPM y diagrama de desplazamiento paralelo en el proceso
productivo de FALCAMAR S.A puede de forma efectiva contribuir a reducir el
tiempo en cada una de las actividades clave, que agregan valor al producto,
además de impulsar las áreas que intervienen en este, aumentando sus niveles de
aprovechamiento en distintos niveles del sistema.
En consecuencia, se ha logrado reflejar una orientación hacia la mejora del
proceso de manufactura, usando la teoría de las restricciones como base para
extender la capacidad productiva de la empresa FALCAMAR S.A., donde los
tiempos tecnológicos son los que reflejan la mayor diferencia que se puede marcar
con un cambio en el sistema de desplazamientos. La aplicación de otras
herramientas de análisis ha confirmado que es factible la optimización del sistema
de manufactura. Se incita a generar investigaciones sobre compañías similares y
probando otras técnicas de optimizar tiempos y recursos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Davis, Mark M.; Aquilano, Nicholas J. y Chase, Richard B. (1998). Fundamentos

de dirección de operaciones. Tercera Edición, McGraw Hill, Impreso en
España
Domínguez Machuca, José Antonio y García González, Santiago (1995). Dirección
de operaciones. Tema los Principios Básicos de PERT. Edición, McGraw Hill 
Everrett E. Adam, JR (2001). Administracion de la produccion y las operaciones.
Junta Editorial PRISMA, elaborado por PHH Prentice Hall