SEIS SIGMA

Dra. Beatriz Juárez Robles

1
 PROYECTO SEIS SIGMA
Desarrollar un proyecto de seis sigma durante el semestre. Por equipos deberán seleccionar un problema de una
empresa, con el objetivo de reducir la variabilidad y lograr acercarse a la meta de seis sigma. En cada unidad
deberán agregar las herramientas, metodologías y temas que ustedes consideran aportan al problema a resolver
en la organización. Al final del proyecto deberán dar una propuesta de mejor para solucionar el problema
principal y otros problemas secundarios.

Serán dos entregables: Un documento en Word con el desarrollo extenso del proyecto (estructura de un
documento de investigación correcta) y una presentación con la selección adecuada de información a presentar.

Su presentación final tendrá una duración máxima de 15 minutos y 5 minutos de Q&A.

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 TEMARIO
UI: Introducción al Seis Sigma y fase Definir.
1.1 Visión general de Seis Sigma
1.2 Visión general de la metodología DMAIC Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control)
1.3 Beneficios financieros de Seis Sigma
1.4 Impacto organizacional de Seis Sigma
1.5 El lenguaje de Seis Sigma

1.6 Fase de: Definir

1.7 Administración de proyectos
1.8 Definición del proyecto
1.9 Investigación de la voz del cliente
1.10 Traducción de las necesidades del cliente en requerimientos específicos (CTQs)
1.11 Método de mapeo de procesos COPIS
1.12 Mapeo de procesos (As-Is Process)
1.13 Mapeo de procesos COPIS (As-Is Process)
1.14 Revisión de la Fase de Definir
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 1.1 Evolución y desarrollo de Seis Sigma.

Bill Smith, trabajo en Motorola Inc. 35

años, llego a ser vicepresidente,
implemente el seis sigma en 1988.

Por lo cual MOTOROLA gano el premio

(Malcom Baldrige National Quality
Award) posteriormente Jack Welch llevo
las ideas a General Electric con resultado
impresionantes, más tarde Mikel Harry y
Leonard Schroeder: lo extendió a otras
compañías y creo el six sigma research
institute

4
 1.1 Evolución y desarrollo de Seis Sigma.

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos con la

asignación de metas alcanzables a corto plazo enfocadas a
objetivos a largo plazo.

Se centra en la reducción de la variabilidad mediante la

optimización de procesos. Utiliza un enfoque basado en
datos y estadísticas para identificar y eliminar defectos o
fallas en los procesos.

El objetivo a largo plazo es el de diseñar e

implementar procesos más robustos.

5
1.1 Evolución y desarrollo de Seis Sigma.

Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo de ciclo
• Reducir los defectos.

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 Beneficios de implementar Seis Sigma

1 2 3
Reducción de Costos Mejora de Procesos Satisfacción del Cliente
La implementación de Seis Sigma La metodología de Seis Sigma Los enfoques de Seis Sigma
Sigma conlleva a una significativa permite la identificación y mejora conducen a una mejora continua
significativa reducción de costos mejora de procesos ineficientes, continua en la calidad, lo que se
costos operativos. ineficientes, incrementando la se traduce en altos niveles de
eficacia y eficiencia. satisfacción del cliente.
 1.1 Evolución y desarrollo de Seis Sigma.

Tres características clave que diferencian Six Sigma de los antiguos programas de mejora de la calidad:

1. Six Sigma está enfocado en el cliente. Se convierte casi en una obsesión el mantener a la vista las
necesidades de los clientes externos, impulsando el esfuerzo de mejora.
2. Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.
3. Six Sigma cambia el modo que opera la dirección. La alta dirección y los directivos por toda la
empresa aprenden las herramientas y los conceptos de Six Sigma: con nuevos enfoques sobre el modo
de pensar, planificar y de ejecutar para conseguir resultados.

Six Sigma, trata de cómo poner en práctica la idea de trabajar de modo más inteligente, no más duro.

