Servicios III

EL CLIENTE: CUESTIÓN DE ENFOQUE
III Jornada sobre Gestión de Empresas de Servicios
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

COMO UN FACTOR CLAVE DEL ÉXITO
EDITA Y COORDINA
CEIN, S.A.
Centro Europeo de Empresas e
Innovación de Navarra
DISEÑO
Rebeca Arrarás
PREIMPRESIÓN
arte 4c
IMPRESIÓN
arte 4c
Noáin, 12 de diciembre de 2001
El conocimiento de los clientes es una de las fuentes de ventaja competitiva más importan-
tes para la empresa de servicios.
Sólo una correcta gestión de la información a nuestro alcance nos permitirá adaptarnos y an-
ticiparnos a las demandas y necesidades futuras de nuestros clientes, dándoles la respues-
ta más adecuada en cada momento para conseguir su satisfacción.
Satisfacer a un cliente no es sólo cuestión de rentabilidad. Un cliente satisfecho es sinónimo

de cliente fiel y fidelizar clientes supone, en gran parte, garantizar la supervivencia de la em-
presa. La clave para lograrlo está en conseguir una progresiva individualización de las rela-
ciones con el cliente y una creciente personalización de nuestra oferta de servicios.
Por eso CEIN, en colaboración con ANEL y CEDERNA-GARALUR, ha organizado la jornada

cuyas ponencias configuran esta publicación, pensando especialmente en la consolidación y
mejora competitiva de las empresas de servicios navarras.
En ella, profesionales de contrastada experiencia profundizarán en todos estos conceptos y

sus implicaciones, con el fin de que la empresa preste cada día un mejor servicio, logre sa-
tisfacer a sus clientes y, en definitiva, mejore tanto su gestión como su rentabilidad.
CEIN, S.A. ha creído oportuno que las exposiciones queden recogidas en una publicación
única que sirva a sus lectores/as de recordatorio, ayuda y consulta cuando lo necesiten.
La obra está estructurada en función de los bloques o conceptos principales que se van a de-
sarrollar a lo largo de la jornada:
• La satisfacción del cliente, factor clave para el éxito de la empresa de servicios.

• La empresa orientada hacia el cliente.
• El desarrollo de servicios que respondan a las necesidades del cliente.
• Un enfoque al alcance de la pequeña empresa.
Estamos seguros de que la jornada resultará de su interés, e igualmente esperamos que la

publicación que ahora tiene en sus manos le sea de utilidad.
En cualquier caso, si quiere usted profundizar en alguno de los temas aquí tratados, no dude
en ponerse en contacto con nosotros a través de la dirección de correo electrónico ovelas-
co@cein.es.
Belén Goñi Alegre

Directora-Gerente de CEIN, S.A.
ÍNDICE
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO DE LA

EMPRESA DE SERVICIOS 9
• ¿Es rentable fidelizar clientes?, ¿por qué?, ¿cómo se hace?
Ponente: Iñigo Soler, Socio de Transforma 11
LA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE 23

• Implantación de Sistemas de Medición y Análisis de Satisfacción
del Cliente
Ponente: Ana Goytia, Coordinadora del Área de Investigación y Consultoría
del Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto 25
EL DESARROLLO DE SERVICIOS QUE RESPONDAN A LAS NECESIDADES

DEL CLIENTE 41
• El Cliente: de la Atención a la Innovación
Ponente: Manuel Trincado, Socio-Director de Winred Network 43
• No lo sé todo. Investigación comercial y construcción del conocimiento
Ponente: Mariano Maqueda, Director Técnico de ERGO, a Millward
Brown Company 49
• El conocimiento del cliente, un valor estratégico para la empresa
Ponente: Enrique Benayas, Director General del Instituto de Comercio
Electrónico y Marketing Directo (ICEMD) 57
UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEÑA EMPRESA 71

• Aspectos prácticos de gestión
Ponente: Miguel de la Ossa, Director General de Cirene 2000 73
7
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, FACTOR CLAVE PARA
EL ÉXITO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS
¿E S R E N TA B L E F I D E L I Z A R C L I E N T E S ?, ¿POR QU É ?, ¿ CÓMO S E H AC E ?
¿ES RENTABLE FIDELIZAR CLIENTES?, ¿POR QUÉ?, ¿CÓMO SE HACE?

Íñigo Soler
Licenciado en Ciencias Empresariales por ESADE (1988) y MBA por IESE (1993), ha tra-
bajado en los departamentos de Marketing de Matutano, Grupo Sol e Iberojet.
Ha sido profesor de Marketing en ESADE, en la Escuela Oficial de Turismo y en el Insti-

tuto Superior de Marketing.
Durante 1997-98 colaboró con el Prof. Huete en sus trabajos de investigación en IESE. El
primer resultado de esa colaboración es el libro «Servicios & Beneficios» (Ediciones
Deusto 1997).
Es Socio Consultor en The ISA Group. Ha trabajado en proyectos de formación y de con-

sultoría para empresas como Grupo Endesa, Telefónica de Argentina, Gas Natural, Rep-
sol Química, Jazztel, Codorniu, Continente, Grupo Over, Generalitat Valenciana, El Lega-
do Andalusí, Aviaco, Caja Laboral, Áreas, Pluton Park, Grupo Borges, Swiss Life, Sonrie,
Crédito y Caución, Finisterre, Iberostar, Club Vacaciones, Unifòn, Sarbus, Laboratorios
Esteve, Ciudad de los Bosques, Universidad Libre de Cataluña, Asociación Española pa-
ra la Calidad, Confederación Española de Centros de Educación, General Óptica, Hevi-
ge.
The ISA Group/Transforma
Somos un grupo de profesionales dedicados al desarrollo de acciones de formación y ta-

lleres de trabajo que «transforman» las capacidades de las personas y las empresas pa-
ra conseguir resultados extraordinarios.
El grupo fue fundado en 1989 por el Profesor del IESE, Luis María Huete. El Profesor Hue-
te es un reconocido especialista mundial en gestión de servicios y ha contribuido nota-
blemente al desarrollo y aplicación del Modelo Service Profit Chain.
The Isa Group/Transforma es una empresa de Global Praxis Group: prestigiosa consul-
toría de estrategia, organización y comercialización, con oficinas en diferentes países de
Europa y Latinoamérica.
11
I I I J O R N A DA S O B R E G E S T I Ó N D E E M P R E S A S D E S E RV I C I O S
I. EL MODELO SERVICIOS & BENEFICIOS
El paradigma clásico de gestión –creado en una era básicamente industrial– ha entrado en crisis ya que
no se adapta a las nuevas necesidades de las empresas de servicio. Los problemas ya no pueden resol-
verse desde la lógica tradicional: es necesario un nuevo enfoque.
El antiguo paradigma se basa en la oposición de intereses entre los diversos agentes de una empresa
–accionistas, directivos, empleados, clientes y proveedores–, institucionalizando el conflicto para su re-
solución. El nuevo modelo de gestión se basa en la convergencia de dichos intereses a base de estimu-
lar la cooperación entre las partes y promover principios como la confianza, la transparencia y la com-
petencia profesional.
El cambio de paradigma se logra a partir de tres elementos esenciales:
1. Directivos Inconformistas . Para pasar de un modelo de gestión a otro se debe ser consciente de los
fallos y de las limitaciones del modelo actual y estar dispuesto a hacer algo por cambiarlo. El primer
paso hacia el cambio es un directivo inconformista que lo lidere.
2.Un modelo que aporte certezas y coherencias . El modelo conceptual que se describe se basa en una
cadena de acontecimientos que ponen de relieve
Servicios & Beneficios:
la necesidad de actuar e interconectar una serie Un modelo para la revitalización de los negocios
de variables Liderazgo
Prescriptores
y canal para la creación
Nuevos CRECIMIENTO
Marketing relacional clientes de entornos
y programas de alto
El modelo se centra en la última variable del pro- de fidelización
VINCULACIÓN
rendimiento
SALARIO
ceso: el ritmo de crecimiento y los niveles de ren- DE CLIENTES Rentabilidad EMOCIONAL
Procesos
tabilidad de la empresa. Los cuales nacen de la Recuperación

mejora
contínua
de descontentos Rentabilización
vinculación de clientes gracias a la satisfacción de de clientes Aumento de
las contribuciones
SATISFACCIÓN
DE EMPLEADOS
clientes. Pero el corazón del modelo se encuentra SATISFACCIÓN
DE CLIENTES
de los empleados
en la ecuación de valor por esfuerzo. ¿Qué da- INCREMENTO

DEL VALOR VINCULACIÓN
mos y qué esfuerzo pedimos a los clientes en re- Gestión
POR ESFUERZO DE EMPLEADOS
DE LOS
lación con la competencia? Esta ecuación va a ser de intangibles CLIENTES Gestión de proveedores
la fuente de la satisfacción y la vinculación de los Fuente: Adaptado de HBS Service Interest Group “SERVICIOS & BENEFICIOS
La fidelización de Clientes y Empleados: el uso de la inteligencia emocional en los negocios.”
Prof. Luis Mª Huete, IESE (Ediciones Deusto, Barcelona, 1997)
clientes.
Las siguientes variables ponen de relieve la importancia de las personas en la creación de satisfacción:
la vinculación de los empleados influye directamente en la ecuación de valor, y es fruto de la satisfac-
ción de los mismos, condicionada, a su vez, por el salario emocional.
3. Una brillante ejecución de las iniciativas que personalice los planes de las unidades de negocio.
La correcta ejecución de un programa de cambio, puede permitir que una empresa tome la delantera
a sus competidores más directos. Pero para ello es necesario operativizar cualquier acción que se lleve a
cabo asignando un responsable y un timing, así como, crear órganos de coordinación y fomento.
II. FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
La fidelización y rentabilización mediante la creación de valor a los clientes es una de las área priori-
tarias del modelo de gestión propuesto.
Para la correcta definición de la fidelización, deben distinguirse dos dimensiones:

•La objetiva. Está relacionada con la parte observable, del comportamiento del cliente y
para mejorar la fidelización se debe actuar sobre el vínculo emocional del cliente con la
empresa.
• La subjetiva. Se centra en establecer vínculos de tipo emocional .
cein 12
¿ES R E N TA B L E F I D E L I Z A R C L I E N T E S ?, ¿POR QU É ?, ¿CÓMO S E H AC E ?
Retención y deserción
El objetivo de la empresa es conseguir altas tasas de clientes satisfechos que repitan disminuyendo el
número de no repetidores –los llamados desertores–. La tasa de desertores equivale al porcentaje de
clientes que dejan de serlo entre un período y otro.
Fidelizar es, por tanto, reducir la tasa de deserción. Este es un proceso, que debe empezar por cono-
cer las causas del abandono. Es igualmente importante analizar los flujos migratorios: de dónde vie-
nen los nuevos clientes y adónde van. Destacando:
• Establecer una definición estratégicamente correcta de deserción.
• Determinar el período de tiempo VIDA 20 20 años

que debe transcurrir para determi- MEDIA
nar la deserción. CLIENTE 15
(años)
10 años
• Seleccionar los Sistemas de Infor- 10
mación adecuados para identificar
los abandonos. 5 5 años
4 años
La tasa de deserción también permite computar 2 años 3 años TASAS DE
0
la vida media de la relación de un cliente con la 50 60 70 80 90 100 %
RETENCIóN
empresa (se obtiene calculando la inversa de la ta- FUENTE: The Loyalty Effect, F. F. Reichheld, Bain & Co., Inc., HBS School Press
sa de deserción).
La fidelización de clientes aumenta la rentabilidad
Conocer la dimensión futura de un negocio permite prever el futuro mejor que conociendo el incre-
mento de facturación. Esta viene determinada por dos elementos, el número de nuevos clientes lo-
grado en un período determinado y la vida media de los clientes actuales. Crecer no es sólo captar nue-
vos clientes, sino también fidelizar los ya existentes.
El potencial de rentabilidad de un cliente fidelizado es muy superior al de un cliente nuevo. La rela-

ción entre la fidelización y la rentabilidad viene dada por seis variables:
1.Ventas repetición. Flujo constante de negocio.

