CASOS DE PARETO INDICADORES

DE ALMACENES CASO WHIRLPOOL

DOCENTE
ERIC ROMERO DEL AGUILA

RNC:
9495

INTEGRANTES
LUIS ANGEL PALOMINO RAMIREZ
PEPE EBER QUISPE TORRES
OSCAR PIERRE REYES BRIONES
MARCO ALFREDO RIOS SALDAÑA
HANS HERBERTO ROBLES AYALA
Casos de Pareto Indicadores de almacenes Caso Whirlpool

Caso de Pareto:
El análisis Pareto-ABC es una herramienta de gestión de inventario que clasifica
los productos en tres categorías: A, B y C, en función de su importancia o
contribución al ingreso total de la empresa.

i. Categoría A: representa los productos que generan el 80% del ingreso total
de la empresa y requieren una atención especial.

ii. Categoría B: representa los productos que generan entre el 15% y el 20%
del ingreso total de la empresa y requieren una atención moderada.

iii. Categoría C: representa los productos que generan menos del 5% del
ingreso total de la empresa y requieren la menor atención.

El objetivo de este análisis es optimizar el manejo de inventario y mejorar la

eficiencia de los recursos al asignar una mayor atención a los productos más
importantes y una menor atención a los productos menos importantes.

La aplicación del análisis Pareto-ABC se puede utilizar en una variedad de

situaciones, incluyendo la optimización de la gestión de inventario, la mejora de la
eficiencia de la producción y la toma de decisiones estratégicas.

1. En la empresa Distribuidora ABC se manejan los artículos de la siguiente tabla

con la información de:
• Código de Producto
• Nivel Medio de Consumo anual
• Valor unitario S/.

a) Tabla de Pareto ABC de los consumos anuales de cada producto.

Nivel Medio de Valor Valor de consumo
Código % Individual
Consumo anual unitario (S/) anual (S/)
WQ12 80 S/ 12,000 S/ 960,000 26.61%
CQ23 600 S/ 1,500 S/ 900,000 24.95%
BR24 900 S/ 900 S/ 810,000 22.45%
TAl2 100 S/ 2,500 S/ 250,000 6.93%
TQ23 40 S/ 5,000 S/ 200,000 5.54%
NLO1 150 S/ 1,000 S/ 150,000 4.16%
AX24 150 S/ 500 S/ 75,000 2.08%
BW24 196 S/ 250 S/ 49,000 1.36%
PE39 16 S/ 3,000 S/ 48,000 1.33%
WZ34 30 S/ 1,500 S/ 45,000 1.25%
RP10 20 S/ 2,200 S/ 44,000 1.22%
MW20 75 S/ 500 S/ 37,500 1.04%
ZA98 70 S/ 250 S/ 17,500 0.49%
CRO1 16 S/ 500 S/ 8,000 0.22%
LQ01 18 S/ 200 S/ 3,600 0.10%
MQ12 18 S/ 200 S/ 3,600 0.10%

1 | Página
 SPOO 13 S/ 250 S/ 3,250 0.09%
FE94 31 S/ 100 S/ 3,100 0.09%

b) Curva de Pareto ABC de los consumos anuales de cada producto

Con los porcentajes individuales, procedemos a calcular los Porcentajes
Acumulados:

Nivel medio Valor Valor de

% %
Producto Código de Consumo Unitario Consumo
Individual Acumulado
Anual (Moneda) Anual
1 WQ12 80 S/.12,000 S/. 960,000 26.61% 26.61%
2 CQ23 600 S/.1,500 S/.900,000 24.95% 51.56%
3 BR24 900 S/.900 S/.810,000 22.45% 74.01%
4 TA12 100 S/.2,500 S/.250,000 6.93% 80.94%
5 TQ23 40 S/.5,000 S/.200,000 5.54% 86.49%
6 NL01 150 S/.1,000 S/.150,000 4.16% 90.64%
7 AX24 150 S/.500 S/.75,000 2.08% 92.72%
8 BW24 196 S/.250 S/.49,000 1.36% 94.08%
9 PE39 16 S/.3,000 S/.48,000 1.33% 95.41%
10 WZ34 30 S/.1,500 S/.45,000 1.25% 96.66%
11 RP10 20 S/.2,200 S/. 44,000 1.22% 97.88%
12 MW20 75 S/.500 S/.37,500 1.04% 98.92%
13 ZA98 70 S/.250 S/. 17,500 0.49% 99.40%
14 CR01 16 S/.500 S/.8,000 0.22% 99.62%
15 LQ01 18 S/.200 S/.3,600 0.10% 99.72%
16 MQ12 18 S/.200 S/.3,600 0.10% 99.82%
17 SP00 13 S/.250 S/.3,250 0.09% 99.91%
18 FE94 31 S/.100 S/.3,100 0.09% 100.00%

Graficamos la Curva de Pareto, a partir de los porcentajes individuales y acumulados de

los productos:

2 | Página
3 | Página
Estrategia de inventario según categoría A, B o C, de los productos.