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 Herramientas utilizadas en Seis Sigma

Diagrama de Ishikawa Análisis de Pareto Mapeo de Procesos

Ishikawa (Espina de
Pescado)
Utilizado para identificar las
posibles causas de un
problema y visualizar su
relación con el efecto
observado.
Ayuda a priorizar problemas
problemas o causas
identificando aquellas que
que tienen el mayor impacto
impacto en la variabilidad o
o los defectos.
Permite una comprensión
visual de los pasos
involucrados en un proceso y
proceso y ayuda a identificar
identificar oportunidades de
de mejora.
 Roles y responsabilidades en un proyecto de
proyecto de Seis Sigma

Champion Master Black Belt Green Belt

Proporciona recursos y Experto en Seis Sigma Participa en proyectos de

elimina obstáculos para el responsable de enseñar, mejora como líder de
equipo del proyecto. mentorear y liderar equipo o miembro del
Promueve la metodología proyectos de mejora de equipo, utilizando
Seis Sigma en toda la procesos. herramientas de Seis
organización. Sigma.
Fuentes de Variabilidad en un producto fabricado

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 Explicación de sigma

La letra griega minúscula sigma (σ) se usa como símbolo de la desviación estándar.

Sigma (σ) es, por tanto, un parámetro estadístico de dispersión que expresa la
variabilidad de un conjunto de valores, en un proceso respecto a su valor medio, de
modo que, cuanto menor sea σ menor será el número de defectos.

Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto,
fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al
valor central objetivo, cuanto menor sea σ, menor será el número de valores fuera de
especificaciones y, por tanto, el número de defectos.

12
Six sigma como una medida estadistica y su relacion con:
Campana de Gauss, regla empírica, desviación estándar.

13
 Nivel seis sigma y desviación estándar

El nivel sigma se
determina revisando
cuántas desviaciones
estándar caben entre los
límites de especificación
del proceso y el objetivo
(media).

14
 Explicación de seis sigma

A mayor sea el número de sigmas que caben

dentro de los límites de especificación, menor
será el valor de sigma y por tanto, menor el
número de defectos.

Un nivel 6 sigma implica menos defectos que 5 sigma.

La medida Seis sigma permite saber cuán bien se satisfacen los requerimientos de los clientes.
15
 NIVELES DE DESEMPEÑO EN SEIS SIGMA
DPMO : Defectos Por Millón de Oportunidades, no es igual que Defectos Por Millón o Piezas Defectuosas
por Millón; la diferencia radica en el concepto de Oportunidad.

¿Qué es una oportunidad? Cuando una unidad de producción puede tener múltiples oportunidades de ser
defectuosa.
En este orden supongamos que usted fabrica cubos de aluminio de 5 cm², así entonces supongamos que:

• El ancho del cubo debe tener un margen de error de +/- 1 mm.

• El largo del cubo debe tener un margen de error de +/- 1 mm.
• La altura del cubo debe tener un margen de error de +/- 1 mm.
• El peso del cubo debe tener un margen de 0,01%.

Este cubo, como unidad o pieza de producción, tiene cuatro oportunidades de ser defectuoso

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 ¿Cómo se calcula el DPMO?

• El primer paso consiste en definir los criterios de calidad u oportunidades de defectos.

• Tomar una muestra representativa de unidades y medirlas respecto a los criterios de calidad

El DPMO se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:

Donde:
D = Número de defectos observados en la muestra.
U = Número de unidades en la muestra (tamaño de la muestra).
O = Oportunidades de defectos por unidad.

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 ¿Cómo se calcula el DPMO?

En la fabricación de cubos de Al se han establecido cuatro criterios de calidad (altura, largo, ancho y peso)
Se toma una muestra de 3000 piezas de varios lotes y de varios turnos.

Como cada pieza puede presentar uno o hasta 4 defectos, estos deben sumarse, es decir contabilizar
defectos, no unidades defectuosas.

Supongamos que se han encontrado 12 defectos en la muestra de 3000 unidades.

En nuestro ejemplo el DPMO sería el siguiente:

D = 12 defectos.
U = 3000 unidades.
O = 4 oportunidades (altura, ancho, largo y peso).

Es decir que según las condiciones actuales del proceso, se pueden encontrar 1000 defectos por cada millón
de cubos producidos.