ventas repetición
2.Ventas cruzadas. La empresa vende otros servicios re- ventas cruzadas
lacionados o no con el primero.
referencias
3. Referencias. Son recomendaciones a clientes potencia-
les la mejor fuente de crecimiento sobreprecio
4. Sobreprecio. Pagar más por un servicio que garanti- costes adquisición clientes
zando sus expextativas.
costes de servir
5. Costes de adquisición de clientes.
6. Costes de servir.
Para aumentar la rentabilidad debe aumentar las cuatro primeras variables y disminuir las dos últi-
mas.
13
La satisfacción del cliente está estrechamente li-

gada con la retención del mismo. La relación 100 % “Apostol”
exponencial entre ambas variables da lugar a di- % Z. de aprecio
80 %
ferentes tipos de cliente. Así, encontramos des-
de el “cliente terrorista”, totalmente insatisfecho R
E 60 %
y que, no sólo no comprará sino que hablará mal T Zona de
de la empresa, hasta el “cliente apóstol”, cliente E 40 % Zona de defección indiferencia
satisfecho y retenido. N
C 20 % “Terrorista”
Componentes de la satisfacción I
O
N 1 2 3 4 5
Se pueden distinguir dos componentes en la sa- Muy insatisfecho Muy satisfecho
tisfacción: GRADO SATISFACCION
• Estructural. Referido a la importancia que implica contar con unas buenas prestaciones tan-
gibles
• Emocional. Viene dado por la personalidad de la empresa, el calor del contacto humano y la
manera como los clientes sienten la empresa.
Gestión
Una buena gestión de la satisfacción debe partir de una correcta segmentación del mercado. A partir
de aquí se deben concentrar los esfuerzos en diseñar un concepto de servicio competitivo.
La satisfacción se define como la diferencia entre percepciones y expectativas:
Cliente satisfecho = Percepciones - Expectativas > 0
Desde la perspectiva de la satisfacción del cliente, el producto de una empresa de servicios es todo lo
que ve, lo que oye, lo que huele, lo que toca, lo que gusta ... Pero además se debe añadir un sexto sen-
tido: el feeling, que capta, cómo se siente el cliente con la empresa. El cliente desarrolla este sentimiento
cuando evalúa globalmente el conjunto de percepciones que está recibiendo.
Es importante, por tanto, tener “conquistados” a los empleados, ya que éstos son, en empresas de ser-
vicios, la “cara y los ojos” de la compañía, y un empleado satisfecho es una fuente de sorpresas positi -
vas que incidirán, a su vez, en la satisfacción del cliente.
IV. RECUPERACIÓN DE CLIENTES
Quejas
Un buen sistema de reconversión de clientes enfadados (potenciales terroristas) a satisfechos (apósto-

les) es un mecanismo muy importante para mantener una cartera de clientes fieles.
Resolución de quejas
El modelo de Servicios & Beneficios propone un plan de recuperación de clientes que permite resol-
ver el tratamiento de quejas de un modo institucional a partir de diez elementos:
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¿ES R E N TA B L E F I D E L I Z A R C L I E N T E S ?, ¿ POR QU É ?, ¿ CÓMO S E H AC E ?
1. Realizar una estimación realista del coste estratégico que suponen los errores de servi-
cio que se cometen en la actualidad.
2. Auditar los sistemas de que disponen actualmente los clientes para exponer sus pro-
blemas.
3. Diseñar sistemas que recojan los problemas normales de la gente normal.
4. Estimar las necesidades de recuperación en términos de tiempo del personal en con-
tacto con los clientes.
5. Diseñar un cuadro de mando que permita seguir la evolución de los parámetros rela-
cionados con la resolución de quejas.
6. Diseñar un abanico de actuaciones de recuperación que puedan ser utilizadas.
7. Crear protocolos de actuación para los casos más comunes.
8. Capacitar emocionalmente a los encargados para realizar recupe- raciones.
9. Plan de comunicación interna que refleje la apuesta de la empresa por estos temas.
10. Integrar al cliente en la mejora de las prestaciones de servicio.
Clasificación de sistemas de recuperación de clientes
Se distinguen cuatro generaciones en los sistemas de recuperación de clientes:
Excelencia
servicio
POCO Alta NIDO DE

APRENDIZAJE APÓSTOLES
POCO COSTE
Políticas
anti- Primera Última
terroristas generación generación
ALTO
NIDO DE APRENDIZAJE
TERRORISTAS Baja ALTO COSTE
A. Empresas que se niegan a admitir que se han equivocado.
B. Empresas que asumen que se han equivocado, recogiendo la queja que se les presenta
a través de un sistema burocrático y lento. No es un sistema eficiente.
C. La tercera generación de empresas sustituye las reglas por capacitación y formación de

sus empleados para resolver las quejas que surjan.
D. Añadir un elemento de proactividad, con iniciativas de recuperación antes de recibir

las quejas.
15
V. VALOR POR ESFUERZO
Esta ecuación es el corazón de todo modelo

y nace de la siguiente premisa: “En la ac- VALOR
tualidad alcanzan mayor protagonismo los VALOR PERCIBIDO (
Prestaciones + feeling )
mecanismos que crean mayor valor y los POR =
que disminuyen el esfuerzo del cliente”. ESFUERZO PRECIO + INCOMODIDADES
+ INSEGURIDADES
Concepto de valor por esfuerzo
El concepto de la calidad de servicio ha sido sustituido, superado y englobado dentro del nuevo con-
cepto de valor por esfuerzo. Este concepto describe perfectamente la lógica de los clientes a la hora de
tomar decisiones: las variables claves son el valor que la empresa les proporciona y el esfuerzo que han
de realizar para conseguir ese valor. Por tanto, ambas variables están íntimamente ligadas con la satis-
facción y vinculación del cliente, dos conceptos básicos en la consecución de la rentabilidad de la em-
presa.
Así pues, la estrategia correcta de una empresa consiste en ofrecer el mejor valor por esfuerzo en ca-
da uno de los segmentos de mercado a los que se dirija.
Elementos
La ecuación “valor por esfuerzo” postula que, para un cliente, el atractivo de un servicio es directa-
mente proporcional al valor percibido, que se crea a partir de aspectos tangibles o prestaciones y as-
pectos intangibles -el denominado feeling- e inversamente proporcional a tres esfuerzos: el precio que
debe pagar por el servicio, las incomodidades con las que ha de enfrentarse durante el servicio y las
inseguridades que experimenta durante el proceso.
Mejora de la ecuación
La mejora de la ecuación “valor por esfuerzo” debe ser una de las prioridades en la gestión de la em-
presa, ya que es precisamente la variable que dinamiza todo el proceso, y se puede activar actuando
sobre cualquiera de los cinco elementos que la componen.
Pero el verdadero objetivo de cualquier estrategia de revitalización de los negocios de servicios es lo-
calizar sistemáticamente todas las vías que permitan mejorar la ecuación sin que ello cueste dinero a
la empresa.
En este sentido se podrían agrupar los elementos de la ecuación en dos grandes grupos:
• Aquellos elementos en los que el beneficio de la empresa se obtiene a costa del esfuer-
zo del cliente: prestaciones y precio.
• Aquellos en que el beneficio no se obtiene a costa de nada ni de nadie: feeling, inco-
modidades e inseguridades.
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¿E S R E N TA B L E F I D E L I Z A R C L I E N T E S ?, ¿ POR QU É ?, ¿ CÓMO S E H AC E ?
Anzuelos
Este concepto se refiere a aquellas actuaciones de una empresa donde se produce el efecto multiplica-
dor de valor sobre coste. Para que éste funcione, debe mejorar las prestaciones o el feeling, o reducir
las incomodidades y las inseguridades de los clientes sin que implique un coste extra.
Existen cuatro tipos de anzuelos:
1. Aquéllos dirigidos a asociar enfoques de estandarización con elementos de personali-

zación. Conseguir una mayor eficiencia en las operaciones no visibles para los clientes.
2. Todas aquellas iniciativas caracterizadas por implicar al cliente en la realización de una
parte del trabajo. Iniciativas como evaluar la calidad de lo recibido, dar sugerencias de
mejora, noticias sobre la competencia, etc.
3. Aquellas actuaciones que tienen en común la incidencia sobre las raíces de los errores
o en sus prevenciones sistemáticas. Debe recopilar información y analizarla rigurosa-
mente, para lograr conocer la raíz de los errores y aprender de ellos.
4. Aquel grupo de actuaciones que gira en torno a la captura y aprovechamiento de la in-
formación sobre los clientes. Esta información es muy valiosa para mejorar la segmen-
tación, entender los perfiles y hábitos de compra y lanzar programas de fidelización.
VI. VINCULACIÓN DE COLABORADORES
La fidelización de los empleados tiene un gran impacto en la diferenciación de la empresa en el mer -

cado, o sea, en el valor por esfuerzo que reciben los clientes.
Una empresa que vincula a sus empleados se encuentra en condiciones de incrementar sus contribu-
ciones.
Para facilitar la comprensión del concepto de las contribuciones es necesario hablar de dos conceptos:
productividad y capacidad de producción.
Productividad
Es el cociente entre los outputs y los inputs que se consideren relevantes para describir una relación pro-
ductiva. La mejora de la relación de ambos elementos implica un aumento de la eficacia del sistema.
Capacidad de producción
La capacidad de producción futura capta el elemento dinámico de la productividad.
Contribuciones
Hablar de aumentar las contribuciones de los empleados mediante su vinculación con la empresa, se
refiere a una acepción más amplia que capte el carácter dinámico de la productividad; se incluyen to-
das las demás aportaciones que un empleado puede realizar para mejorar la propuesta de valor dife-
rencial con la que se compite.
17
En servicios, por tanto, el output no debe recoger tan sólo transacciones ya que entonces no se recoge
la percepción de los clientes sobre el servicio recibido, que es donde habitualmente se crea el valor. De
ahí, la utilización de este nuevo concepto de contribuciones.
C = ( TN + TA ) * A
Este modelo requiere una mayor inversión en personas que en maquinaria, una mejor tecnología pa-
ra apoyar los esfuerzos de los empleados, un enfoque distinto en el reclutamiento y la capacitación del
personal, vincular la retribución a los rendimientos de los empleados y la innovación en los sistemas
de control para que proporcionen datos como la rotación de empleados y de clientes, el margen de be-
neficio por cliente retenido, etc.
VII. SATISFACCIÓN DE COLABORADORES
La satisfacción de los empleados debe abordarse desde dos perspectivas: desde la estructura motiva-
cional de la persona y desde los motivos asociados al trabajo que realiza.
Motivaciones
VALOR POR
VALOR
PERCIBIDO ( M1 + M2 + M3 )
ESFUERZO DE =
LOS EMPLEADOS
ESFUERZO ( mental + físico )
Para gestionar la satisfacción de los empleados debe entenderse los estímulos que se dan en la empre-
sa tanto desde la perspectiva del valor subjetivo que crean como del esfuerzo subjetivo que se percibe
por parte de los empleados.
Para entender este valor subjetivo creado por los estímulos externos, se distinguen tres familias de mo-
tivaciones:
• La motivación del trueque, en el que la recompensa son elementos materiales y tangi-

bles (salario, viajes...).
• La motivación del artista o del profesional, se refiere a la motivación de la que se habla
al decir que un artista trabaja por amor al arte, que conecta con la necesidad humana
de aprender, de tener bajo control las cosas que uno hace. La satisfacción de un traba-
jo bien hecho.
• La motivación del buen samaritano o la del voluntariado. Esta permite encontrar sen-
tido a una acción no por la recompensa de tipo económico que se obtenga, ni porque la
tarea sea interesante, sino por el placer de que el trabajo cause un buen impacto en otras
personas.
Estos tres tipos de motivaciones no son incompatibles entre sí, sino que pueden complementarse y po-
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¿ES R E N TA B L E F I D E L I Z A R C L I E N T E S ?, ¿ POR QU É ?, ¿ CÓMO S E H AC E ?
tenciarse armoniosamente. El peso relativo de cada uno de ellos en la creación de valor subjetivo en
los empleados tiene importancia para la empresa y para el individuo.
Gestión de los sistemas de administración del personal
Dentro de una empresa, los empleados reciben estímulos por parte de sus directivos que, después de
ser filtrados e interpretados, acaban formando parte del conjunto de certezas que conforman el auto-
concepto del empleado.
La mayor parte de los estímulos que reciben los empleados de una empresa provienen de decisiones
directivas en siete áreas:
I. Selección. Una de las formas de aumentar la satisfacción del empleado es dedicar más
esfuerzo e imaginación a conseguir el encaje del perfil psicográfico de los empleados
con el contexto global en el que se desenvuelve el trabajo que van a realizar.
II. Promoción. En este modelo, la organización jerárquica cambia: los puestos de traba-
jo se ensanchan y los niveles de la jerarquía se reducen. Así pues, hay menos necesi-
dades de ascender, pero también menor necesidad emocional y económica de lo-
grarlo.
III. Formación y desarrollo. La primera formación debe ser un programa de inmersión

