TEMA CENTRAL

Michael E. Porter
padre de la estrategia
competitiva
Lo nico
que nos impide ser prsperos
somos nosotros mismos
TEXTO Y FOTOS POR ALBERTINA NAVAS
DESDE PUERTO ESPAA
(TRINIDAD Y TOBAGO)

<16> GESTIN N203


Michael Porter es considerado el
pensador ms influyente del
mundo de los negocios de los
ltimos 30 aos. Ha desarrolla-
do conceptos fundamentales en
reas de gerencia, tales como
estrategia, ventaja competitiva,
cadena de valor y clusters (cade-
nas productivas). Su trabajo
escal de un nivel micro, que
intentaba explicar la competiti-
vidad empresarial, hasta un con-
texto macro que se refiere a la
competitividad de las naciones.
GESTIN convers con Porter en
exclusiva.
u discurso entraa una lgica
S precisa y su palabra es elo-
cuente. Evita abundar en tr-
minos tcnicos y trae a cola-
cin ejemplos ilustrativos y oportunos.
As habla Michael Porter sobre com-
plejos conceptos de competitividad y
productividad, en un tono tan sencillo
que hasta da la sensacin de no decir
nada nuevo. Justo ah radica la pro-
fundidad de su aporte, en esa pericia
para aterrizar lo abstracto y en hacer de
la estrategia una nocin aplicable a una
pequea empresa o a la primera eco-
noma del mundo.
Su nombre es un referente, no hay
escuela de negocios que no imparta sus
enseanzas ni gerente que no haya
tomado en cuenta sus pensamientos al
tomar decisiones. Por ello, en marzo, su
conferencia Competitividad y desarrollo
convoc en Puerto Espaa (Trinidad y
Tobago) cerca de 600 personas de sie-
te pases, adems de los anfitriones
(Mxico, Venezuela, Colombia, Ecua-
dor, Santa Luca, San Vicente y Gra-
nadinas y Suriname).
El profesor Porter comparti 70
minutos de exposicin en el marco del
evento anual Liderazgo distinguido e inno-
vacin, organizado por la Escuela de
Posgrados en Negocios Arthur Lok
TEMA CENTRAL
Jack, con sede en Trinidad y Tobago. La
formalidad y el protocolo fueron la tni-
ca del acto, que cont con la presen-
cia de los principales ejecutivos y
emprendedores de la regin, as como
autoridades pblicas de primer nivel,
entre ellas, la primera ministra Kamla
Persad-Bissessar y varios secretarios de
Estado.
Luego de la bienvenida dirigida por
Arthur Lok Jack, uno de los empre-
sarios y emprendedores ms influyen-
tes del Caribe, arranc la esperada char-
la con una sugerente invitacin a la
reflexin planteada por Porter: La ni-
ca barrera para que seamos prsperos
somos nosotros mismos. Nuestra fuen-
te de prosperidad es cmo pensamos y
luego cmo actuamos. Entonces, cmo
cambiar nuestra manera de pensar?.
Con diapositivas de escaso impac-
to visual pero colmadas de grficos esta-
dsticos, el profesor parti por estable-
cer las diferencias entre competencia y
competitividad. Resalt que la compe-
tencia es una condicin en que uno
gana y otro pierde, mientras que la com-
petitividad produce valor y asegur que
quien es ms productivo necesaria-
mente ser ms prspero.
Tras esta aclaracin, descifr la
competitividad de las naciones. Inici
por definir dos vertientes de la prospe-
ridad. Una, heredada de los recursos
naturales, a la que describi como limi-
tada y en la que identific un impor-
tante involucramiento del Gobierno en
el afn de conseguir la mejor tajada del
pastel. A un segundo tipo de prospe-
ridad, derivada de la productividad,
calific de ilimitada, con capacidad de
expandir el pastel y que demanda del
Gobierno un rol de facilitador y crea-
dor de una cultura de productividad.
Con vehemencia, el conferencista
sentenci que la clave est en la estra-
tegia y sugiri tomar medidas tanto a
escala macro (polticas fiscales y mone-
tarias, infraestructura social, institu-
cionalidad poltica, desarrollo huma-
no) como micro (entorno para hacer
negocios, desarrollo de clusters; sofisti-
cacin de las operaciones de las com-
paas).
El estilo de Porter es reiterativo y
tajante. Acostumbrado a dar ctedra,
dijo a modo de sentencia: Solo los
negocios privados pueden generar pros-
peridad de manera justa. E insisti en
recomendar a los Gobiernos no perder
tiempo en asuntos que no generen
valor. Cit como ejemplo al dinero que
se usa en combatir la inseguridad, al que
denomin impuesto a la prosperidad de
un pas. Mientras ms productivo es un
pas, a los negocios les va mejor.
Redund en la idea de que no exis-
te una nica poltica para ser compe-
titivo y, entre otras alternativas, cit los
clusters combinados como una opcin
de diversificar la economa de una
nacin. Aconsej generar un mapa de
clusters y apoyar estratgicamente a
aquellos que crean ms valor y aportan
ms riqueza. A las economas pequeas
les propuso concentrarse en nichos y les
invit a tomar como referente a Sin-
gapur, pues no produce nada, pero cre
infraestructura y un entorno que faci-
lita los negocios con el resto de Asia.
Para este pensador de la economa
y la gestin, es fundamental que cada
pas tenga su plan de crecimiento. Fue
radical en mencionar que la competi-
tividad de un pas no es un trabajo que
dependa exclusivamente del Gobierno,
sino que requiere la convergencia de lo
pblico y lo privado, y llam a la aca-
demia a participar como puente entre
ambos mundos.
Porter defiende entusiasta el rol de
la empresa privada como generadora de
la riqueza y es categrico al asegurar que
los Gobiernos no producen prosperidad.
Adems, respondi una pregunta del
pblico sobre la realidad de ciertos reg-