18
 NIVELES DE DESEMPEÑO EN SEIS SIGMA
DPMO=1000 En ese orden el Nivel Sigma de nuestro ejemplo es igual a: 4,59.

19
NIVELES DE DESEMPEÑO EN SEIS SIGMA

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21
 Diferencias entre 4 y 6 sigma
Visión Clásica
Proceso 4 sigma= 99.3790%
Bueno
• 8.94 Minutos de agua no potable cada
24 hrs
• 127 operaciones fallidas cada semana
• 6.21 Vuelos fallidos cada semana
• 3 384 piezas defectuosos por día
Visión Six Sigma
Proceso six sigma= 99.9997%
Clase Mundial
• 1 Minuto de agua no potable cada 6.8
meses
• 1 operaciones fallida cada 3.5 meses
• 1 Vuelos fallido cada 5.7 años
• 1 pieza defectuosa cada 12.9 hrs
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 Ejemplo de cómo calcular el DPMO

Cada pedido personalizado de artículos de oficina puede tener cuatro defectos: incorrecto, error
tipográfico, dañado o incompleto. Se seleccionan de manera aleatoria 50 pedidos, se inspeccionan y
se encuentran los siguientes defectos:

Dos pedidos están incompletos

Un pedido está dañado y es incorrecto (2 defectos)
Tres pedidos tienen errores tipográficos

Hay un total de 7 defectos en 200 oportunidades

DPMO = 0.035 * 1000000 = 35,000.
Si el proceso mantiene esta tasa de defectos durante el tiempo que se necesita para producir
1,000,000 de pedidos, generará 35,000 defectos.

23
 3.4 Defectos por millón de oportunidades

• Al nivel de calidad del 99.99966% de productos conformes, equivalente a un nivel de

defectos de 3.4 defectos por millón de oportunidades se le denomina nivel de
calidad Six Sigma.

• Este número tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos,
pero que éstas están controladas. Se considera un nivel de calidad excelente y, por
tanto, un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de
sus clientes.

24
 Estrategia competitiva de Six Sigma

• Si una empresa reduce sus defectos por millón aumentará su nivel de calidad
medido en sigmas en esta escala de nivel de calidad. Si logra el nivel 6 Sigma
significará que sus productos o servicios tienen sólo 3.4 defectos en cada millón de
oportunidades.

25
1.2 Visión general de la metodología DMAIC

26
Compatibilidad del ciclo PDCA y el DMAIC

27
 1.2 Visión general de la metodología DMAIC

• Definir
Definir el problema/seleccionar el proyecto. Describir el efecto provocado por una
situación adversa, o el proyecto de mejora que se desea realizar, con la finalidad de
entender la situación actual y definir objetivos. (Seleccionar el equipo).

Medir
A) Definir y describir el proceso. Definir los elementos del proceso, sus pasos, entradas,
salidas y características.

B) Evaluar los sistemas de medición. Evaluar la capacidad y estabilidad de los sistemas de

medición por medio de estudios de repetibilidad, reproducibilidad, linealidad, exactitud y
estabilidad.

28
 1.2 Visión general de la metodología DMAIC

Analizar
A) Determinar las variables significativas por medio de diseño de
experimentos y/o estudios multivariados, para medir la contribución de
esos factores en la variación del proceso. Las pruebas de hipótesis e
intervalos de confianza también son útiles para el análisis del proceso.

Mejorar
A) Optimizar y robustecer el proceso. Si el proceso no es capaz, se deberá
optimizar para reducir su variación.
B) Validar la mejora. Realizar estudios de capacidad.

29
 1.2 Visión general de la metodología DMAIC

Controlar

A) Controlar y dar seguimiento al proceso. Monitorear y mantener en

control al proceso.

B) Mejorar continuamente. Una vez que el proceso es capaz, se

deberán buscar mejores condiciones de operación, materiales,
procedimientos, etc, que conduzcan a un mejor desempeño del
proceso.

30
1.6 FASE DE DEFINIR

En esta etapa los responsables del

proyecto seis sigma definen el problema
de calidad mediante una planeación que
involucre:

• Las expectativas y necesidades de los

clientes
• La identificación del proceso y de sus
interrelaciones
• Las variables críticas.