cultural. Su importancia es vital ya que es una oportunidad única para transmitir la
personalidad de la empresa a las personas recién seleccionadas y para conectar con
ellas desde el punto de vista emocional.
IV. Compensación monetaria. Este tipo de compensación no es el único medio con el que
una persona se puede sentir pagada por el esfuerzo que realiza. Hay otros muchos
elementos del sistema que pueden hacer a un empleado sentirse bien con la tarea que
se le ha encomendado. Sin embargo, la compensación monetaria y su forma de ha-
cerlo es una fuente importante de estímulos externos.
V. Asesoramiento. La comunicación es un elemento muy importante para favorecer la

contribución y crear un fructífero espíritu de equipo entre los colaboradores.
VI. Asignación de tareas. Es un elemento fundamental para vincular y satisfacer a los em-
pleados. La asignación de tareas tiene múltiples repercusiones ya que afecta también
a la satisfacción de los clientes, a la motivación de los empleados y a la dimensión de
cuadros directivos necesarios. No sólo es importante la decisión en sí, sino cómo se
toma y cómo se comunica.
VII.Evaluación de la actuación. Este aspecto tiene gran importancia en el desarrollo pro-

fesional de los empleados, así como el desarrollo de las capacidades personales.
19
Siete áreas de la gestión de personal
Contratación
Formación
Promoción
y desarrollo
Asignación
de trabajo
Consejo Compensación
Evaluación
de la actuación
Existe otro aspecto que, aunque no sea propiamente un sistema de gestión de personal, ejerce gran
influencia en la satisfacción: el ambiente de trabajo. Es un constante input de percepciones para los
empleados: si un ambiente de trabajo mejora el estado emocional de sus empleados, influye directa-
mente en su rendimiento.
El reto consiste en gestionar cada una de estas áreas con la vista puesta en el posible impacto que ten-
drán en el autoconcepto y las actitudes de los empleados y, por supuesto, en la competitividad en cos-
tes. Una empresa, para actuar sobre su competitividad, debe actuar sobre la raíz del comportamiento
de sus empleados, satisfaciéndoles y vinculándoles a la empresa.
Creación de un salario emocional
El salario emocional es todo aquello que hace que un empleado se sienta pagado por su esfuerzo y que
no sea dinero. El salario emocional explicaría la satisfacción de un empleado al realizar una actividad
que conecte con sus motivaciones de artista y de buen samaritano.
Su funcionamiento requiere dos condiciones:
1. Que la estructura motivacional del empleado no se haya deteriorado, de tal manera

que sólo capte valor en el dinero.
2. Que los directivos de la empresa tengan unos mínimos de credibilidad.
cein 20
¿E S R E N TA B L E F I D E L I Z A R C L I E N T E S ?, ¿ POR QU É ?, ¿ CÓMO S E H AC E ?
VIII. LA CALIDAD PERSONAL Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO : INTELIGENCIA

EMOCIONAL
La empresa necesita líderes que sepan crear entornos laborales de alto rendimiento capaces de “en-
ganchar” a sus clientes y empleados.
El directivo debe ser capaz de construir entornos de trabajo donde la eficacia sea compatible con el en-
riquecimiento del autoconcepto, con la capitalización personal de los profesionales que trabajan allí.
Se trata de líderes capaces de transformar a sus empleados de tal modo que éstos acaben sintiéndose
mejor con su trabajo, sus clientes y sus colegas.
Condiciones de máximo rendimiento
El individuo tiene un potencial que

INTELIGENCIA no siempre se aprovecha. Una per-
INTERPERSONAL sona está en condiciones de obtener
Inter- el máximo rendimiento cuando su
dependencias MÁXIMO autoestima y su nivel de integración
positivas RENDIMIENTO
con el entorno son altos, es decir,
cuando se encuentra “en forma”
emocional y sociológicamente.
Independencia
Desde las empresas se puede poten-
Bajo ciar el proceso de mejora o de dete -
Dependencia rendimiento
INTELIGENCIA rioro de la conectividad o integra-
INTRAPERSONAL ción. Un directivo debe ayudar a sus
colaboradores a que eviten excesivas
dependencias emocionales y deterioros en sus relaciones interpersonales.La conectividad es resulta-
do de la riqueza interior y de la habilidad para comunicar y se cimenta en la confianza y coordinación
que se desarrollan en el equipo.
Los cuatro contenidos del liderazgo
El trabajo de un directivo en el sector servicios está totalmente relacionado con la creación de relacio-
nes eficientes entre personas. El liderazgo, pues, pesa más que la gestión.
Las prioridades de un directivo en una empresa de servicios son cuestiones de liderazgo:
1. Lograr que los miembros de la organización compartan una visión común previamen-
te elaborada.
2. Contribuir a la unidad de la organización, desarrollando niveles superiores de con-

fianza, espíritu de servicio y sentido de la responsabilidad en las personas que compo-
nen la empresa.
3. Clarificar las expectativas y objetivos de los colaboradores para gestionar una parte de
su satisfacción y de su formación en el puesto de trabajo.
4. Comunicar al mercado la personalidad de la empresa.
21
LA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE
I M P L A N TAC I Ó N D E S I S T E M A S D E M E D I C I Ó N Y A N Á L I S I S D E S AT I S FAC C I Ó N D E L C L I E N T E
IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE
Ana Goytia Prat
Profesora Investigadora en el Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto.
Ana Goytia es Socióloga Urbana y Master en Ocio. Trabaja en el Instituto de Estudios de
Ocio de la Universidad de Deusto-Bilbao, como docente e investigadora desde 1991 y es
profesora de la Escuela de Turismo de esta misma Universidad desde 1997. Asimismo, co-
labora, como docente invitada, en otros programas de formación impartidos en la Univer-
sidad de Deusto y en diversas Universidades españolas y extranjeras de la UE.
Su labor docente y de investigación se ha centrado en el campo del ocio, el turismo y la
cultura desde una perspectiva psicosocial, especializándose en el análisis de la demanda
de ocio, en la evaluación de la satisfacción del cliente y en el papel del ocio como motor
de desarrollo rural y urbano.
Ha escrito libros y publicado artículos en revistas nacionales e internacionales. Participa
activamente en foros y congresos internacionales y estatales. En este momento es miem-
bro del Comité Científico de los Congresos que celebra anualmente la “España Verde”, y
miembro del Comité Ejecutivo de la European Association for Tourism and Leisure Edu-
cation (ATLAS). Fue responsable de la Secretaría Científica del Congreso Mundial de Ocio
WLRA que se celebró en julio del año 2000.
Asimismo, Ana Goytia trabaja como investigadora, realizando trabajos de análisis y diag-
nóstico a nivel internacional, regional y local. A nivel internacional, caben destacar los pro-
yectos sobre turismo sostenible realizados para la Dirección General XXIII de la Comisión
Europea y sobre cultura y desarrollo urbano realizados para el Consejo de Europa. A ni-
vel regional y local ha realizado estudios para el Gobierno Vasco y diversos trabajos de
consultoría para mancomunidades, municipios o empresas. En este nivel, el último traba-
jo de investigación titulado, "La Calidad del Servicio en Librerías Españolas" (2001), reali-
zado para la Confederación Española de Gremios y Asociaciones de Libreros, analiza la
calidad del servicio percibida por los clientes de las librerías españolas.
25
“Cuando compramos, no compramos productos ni servicios, compramos

una esperanza. El que vende, no vende productos ni servicios, vende
una promesa”.
(Larrea, 1991:66)
I. INTRODUCCIÓN
La III Jornada de Gestión de Empresas y Servicios que hoy celebramos, invita a reflexionar sobre la
satisfacción del cliente como factor clave para el éxito de la empresa de servicios. Efectivamente, la calidad es el
reto de la economía de servicios, y la satisfacción del cliente implica conseguir la satisfacción de los re-
querimientos, deseos y expectativas de los usuarios; entender qué es para ellos valioso y qué no lo es.
Acotar y medir el concepto de valor es siempre difícil, pero lo es aún más en el mundo de los servicios
debido a su naturaleza. Ya que estos:
1. Tienen consecuencias, no forma.

2. Son intangibles.
3. Simultanean producción y consumo.
4. No existen sin la participación del cliente, y sobre todo,
5. En la percepción del valor, las percepciones subjetivas juegan un papel básico.
A nivel general, podemos afirmar que los usuarios de servicios perciben como valioso, elementos adi -
cionales que se suman a la prestación básica, fundamentalmente esperada y dada por hecho. Es decir,
hoy por hoy, el usuario valora la calidad del servicio, entendida como “el conjunto de prestaciones de na -
turaleza cuantitativa y cualitativa que acompañan a la prestación principal, ya consista esta en un producto o en
un servicio” (Larrea, 1991:79). En este contexto, se plantea la incógnita que lidera esta ponencia ¿Có-
mo medir la satisfacción del cliente? Bajo el título “Implantación de sistemas de Medición y Análisis de Sa -
tisfacción del Cliente”, las páginas que se presentan a continuación pretenden facilitar las bases metodo-
lógicas para resolver la pregunta. Para ello, nuestro discurso se inicia con el análisis y discusión de la
Herramienta SERVQUAL que el Instituto de Estudios de Ocio realizó en su estudio “Análisis de la Ca -
lidad del Servicio de Librerías Españolas” (Laka, J.P, Eizaguirre, A. y Goytia, A: 2001). En segundo lugar,
considerando que el SERVQUAL es potencialmente aplicable a todo tipo de empresas de servicios, se
analizará el caso concreto de aplicación al turismo, campo de estudio prioritario, junto con la cultura
y el deporte, del Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto-Bilbao. Por último, la po-
nencia presenta un guión básico para la elaboración de un cuestionario para la medición de la satis-
facción de nuestros clientes.
II. MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. LA HERRA-

MIENTA SERVQUAL.
1. Introducción al SERVQUAL
Proporcionar niveles de calidad excelentes es uno de los grandes retos que se plantea el sector servi-
cios hoy en día. Ofrecer un estándar alto de calidad parece admitirse como uno de los factores que de-
terminan el éxito de una cadena hotelera, un museo o un parque temático. Ahora bien, es preciso de-
finir la calidad desde el punto de vista del cliente y no solamente del gestor y, por tanto, se hace nece-
saria la existencia de una escala que permita dicha medición.
¿Cómo valora el cliente los servicios de un hotel? ¿Qué opinión tiene de la señalización de los atracti-
vos turísticos de una ciudad? ¿Comparte la idea de que el guía es una experto que le puede asesorar
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en sus viajes ...? ¿Se siente amablemente atendido? Estas y otras muchas cuestiones han de ser valora-
das por aquellos que gestionan empresas de servicios para que sea posible establecer un diagnóstico
del estándar de calidad que ofrecen.
Como punto de partida para elaborar una escala de medición se hace necesario remitirnos a la escala
SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988, 1991, 1994). Esta técnica fue diseñada por un gru-
po de investigadores del Marketing Science Institute (MSI) de Cambridge Massachusetts. Este grupo
realizó un extenso estudio de medición de la calidad en el sector de los servicios no públicos, partien-
do de dos premisas fundamentales: la consideración de que los servicios son intangibles y heterogé-
neos y la idea de que el consumo y la producción de los servicios son inseparables. Estas característi-
cas de intangibilidad, heterogeneidad, e inseparabilidad de los servicios condicionan de manera im-
portante su gestión. El servicio en sí no se puede valorar, es intangible, y esto hace que quien adquie-
re un servicio sienta mucha más inseguridad que quien compra un bien tangible que puede probar a
priori, y en muchos casos puede tocar, medir, etc. Por otro lado, un servicio no se puede prestar de
manera idéntica en más de una ocasión. El prestador del servicio puede no estar igual de ingenioso,
motivado, inspirado... y por tanto el servicio resultará diferente. Además, quien recibe el servicio pue-
de también condicionar su prestación con su propia actitud, expectativa, etc. Por último, la mayor par-
te de los servicios exigen que quien presta el servicio y quien lo recibe estén presentes. Si la relación
entre ambos es satisfactoria, redundará en una mayor calidad percibida del cliente.
El MSI de Cambridge Massachusetts siguió en su estudio la evolución metodológica que explicamos a

continuación. Tras una primera fase de focus group con 36 grupos diferenciados, se determinaron
diez criterios o variables generales de calidad, que los autores denominaron “elementos tangibles”,
“fiabilidad”, “capacidad de respuesta”, “profesionalidad”, “cortesía”, “credibilidad”, “seguridad”, “ac-
cesibilidad”, “comunicación y comprensión del cliente”.
Posteriormente, el MSI de Cambridge Massachusetts decidió denominar a estas dimensiones atribu-

tos, al tiempo que las agruparon en cinco. Estas son: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empatía.
Los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry (1992) definen las dimensiones tal y como se reproduce
a continuación:
i) Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunica-

ción.
ii) Fiabilidad. Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
iii) Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rá-
pido.
iv) Seguridad. Inexistencia de peligros, riesgos o dudas. Se compone de los siguientes atribu-
tos: Cortesía (atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto);
Competencia o profesionalidad (posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la
ejecución del servicio); Seguridad y Credibilidad (veracidad, creencia, honestidad en el ser-
vicio que se provee).
v) Empatía. Se compone de los siguientes atributos: Accesibilidad (accesible y fácil de contac-

tar); Comprensión (hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades); y Comu-
nicación (mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan entender,
así como escucharles).
De este modo, y tras un posterior estudio cuantitativo con muestras de usuarios y de diferentes clases
de servicios, el equipo MSI estableció que la calidad debe definirse como “la diferencia o discrepancia que
existe entre las expectativas y las percepciones de los usuarios”.
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A partir de esta definición de calidad y con los diez atributos definidos, el MSI construyó una escala de
Likert con 22 ítems con 7 opciones de respuesta. Siendo la puntuación 7 “muy de acuerdo” y la pun -
tuación 1 “muy en desacuerdo”.
2. La herramienta
En el modelo SERVQUAL, se mide la calidad percibida como “diferencia entre la percepción del cliente so -
bre el nivel de servicio prestado por una organización concreta, y las expectativas sobre el nivel de servicio que se de -
bería esperar de esa categoría de servicio”.
Por ello, los autores del modelo construyen un listado de 22 frases como el que se recoge a continua-
ción y piden, en primer lugar, a los encuestados que muestren su grado de acuerdo o desacuerdo en
una escala de 7 niveles. El 7 significa “totalmente de acuerdo” y el 1 “totalmente en desacuerdo”.
(EXPECTATIVAS)
(E 1) Deben tener equipamiento actualizado.