menes latinoamericanos asociados con
el socialismo con una spera crtica.
Denunci una suerte de manipulacin,
pues a su criterio crean la falsa
idea de que los ricos viven a costa de
los pobres y hacen que esos pobres no
vean ninguna esperanza, solo el lado
oscuro del capitalismo.
Deplor insistentemente el protec-
cionismo y fue rgido con quienes se
escudan detrs de la cultura para dila-
tar su camino hacia la competitividad.
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Asegur que los ciclos polticos son de
cuatro o cinco aos, mientras que los
de la competitividad van de 10 a 15
aos. De ah que la competitividad sea
un tema que trasciende Gobiernos y
resalt que el verdadero reto del sector
poltico es proveer continuidad y posi-
cionar estas ideas en los ciudadanos.
En concordancia con su apertura,
cerr con un llamado a la actitud posi-
tiva: Si ponemos el foco en que
somos pequeos y en que no tenemos
recursos naturales, nadie nos va a ayu-
dar. Si as hubiera pensado Singapur, no
estara donde est.
Para muchos fue una charla amena
y brillante; para otros su pensamiento
se diluy en generalidades. Lo cierto es
que de un gran pensador no se pueden
esperar recetas ni frmulas a la medi-
da: su misin es trazar grandes lneas
para que cada cual tome el qu si lo
considera aplicable y busque por cuen-
ta propia el cmo.
Despus de un prolongado aplauso
al final de su intervencin, al puro esti-
lo de las celebridades, invirti tiempo
y paciencia en mirar a decenas de cma-
ras de fotos y a firmar un autgrafo tras
otro. Aunque no suele atender reunio-
nes privadas, con apertura y gentileza
acept la invitacin de GESTIN para
una corta entrevista en exclusiva. Con
una sonrisa y consciente del riesgo de
responder preguntas, comparti sus
reflexiones.
Profesor Porter, su modelo de
estrategia competitiva, representado en
el diamante que lleva su nombre (Gr-
fico 1), que originalmente se aplic a
escala empresarial ahora es el marco
que explica la competitividad de regio-
nes y naciones. De acuerdo con los
factores que usted seala para la com-
petitividad de un pas, cmo cree
usted que China debiera pasar del
modelo hecho en China a inventa-
do por China, es decir, de una eco-
noma manufacturera a otra basada en
la innovacin, para ser competitiva en
el largo plazo?
China est construyendo muy
rpidamente sistemas e infraestructuras
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TEMA CENTRAL
de innovacin; est generando grupos
de cientficos y tecnlogos, y tambin
u No pierdan el tiempo en cosas que
est desarrollando muchas actividades no crean valor, ese es un impuesto a
de investigacin, incluso, fortalecien-
do su sistema universitario. Estoy segu- la prosperidad de un pas.
ro de que China se mueve acelerada- uSolo los negocios privados pueden
mente hacia una economa de innova-
cin. generar prosperidad de manera jus-
El verdadero problema es que Chi-
na no sigue las reglas. Por el contrario,
ta, ah est la magia.
aplica varias polticas que crean dis- uLa competitividad no es una res-
torsiones, que afectan a otros pases, por
ejemplo, en temas de propiedad inte- ponsabilidad solo del Estado, los sec-
lectual. Hay empresas chinas que usan tores pblico y privado deben traba-
la propiedad intelectual de manera
injusta, no pagan por derechos de autor jar juntos.
ni tampoco por licencias de uso. uNo hay que escudarse detrs de la
China, por su tamao, ejerce pre-
sin sobre compaas extranjeras para cultura como una excusa para no ser
que lleven sus centros de investigacin
a ese pas y, desde all, puedan tener
competitivos. La productividad es una
acceso al mercado chino. China viola estrategia ganar-ganar, quien es ms
de varias maneras los principios de la
Organizacin Mundial del Comercio competitivo es ms prspero.
(OMC) y de la comunidad econmica uSi ponemos el foco en que somos
mundial.
Creo que China empezar a sufrir pequeos y en que no tenemos recur-
severos problemas en el contexto de
una economa global. Sin duda, est
sos naturales, nadie nos va a ayudar.
progresando, pero la forma en que lo Si as hubiera pensado Singapur, no
logra es daando compaas de otros
pases. Por eso, la comunidad mundial estara donde est.
debe generar un dilogo con China para uLos Gobiernos socialistas de Am-
que ese pas, ojal!, empiece a crear
una competencia leal con el resto del rica Latina crean la falsa idea de que
mundo.
Esto me recuerda un poco al caso de
los ricos se estn haciendo ricos a
Japn en la dcada de los ochenta. En costa de los pobres, entonces los
ese tiempo, Japn generaba muchas pre-
ocupaciones a otros pases por el pro- pobres no ven ninguna esperanza, solo
teccionismo que auspiciaba, pero aos
ms tarde, Japn cambi muchas pol-
el lado oscuro del capitalismo.
ticas y se volvi parte de la economa uLa corrupcin es una de las situa-
mundial. Ahora Japn ya no infunde
temor como economa, es un miembro
ciones ms destructivas para los pa-
importante de la comunidad econmi- ses en desarrollo porque rompe el
ca mundial.
Durante la conferencia que usted enlace natural entre xito y producti-
acaba de dictar, hizo hincapi en que vidad.
un rol fundamental de los Gobiernos
en la competitividad de sus pases es uLos negocios pueden ganar y tam-
promover que las compaas privadas
incrementen su productividad y mejo-
bin hacer algo bueno por la socie-
ren su eficiencia. Hasta qu punto dad.

