INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE ACAYUCAN
CARRERA:
Ingeniería Industrial.
SISTEMA:
Dominical
SEDE:
Acayucan
GRUPO 704-E
MATERIA:
Sistemas de Manufactura.
ACTIVIDAD 9:
Seis Sigma (Ejercicios).
DOCENTE:
Ing. Roció López Martínez.
ALUMNO, MATRICULA:
Eber Jafet Avendaño Sabino. 180B0220.

Acayucan, Veracruz; a 30 de Octubre del 2021.

Ejercicios Seis Sigma.
1. ¿Dónde inicio y cuál es su propósito básico? Se introdujo por primera
vez en 1987 en Motorola por el presidente de la compañía Bob Galvin.
Busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir
su variación. La meta de Seis Sigma es lograr procesos con una calidad
Seis sigma, es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por
millón de oportunidades de error.

2. Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en Seis

Sigma.
 Motorola.
 Allied Signal.
 General Electric.
 Mabe.

3. ¿Quién fue Jack Welch y qué papel desempeño en la iniciativa Seis

Sigma? Jack Welch dirigió General Electric durante 20 años, se volvió un
fanático de Seis Sigma, entendió que se necesitaban los mejores
colaboradores para implementar Seis Sigma, aconsejo a los directores
generales que pusieran a los mejores hombres al frente de Seis Sigma,
mediante un análisis obtuvo un aumento entre el 10 y 15% en ventas

4. Comente algunas características o principios más importantes de Seis

Sigma.
Seis Sigma es un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar
y tomar decisiones. La estrategia debe comprenderse y apoyarse desde los
niveles altos de la dirección de la organización.
 Disminución de los defectos.
 Reducción de tiempo del ciclo.
 Satisfacción al cliente.
5. Ejemplifique con un diagrama los niveles de calidad de Tres y Seis
Sigma.

6. ¿Cuál es la diferencia entre calidad de corto plazo y de largo plazo?

 Corto Plazo: Difícilmente se sostiene en el tiempo por no evaluar el ciclo y
no reforzar los conocimientos para la mejora continua.
 Largo Plazo: A diferencia de la calidad a corto plazo se sostiene a lo largo
del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el
programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.

7. Señale quienes son y el rol que desempeñan en 6σ cada uno de los

siguientes actores: campeones (champions), cintas negras (black
belts), cintas verdes (green belts) y cintas amarillas (yellow belts).
 Campeones (champions): Gerentes de planta y gerentes de área, son los
dueños de los problemas. Responsables de garantizar el éxito de la
implementación 6σ en sus áreas de influencia.
 cintas negras (black belts): Gente dedicada de tiempo completo a Seis
Sigma. Realiza y asesora proyectos.
 Cintas verdes (Green belts): Ingenieros, analistas financieros y expertos
técnicos en el negocio. Atacan problemas de sus áreas, dedicados de
tiempo parcial a 6σ. Participan y lideran equipos 6σ.
 Cintas amarillas (yellow belts): Personal de piso que tiene problemas en
sus áreas.

8. Investigue la capacitación que típicamente recibe un black belt, y

cómo se acredita como tal.
 Capacitación: Recibir el entrenamiento BB, con base estadística sólida.
 Acreditación: Haber dirigido dos proyectos exitosos y asesorados cuatro.
Aprobar el examen teórico- práctico sobre currículum BB y aspectos críticos
6σ.
 9. ¿Qué es la metodología DMAMC? Es una metodología de 5 fases: definir,
medir, analizar, mejorar y controlar.

10. Describe brevemente cada una de las etapas de DMAMC.

 Definir: definir el problema.
 Medir: Medir las VCC, verificar que puedan medir bien y determinar la
situación actual.
 Analizar: Identificar las causas raíz, como se genera el problema.
 Mejorar: Evaluar e implementar soluciones.
 Controlar: Diseñar un sistema que mantenga las mejoras logradas.

11. Señale los principios aspectos que debe contener el marco de un

proyecto 6σ.
Se seleccionan proyectos claves que realmente atiendan las causas de los
problemas, se genera soluciones de fondo y duraderas y se tiene un buen sistema
para evaluar los logros de los proyectos. Esto debe de ser así porque es sabido
que la mala calidad y el bajo desempeño de los procesos generan altos costos de
calidad.
Además de no desplazar otras iniciativas estratégicas, las integra y refuerza para
que perduren y se profundicen a lo largo del tiempo. Estas iniciativas deben
integrarse al resto de las estrategias vigentes en la organización.

12. ¿Qué son las métricas de un proyecto 6σ?

En 6σ, la capacidad o nivel de un proceso con una característica de calidad de tipo
continuo que tiene especificaciones, se suele medir mediante el índice Z el cual
consiste en calcular la distancia entre las especificaciones y la media µ del
proceso en unidades de la desviación estándar, σ. En específico, para un proceso
con doble especificación se tiene Z superior, Zs y Z inferior, Zi, definidos de la
siguiente manera: Zs= y Zi=

La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al valor más

pequeño entre Zs y Zi, es decir: Z= Mínimo [Zs, Zi].

13. ¿Qué es una línea base en un proyecto y por qué es necesario

calcularla?
Las líneas base son medidas que indican el nivel al que el proceso funciona. De
nota el punto de partida de las intervenciones de Seis Sigma, tales mediciones
toman la forma de capacidad, rendimiento o los niveles Sigma.