31
1.8 Definición del proyecto
1 Propósito Claro
Establecer claramente los
problemas, alcances y objetivos del
proyecto.
Objetivo: tener una comprensión
unificada del propósito de la
iniciativa de mejora.
3 Equipo Formado
Se crea un equipo multifuncional que trabajará en conjunto para abordar el problema
identificado
2 Establecer el Alcance
Identificar las áreas específicas que
serán objeto de mejora.
Establecer límites claros para
enfocarse en los problemas más
críticos y asi evitar desviaciones que
podrían comprometer los resultados.
33
Documentación requerida en la fase
Definir

Declaración del Plan de Proyecto Registro de Interesados

Problema Documento que detalla los Listado de todas las partes
Descripción detallada del pasos y actividades interesadas en el proyecto
problema que el proyecto planificadas para abordar el y su rol en el desarrollo y
busca resolver, incluyendo problema identificado. éxito del mismo.
sus impactos y
consecuencias.
 Roles y responsabilidades en la fase
Definir

1 Líder de Proyecto 2 Expertos Funcionales 3 Responsable de

Persona responsable de
coordinar todas las
actividades relacionadas
con la fase de Definir y
asegurar la
comunicación efectiva
entre los miembros del
equipo.
Individuos con un
Calidad
profundo conocimiento Persona encargada de
del proceso en estudio, garantizar que los
quienes contribuyen con estándares de calidad
su experiencia en la fase sean considerados en
de Definir. cada etapa del proyecto
de mejora.
Roles y responsabilidades en un proyecto de Seis Sigma

Champions: Selecciona los proyectos. Proporciona

recursos y elimina obstáculos para el equipo del
proyecto.

Controller: Es el responsable de dar el visto bueno

cada vez que allá algún tipo de evaluación
financiera y cuantifica los beneficios obtenidos

BB: Liderean los proyectos, guían al equipo, guían

a los GB. MBB: Especialistas en seis sigma.

GB: Miembros del equipo de Proyecto, conocen

las herramientas básicas de la metodología,
interdiciplinarios y multifuncionales

Owner o dueño del proyecto: Son los lideres de

las áreas en donde se va a desarrollar el proyecto
SS, es el responsable de mantener los estándares
alcanzados al después de finalizar el proyecto SS
37
38
 Stakeholders
El término grupos de interés (Stakeholders) se refiere a
aquellas personas o grupos de personas que están vinculadas
o influyen de alguna manera en las operaciones de una
empresa.

Los stakeholders no son meros “afectados” por la actividad

empresarial. No son sujetos pasivos de las decisiones de las
organizaciones, sino que son parte activa de la gestión
empresarial. Hay que tener en cuenta que algunos de los
stakeholders forman parte de la cadena de valor de los
productos o servicios generados.

Poseen interés en el resultado de la empresa y en cómo ésta

usa sus recursos.

39
 Establecer el marco del proyecto

Con el bosquejo de definición

de proyecto que el champion
le entrega al líder del equipo,
éste debe completar la
definición especificando los
diferentes elementos del
marco del proyecto.

Permite definir de qué trata el

proyecto, los involucrados, los
beneficios esperados, etc.

En la tabla se muestran los

elementos típicos que debe
reunir el marco del proyecto,
junto con una breve
definición.
 Charter Proyect
El Project Charter es un documento indispensable dentro de la metodología de DMAIC.
Función: plasmar de manera sintetizada la descripción del proyecto, sus alcances, los recursos involucrados y
en general la justificación por la cual la organización está destinando recursos para su elaboración.

Componentes del Project Charter :

1. Datos generales del proyecto.- Incluyen el nombre del proyecto, su fecha de inicio, el líder del proyecto y el
cliente directo del proceso el cual se verá beneficiado por el correcto desarrollo del mismo.

2. Enunciado del problema.- Incluir las respuestas a las interrogantes de ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuánto? ¿Cómo?
del proceso.

3. Alcance del proyecto.- Se especifica hasta donde llegará el proyecto y los riesgos inherentes que se
preveen enfrentar durante todo su desarrollo. Asimismo, esta sección específica que no se incluye como
alcance del proyecto.

43
 Charter Proyect

4. Métricos del proyecto.- En esta etapa se deberán especificar los (el) métrico (s) más
importantes dentro del proceso, con la finalidad de guiar la investigación hacia su mejora y
control. En esta sección se definen los límites de especificación, los cuales son muchas veces
definidos de un análisis de la Voz del Cliente.