Escena de la conferencia Liderazgo distingui-
do e innovacin celebrado en Puerto Espaa
(arriba).
Michael Porter saluda con la primera ministra
de Trinidad y Tobago.
este concepto es aplicable a realidades
polticamente inestables y presas de
incertidumbres econmicas y de serios
problemas de corrupcin, como es el
caso de ciertos pases de Amrica Lati-
na?
La corrupcin es una de las
situaciones ms destructivas para los
pases en desarrollo, porque rompe el
enlace natural entre xito y producti-
vidad. La corrupcin hace pensar que
se puede tener xito rompiendo el sis-
tema o pidiendo favores especiales; eso
es totalmente contrario a la competi-
tividad. Es claro que pases que no pue-
den controlar la corrupcin estn vara-
dos, no crecen, no progresan, son ine-
ficientes y tienen pobres polticas
pblicas.
Ahora, respecto de la inestabilidad,
creo que s debemos ser conscientes de
que es una condicin que siempre esta-
r presente. Siempre habr cambios,
problemas por desastres, por fenmenos
naturales o crisis financieras, etc. La
nica manera de manejar todo esto es,
justamente, generando competitividad
y productividad para poder reaccionar
TEMA CENTRAL
con rapidez cuando estos escenarios se
presenten.
Debemos dejar de pensar que llegar
el da en que todo sea estable. Enten-
der que esta condicin de continuo
cambio es lo nico que nos llevar a
enfrentar el futuro econmico con
estrategias de competitividad.
El concepto de Orquestacin
Estratgica, que propone conectar
nodos (distintas compaas) para gene-
rar una propuesta de valor para el clien-
te es concebido por sus autores (Ale-
jandro Ruelas-Gossi y David Sull) como
una evolucin del concepto de estrate-
gia competitiva. En el artculo publica-
do por ellos en 2006 en Harvard Busi-
ness Review Amrica Latina sugieren
que el valor no se agrega, sino que se
orquesta. En su opinin, es la orques-
tacin estratgica un paso adelante de
la estrategia competitiva?
Orquestacin estratgica? La
verdad no estoy familiarizado con ese
concepto. En todo caso, hay muchas
maneras de buscar y lograr ventajas
competitivas. Este es un proceso en
continuo desarrollo. Si esa idea ayuda
a que las compaas se muevan, bus-
quen distinguirse y creen una posicin
nica en el mercado, entregando valor
a sus clientes, de manera distinta a lo
que hacen sus competidores, entonces
esa idea es til.
Lo que interesa es la esencia de la
estrategia, que es encontrar una posi-
cin nica en el mercado, entregando
valor de forma distinta a los competi-
dores. Esto requiere competir de nue-
vas formas, pero, cmo hacerlo? Hay
muchos caminos. Mientras el propsi-
to sea ese, cualquier idea es til.
En uno de sus artculos
recientes, publicado en enero de este
ao en Harvard Business Review con
el ttulo Creando valor compartido:
Cmo reinventar el capitalismo y desa-
tar una ola de innovacin y creci-
miento, usted expuso el concepto de
valor compartido, entendido como una
frmula para crear valor para los
accionistas, aportando valor a la
sociedad. Considera usted que este es
el justo medio entre la avaricia de las
empresas que solo buscan maximizar
ganancias y la caridad de las organi-
zaciones sin fines de lucro?
ltimamente se ha creado una
separacin artificial entre lo social y lo
GESTIN N203 <19>
 TEMA CENTRAL

