Capítulo 16, 6 Sigma

1. ¿Dónde inició Seis Sigma y cuál fue su propósito básico?

R// Se introdujo Seis Sigma por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de
directivos encabezado por el presidente de la compañía Bob Galvin, con la intención de
reducir los defectos de productos electrónicos. Además de Motorola, dos organizaciones
más que contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied
Signal, que inició su programa en 1994, y General Electric (GE), que empezó en 1995.Este
objetivo se alcanza mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la
alta dirección de una organización. La clave está en desarrollar proyectos 6s con el
propósito de lograr mejoras y remover defectos y retrasos de los productos, procesos y
transacciones.
2. Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en Seis Sigma.
Allied, Signal, General Electric, Mabe y Motorola.
3. ¿Quién fue Jack Welch y qué papel desempeñó en la iniciativa Seis Sigma?
R//Fue el presidente de GE (General Electric) y fue un amante apasionado de la
herramienta SixSigma con la cual realizó un análisis costo beneficio obteniendo mejoras
entre un 10 y 15 % dentro de la organización en el ámbito de la calidad.
4. Comente algunas de las características o principios más importantes de Seis Sigma.
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: es una estrategia que va desde los niveles
más altos de la dirección de la organización hacia todos los niveles inferiores.
Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo; no es una actividad marginal y
complementaria. Por el contrario, su liderazgo es un enfoque que busca la perfección en la
producción.
Orientada al cliente y se enfoca a los procesos: se busca que todos los productos cumplan
con los requerimientos del cliente en calidad, tiempo y servicio.
Seis Sigma se dirige con datos, es decir las mejoras no pueden ser solo al azar, por lo tanto,
se ocupa el apoyo a través de los datos que demuestran que la diferencia será notoria para el
cliente.
Se apoya en una metodología rigurosa: en los proyectos se desarrolla una metodología de 5
fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Los proyectos realmente generan ahorro o aumento en las ventas: es decir se seleccionan
proyectos claves que atienden a las verdaderas causas, que generen duraciones verdaderas.
El trabajador por Seis Sigma se Reconoce: sostiene a lo largo del tiempo reforzando y
reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa.

5. Ejemplifique con un diagrama los niveles de calidad de Tres y Seis Sigma.

 Organización tres sigma Organización seis sigma

Gasta solo 5% de sus ingresos por Gasta solo 5% de sus ingresos

ventas en costo de fallas (costo de no por ventas en costo de fallas.
calidad). Produce 3.4 defectos por cada
Confía en sus métodos de inspección millón de oportunidades.
para localizar defectos. Confía en procesos eficaces que
No tiene un sistema disciplinado para no generen fallas.
recolectar y analizar datos. Utiliza la metodología DMAMC
Considera que el 99% es para ejecutar los proyectos para
suficientemente bueno. ejecutar los proyectos de
mejora.
Establece su propia referencia.
Considera que el 99% no es
aceptable.

6. ¿Cuál es la diferencia entre calidad de corto plazo y de largo plazo?