14. ¿Cuáles son las Y en un proceso y cuáles son las X?

 Las Y son las métricas con las que se evaluará el proyecto.
 Las X son las causas del problema raíz.

15. ¿Por qué es necesario investigar que las métricas de un proyecto se

puedan medir en una forma consistente?
Es necesario medir las métricas ya que así se define el proceso a un nivel mas
detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de
su funcionamiento y se analiza y valida el sistema de medición.

16. Explique las siguientes métricas Seis Sigma y dé un ejemplo: DPU,

DPO y DPMO.
 DPU: Defectos por unidad. Mide el nivel de no calidad de un proceso sin
tomar en cuenta las oportunidades de error.

U es el número de unidades inspeccionadas y d son los defectos, ambas referidas

a un lapso de tiempo.
Ejemplo: Un negocio de impresión realiza unos pedidos de artículos de oficina.
Cada pedido se considera una unidad. Se seleccionan 50 pedidos, se encuentran
los siguientes defectos: 2 pedidos están incompletos, 1 pedido está dañado y es
incorrecto (2 defectos) y 3 pedidos tienen errores tipográficos. Seis de los pedidos
tienen problemas y hay 7 defectos en total de la muestra de 50 pedidos, por lo
tanto .

En promedio, este es el nivel de calidad y cada unidad de producto contiene en

promedio este número de defectos.
 DPO: Defectos por oportunidad. Mide la no calidad de un proceso.

U es el número de unidades inspeccionadas, d son los defectos y O es el número

de oportunidades de error por unidad.
Ejemplo: Cada pedido de artículos de oficina puede tener 4 defectos: incorrecto,
error tipográfico, dañado o incompleto. Cada pedido tiene 4 oportunidades. Se
seleccionan 50 pedidos y se encuentran los siguientes defectos: 2 están
incompletos, 1 pedido está dañado y es incorrecto (2 defectos) y 3 pedidos tienen
errores tipográficos. Seis de los pedidos tiene problemas y hay un total de 7
defectos en las 200 oportunidades, por lo tanto:

 DPMO: Defectos por millón de oportunidades. Cuantifica los defectos del

proceso en un millón de oportunidades de error y se obtiene al multiplicar
DPO por un millón.
DPMO= DPO × 1, 000,000
Ejemplo: Cada pedido de artículos de oficina puede tener 4 defectos: incorrecto,
error tipográfico, dañado o incompleto. Cada pedido tiene 4 oportunidades. Se
seleccionan 50 pedidos y se encuentran los siguientes defectos: 2 están
incompletos, 1 pedido está dañado y es incorrecto (2 defectos) y 3 pedidos tienen
errores tipográficos. Seis de los pedidos tiene problemas y hay un total de 7
defectos en las 200 oportunidades, por lo tanto: DPMO= DPO= 0.035×1,
000,000= 35,000. Si el proceso se mantiene esta tasa de defectos durante el
tiempo que se necesita para producir 1, 000,000 de pedidos generará 35,000
defectos.

17. Un proceso tiene los defectos descritos como del tipo A, B, C, D, E. los
siguientes datos fueron colectados en cierto periodo, registrando
defectos (D), unidades (U) y oportunidades (O).
Características. D U O DPO DPU DPMO
Tipo A 20 450 10
Tipo B 15 350 15
Tipo C 6 200 25
Tipo D 25 350 12
Tipo E 30 400 15
Total
Con base en los datos de la tabla anterior, determine el DPU, DPO y el DPMO
para cada tipo de defecto y para el total.
Características. D U O DPO DPU DPMO
Tipo A 20 450 10 0.044 0.0044 4,400
Tipo B 15 350 15 0.042 0.0028 2,800
Tipo C 6 200 25 0.03 0.0012 1,200
Tipo D 25 350 12 0.071 0.0059 5,900
Tipo E 30 400 15 0.075 0.005 5,000
Total 96 1750 77 0.262 0.0193 19,300

18. En un proyecto DMAMC, ¿cómo se mide el impacto de las mejoras?

El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que es
responsabilidad de los champions y/o de los black belts. Deben ser áreas de
mejora de alto impacto como reducción de defectos, mejora del flujo de un
proceso o ligado directamente con la satisfacción al cliente. El proyecto debe
contar con el apoyo y comprensión de alta dirección y su impacto debe ser
importante y medible.

19. ¿Qué se hace cuando se cierra un proyecto?

Se debe difundir el proyecto. La idea es asegurarse de que el proyecto 6σ sea
fuente de evidencia de logros, aprendizajes y que sirva como herramientas de
difusión para fortalecer la estrategia 6σ. Se debe documentar el historial del
proyecto en una carpeta, lo cual servirá de evidencia para lo hecho en cada etapa,
al final de esta se resaltaran, mediante un resumen, los principales cambios y
soluciones dadas a los problemas, el impacto del proyecto y los principales
aprendizajes alcanzados con el mismo.

20. Si la variable de salida de un proceso tiene como especificación

inferior EI= 79.5 y superior ES= 80.5, y si la media y desviación
estándar a largo plazo de la variable es 80.1 y 0.2, respectivamente,
calcule el nivel de sigma del proceso.

Z= Mínimo [ ]
El nivel sigma del proceso es de 2 Sigma.