econmico. Esto ha derivado en que se
cuestione la legitimidad de los negocios
y se ha llegado a creer, incluso, que los
negocios daan a la sociedad. Por eso
consider que era momento de tratar de
entender mejor el propsito de los
negocios.
Hay quienes creen que generar uti-
lidades es la nica meta de las empre-
sas, pero no es as. Creo que s es posi-
ble una nueva manera de pensar y de
abordar los problemas sociales. Claro
que los negocios deben generar ganan-
cias, pero tambin hay formas de con-
seguir beneficios econmicos, logrando
un impacto fundamental en reas
sociales como salud, educacin, medio
ambiente, uso de recursos naturales,
entre otros.
Sin embargo, no dira que el con-
cepto de valor compartido que pro-
pongo sea el justo medio, porque la
palabra medio sugiere la idea de estar en
la mitad del camino entre una cosa y
otra. El valor compartido es una filo-
sofa. En el pasado, se crea que los
negocios eran una forma de generar
ganancias y nada ms, y que solo las
organizaciones sociales y de benefi-
cencia eran las nicas llamadas a hacer
algo bueno por la sociedad. Esa es una
visin muy estrecha.
Este es mi punto: no necesitamos
escoger entre lo uno o lo otro, no son
excluyentes, no es lo uno o lo otro. Lo
interesante es que podemos tener a las

Su pensamiento presin 63 y se ha traducido a 19 idio- que lleva 38 reimpresiones. Este aport

marc el rea de los negocios mas. En ella propuso dos liderazgos posi- el modelo terico de cadena de valor, que
bles y excluyentes: el costo o la diferen- categoriza las actividades que agregan
en los ltimos 30 aos ciacin (Grfico 2). Otro libro clave fue valor en una organizacin.
Ann Arbor, Michigan (Estados Unidos), Ventaja competitiva: creacin y manteni- En 1990 Porter aplic su modelo
1947 miento de un rendimiento superior (1985), empresarial a pases y regiones en la