(E 2) Sus servicios físicos deben ser visualmente atractivos.
(E 3) Sus empleados deben ir bien vestidos y tener una apariencia cuidada.
(E 4) La apariencia de los equipamientos físicos de estas empresas deben estar en consonancia con
los servicios ofrecidos.
(E 5) Cuando estas empresas prometen hacer algo para una determinada fecha, deben hacerlo.
(E 6) Cuando los clientes tienen problemas las empresas deben ser comprensivas/ empáticas.
(E 7) Estas empresas deben ser seguras/fiables.
(E 8) Deben proveer sus servicios en el tiempo en que prometen hacerlo.
(E 9) Deben tener sus listados actualizados.
(E 10) No se puede esperar de ellos que informen al cliente cuándo exactamente proveerán los ser-
vicios. (-)
(E 11) No es realista que los clientes esperen un servicio rápido de los empleados de estas empresas. (-)
(E 12) Sus empleados no siempre tienen que estar dispuestos a ayudar a los clientes. (-)
(E 13) Está bien si están demasiado ocupados para responder rápidamente a las demandas del clien-
te. (-)
(E 14) Los clientes deben poder confiar en los empleados de estas empresas.
(E 15) Los clientes deben sentirse seguros en sus transacciones con los empleados de estas empresas.
(E 16) Los empleados deben ser educados.
(E 17) Sus empleados deben tener el apoyo necesario por parte de la empresa para hacer bien su tra-
bajo.
(E 18) No se puede esperar que estas empresas den un trato personalizado al cliente (-)
(E 19) No se puede esperar que los empleados de estas empresas den un trato personalizado al clien-
te. (-)
(E 20) No es realista esperar de los empleados que conozcan las necesidades del cliente (-)
(E 21) No es realista esperar que estas empresas prioricen los intereses del cliente. (-)
(E 22) No se puede esperar que tengan un horario de apertura conveniente para el cliente. (-)
cein 28
En segundo lugar, los individuos encuestados han de enjuiciar el grado en que se cumplen cada una
de esas afirmaciones en un establecimiento concreto. De nuevo la escala utilizada sería de Likert (acuer-
do/desacuerdo) de 7 niveles. El 7 significa “totalmente de acuerdo” y el 1 “totalmente en desacuerdo”.
(DESEMPEÑO)
(D 1) La “empresa X” tiene equipamiento actualizado
(D 2) Los servicios físicos de la “empresa X” son visualmente atractivos.
(D 3) Los empleados de la “empresa X” van bien vestidos y tienen una apariencia cuidada.
(D 4) La apariencia de los equipamientos físicos de la “empresa X” está en consonancia con los ser-
vicios ofrecidos.
(D 5) Cuando la “empresa X” promete hacer algo para una determinada fecha, lo hace.
(D 6) Cuando los clientes tienen problemas la “empresa X” es comprensiva/ empática.
(D 7) La “empresa X” es segura/fiable.
(D 8) La “empresa X” provee sus servicios en el tiempo en que promete hacerlo.
(D 9) La “empresa X” tiene sus listados actualizados.
(D 10) La “empresa X” no informa al cliente cuándo exactamente proveerá los servicios (-).
(D 11) Los empleados de la “empresa X” no prestan un servicio rápido en estas empresas.
(D 12) Los empleados de la “empresa X” no siempre están dispuestos a ayudar a los clientes (-).
(D 13) Los empleados de la “empresa X” están demasiado ocupados para responder rápidamente a
las demandas del cliente. (-)
(D 14) Puedes confiar en los empleados de la “empresa X”.
(D 15) Te sientes seguro en tus transacciones con los empleados de la “empresa X”.
(D 16) Los empleados de la “empresa X” son educados.
(D 17) Los empleados de la “empresa X” tienen el apoyo necesario por parte de la empresa para ha-
cer bien su trabajo.
(D 18) La “empresa X” no te da un trato personalizado (-).
(D 19) Los empleados de la “empresa X” no te dan un trato personalizado (-).
(D 20) Los empleados de la “empresa X” no conocen las necesidades del cliente (-)
(D 21) La “empresa X” no prioriza tus intereses (-).
(D 22) La “empresa X” no tiene un horario de apertura conveniente para todos sus clientes (-).
3. Limitaciones de la herramienta
El modelo SERVQUAL presentado en las páginas anteriores se ha aplicado con éxito para cuantificar
la calidad del servicio en diversos sectores. Sin embargo, a pesar de su influencia y repercusión, la me-
dida de la calidad basada en la escala SERVQUAL tiene algunas limitaciones. Podríamos señalar algu-
nas cuestiones a tener en cuenta.
1º En primer lugar, se hace necesaria la adaptación de los ítems cambiando la redacción de algunos
o bien suprimiendo o añadiendo otros para poder reflejar mejor las características específicas de
cada servicio (Carman, 1990; Getty y Thomson, 1994). Hay que tener en cuenta que la escala
SERVQUAL se diseñó pensando en su aplicabilidad a sectores tan distintos como banca, agencias
de viajes, hospitales, gimnasios... Cuando tratamos de aplicar la escala a un sector concreto he-
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mos de ser conscientes de que el tipo de servicio que las diferentes industrias y servicios prestan
tiene una serie de especificidades diferentes de las de otros servicios.
2º En segundo lugar, se debe comprobar, que al igual que en el caso del SERVQUAL, subyacen cin-
co dimensiones a la escala (tangibilidad, fiabilidad, interés, seguridad y empatía) para el caso de
los servicios prestados por las diferentes empresas de servicios. Pudiera ser que al referirnos a es-
te servicio en concreto, las dimensiones fundamentales fueran algo distintas.
3º En tercer lugar, la escala SERVQUAL, tal como resumen Falces, Sierra, Becerra y Briñol (1999),
se centra en la comparación de percepciones (o desempeño) y expectativas, y ésta forma de me -
dir la calidad puede plantear diversos problemas.
Los estudios que parten de la comparación de percepciones y expectativas han sido criticadas des-
de el punto de vista teórico, metodológico y aplicado.
En términos teóricos, Cronin y Taylor (1992) consideran que la calidad ha de ser la medición úni-
camente del desempeño y no de la diferencia entre expectativas y prestación. Para ellos la cali-
dad es lo bien o mal que un servicio se ha prestado y no hay que tener en cuenta para nada las
expectativas que a priori tuviera e individuo. Por su lado, Getty y Thomson (1994) no son parti-
darios de medir la calidad como diferencia entre desempeño y expectativas porque dado que es-
tas varían en el tiempo ¿qué sentido tiene que a igual desempeño, la valoración resultante fuera
distinta porque las expectativas se han modificado?
Desde el punto de vista metodológico, Carman (1990) y Peter, Churchill y Brown (1993) sacan a
relucir la realidad de que un indicador basado en la diferencia entre dos puntuaciones (como el
que se utiliza en la escala SERVQUAL) introduce un mayor error de medida. La consecuencia es
que disminuyen los indicadores de fiabilidad y validez de las escalas obtenidas por este procedi-
miento.
Para terminar, desde el punto de vista aplicado podemos afirmar que preguntar a los individuos
por un lado cuáles son sus expectativas en relación al servicio que se presta en las empresas de
servicios, para más tarde preguntarles cuál es su opinión sobre el desempeño de tal empresa par-
ticular puede resultar muy farragoso.
III. DOS APLICACIONES DE INTERÉS AL SECTOR TURÍSTICO. EL ENFOQUE

SECTORIAL (HOTELQUAL) Y EL ENFOQUE DESTINO (HOLSAT)
El análisis de la satisfacción del cliente en los servicios y empresas turísticas ha sido objeto de estudio
prioritario en el Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto. Dentro de esta línea de in-
vestigación la alumna Dña. Leire Velar Elorriaga defendió en Junio del año 2001, bajo la dirección de
la autora de esta ponencia, la investigación “Validación de un instrumento de medición de la satisfacción de
los turistas que visitan Bilbao”. La investigación resume, bajo el epígrafe “La satisfacción del cliente de los
servicios turísticos”, las aplicaciones más actuales de las técnicas de análisis de la satisfacción del clien-
te al sector turístico. Dado el interés de esta recopilación, se reproduce su contenido a continuación.
1. Calidad en el sector turístico (el PICTE)
El sector turístico español basa su estrategia de futuro en la calidad. De hecho, la Administración Tu-
rística estatal ha elaborado un plan de calidad denominado “Plan Integral de Calidad del Turismo Es-
pañol” (PICTE), que se ha perfilado como la base de la política turística española. Mediante este plan
cein 30
se pretende que la calidad pase a constituirse en el referente global de sector, tanto en lo referente a la
actividad privada como a los destinos, aplicando los criterios de sostenibilidad medioambiental. El he-
cho de introducir el concepto de calidad a los destinos turísticos implica directamente a las Adminis-
traciones Locales y Comunidades Autónomas, que de hecho comparten los objetivos del plan y su eje-
cución como líneas generales de la política turística.
Este plan pretende impulsar la “calidad turística española” como factor diferenciador de la oferta tu-
rística, con el fin de aumentar la competitividad en un mercado caracterizado por los crecientes cam -
bios en la demanda y el aumento en la exigencia de calidad por parte de los turistas.
El carácter distintivo del PICTE 2000-2006 es su carácter integral, pues aplica el concepto de calidad
a todo el conjunto de actividades turísticas y factores que integran el producto turístico, con el fin de
orientar las acciones del sector público y servir de marco de referencia al sector privado.
Los programas del PICTE 2000-2006 son los siguientes:
• Calidad en los destinos turísticos. Dado que los turistas escogen sus vacaciones en función del
destino, las actuaciones en este nivel son fundamentales. Los principios por los que se rige es-
te programa son: el liderazgo de la administración local y el desarrollo sostenible.
• Calidad en los productos turísticos. El objetivo de este programa es la creación y oferta de pro-
ductos turísticos con el fin de diversificar el turismo español y hacer frente a la estacionalidad.
• Calidad en los sectores empresariales. Los diferentes subsectores turísticos deben aunar es-
fuerzos para normalizar el sector turístico, contando para ello con el apoyo institucional ne-
cesario.
• Formación de calidad. La formación, tanto inicial como permanente, es un elemento estraté-

gico clave en la competitividad del sector.
• Desarrollo e innovación tecnológica. En este sentido se pretende aplicar el Programa de Cali-

dad e Innovación Tecnológica que contempla diferentes actuaciones en este campo.
• Internacionalización de la empresa turística. Se trata de aumentar la presencia de la empre-

sa turística española en mercados internacionales.
•Cooperación internacional. El objetivo de este programa es facilitar y asesorar el desarrollo tu-

rístico de otros países.
•Información estadística y análisis económico. La finalidad de este programa es facilitar el co-

nocimiento científico de la realidad (evolución de la oferta y la demanda, indicadores econó-
micos, etc.) para emplearlo en la toma de decisiones estratégicas.
•Promoción. Se señala la necesidad de promocionar España como destino de calidad, difun-

diendo una imagen de marca que la diferencie de los competidores.
•Apoyo a la comercialización exterior. Se trata de apoyar (bajo la imagen de marca) la comer-

cialización de productos o submarcas competitivos.
Todos estos programas están al servicio de los siguientes objetivos:
• Consolidación de la posición de liderazgo del turismo español a medio y largo plazo.
• Incremento de la rentabilidad
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• Sostenibilidad sociocultural y medioambiental