5. Meta o declaración.- En esta sección se deberá mencionar la meta a lograr o hasta se podría
considerar el proyecto como exitoso. Asimismo, se deberá de mencionar las bases bajo las
cuales se evaluará el proyecto.

6. Miembros del equipo técnico.- Se deberá de especificar los integrantes del equipo de trabajo
y cada una de sus responsabilidades como parte de las definiciones iniciales del proyecto. El
equipo deben ser personas de la empresa, involucrando al alumno como Lean Six Sigma
Green Belt.

7. Calendario de implementación.- Se deberá de realizar una calendarización de las

actividades principales del proyecto con la finalidad de poder trazar una expectativa de tiempos
y un control estricto de los tiempos de ejecución.
Charter Proyect
Herramientas utilizadas en la fase Definir

1 Mapa de Procesos 2 Entrevistas con 3 Análisis de Datasets

Visualización gráfica del
flujo de trabajo y las
interacciones entre los
pasos del proceso.
Interesados
Recopilación de
información clave de las
personas involucradas
en el proceso,
identificando problemas
y oportunidades.
Examen detallado de
datos relevantes para
comprender la situación
actual y determinar
áreas críticas.
Mapa del proceso y definición del alcance

47
Análisis de procesos con Diagrama SIPOC

48
SIPOC

49
Resultados esperados de la
fase Definir

Problema Claramente Plan de Acción

1 2
Definido Establecido
La identificación y descripción Un plan claro y detallado indicará los
precisa del problema permitirá que pasos a seguir para abordar el
el equipo se centre en su resolución problema definido en la fase de
de manera efectiva. Definir.

3 Equipo Comprometido
Un equipo bien formado y comprometido asegurará una participación efectiva en las
siguientes fases del proyecto DMAIC.
https://es.slideshare.net/jcfdezmxcal/ejemplo-de-aplicacin-seis-sigma-1098293
1.10 Traducción de las
necesidades del cliente
en requerimientos
específicos (CTQs)

52
 Critical to quality (ctqS)

CTQ son los parámetros de calidad interna critica, que se refieren a los deseos y
necesidades de los clientes.

La calidad de un producto es una sensación que el cliente percibe como

poseedor de calidad.

VOC (Voice Of Customer): La voz del cliente se obtiene por dos medios:
Sistemas proactivos: quejas del consumidor, llamadas telefónicas, devoluciones
del producto, etc.
Sistemas reactivos: Observación del cliente, encuestas, entrevistas, etc.

53
 1.3.1 Investigación de la voz del cliente VOC y definición de los (CTQs)

.
Los clientes no siempre son capaces de
expresar claramente lo que desean en un
producto o servicio, pero usualmente saben
cuándo consiguen lo que buscan.

Para cada producto, el cliente tiene una idea de

las características del producto.

Si el producto alcanza el nivel deseado, el

cliente lo considera como un producto de
calidad, en caso contrario, el cliente buscará
probablemente el producto en otro sitio.

54
Permite transformar la información de las necesidades del cliente en requerimientos de desempeño ligados a un
proceso. La idea es que pasemos de un concepto General o Ambiguo a uno Específico y que permita generar un
plan de acción enfocado. 55
 1.9 Investigación de la voz del cliente y definición de los (CTQs)

La voz del cliente tiene cuatro aspectos.

El cliente solicita:
• Que el producto satisfaga ciertas especificaciones (calidad).
• Que estas especificaciones sean cubiertas permanentemente (fiabilidad).
• Un precio razonable, lo más bajo posible(menor costo).
• Que el producto esté disponible cuando el cliente quiere comprar.

La compañía que pueda facilitar estos cuatro requisitos será aquella hacia la cual los
clientes se inclinarán más a la hora de comprar.

56
 Investigación de la voz del cliente y definición de los (CTQs)

La construcción de la lealtad del cliente

Los clientes tienen requisitos de calidad (establecidos o no). Los requisitos de calidad, tal
como se entienden por la organización, deben reflejar totalmente las necesidades
establecidas e implícitas del cliente. Se debe tener en cuenta que:

• Un cliente puede esperar un nivel específico de calidad.