Michael Eugene Porter es una auto- GRFICO 1. LAS FUERZAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA
ridad mundial en temas de estrategia
competitiva, competitividad y desa-
rrollo econmico de las naciones. Es
considerado el pensador ms influyen-
te del mundo en las reas de gestin y
competitividad. Tambin ha sido
ampliamente galardonado, incluso con
el ms alto reconocimiento profesional
(Obispo William Lawrence), otorgado
a un catedrtico por la Escuela de
Negocios de Harvard.
El profesor Porter ha recibido ms
de una docena de doctorados honoris
causa en universidades de todo el
mundo. Es autor de 18 libros y ms de
125 artculos y actualmente dirige el
Instituto para la Estrategia y Competi- GRFICO 2. MATRIZ QUE MUESTRA LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
tividad de Harvard, adems de impar-
tir ctedra en la misma universidad.
Su primera gran contribucin fue el
artculo Cmo las fuerzas competitivas
dan forma a la estrategia, publicado en
1979 en Harvard Business Review. Este
expona el modelo de las cinco fuerzas
(Grfico 1), segn las cuales el atractivo
de un sector industrial depende de cmo
se mueven en el mercado los siguientes
factores: competidores, sustitutos,
clientes, proveedores y nuevos entrantes.
Su obra maestra fue Estrategia com-
petitiva: tcnicas para el anlisis de la empre-
sa y sus competidores, que va por la reim-

<20> GESTIN N203

 TEMA CENTRAL

dos sin ser inconsistentes: los negocios

pueden generar ganancias y tambin GRFICO 3. DETERMINANTES DE LA PRODUCTIVIDAD REGIONAL
hacer algo bueno por la sociedad.
En el artculo al cual usted hace
referencia, suger que algunas de las
oportunidades ms interesantes para los
negocios estn en reas de cubren nece-
sidades bsicas como seguridad, vivien-
da, alimentacin, salud, medio ambien-
te No podemos quedarnos atrapados
en el pasado viendo en los negocios solo
una perspectiva econmica.

publicacin La ventaja competitiva de las

naciones, que hizo famoso al diagrama
conocido como diamante de Porter
(Grfico 3). Este pretenda demostrar que
la competitividad de una nacin depen-
da tanto de la abundancia y la calidad
de los clsicos factores de produccin y
de las industrias de soporte, como de las
condiciones de la demanda y de la estra-
tegia, adems de la estructura y la riva-
lidad de las empresas del sector.
Derivado de ello, desarroll tambin
la nocin de clusters o cadenas pro-
ductivas, entendidas como unidades de
produccin altamente especializadas,
enclavadas en una determinada regin
geogrfica, que permiten ofrecer pro-
ductos de alto valor agregado, con el fin
de generar ventajas competitivas a esca-
la mundial. CUADRO 1
En 2008 public el libro Ser com-
petitivo, que contiene sus artculos ms Responsabilidad social corporativa Valor compartido
influyentes sobre estrategia y compe- Valor: Hacer el bien. Valor: Beneficios econmicos y so-
tencia. Su ms reciente aporte fue el
ciales relativos al costo.
artculo Creando valor compartido:
Cmo reinventar el capitalismo y desa- Ciudadana, filantropa, sostenibili- Creacin de valor conjunto entre la
tar una ola de innovacin y creci- dad. empresa y la comunidad.
miento, publicado en enero de este Voluntario o en respuesta a presio- Parte de la competitividad.
ao por Harvard Business Review. nes externas.
En este expone la nocin de valor Separado de la maximizacin de Integrada a la maximizacin de
compartido (CSV, por sus siglas en beneficios. beneficios.
ingls de Creating Shared Value), dife- Acciones determinadas por requeri- Acciones son especficas a la empre-
rencindolo de la responsabilidad social
mientos de reporte y preferencias per- sa y determinadas internamente.
corporativa (Cuadro 1), definido como
las polticas y prcticas operativas que sonales.
incrementan la competitividad de una Impacto limitado a la huella empre- Realinea el presupuesto de toda la
compaa, desarrollando simultnea- sarial y por el presupuesto de res- empresa.
mente condiciones econmicas y socia- ponsabilidad social empresarial
les en las comunidades donde las empre- (RSE).
sas tienen el asiento de sus negocios.