• Mayor distribución territorial de los flujos turísticos
• Aumento de la calidad del empleo en el sector
• Aumento de la presencia internacional de la empresa turística española
• Reconocimiento del sector turístico por el resto de los sectores económicos.
Según indica David Martin Valles (1999: 15-33) la Administración Turística española en su Plan Inte-
gral de Calidad del Turismo Español considera dos realidades básicas. Por un lado, el hecho principal
en la conducta turística es que el turista “compra” un destino. La adquisición de los servicios básicos
elementales (transporte, alojamiento, restaurantes) depende de esta decisión primaria. Por otro lado,
cada producto básico que compone el destino es complejo y diferenciado.
Como consecuencia, de estas dos realidades básicas surgen dos formas de aproximación al plan:
1. El enfoque destino que combina las herramientas de cada subsector y gestiona su implanta-
ción y aplicación en un destino concreto.
2. El enfoque sectorial, mediante el cual se desarrolla un sistema de calidad específico para ca-
da subsector o producto básico.
Según este mismo autor el primer enfoque presenta ciertas ventajas, ya que al extender la dinámica
de la calidad a todo el destino involucra también a sectores no turísticos y a sectores pequeños poco
normalizados en este sentido (taxis, tiendas de souvenirs, etc.).
2. Medición y análisis de la satisfacción del turista.
Siguiendo el modelo del SERVQUAL se han elaborado diversas herramientas de aplicación en el sec-
tor turístico. Algunas de estas herramientas siguen el denominado enfoque sectorial, mientras que
otras están orientadas al enfoque destino. En este apartado se describen dos de estas herramientas: el
HOTELQUAL y el HOLSAT.
2.1. El enfoque sectorial. La Herramienta HOTELQUAL
En lo que respecta al enfoque sectorial, una de las herramientas para la medición de la satisfacción del
cliente es el HOTELQUAL (hotel quality), que sirve para medir la calidad percibida en los servicios
de alojamiento. También existen herramientas para medir la satisfacción en aeropuertos, estaciones
de esquí, etc.
Una de las limitaciones del SERVQUAL consiste en que la diversidad de sectores a los que va dirigi-
do hace necesaria la verificación de las dimensiones clave para cada sector. De esta forma, para el sec-
tor de los servicios de alojamiento se encontraron tres dimensiones fundamentales: la evaluación del
personal, la evaluación de las instalaciones y funcionamiento y por último, la organización del servi-
cio. Estas dimensiones constituyen la base de la escala HOTELQUAL1 que cuenta con 20 items. Algu-
nos de estos items coinciden con los del SERVQUAL, pero otros se han adaptado al servicio concreto
del alojamiento.
1. Véase Anexo 1 para consultar el cuestionario HOTELQUIAL.
cein 32
2.2. El enfoque destino. La Herramienta HOLSAT
En lo referente al enfoque destino una de las herramientas es el HOLSAT, que al igual que el SERV-
QUAL, mide la satisfacción como la diferencia entre la realización y las expectativas. El HOLSAT es un
cuestionario elaborado por Jonh Tribe y Tim Snaith (1998: 25 - 34) que mide la satisfacción de los tu-
ristas de Varadero con sus vacaciones. Estos autores, a diferencia de Panasuraman y col., diferencian
entre calidad y satisfacción del cliente. De hecho, en la denominación de la herramienta aparece ya la
primera diferencia entre sus modelos (SERVQUAL versus HOLSAT).
El HOLSAT2 es un instrumento que mide la satisfacción de un turista con sus vacaciones, y este con-
cepto es mucho más indefinido que un restaurante, un hotel, etc. Por tanto, es preciso determinar las
categorías y atributos que definen este concepto.
Jonh Tribe y Tim Snaith (1998: 25-34) llegan a la conclusión de que las siguientes categorías son las
que definen el término vacaciones:
• La ciudad y sus facilidades
• El ambiente
• Restaurantes, bares, tiendas y vida nocturna
• Transfers
• Herencia y cultura
• Alojamiento
A partir de estas categorías se establecen los atributos, que son empleados para generar todas las pre-
guntas que aparecen en el cuestionario. Dado que la teoría de satisfacción adoptada por estos autores
es la que toma la satisfacción como diferencia entre expectativas y la ejecución, cada atributo contará
con dos preguntas; una referida a las expectativas del sujeto acerca de dicho atributo, y otra, en refe-
rencia a la experiencia real del sujeto con el mismo. Como consecuencia, cada atributo dará lugar a
dos respuestas, lo que permitirá mediante la comparación de éstas establecer si el turista está o no sa-
tisfecho con respecto a cada atributo concreto.
La escala de Likert de 7 puntos empleada en el SERVQUAL es sustituida por una de 5 puntos (com-
pletamente en desacuerdo (–4), desacuerdo (–2), no opinión (0), de acuerdo (2), completamente de
acuerdo (4)), y además se incluye una casilla en blanco etiquetada como no aplicable (99), es decir, que
dicho item o pregunta no es aplicable a las vacaciones concretas del sujeto que rellena el cuestionario.
Jonh Tribe y Tim Snaith (1998: 25-34) son conscientes de las críticas realizadas al modelo del SERV-
QUAL. De hecho, su modelo es diferente del empleado en el SERVQUAL. El SERVQUAL se basa en
la diferencia entre la provisión ideal y la provisión actual, pero la satisfacción del turista con un desti-
no nada tiene que ver con la provisión ideal, pues podemos estar en los Andes, en alojamientos poco
cómodos, etc. y pensar que nuestras vacaciones han sido satisfactorias.
Como ya se ha mencionado al explicar las críticas al SERVQUAL, Cronin y Taylor demuestran empí-
ricamente que la satisfacción puede ser medida teniendo en cuenta únicamente la experiencia del
cliente. De hecho, el modelo SERVPERF (service preformance) según sus autores resulta eficiente en
comparación con el SERVQUAL (1998: 25 –34).
2. Véase Anexo 2 para consultar el cuestionario HOLSAT.
33
A diferencia de estas herramientas, el HOLSAT mide la satisfacción como el grado en que la evalua-
ción que el turista hace de los atributos del destino supera sus expectativas con respecto a dichos atri-
butos.
Estos autores demuestran empíricamente la validez de esta herramienta en comparación con el SERV-
QUAL y el SERVPERF (1998:25-34). De esta manera, invalidan las críticas comentadas anteriormen -
te en referencia al SERVQUAL.
IV. CÓMO ELABORAR UN CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA SATISFACCIÓN

DE NUESTROS CLIENTES
Con el objeto de obtener información sobre la opinión respecto a la calidad del servicio y satisfacción
de los usuarios de equipamientos, servicios y programas concretos, se propone realizar una adaptación
de la herramienta SERVQUAL. A continuación se plantean unas pautas generales que pudieran ser-
vir de guía al interesado.
1. Se entiende la calidad con respecto al servicio prestado y no como la diferencia entre perspectivas
y percepciones.
2. Se eliminarán los ítems negativos por considerarse de muy difícil comprensión.
3. La escala se debe basar en los 10 atributos de calidad y cinco dimensiones en las que se basa el
SERVQUAL, pero aplicándolos a los elementos críticos que caracterizan a equipamientos, servi-
cios y programas concretos.
De este modo, en primer lugar, se han de identificar los elementos que caracterizan a los equipamien-
tos, servicios y programas elegidos para cada uno de los atributos señalados.
• TANGIBLES
¿Cuales son los elementos tangibles especialmente críticos en el equipamiento, servicio o empresa ele-
gida?
Por ejemplo
a) la estructura física (espacios en los locales lugares de reunión)
b) la accesibilidad.
• FIABILIDAD
¿Cuales son los elementos de fiabilidad especialmente críticos en el equipamiento, servicio o empresa
elegida?
Por ejemplo
a) la garantía de que todo lo que se programa finalmente se ofrece.
b) los problemas de servicio al cliente derivados de la sub-contratación o concesión de ciertos ser-
vicios, equipamientos
• CAPACIDAD DE RESPUESTA O INTERÉS
¿Cuales son los elementos de capacidad de respuesta especialmente críticos en el equipamiento, servi-
cio o empresa elegida?
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Por ejemplo
a) la falta de personal
b) la formación del personal
• SEGURIDAD
La dimensión de seguridad, incluye cuatro atributos que se deben considerar individualmente en la
aplicación del SERVQUAL a las empresas, programas o servicios. Estos son: cortesía, competencia, se-
guridad y credibilidad.
¿Cuales son los elementos de seguridad especialmente críticos en el equipamiento, servicio o empresa
elegida?
Por ejemplo:
a) la organización,
b) la formación,
c) la profesionalidad
d) la actitud hacia el cliente.
• EMPATÍA
¿Cuales son los elementos de empatía especialmente críticos en el equipamiento, servicio o empresa
elegida?
Por ejemplo
a) Actividades demandadas,
b) horarios de apertura.
En segundo lugar, se sugiere incluir a la herramienta otros aspectos tales como
1. Un ítem sobre la satisfacción general con el equipamiento, servicio o empresa elegida (en una esca-
la de 1 a 10).
2. El cuestionario añadirá a la escala SERVQUAL preguntas de identificación del equipamiento, ser-

vicio o empresa elegida y del individuo encuestado.
Respecto al equipamiento, servicio o empresa elegida se tendrá en cuenta, entre otros:

i) Tipo de equipamiento, servicio o programa.
ii) Horario de apertura.
iii) Tamaño .
iv) Ubicación (periférica y central).
Respecto al individuo encuestado, se preguntará:

i) Sexo.
ii) Edad.
iii) Profesión.
iv) Frecuencia de visita
v) Motivo de la visita.
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3. De los puntos 1 y 2 se deduce que la adaptación habrá de eliminar ítems originales de la herramienta
SERVQUAL, se han de adaptar muchos a la realidad del equipamiento, servicio o empresa elegida
y, quizás se deban añadir algunos específicos.
De este modo, en tercer lugar, se deben crear items específicos que midan los diferentes atributos de
acuerdo con los elementos críticos anteriormente identificados. Posteriormente, a través de técnicas
de análisis multivariante, se habrán de verificar las dimensiones clave o atributos propios de la em-
presa o servicio estudiado.
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cein 36
PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. y BERRY, L.L. (1985): “A conceptual model of servicce qua -
lity and its implications for future research”, Journal of Marketing, 29,4, p. 41-50
PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. y BERRY, L.L. (1988): “A multiple-item scale for measuring
consumer perceptions of service quality”, Journal of Retailing, 64, p. 12-37
PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. y BERRY, L.L. (1994): “Alternative scales for measuring ser-
vice quality: a comparative assesment based on psychometric and diagnosis criteria ”, Journal of
Retailing, 70, 3, p. 201-230
PETER, J.P., CHURCHILL, G.A. y BROWN, T.J. (1993): “Caution in the use of difference scores in
consumer research”, Journal of Consumer Research, 19 (march), p. 655-662
TAYLOR, S. y CRONIN, J. (1994). “SERVPERF versus SERVQUAL. Reconciling performance-based

and perceptions-minus-exectations measurement of service quality” en Journal of Marketing vol.
58 (125-131).
TRIBE, J. y SNAITH, T. (1998). “From SERVQUAL to HOLSAT: holiday satisfaction in Varadero, Cu-
ba” en Tourism Management vol. 19 (1), pp. 25-34
VELAR ELORRIAGA, L. (2001). Validación de un instrumento de medición de la satisfacción de los turistas