• La organización puede cumplir y exceder ese nivel de calidad.
• Cuando una organización sobrepasa los requisitos y añade valor, el cliente recibe una
calidad impresionante y está deslumbrado.

57
 Investigación de la voz del cliente y definición de los (CTQs)

• Funciones de contacto con los clientes

Cualquier interacción con un cliente, ya sea verbal o escrita, es un punto de contacto con
un cliente. En ese punto, la organización puede aprender del cliente y construir y
mantener con él una relación más o menos amplia. Se debe aprender del cliente durante
cada interacción y mejorar las habilidades relativas a:
• Conocimiento de los productos y servicios de la organización.
• Escuchar a los clientes.
• Solicitud de comentarios por parte de los clientes.
• Anticiparse en la resolución de problemas y fallos.
• Satisfacción y retención de los clientes.
• Cumplimiento de las expectativas de los clientes.
58
 Investigación de la voz del cliente y definición de los (CTQs)

También existen otros conceptos como CTD (Critical to Delivery) y CTC (Critical to Cost), en este
tipo de proyectos.

En el CDT el objetivo es reducir el tiempo de respuesta

Para los CTC en reducir los costos.
En los CTQ, CTD y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfacción
del cliente y mejorar el margen.

Para determinar los CTQ, se tiene que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), ¿qué es
lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos?

Mediante la voz del cliente podemos saber cuál es el grado de satisfacción que éste tiene.

59
 Investigación de la voz del cliente y definición de los (CTQs)

Los atributos más importantes de un CTQ es que vienen trasladados directamente

de la voz del cliente (VOC) y esto da un panorama completo de las necesidades del
cliente.

Si tuviéramos que expresar un CTQ de forma matemática seria de esta manera:

Y=F(x)
Dónde:
Y = CTQ del cliente o la cosa que necesitamos mejorar utilizando Lean Six Sigma.
F(x) = El proceso o procesos internos que afectan directamente el CTQ del cliente.

60
61
 Pasos para definir los CTQ´s del cliente

Definir clientes Definir el canal de

internos y externos comunicación para
LA VOC

62
 Investigación de la voz del cliente y definición de los (CTQs)

Ejemplos de CTQs (Critical to Quality): Para determinar las CTQs se pueden tomar los
siguientes puntos:

• Entregas a tiempo • Metas del negocio

• Mantenimiento • Entrevistas
• Durabilidad • Quejas
• Confiabilidad • Datos de Benchmarking
• Seguridad • Matriz de causa-efecto
• QFD
• Tendencias del mercado futuras.

63
Para determinar las CTQs

64
insatisfacción (-)
Influencia en la
La Matriz Llosa para comprender mejor la satisfacción

Influencia en la
satisfacción (+)

65
Ejemplo de CTQs (Critical to Quality):

66
Ejemplo:

67
68
El árbol CTQ nos permite
identificar cuales son los
drivers de calidad - aquellos
que impulsan la calidad de
acuerdo con las necesidades
del cliente, y de ahí determinar
los aspectos críticos de nuestro
producto o proceso a controlar
y entregar a conformidad.
 KPIV (Variable clave de entrada del proceso)

Una variable clave de entrada de proceso (KPIV) se refiere a la(s) entrada(s)

de proceso más importante y a los diferentes factores que afectan
significativamente a las variables clave de salida de proceso (KPOV).

Por lo tanto, KPIV es el factor que determina el KPOV o la calidad de salida

del producto/proceso. Mantener el KPIV constante produce un resultado
predecible y consistente.
Herramientas para identificar y priorizar KPIVs

71
72
Definir el proceso, identificando KPIV y KPOV

73
74
 KPOV´s (variable clave de salida de proceso)

Es la variable de resultado más importante de los procesos, la fabricación y otras instancias de

producción.

Reflejan directamente la salida o el resultado de un proceso específico.

Proporcionan valiosas ideas sobre el desempeño y la eficacia de un proceso, permitiendo a las

organizaciones identificar patrones, tendencias y esferas para mejorarlas.

Por ejemplo, un proceso de fabricación que produce caramelos.