GESTIN N203 <21>

 Tampoco quiero decir que no se
necesiten organizaciones sin fines de
lucro; claro que se las necesita, porque
tienen que hacer ciertas inversiones
para mejorar el nivel de ciertas reas
sociales. Es ms, creo que si las organi-
zaciones sin fines de lucro hacen su tra-
bajo, los negocios privados pueden
generar ms valor compartido.
En este contexto, el papel del
Gobierno es aplicar regulaciones de una
manera diferente para facilitar un
entorno en que los negocios puedan
generar an ms valor compartido del
que ya generan. Esta nueva forma de
pensar crea nuevos roles y abre nuevas
oportunidades.
En varias de sus intervenciones
pblicas de aos atrs le han pregun-
tado sobre Internet como fuente de ven-
tajas competitivas. Su argumentacin
suele ser que si bien Internet parece
poner nuevas reglas del juego, al final
del da las viejas reglas de competencia
volvern a emerger y anularn la con-
dicin de Internet como fuente de ven-
taja competitiva por s misma. Luego de
las evidencias del gran xito de nego-
cios basados en Internet, como Google,
Twitter y Facebook, se mantiene en esa
posicin?
Definitivamente. Internet por s
misma no es la creadora de ventaja
competitiva en ninguno de estos casos;
el punto est en la manera en que Inter-
net fue usada como herramienta para
crear productos y servicios que no exis-
tan antes. Si lo vemos con detalle, la
ventaja competitiva no fue Internet,
sino la manera en que las personas inte-
ligentes que estuvieron detrs de estos
negocios decidieron usar esta tecnolo-
ga para ser ms productivos.
Mi punto de vista sobre este tema
es que Internet no es una ventaja com-
petitiva por s misma, sino que la ven-
taja est en usar esta herramienta de
manera innovadora para generar valor.
Por eso, Internet no genera valor sola-
mente para compaas basadas en esta
tecnologa, sino para cualquier tipo de
empresas como las automotrices o las
de servicios financieros.
Internet es solo una tecnologa,
<22> GESTIN N203
Michael Porter conversa con Albertina Navas
paara GESTIN.
mientras que ventaja competitiva es una
forma nica de desplegar herramientas
como, por ejemplo, esta tecnologa,
para crear ventajas distintivas. Si nos fija-
mos en los ejemplos que usted cit, el
negocio de Google es distinto al de Face-
book y, a su vez, estos dos son diferentes
de Amazon. Cada uno usa la tecnologa
de una manera diferente. Lo autntico no
est en la tecnologa, sino en el uso que
cada firma da a esa tecnologa.
Una ltima pregunta un tanto per-
sonal. Profesor, sus conceptos en el mun-
do de los negocios han sido tan relevantes
e influyentes que se volvieron genricos.
Desde el punto de vista de su marca per-
sonal (personal branding), mi pregunta
es: Si su diferenciador se volvi genri-
co, cul es ahora su ventaja competiti-
va en su condicin de pensador en las
reas de gestin y de negocios?
(Pensativo) Prefiero dejar esto
para que otros decidan, pero quisiera
agregar algo. Mi trabajo ha evoluciona-
do en estos aos y ahora estoy incursio-
nando en nuevas reas. Por ejemplo, mis
ltimos artculos tratan sobre seguridad
social. Estoy muy emocionado en este
intento de pensar en una manera de
transformar la manera en que hemos vis-
to esta rea hasta ahora.
Tambin me he detenido mucho a
reflexionar sobre el rol de la coopera-
cin en la sociedad con el concepto de
valor compartido, que usted cit en una
pregunta anterior. Lo que trato de
hacer, y si de algo estoy orgulloso, es de
que mis ideas hayan sido ampliamente
difundidas.
Lo que hago ahora es moverme
hacia nuevas reas, pero siempre hay
conexin entre unas y otras. Mi con-
tribucin fue, en primer lugar, enfo-
carme en asuntos muy complejos, como
la competencia, desde una perspectiva
muy sencilla, con un enfoque que ayu-
d a los gerentes a tomar decisiones.
Esas fueron las cinco fuerzas o la cade-
na de valor y he llegado a topar temas
complicados como la competitividad de
las naciones.
Creo que eso es importante: haber vis-
to las cosas desde una visin ms sist-
mica, ms amplia, pues a veces los aca-
dmicos pecamos de ser muy profundos,
pero muy estrechos en nuestras reflexio-
nes. En un ao publicar ms sobre segu-
ridad social y ahora una de mis editoras
est trabajando en un libro que com-
pendia todo mi trabajo sobre estrategia,
pues no todo el mundo ha tenido la opor-
tunidad de leer todos mis libros, as que
podrn tener acceso a los conceptos fun-
damentales en una sola obra. De cualquier
manera, no quiero ir para atrs.
Todava me llena de energa la
investigacin y venir a cosas como esta
(dice y apunta al podio donde dict su con-
ferencia). No s si respond la pregun-
ta, pero quiero decir que no estoy aqu
solo para dar una charla, estoy tratan-
do de contribuir a que los cambios se
den. As que mi presencia aqu habr
valido la pena si de alguna manera fui
un catalizador del cambio.