que visitan Bilbao. Investigación Fin de Máster en Gestión de Ocio. Universidad de Deusto Bil-
bao. (Sin publicar)
ZEITHALM, V.A, PARASURAMAN, A. y BERRY, L. (1992). Calidad Total en la Gestión de los Servicios.
Madrid: Díaz de Santos, S.A.
37
ANEXO 1. ITEMS DEL HOTELQUAL
EXPECTATIVAS DESEMPEÑO
1. Las dependencias y equipamiento del edificio (ascensores, 1. Las dependencias y equipamiento del edificio (ascen-
habitaciones, pasillos, etc) deben estar bien conservados sores, habitaciones, pasillos, etc) están bien conserva-
dos
2. Las diferentes dependencias e instalaciones deben resultar 2. Las diferentes dependencias e instalaciones resultan
agradables agradables
3. El personal debe tener un aspecto limpio y aseado 3. El personal tiene un aspecto limpio y aseado
4. Las instalaciones deben estar limpias 4. Las instalaciones están limpias
5. Las instalaciones deben ser confortables y acogedoras (uno 5. Las instalaciones son confortables y acogedoras (uno se
se debe sentir a gusto en ellas) siente a gusto en ellas)
6. Se debe prestar el servicio según las condiciones contrata- 6. Se presta el servicio según las condiciones contratadas
das
7. Se debe resolver de forma eficaz cualquier problema que 7. Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que
pueda tener el cliente pueda tener el cliente
8. Se debe prestar el servicio sin errores 8. Se presta el servicio sin errores
9. Los datos y la información sobre la estancia del cliente de - 9. Los datos y la información sobre la estancia del cliente
ben ser correctos son correctos
10. Los equipamientos (ascensores, luces, electrodomésticos y 10. Los equipamientos (ascensores, luces, electrodomésti-
medios audiovisuales) deben funcionar adecuadamente cos y medios audiovisuales) funcionan adecuadamente
11. Se debe conseguir fácilmente cualquier información sobre 11. Se puede conseguir fácilmente cualquier información
los diferentes servicios que solicita el cliente sobre los diferentes servicios que solicita el cliente
12. Los diferentes servicios deben funcionar con rapidez 12. Los diferentes servicios funcionan con rapidez
13. El personal debe estar dispuesto a ayudar a los clientes 13. El personal está dispuesto a ayudar a los clientes
14. Siempre debe haber personal disponible para proporcio- 14. Siempre hay alguna persona disponible para propor-
nar al cliente la información cuando la necesita cionar al cliente la información cuando la necesita
15. Siempre debe haber alguna persona de la dirección a dis- 15. Siempre hay alguna persona de la dirección a disposi-
posición del cliente para cualquier problema que pueda ción del cliente para cualquier problema que pueda
surgir surgir
16. El personal debe ser de confianza, se debe poder confiar en 16. El personal es de confianza, se puede confiar en ellos
ellos
17. Se debe actuar con discreción y respetar la intimidad del 17. Se actúa con discreción y se respeta la intimidad del
cliente cliente
18. El personal debe ser competente y profesional 18. El personal es competente y profesional
19. Las instalaciones deben ser seguras (cumplir las normas de 19. Las instalaciones son seguras (cumplen las normas de
seguridad) seguridad)
20. Se debe proporcionar una atención individualizada 20. Se proporciona una atención individualizada
21. El personal se debe dirigir al cliente por su nombre. Se de- 21. El personal se dirige al cliente por su nombre. Se pres-
be prestar un servicio personalizado ta un servicio personalizado
22. El personal debe conocer y se debe esforzar por conocer las 22. El personal conoce y se esfuerza en conocer las necesi-
necesidades de cada cliente dades de cada cliente
23. El cliente debe ser lo más importante 23. El cliente es lo más importante
24. Los horarios de los diferentes servicios se deben adaptar a 24. Los horarios de los servicios del hotel se adaptan a las
las necesidades del cliente necesidades del cliente
25. El acceso al hotel (su localización, parking,...) debe ser fácil 25. El acceso al hotel (su localización, parking,...) es fácil
26. Los empleados se deben preocupar por resolver los pro- 26. Los empleados se preocupan por resolver los proble-
blemas del cliente mas del cliente
cein 38
ANEXO 2. CUESTIONARIO HOLSAT (J. Tribe & T. Snaith)
1. La playa y el océano estarán limpios. 1. La playa y el océano están limpios
2. Existirá la posibilidad de practicar deportes acuáticos 2. Existe la posibilidad de practicar deportes acuáticos.
3. La destino turístico estará limpio. 3. El destino turístico está limpio
4. El destino turístico será seguro. 4. El destino turístico es seguro.
5. El clima será principalmente soleado. 5. El clima es principalmente soleado.
6. Los edificios del destino turístico serán visualmente agra- 6. Los edificios del destino turístico son visualmente
dables. agradables.
7. Los edificios estarán construidos en el viejo estilo arqui- 7. Los edificios están construidos en el viejo estilo arqui-
tectónico colonial tectónico colonial.
8. El destino turístico será bonito. 8. El destino turístico es bonito.
9. El destino turístico no estará saqueado. 9. El destino turístico no está saqueado.
10. Se estarán llevando a cabo muchas obras (casas, carrete- 10. Se están llevando a cabo muchas obras (casas, carrete-
ras, etc.). ras, etc.).
11. La playa no estará abarrotada de gente. 11. La playa no está abarrotada de gente.
12. Habrá pocos borrachos y camorristas 12. Hay pocos borrachos y camorristas
13. La prostitución será evidente. 13. La prostitución es evidente
14. Habrá contaminación industrial. 14. Hay contaminación industrial.
17. Habrá variedad de restaurantes. 17. Hay variedad de restaurantes.
18. El lugar contará con variedad de bares. 18. El lugar cuenta con variedad de bares.
19. Habrá variedad de tiendas. 19. Hay variedad de tiendas.
20. Habrá variedad de vida nocturna. 20. Hay variedad de vida nocturna.
21. El destino turístico será elegante. 21. El destino turístico es elegante.
22. Los restaurantes serán baratos. 22. Los restaurantes son baratos.
23. Los bares serán baratos. 23. Los bares son baratos.
24. Las tiendas serán baratas. 24. Las tiendas son baratas.
25. La vida nocturna será barata. 25. La vida nocturna es barata.
26. El personal del hotel será cortés. 26. El personal del hotel es cortés.
27. El personal del hotel será amigable 27. El personal del hotel es amigable
28. La habitación será tranquila. 28. La habitación es tranquila.
29. La habitación tendrá buenas vistas. 29. La habitación tiene buenas vistas.
30. La habitación tendrá mobiliario de calidad. 30. La habitación tiene mobiliario de calidad.
31. Habrá que esperar o hacer cola para acceder a los servi- 31. Hay que esperar o hacer cola para acceder a los servi-
cios del hotel. cios del hotel.
32. Las facilidades de la habitación funcionarán adecuada- 32. Las facilidades de la habitación funcionan adecuada-
mente. mente.
33. Las comidas del hotel serán de alta calidad. 33. Las comidas del hotel son de alta calidad.
34. Llamar a casa será sencillo. 34. Llamar a casa es sencillo.
35. El servicio de lavandería será bueno. 35. El servicio de lavandería es bueno.
36. Es probable que haya escasez de algunas comidas y bebi- 36. Hay escasez de algunas comidas y bebidas.
das.
37. Es probable que haya escasez de agua fresca. 37. Hay escasez de agua fresca.
38. Es probable que haya cortes de electricidad. 38. Hay cortes de electricidad.
39. Habrá un eficiente control de temperatura en la habita- 39. Hay un eficiente control de temperatura en la habita-
ción. ción.
40. Los coches serán, principalmente, del viejo y clásico estilo 40. Los coches son, principalmente, del viejo y clásico es-
americano. tilo americano.
41. Tendré la posibilidad de mezclarme y hablar con la gente 41. He tenido la posibilidad de mezclarme y hablar con la
cubana. gente cubana.
42. Tendré la posibilidad de probar comidas y bebidas típicas 42. He tenido la posibilidad de probar comidas y bebidas
de Cuba. típicas de Cuba.
43. Tendré la posibilidad de comer en restaurantes locales en 43. He tenido la posibilidad de comer en restaurantes lo-
los que comen los cubanos cales en los que comen los cubanos
39
44. Tendré la posibilidad de descubrir el verdadero carácter 44. He tenido la posibilidad de descubrir el verdadero ca-
de la vida diaria en Cuba. rácter de la vida diaria en Cuba.
45. Tendré la posibilidad de aprender más acerca de la histo- 45. He tenido la posibilidad de aprender más acerca de la
ria de Cuba. historia de Cuba.
46. Tendré la posibilidad de escuchar música cubana. 46. He tenido la posibilidad de escuchar música cubana.
47. Tendré la posibilidad de experimentar la vida nocturna 47. He tenido la posibilidad de experimentar la vida noc-
de los cubanos. turna de los cubanos.
48. Tendré la posibilidad de visitar museos y yacimientos ar- 48. He tenido la posibilidad de visitar museos y yacimien-
queológicos. tos arqueológicos.
49. Podré aprender acerca de la vida en un País comunista. 49. He podido aprender acerca de la vida en un País co-
munista.
50. Tendré la posibilidad de utilizar el transporte local. 50. He tenido la posibilidad de utilizar el transporte local.
51. Tendré la posibilidad de visitar los pueblos de los alrede- 51. He tenido la posibilidad de visitar los pueblos de los
dores, el interior y la costa. alrededores, el interior y la costa.
52. Tendré la posibilidad de frecuentar las tiendas en las que 52. He tenido la posibilidad de frecuentar las tiendas en
compran los cubanos. las que compran los cubanos.
53. La llegada será rápida y eficiente. 53. La llegada ha sido rápida y eficiente.
54. El aeropuerto será moderno y eficiente. 54. El aeropuerto es moderno y eficiente.
55. Las vacaciones tendrán una buena relación calidad/pre- 55. Las vacaciones han tenido una buena relación cali-
cio. dad/precio.
56. Los servicios del avión serán de alta calidad. 56. Los servicios del avión han sido de alta calidad.
cein 40
EL DESARROLLO DE SERVICIOS EN RESPUESTA A LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
E L C L I E N T E : D E L A AT E N C I Ó N A L A I N N OVAC I Ó N
EL CLIENTE: DE LA ATENCIÓN A LA INNOVACIÓN

Manuel Trincado Paradelo
Socio - Director de Winred (Comunidad Virtual de negocios en Internet: http://www.win-

red.com)
Licenciado en CC. Económicas y Empresariales por la Universidad de Santiago de Com-