Con los valores acumulados, procedemos a ubicar en categoría A, B o C, cada uno

de los productos:

CÓDIGO DE NIVEL MEDIO DE VALOR % %

ZONA % INVERSIÓN
PRODUCTO CONSUMO ANUAL UNITARIO INDIVIDUAL ACUMULADO

WQ12 80 S/ 12,000 26.61% 26.61% A

CQ23 600 S/ 1,500 24.95% 51.56% A 74.01%
BR24 900 S/ 900.00 22.45% 74.01% A
TA12 100 S/ 2,500 6.93% 80.94% B
TQ23 40 S/ 5,000 5.54% 86.49% B
NL01 150 S/ 1,000 4.16% 90.64% B 20.07%
AX24 150 S/ 500.00 2.08% 92.72% B
BW24 196 S/ 250.00 1.36% 94.08% B
PE39 16 S/ 3,000 1.33% 95.41% C
WZ34 30 S/ 1,500 1.25% 96.66% C
RP10 20 S/ 2,200 1.22% 97.88% C
MW20 75 S/ 500.00 1.04% 98.92% C
ZA98 70 S/ 250.00 0.49% 99.40% C
5.92%
CR01 16 S/ 500.00 0.22% 99.62% C
LQ01 18 S/ 200.00 0.10% 99.72% C
MQ12 18 S/ 200.00 0.10% 99.82% C
SP00 13 S/ 250.00 0.09% 99.91% C
FE94 31 S/ 100.00 0.09% 100.00% C
TOTAL 2523 100.00% 100.00%

%
% I. %
ZONA % INVERSIÓN PRODUCTOS
ACUMULADA PRODUCTOS
ACUMULADOS

A 74.01% 74.01% 16.67% 16.67%

B 20.07% 94.08% 27.78% 44.44%
C 5.92% 100.00% 55.56% 100.00%
100.00% 100.00%

4 | Página
 Según la tabla:

- El 16.67% de productos y ubicados en la categoría A, representan el 74,01% de

las ventas anuales. A estos productos se les debe dar un mayor seguimiento y
control, ya que representan una gran inversión financiera.

- El 27.78% de productos y que están ubicados en la categoría B, representan el

20,07% de las ventas anuales. Estos productos tienen un valor de consumo medio
y también un valor en el almacén medio, por lo tanto, bastará con tener un control
administrativo intermedio.

- Mientras que el 55.56% de productos y ubicados en la categoría C, representan

el 5,92% de las ventas anuales. En estos productos se recomienda un control
menos rígido, ya que representan una menor inversión, bastaría solo con una
revisión periódica.

2. Indicadores de Almacenes:
Con la información adjunta calcule los indicadores de almacenes solicitados y
conteste las preguntas que se indican en base a los cálculos y criterios discutidos
en clase y revisados en las lecturas.

Con los datos, procedemos a realizar los cálculos:

Área total del almacén:

L(LARGO) ANCHO H(ALTURA)

110m 30m 8.5m

𝑨𝑨 = 𝐿𝐿. 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎ℎ𝑜𝑜 = 110 ∗ 30 = 3300𝑚𝑚2

Área de recepción y de despacho:

Um/m2
D (media de Kaa (Coeficiente de
Q (carga anual/días) Kin (Carga por
días) utilización)
m2)
600000 /220 0.005 1.4 0.06 0.3

600000
𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨 =
𝑄𝑄. 𝑑𝑑. 𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾
= 220 ∗ 0.005 ∗ 1.4 = 1060.60𝑚𝑚2
𝑈𝑈𝑈𝑈 0.06 ∗ 0.3
. 𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾
𝑚𝑚2 .
El área del almacén viene dada por el área útil y el área del pasillo:
Área útil:

Nmodi (filas de estantería) Amodi (Área de carga)

25 30m*1m
30 0.8m*20m

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 𝑁𝑁

𝑨𝑨𝑨𝑨 = � 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁. 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 = 25 ∗ 30 ∗ 1 + 30 ∗ 08 ∗ 20 = 1230𝑚𝑚2

𝑖𝑖=1

Área de pasillo:

𝑨𝑨𝑨𝑨 = Á𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 − Á𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟ó𝑛𝑛 − Á𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 ú𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

𝑨𝑨𝑨𝑨 = 3300𝑚𝑚2 − 1060.60𝑚𝑚2 − 1230𝑚𝑚2 = 1009.4𝑚𝑚2

Nos piden calcular:

Coste Unitario de almacenamiento

Coste total del N unidades

almacén almacenadas
s/730 000 1,230 000

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎é𝑛𝑛

𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪 𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖 𝒅𝒅𝒅𝒅 𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂 =
𝑁𝑁 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

𝑠𝑠/730 000
𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪 𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖 𝒅𝒅𝒅𝒅 𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂 = = 𝑠𝑠/0.593
1,230 000
Coste por unidad servida

N de despachos
Coste total del almacén
realizados
s/730 000 95.000

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎é𝑛𝑛

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 =
𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

s/730 000
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 = = 𝑠𝑠/7.8
95 000

Coste operario por unidad servida

N de despachos
Coste mano de obra del almacén
realizados
s/280 000 95. 000

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎é𝑛𝑛

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 =
𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟
𝑠𝑠/280 000
𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪 𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐𝒐 𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑 𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖𝒖 𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔 = = 𝑠𝑠/2.94
95 000

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 Coste por metro cuadrado
Metros cuadrados del
Coste total del almacén
almacén
s/730 000 3300m2

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎é𝑛𝑛

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑚𝑚2 =
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎é𝑛𝑛
𝑠𝑠/730 000
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑚𝑚2 = = 𝑠𝑠/221.2
3300

Cumplimiento de pedidos

N de picking efectuados N de picking requeridos

735 000 840 000

𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 =
𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

735 000
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = = 0.875
840 000

Coeficiente de utilización del almacén

Área útil Área total
1230m2 3300m2

1230𝑚𝑚2
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎é𝑛𝑛 = = 0.37
3300𝑚𝑚2

Caso Whirlpool
Después de leer el caso de estudio "Whirlpool hace girar la cadena de Suministro optimizada con
la ayuda de Manhattan", responda las preguntas:
1. ¿Cuál fue el hecho que motivo que Whirlpool buscase asegurar que su cadena de
suministro proteja la imagen de su marca? Sustente su respuesta.
En la confiabilidad y durabilidad, fuera confirmada, ya que estaba a punto de unir y consolidar
dos procesos distintos en el cumplimiento de órdenes y movimiento del inventario. “Debido a
que cada una de las marcas tiene una posición única y diferente en el mercado, no podían
tener fallas en el momento que está por entregarse el producto.”,
2. ¿Según el caso, por qué era necesario realizar ajustes en la cadena de suministro de hirlpool?
¿Se dieron cambios en el mercado? Sustente su respuesta.
Por que ofrecen productos para constructores y directamente a los hogares de los
consumidores. Atendiendo a los minoristas, todos ellos esperan el mismo tipo de productos
y servicios”. Por ello, Whirlpool determinó que necesitaba una cadena de suministro con la
flexibilidad, escalabilidad y agilidad para responder a las diferentes necesidades que van a
través de múltiples canales.

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3. ¿Cuáles fueron los desafíos que debía enfrentar Whirlpool?
− Entrega rápida de los productos, la disponibilidad flexible para satisfacer la necesidad de
un cliente en un corto periodo de tiempo (48 a 72 horas) con estrategias en el inventario
con procesos ágiles.
− Reducir los costos en la producción y la distribución.

4. ¿Consideraba Whirlpool que podía cumplir el desafió independientemente? ¿Cuál fue el rol
de Manhattan en el caso?
Si, Whirlpool aceptaba cumplir sus desafíos, para ello, tenían que adaptarse al cambio y a las
exigencias del mercado al que ellos se enfrentaban, para so ellos tenían que ser transparentes
dentro y fuera de sus almacenes y lograr el objetivo anhelado, cumplir con sus promesas
corporativas.

5. ¿Cuál fue la solución planteada? Mencione algunos de los resultados que logró Whirlpool.

− Se redujeron al 50 % de productos dañados.

− progreso en el tiempo de actividad del almacén a más del 90%, estableciendo como
objetivo llegar a 99,9%.
− Se integraron de forma transparente dos cadenas de suministro competidoras sin
interrupciones hacia los clientes o socios comerciales.
− Se obtuvo visibilidad más exacta y en tiempo real del inventario dentro de los almacenes,
lo que aumentó la exactitud del mismo.
− Se lograron eficiencias en el almacén a través de la integración de la lógica de surtido-
empaque y se obtuvieron los procesos con conteos físicos del inventario más exactos.
− Mejora en el tiempo desde la orden hasta la entrega.
− Mejora de las capacidades de la gestión de patios
− Se eliminaron 67 millones de kilómetros recorridos entre las instalaciones, reduciendo los
costos de combustible y el impacto ambiental.
− Se redujo el tiempo asociado con el proceso de surtido en un 50%, acelerando así las tasas
de surtido.

Evidencia:

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