La KPOV podría ser la exactitud de los ingredientes o la eficiencia del personal.

La KPOV son las variables más importantes para supervisar durante todo un proceso.

Se debe de dedicar el tiempo necesario a asegurarse de que la KPOV se gestione de forma adecuada.
 Ejemplos de KPIVs y KPOVs

El KPOV es: la dureza específica del material que es un requisito definido para el cliente
Los KPIVs son: la temperatura a la que se endurece el material y el tiempo en el que se
endurece
El KPOV es: El mínimo de deslizamiento de la transmisión automática es un requisito
definido del cliente
Los KPIVs son: planitud de la placa de fricción y el coeficiente de fricción

76
 KPOV´s (variable clave de salida de proceso)

Estudio de caso: Mejora de la satisfacción del cliente a través de análisis KPOV

Consideremos una empresa minorista con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente. Al analizar las
variables clave de salida de los procesos, fueron capaces de identificar áreas críticas para mejorar e
implementar cambios efectivos.

a. Identificar KPOVs relevantes de la experiencia del cliente

La compañía minorista determinó que la satisfacción del cliente podía medirse a través de variables como:
Tiempo de espera promedio
Precisión de pedidos
Calificaciones de retroalimentación post-compra

b. Analizando los datos de rendimiento

La compañía recogió datos sobre los KPOV identificados durante un período especificado. Al analizar los
datos, descubrieron que el tiempo medio de espera superaba los estándares de la industria y que la
precisión del orden estaba por debajo de las expectativas. Además, las calificaciones de retroalimentación
después de la compra indicaron niveles de satisfacción más bajos en comparación con los competidores.
 KPOV´s (variable clave de salida de proceso)

c. Mejoras de la ejecución

Sobre la base de las ideas obtenidas del análisis de KPOV, la compañía minorista implementó varios
cambios:
Optimizaron sus niveles de personal para reducir los tiempos de espera
Mejoraron los programas de capacitación para mejorar la precisión de los pedidos
Implementaron un sistema de retroalimentación de los clientes para abordar las preocupaciones
rápidamente.

d. Supervisión y evaluación

Tras la aplicación de mejoras, la empresa siguió continuamente supervisando los KPOV para medir el
impacto de sus cambios.
Observaron: una reducción significativa de los tiempos de espera, una mejora en la precisión del orden
y un notable aumento en las calificaciones de satisfacción del cliente.
 Matriz de causa- efecto

Matriz que contiene los KPIV´s y las KPOV´s con la finalidad de identificar en que
actividad afecta en mayor medida los requerimientos del cliente.

En esta matriz se puede observar como

la calidad del rollo repercute altamente
en la demanda del cliente, por lo que es
necesario presentar atención en este
punto ya que si se descuida puede traer
consecuencias graves al perder clientes.

79
 ACTIVIDAD
Formar equipos de 5-6 personas.
1. Seleccionar un proceso real o ficticio
2. Definir una problemática a resolver diap. #35 define el tipo de proyecto aplicable (costo, tiempo y de
defecto). realiza el enunciado del problema dando respuesta a las siguientes interrogantes: ¿qué?
¿dónde? ¿cuánto? ¿cómo? del proceso.
3. Menciona la meta u objetivo (expresada en unidad monetaria, estimada) de hasta donde se pretende
llegar.
4. Realiza una correcta identificación de las personas involucradas.
5. Especificar los integrantes del equipo de trabajo y cada una de sus responsabilidades como parte de
las definiciones iniciales del proyecto. el equipo deben ser personas de la empresa, involucrando al
alumno como green belt (stakeholders, champion, finanzas, dueño del proceso, etcétera).
6. Elaborar un diagrama de proceso (SIPOC) diap. #49
7. Definir la VOC ¿cuáles son las necesidades del cliente?
8. Definir las CTQ´s (mínimo 5) diap. #63, #64, #66
9. Identificar los KPIV´s y KPOV´s ( emplear herramientas para identificar y priorizar diap. #69)
10. Con la informacion obtenido elaborar un proyect charter ejecutivo diap. #41
80
 Anexos
Cómo Elaborar Poject Charter DMAIC:
https://www.youtube.com/watch?v=qNmTYZmzVxM

81