postela. Trabajo durante más de 3 años (92-95) en el GRUPO BANCO POPULAR, pa-
sando posteriormente a trabajar en el Instituto Gallego de Promoción Económica, prime-
ro en el Plan Integral de Mejora Competitiva de la Empresa Gallega y posteriormente en
Igatel (Programa de información y teledocumentación empresarial del Igape) (95-98). Du-
rante casi dos años colaborador Iniciativa europea Adapt Emprende para la difusión de la
cultura emprendedora (98-2000). En la actualidad compagina su labor de Socio Director
de Winred (Comunidad Virtual de negocios en Internet: http://www.winred.com, donde se
ofrece un amplio abanico de recursos para ayudar a fomentar y madurar negocios, con
contenidos propios y diversas secciones de apoyo a la gestión de los negocios, además
de ofertar soluciones integrales a las distintas áreas de negocio de la empresa), con el de-
sarrollo de una herramienta Intranet, con soporte en Internet, para la Gestión de los re-
cursos del IGAPE.
Winred Network
Winred Network aparece en Internet por primera vez el 21 de enero de 2000, consecuen-
cia de la explosión de la Internet en castellano, al constatar la falta de sitios web en dicho
idioma, que traten la temática de los negocios con un enfoque práctico, con contenidos de
calidad y con información de valor añadido para emprendedores, empresarios y profesio-
nales.
Aunque con anterioridad al lanzamiento de Winred no había referencias sobre cómo ren-
tabilizar una comunidad virtual temática en Internet, algo que todavía a día de hoy no es-
tá muy claro, véase el caso de grandes proyectos como terra o yahoo, o iniciativas más
concretas como baquia o aulavia; sin embargo, sí existía la creencia de las posibilidades
que un nuevo medio como Internet facilita, debido a la gran potencialidad que ofrece la co-
municación interactiva con tus visitantes, una formación y un enriquecimiento mutuo. Tam-
poco hemos de olvidar que un punto de encuentro donde concurren cientos o miles de
usuarios diarios, tarde o temprano se puede concretar en nuevos modelos de negocios.
Con esta idea, su promotor, Manuel Trincado decide poner en marcha esta iniciativa a la
que se han ido uniendo profesionales de otras disciplinas como Máximo Kinast (especia-
lista en marketing), José Clavijo (desarrollo de proyectos), José Mª Sangue (área finan-
ciera), Josué Cadilla (Tecnología) y Maria Escat (recursos humanos). Paralelamente, Win-
red ha ido rodeándose de un gran número de colaboradores, así como de terceras em-
presas que aportan un abanico de servicios de valor añadido que complementa perfecta-
mente a las distintas secciones y contenidos sobre la gestión empresarial existentes en
Winred.
Así, en el ejercicio 2001 Winred ya supera el punto de equilibrio, fruto de los ingresos pro-
venientes en algunas de las secciones de pago existentes en la comunidad, del negocio
que genera a sus promotores en el desarrollo de su ejercicio profesional, a lo que última-
mente hay que añadir ingresos complementarios provenientes de la gestión de la publici-
dad en el sitio web.
43
Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que
el servicio de atención al cliente, por sí sólo, ya no es un elemento diferencial para el éxito de una em-
presa, más bien se ha convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un ne-
gocio.
En la sociedad actual el cliente está más y mejor informado que nunca, pues dispone de muchísimas
fuentes de información donde satisfacer su curiosidad, por tanto que nosotros le prestemos atención
es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad
de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la ven-
ta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención al cliente, o si no cumple
unas normas mínimas de operatividad, difícilmente podrá sobrevivir en el mercado.
Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez más com-
petitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atención al clien-
te, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor más satisfacción hacia el cliente al-
rededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más allá de la
venta.
Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hábitos, preferen-
cias, etc. para así, poder agregar el máximo valor añadido posible a los productos o servicios, y darle
una satisfacción mayor, diferenciándonos de paso de nuestra competencia.
Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se su-
pone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tan-
to también variará el valor que reciben o perciben con los productos y servicios actuales.
A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias veces más caro conse-
guir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual.
En definitiva quien consiga “hablar” con sus clientes y conocerlos mejor tendrá más posibilidades de
éxito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información disponemos de
una variedad de herramientas que nos ayudarán a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo,
compartir conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers, información de los pro-
cesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para su-
ministros, logística, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas
nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos tradicionales de comu-
nicación con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta información
deberá ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como
transmitida al resto de la organización.
El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologías es el cliente. La
satisfacción al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revés, no debemos guiar-
nos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y éste tendrá éxito en el mercado, sino cu-
brir lo que demanda el mercado con nuestra oferta.
¿CÓMO ASEGURAR QUE HACEMOS LO CORRECTO?
La respuesta está en capturar e integrar la información que nos facilite el mercado y más concreta-
mente los clientes, analizarla y hacer un uso inteligente de la misma.
Se hace fundamental con independencia del número de personas o de lo grande que sea nuestra or-
ganización, el sensibilizar a todos los empleados, socios o colaboradores de la importancia de una cla -
cein 44
ra orientación hacia el cliente, ya que en caso contrario, las decisiones que tomemos hacia los clientes
pueden ser erróneas o acertar sólo parcialmente.
Así un servicio útil de atención al cliente, no debe quedarse en un lugar donde atienden sus quejas,
reclamaciones o devoluciones. No se trata de que alguien escuche en confesión al cliente o que afirme
que “el cliente siempre tiene la razón”.
Nuestro objetivo debe ir más allá de lo expuesto anteriormente, debemos escuchar y hablar con los
clientes, preguntar por qué no están satisfechos, pensando con la información obtenida, en cómo in-
novar para darles una mayor satisfacción con nuestros productos.
Si los clientes no confían en quien les atiende, difícilmente confiarán en nosotros a la hora de trans-
mitir sus inquietudes. Se hace necesario por tanto, la motivación de las personas que están en contac-
to con los clientes y a la vez establecer un mecanismo que permita aprovechar la información que se
genere hacia el resto de la organización.
Si el cliente interno (socios y empleados) no está satisfecho previamente, difícilmente podremos satis-
facer al externo.
Por tanto, las personas que están en contacto con el cliente al hablar con ellos, deben tener en cuenta
cualquier dato relacionado con:
1. Notas sobre qué sucede con los productos y servicios de la empresa; cuándo, en qué
lugar, de qué forma y a qué precio, para que se puedan evaluar constantemente.
Cuando se devuelve un producto varias veces, está ocurriendo algo, se está comuni-
cando que algo falla en el producto, la simple solución de devolver el importe satisfa-
ce al cliente, pero no debe satisfacer a la empresa.
2. Recoger e intercambiar opiniones sobre ideas, sugerencias y observaciones.
3. Información puntual de los aspectos (a favor y en contra) que nos diferencian con res-
pecto a la competencia.
4. Su opinión en el desarrollo de nuevos productos y su grado de satisfacción sobre los
actuales, para lo que será necesario preguntarles.
En resumen potenciar el elemento comunicación con el cliente y no ser un mero receptor de quejas y
reclamaciones.
En definitiva, la empresa no se puede limitar a prestar un servicio de atención al cliente, es necesario

ir más allá, integrándolo en un apartado más amplio, establecer una política de comunicación con el
cliente que persiga una mejor satisfacción a través del valor añadido que aportamos con nuestros pro-
ductos, y la mejor manera de conseguirlo es innovando hacia el cliente, a partir de la gestión de la in-
formación que éste nos facilita a partir de lo que percibe, de su relación con cada proceso de negocio
que tiene lugar en la empresa, o dicho de otra manera, de su relación con cada parte de la cadena de
valor de la empresa, ya que el cliente puede percibir satisfacción o insatisfacción directamente con
nuestros productos o servicios a través de la fabricación, distribución, servicio postventa, personaliza-
ción, etc.
¿QUÉ DIFERENCIA HOY EN DÍA A LAS EMPRESAS / NEGOCIOS DE ÉXITO?
La respuesta se puede resumir en una sola palabra: “conocimiento” del cliente, del mercado, de la tec-
nología, etc.
45
¿CÓMO CAPTURAR Y GESTIONAR EL CONOCIMIENTO?
Datos ➾ Información + Innovación (Infonovación) ➾ Conocimiento
Los datos no aportan más que lo que son, datos aislados.
La suma de datos aislados sobre un objetivo común, se convierten en información, que puede ser más
o menos interesante (en la sociedad actual hay un exceso de información, reforzado con la aparición
de Internet, debe evitarse la “infoxicación”, no nos vale cualquier información).
Para saber con qué información nos quedamos y cuál rechazamos, debemos actuar en base a un crite-
rio de selección, y el factor que históricamente ha marcado a las empresas que han salido victoriosas
en la lucha empresarial, ha sido sin lugar a dudas la “innovación”.
En suma si conseguimos reunir información sobre los aspectos innovadores que rodean a la empresa
(mercado, producto, tecnología, etc.) y la sabemos almacenar y gestionar óptimamente tendremos una
base de conocimiento, clave para conseguir elementos diferenciadores con nuestra competencia (ven-
tajas competitivas) y que aumentará las probabilidades de éxito.
El conocimiento se puede contemplar desde muchos puntos de vista, tantos como factores influyen en
nuestra empresa o negocio. Sin embargo cada uno de estos factores no se puede considerar de forma
aislada, ya que la variación en un factor puede afectar de forma indirecta a otro u otros.
CÓMO Y QUÉ INFORMACIÓN GESTIONAR
Los datos se pueden capturar, integrar y analizar para obtener información útil, anticiparse a los cam-
bios, conocer a los clientes, etc. (técnica de minería de datos).
Ejemplo: American Airlines, analizó los datos que disponía de sus clientes sobre el tipo de vuelo que
contrataban, viajes cortos o largos, y la rentabilidad de los mismos, lo que le permitió descubrir que la
rentabilidad estaba en los vuelos cortos, lo que aprovechó para potenciarse en este segmento de mer-
cado antes que el resto de compañías.
COMPETIDORES / P RODUCTOS Y
P ERFIL CLIENTES ECONOMÍA
MERCADO SERVICIOS
segmentación por perfil la empresa demanda estructura de la industria
rentabilidad cliente el sector oferta o del mercado
circunstancias profesio- el mercado ciclo de vida ingresos personales
nales la producción canales de comercializa- demográficos
experiencia laboral la distribución ción tiempo libre
formación académica la comercialización ventas local, nacional e in- nivel educativo
nivel de estudios la logística ternacional mercado de trabajo
aficiones, hobbies, la financiación incentivos de venta ámbito económico del
deportes, viajes la tecnología promociones país
expectativas, grado de el servicio posventa métodos de venta percepción de la gente
exigencia, habilidades sus habilidades tiempo de respuesta hábitos de compra
estilo de vida, modas nuevas inversiones satisfacción
tendencias, inquietudes nuevos actores preferencias
edad, residencia operatividad
navegación web
historial compras
cein 46
Los datos a capturar e integrar se relacionan con los siguientes: (cada empresa / negocio debe selec-
cionar sus propios indicadores).
Con la información obtenida a partir de los datos anteriores, debemos tener en cuenta una serie de va-
riables, que nos permitan llegar a conclusiones, apoyándose de técnicas como las que se indican a con-
tinuación:
VARIABLES CONCLUSIONES TÉCNICAS

grado de especialización huecos de mercado minería de datos*
innovación deficiencias creatividad
diseño incongruencias comparativa empresas
calidad lo inesperado imaginación
precio demandas no satisfechas flexibilidad mental
costes nuevos usos capacidad observación
rentabilidad nuevos conocimientos tolerancia al cambio
marca creatividad pensamiento lateral
tiempos detectar cambios tormenta de ideas
canales ineficiencias curiosidad
valor añadido diferencias benchmarketing*
mercados oportunidades
especialización desventajas
CONCEPTOS RELACIONADOS
Benchmarketing, comparar procesos de negocio con los de otras empresas del sector o no, que han
obtenido reconocimiento de excelencia en una determinada función o proceso.
Innovación, significa cambio, aunque no tiene por qué ser un cambio radical, de hecho en la mayoría
de las innovaciones que tienen lugar en el mundo empresarial, son provocadas por pequeñas modifi-
caciones, en la mayor parte de los casos no dejan de ser nuevas características, prestaciones, sensacio -
nes, etc., hacia el cliente o nuevas formas de producción, distribución, comercialización, etc., hacia el
mercado.
Técnicas de minería de datos , permiten gestionar los datos de la empresa almacenados en una o va-
rias bases de datos con independencia del tiempo y lugar en que se generan, de forma que podamos
encontrar información sobre aspectos tales como, la segmentación de mercados, la detección de hábi-
tos de compra puntuales y secuenciales en el tiempo, la prevención del fraude y la morosidad en ope-
raciones de crédito, la detección de índices y valores financieros de similar evolución junto con su pre-
visión futura estimada, la anticipación y gestión de problemas de salud de los empleados, etc.
En definitiva, apreciamos en estos ejemplos una cualidad común (entre otras más): la posibilidad de
anticiparnos a las variaciones del entorno, lo que nos permitirá darles una mejor y más rápida res-
puesta. [1]
Herramientas informáticas de trabajo en grupo, ayudan a los usuarios a trabajar en colaboración de

la forma más eficaz. Para ello incentiva el flujo de información. Los tres componentes que todo entor-
no de desarrollo de aplicaciones para trabajo en grupo debe poseer son:
1. La comunicación mediante potentes herramientas de mensajería electrónica. (e-mail)
2. La colaboración en un entorno de trabajo virtual que facilite el intercambio y el uso compar-

tido de información y recursos. (Intranet)
47
3. La coordinación que integre la comunicación y la colaboración en una infraestructura global

que posibilite la resolución eficaz de los procesos empresariales. (Internet, Extranet)
La potencia de una plataforma de trabajo en grupo radica precisamente en su capacidad para fundir
en un entorno dinámico y transparente la comunicación, la colaboración y la coordinación. [2]
[1], [2] Conceptos desarrollados a partir de “Las Organizaciones Horizontales”. Seminario Programa ADE 99-00.
Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE). Equipo Pack d’Six. Barcelona, Marzo,
2000.
cein 48
N O L O S É TO D O . I N V E S T I G AC I Ó N C O M E R C I A L Y C O N S T RU C C I Ó N D E L C O N O C I M I E N TO
NO LO SÉ TODO. INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y CONSTRUCCIÓN DEL CO-

NOCIMIENTO
Mariano Maqueda Burgos
Licenciado en Psicología (1982) por la Universidad Complutense. Especialista en Psico-

logía Social. Desde 1983 hasta 1993 trabajo en Synapse Marketing Research, ocupando
diferentes puestos dentro del equipo técnico. Desde 1987 hasta 1993 me ocupo de la Di-
rección General de la compañia. En 1994, junto con otros cinco socios compañeros, fun-
do Ergo Advanced Research, empresa en la que ocupo la Dirección General hasta 1999.
En 1999 paso a ocupar una de las direciones técnicas y en el 2000 la empresa se integra
en Millward Brown, donde nos encontramos en la actualidad.
A nivel personal, más allá de mi currículum dentro de la empresa, vengo colaborando des-
de hace siete años con la Universidad Autónoma de Madrid en seminarios y cursos de
post-grado para la formación en el área de investigación de mercados. Este tipo de cola-
boración en la formación se extiende eventualmente a otras universidades públicas y pri-
vadas, así como al mundo empresarial.
Ergo Millward Brown
Ergo por sí misma se sitúa en el octavo lugar del ranking de empresas de investigación
en España y junto con Millward Brown Alef forman el tercer grupo de investigación en Es-
paña. Ergo se caracteriza por una gran experiencia en Investigación ad hoc en el campo
de empresas de consumo y de servicios y su pertenencia a Millward Brown la inscribe en
una amplia estrategia europea y mundial.
En Ergo trabajamos 52 técnicos de investigación de mercados y la empresa en su con-

junto está formada por 127 personas de plantilla.
49
cein 50
N O L O S É TO D O. I N V E S T I G AC I Ó N C O M E R C I A L Y C O N S T RU C C I Ó N D E L C O N O C I M I E N TO
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N O L O S É TO D O. I N V E S T I G AC I Ó N C O M E R C I A L Y C O N S T RU C C I Ó N D E L C O N O C I M I E N TO
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N O L O S É TO D O . I N V E S T I G AC I Ó N C O M E R C I A L Y C O N S T RU C C I Ó N D E L C O N O C I M I E N TO
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cein 56
E L C O N O C I M I E N TO D E L C L I E N T E , U N VA L O R E S T R AT É G I C O PA R A L A E M P R E S A
EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE, UN VALOR ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

Enrique Benayas
31 años. Licenciado en Gestión Comercial y Marketing (ESIC). Master en Marketing In-

ternacional y Comercio Exterior (ESIC)
Diferentes responsabilidades en las agencias multinacionales de publicidad Saatchi&Sa-

atchi y McCann Erickson especialmente en las áreas de marketing directo y relacional. En
el último período profesional Director de Customer Relationship Managament en MyAlert
aplicando soluciones tecnológicas de internet y telefonía móvil a la gestión de clientes y
marketing relacional.
A lo largo de estas experiencias he trabajado para clientes de diversos sectores como Re-
nault, Opel, Telefónica, Vía Digital, Procter & Gamble, IBM, Canon, Lóreal, , Camel, Silk
Cut, Coca Cola, Gonzalez Byass, Larios, Motorola, BBVA, Hispamer, Carrefour...
Colaborador en escuelas de negocio ESIC, ICADE. IE, IESE. Ponente habitual en foros
de CRM y marketing relacional.
Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo
El instituto nació en 1996 como El Instituto de Marketing Directo (EIMD), para dar res-
puesta a la acuciante necesidad de una formación práctica y rigurosa en el pujante sec-
tor del Marketing Directo.
A partir de ese momento, el Instituto se ha convertido en referente ineludible de la forma-

ción en las especializaciones más recientes del marketing: Gestión de base de datos, mar-
keting directo e interactivo, marketing relacional y customer relationship management.
Siempre a la vanguardia de la vertiginosa evolución del sector, el Instituto ha sido pione-

ro en ofrecer los primeros programas en Marketing Digital, Comercio Electrónico y e-Bu-
siness.
Como culminación natural de este proceso, el nombre del Instituto evoluciona para refle-
jar la actual realidad del sector: nace El Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Di-
recto (ICEMD).
El ICEMD actualmente es un Centro de Conocimiento y Capacitación de Marketing Rela-

cional donde los profesionales aprenden, estudian y acceden a las últimas técnicas de Co-
mercio Electrónico, Marketing Relacional y Marketing Directo e Interactivo.
El Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo constituye una auténtica COMU-

NIDAD de profesionales comprometidos con la formación, la investigación y la actualiza-
ción de conocimientos. Al Instituto acuden profesionales interesados en aprender las últi-
mas técnicas para competir con éxito en mercados más fragmentados y competitivos, en
un entorno con canales y medios en plena evolución.
Creación de relaciones fuertes y duraderas en el tiempo a través de la captación seg-

mentada de clientes de alto valor, de su fidelización e implicación con la marca de clien-
tes como medio para crear valor a tu compañía. Estrategias y técnicas de marketing di-
recto e interactivo, marketing digital y comercio electrónico, gestión de bases de datos,
Contact Center, atención y cuidado al cliente, distribución y fulfillment online y offline, Cus-
tomer Relationship Management (CRM), Permission Marketing, nuevas plataformas de
comunicación interactiva, son áreas de conocimiento claves que forman parte de nues-
tros programas.
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UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEÑA EMPRESA
A S P E C TO S P R Á C T I C O S D E G E S T I Ó N
ASPECTOS PRÁCTICOS DE GESTIÓN

Miguel de la Ossa
Licenciado en CC. Empresariales y MBA por ESADE, PDD por IESE, ha desarrollado to-
da su carrera profesional en el mundo de los servicios. Banca de inversión, banca co-
mercial, seguros y servicios basados en tecnología, los últimos 8 años en posiciones di-
rectivas.
En la actualidad es Director General de la empresa Cirene 2000 S.A. (www.cirene.com),

de la que es co-fundador, especializada en la prestación de soluciones para la gestión de
contenidos y servicios en internet de banda ancha.
mdelaossa@cirene.com
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RESUMEN DE LA PRESENTACIÓN
En el ámbito de la satisfacción del cliente las Pymes se encuentran una vez más con su problemática
habitual para competir: Sus necesidades en cuanto a los retos de gestión a asumir y los hitos de cali-
dad a conseguir son muy parecidos a los de sus competidores mayores, pero tienen acceso a un nivel
de recursos de todo tipo (humanos, económico-financieros, etc....) muy inferior.
¿Significa ello que está perdida su batalla por conseguir un alto grado de satisfacción de sus clientes y,
de ésta, un nivel de fidelización de los mismos que se refleje en la cuenta de resultados?
¿Son los tradicionales trato personalizado y aspectos relacionales (amabilidad, simpatía,...) sus únicas ar-
mas?
La respuesta a ambas preguntas es negativa.
Por un lado, todos los días empresas de todo tamaño compiten en el mercado, por los mismos clien-
tes, con grados de éxito desigual, incluyendo la satisfacción de los mismos. Hay clientes satisfechos de
empresas de todos los tamaños, y la contraria también es cierta.
Por otro, si bien los aspectos de trato personalizado y demás aspectos relacionales son (y seguirán sien-
do) una de las armas de las pymes para competir, no puede ser su único argumento competitivo. Las
grandes empresas han asumido ya el reto de competir en esos aspectos hace tiempo, con niveles de
éxito desiguales pero desafiantes para la posición de sus competidores menores.
En el resto de ponencias se han tratado diferentes aspectos que deben servir en mucho a la mejora de
la satisfacción de los clientes. La implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad para poder
ofrecer al cliente lo que quiere de un modo consistente; la mejor gestión de la información para pro-
ducir un nivel de conocimiento sobre los clientes que permita mejorar su interacción con la empresa
a lo largo de toda la cadena de valor, así como su fidelización.
Estos y otros retos deben ser asumidas por las pymes con un enfoque claramente posibilista.
Muchas de estas herramientas de gestión implican dos tipos de inversión por parte de la empresa:
1. Inversión en talento
La empresa deberá encontrar el mix adecuado entre inversión en el conocimiento y las capacidades
del equipo humano de la empresa, y la contratación de profesionales externos para que aporten su
know-how.
Deberá asegurarse de que se hace lo adecuado en la fase de puesta en marcha de cualquier sistema de
gestión, pero también la sostenibilidad del mismo a largo plazo.
2. Inversión en tecnología
La empresa deberá encontrar las soluciones tecnológicas óptimas adecuadas a sus necesidades reales
y sus posibilidades de recursos.
El outsourcing de soluciones de este tipo permite convertir inversiones en gastos recurrentes, facili-
tando el acceso a empresas con menores recursos.
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A S P E C TO S P R Á C T I C O S D E G E S T I Ó N
Las nuevas tecnologías nos permiten tener impacto en la calidad de servicio a costes cada vez más ac-
cesibles.
En este ámbito, la gran herramienta de gestión de las pymes para competir pasa por la cooperación
entre ellas. Acometer inversiones conjuntas o incluso compartir servicios pueden permitir a muchas
pymes competir en plano de igualdad con sus “hermanos mayores”. Asociaciones empresariales, cá-
maras de comercio pueden jugar un papel clave en aglutinar esfuerzos y salvar recelos ante este tipo
de soluciones.
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UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEÑA EMPRESA : A SPECTOS PRÁCTICOS DE GESTIÓN
UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEÑA EMPRESA: ASPECTOS

PRÁCTICOS DE GESTIÓN
Miguel de la Ossa
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III JORNADA SOBRE GESTIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS
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SERVICIOS Y BENEFICIOS : UN MODELO PARA LA REVITALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS
SERVICIOS Y BENEFICIOS: UN MODELO PARA LA REVITALIZACIÓN DE LOS

NEGOCIOS
The Issa Group
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EL CLIENTE : DE LA ATENCIÓN HACIA LA INNOVACIÓN
EL CLIENTE: DE LA ATENCIÓN HACIA LA INNOVACIÓN

Manuel Trincado
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Servicios III

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EL CLIENTE: CUESTIÓN DE ENFOQUE

III Jornada sobre Gestión de Empresas de Servicios

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Satisfacer a un cliente no es sólo cuestión de rentabilidad. Un cliente satisfecho es sinónimo

Por eso CEIN, en colaboración con ANEL y CEDERNA-GARALUR, ha organizado la jornada

En ella, profesionales de contrastada experiencia profundizarán en todos estos conceptos y

• La satisfacción del cliente, factor clave para el éxito de la empresa de servicios.

Estamos seguros de que la jornada resultará de su interés, e igualmente esperamos que la

Belén Goñi Alegre

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO DE LA

LA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE 23

EL DESARROLLO DE SERVICIOS QUE RESPONDAN A LAS NECESIDADES

UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEÑA EMPRESA 71

¿ES RENTABLE FIDELIZAR CLIENTES?, ¿POR QUÉ?, ¿CÓMO SE HACE?

Ha sido profesor de Marketing en ESADE, en la Escuela Oficial de Turismo y en el Insti-

Es Socio Consultor en The ISA Group. Ha trabajado en proyectos de formación y de con-

The ISA Group/Transforma

Somos un grupo de profesionales dedicados al desarrollo de acciones de formación y ta-

I. EL MODELO SERVICIOS & BENEFICIOS

El cambio de paradigma se logra a partir de tres elementos esenciales:

tabilidad de la empresa. Los cuales nacen de la Recuperación

en la ecuación de valor por esfuerzo. ¿Qué da- INCREMENTO

II. FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

Para la correcta definición de la fidelización, deben distinguirse dos dimensiones:

• Establecer una definición estratégicamente correcta de deserción.

• Determinar el período de tiempo VIDA 20 20 años

La fidelización de clientes aumenta la rentabilidad

El potencial de rentabilidad de un cliente fidelizado es muy superior al de un cliente nuevo. La rela-

1.Ventas repetición. Flujo constante de negocio.

La satisfacción del cliente está estrechamente li-

tisfacción: GRADO SATISFACCION

La satisfacción se define como la diferencia entre percepciones y expectativas:

Cliente satisfecho = Percepciones - Expectativas > 0

IV. RECUPERACIÓN DE CLIENTES

Un buen sistema de reconversión de clientes enfadados (potenciales terroristas) a satisfechos (apósto-

Clasificación de sistemas de recuperación de clientes

Se distinguen cuatro generaciones en los sistemas de recuperación de clientes:

POCO Alta NIDO DE

A. Empresas que se niegan a admitir que se han equivocado.

C. La tercera generación de empresas sustituye las reglas por capacitación y formación de

D. Añadir un elemento de proactividad, con iniciativas de recuperación antes de recibir

V. VALOR POR ESFUERZO

Esta ecuación es el corazón de todo modelo

Concepto de valor por esfuerzo

Existen cuatro tipos de anzuelos:

1. Aquéllos dirigidos a asociar enfoques de estandarización con elementos de personali-

VI. VINCULACIÓN DE COLABORADORES

La fidelización de los empleados tiene un gran impacto en la diferenciación de la empresa en el mer -

La capacidad de producción futura capta el elemento dinámico de la productividad.

VII. SATISFACCIÓN DE COLABORADORES

• La motivación del trueque, en el que la recompensa son elementos materiales y tangi-

Gestión de los sistemas de administración del personal

III. Formación y desarrollo. La primera formación debe ser un programa de inmersión

V. Asesoramiento. La comunicación es un elemento muy importante para favorecer la

VII.Evaluación de la actuación. Este aspecto tiene gran importancia en el desarrollo pro-

Siete áreas de la gestión de personal

Creación de un salario emocional

Su funcionamiento requiere dos condiciones:

1. Que la estructura motivacional del empleado no se haya deteriorado, de tal manera

2. Que los directivos de la empresa tengan unos mínimos de credibilidad.

VIII. LA CALIDAD PERSONAL Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO : INTELIGENCIA

Condiciones de máximo rendimiento

El individuo tiene un potencial que