Largo plazo: son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente largo y
en condiciones suficientemente diversas para que sea probable que el proceso sufra algunos
cambios y causas especiales.
Corto plazo: datos recogidos durante un periodo de tiempo suficientemente corto para que
sea improbable que haya cambios y otras causas especiales.
7. Señale quiénes son y el rol que desempeñan en 6s cada uno de los siguientes actores:
campeones (champions), cintas negras (black belts), cintas verdes (green belts) y
cintas amarillas (yelow belts).
Campeones (champions)
Se refieren a los individuos dentro de una organización que guían las iniciativas de seis
sigmas identificando y apoyando aquellos proyectos cuyos resultados impactan y ayudarán
a realza la visión estratégica de la organización. El apoyo que se espera de los champions es
la habilidad de proveer dirección y visión en los proyectos seis sigmas.
Cintas negras (black belts)
Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de métodos estadísticos. Estos agentes
conocen bien la propia organización, los productos y las personas y se les enseña la
metodología seis sigma.
Cinta verde (green belts)
Tienen un buen conocimiento de las herramientas y de la metodología, pero en escala
mucho menor si se compara con la black belts. Pueden liderar proyectos o ser parte del
equipo de trabajo en un proyecto Black Belt.
Cinta amarilla (yellow belts)
Una cinta amarilla está entrenado en conceptos generales y herramientas básicas de Lean
Six Sigma. El conocimiento está definido de diferente forma en cada organización, a veces
se les entrena en conjunto más completo de herramientas, por lo general son de 15 a 20
horas de entrenamiento.
8. Investigue la capacitación que típicamente recibe un black belt, y cómo se acredita
como tal.
La certificación Lean Six Sigma Green Belt es para los profesionales que están instruidos
en la metodología Lean Six Sigma que conducen o apoyan proyectos de mejora, por lo
general como una función parcial de su tiempo.
9. ¿Qué es la metodología DMAMC?
Es un enfoque de resolución de problemas basados en datos que ayudan a realizar mejoras
y optimizaciones incrementales en los productos, diseños y procesos comerciales.
10. Describa brevemente cada una de las etapas de DMAMC.
 Definir: esta fase o etapa establece que es un problema y que se necesita lograr una
solución. Esta parte es donde se establece claramente el problema, el objetivo final
y el alcance que se necesitará para lograr.
 Medir: una vez que hayamos entendido el problema del proceso, define cómo vas a
observar los cambios que le haga.
 Analizar: tomar decisiones en base a la referencia de datos que tengamos.
 Mejorar: por último, es hora de empezar a hacer mejoras reales en tu proceso. En
esta fase el equipo mejorará las soluciones creativas que están a punto de
implementarse.
 Controlar: esta etapa nos ayuda a verificar y sostener el éxito de las soluciones para
el futuro.
11. Señale los principales aspectos que debe contener el marco de un proyecto 6s.
En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su
éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma
de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen
en el proyecto. Todo lo anterior se resumirá en el marco del proyecto (Project chárter).
12. ¿Qué son las métricas de un proyecto 6s?
En seis sigma la capacidad o nivel de calidad de un proceso con una característica de
calidad de tipo continuo que tiene especificaciones y se suele medir mediante el índice Z, el
cual consiste en calcular la distancia entre las especificaciones y la medida del proceso en
unidades.
13. ¿Qué es la línea base en un proyecto y por qué es necesario calcularla?
Es la etapa donde se define y enfoca el proyecto, se clarifica el punto de arranque se
delimita y se sientan las bases para su éxito, por ellos al finalizar esta fase se debe tener
claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios
potenciales y las personas que intervienen en el mismo, es decir, el marco del proyecto.
14. ¿Cuáles son las Y en un proceso, y cuáles son las X?
Las Y son las métricas con las que se evaluará el éxito del proyecto. Las X son las causas
raíz del problema (identificar las X vitales), entender cómo y por que estas generan el
problema, buscando llegar hasta las causas más profundas y confirmarlas con datos.
15. ¿Por qué es necesario investigar que las métricas de un proyecto se pueden medir
en forma consistente?
Es necesario que las métricas de un proyecto se puedan medir en forma consistente porque
se define el proceso a un nivel más detallado para entender el flujo de trabajo, los puntos de
decisión y los detalles de su funcionamiento logrando analizar y validar el sistema de
medición del proyecto.
16. Explique las siguientes métricas Seis Sigma y dé un ejemplo: DPU, DPO y DPMO.
DPU: defectos por unidad, una métrica que mide el nivel de no calidad de un proceso sin
tomar en cuenta las oportunidades de error y que se obtiene con el siguiente cociente:
DPU= d
u
Donde u es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se observaron d defectos,
ambas referidas a un lapso de tiempo.
DPO: defectos por oportunidad, que mide la no calidad de un proceso y se sostiene de la
siguiente manera:
DPO= d
UXO
Donde nuevamente U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se observaron
d defectos y O es el número de oportunidades de error por unidad.
DPMO: defectos por millón de oportunidades, cuantifica los defectos del proceso en un
millón de oportunidades de error y se obtiene al multiplicar DPO por un millón.

17. Un proceso tiene los defectos descritos como del tipo A, B, C, D, E. Los siguientes
datos fueron colectados en cierto periodo, registrando defectos (D), unidades (U) y
oportunidades (O).
 Características D U O DPU DPO DPMO

Tipo A 20 450 10 0.044 0.0044 4400

Tipo B 15 350 15 0.042 0.0028 2800

Tipo C 6 200 25 0.03 0.0012 1200

Tipo D 25 350 12 0.071 0.0059 5900

Tipo E 30 400 15 0.075 0.005 5000

TOTAL 96 1750 77 0.058 0.00071 710

Con base en los datos de la tabla anterior, determine el DPU, el DPO y el DPMO para cada
tipo de defecto y para el total.

18. En un proyecto DMAMC, ¿cómo se mide el impacto de las mejoras?

En un proyecto se mide de varias fases que son las siguientes:
1.Definir:Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas
en inglés: Critical to Quality, Crítico para la Calidad). Este paso se encarga de definir quién
es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance
del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca
mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
2.Medir:El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se
identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes,
se organizan las hipótesis causa - efecto. Por último, se comparan los resultados actuales
con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud dela mejora requerida.
3.Analizar:En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para
determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se
tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
identifican y validan sus causas de variación.
4.Mejorar:Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia
las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.
5.Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles
que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Solidez al
proyecto a lo largo del tiempo.
19. Que se hace cuando se cierra un proyecto?
Cuando un proyecto se cierra el proyecto como evidencia de logros aprendizajes, y como
herramienta de difusión de seis sigma se verifican si se alcanzaron los objetivos previstos
llega a su fin es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo
estableciendo un sistema de control para prevenir que los problemas que tenía el proceso
para que se vuelva para repetir e impedir que las mejoras y conocimientos obtenidos se
olviden manteniendo el desempeño del proceso para tener un seguimiento de este.

20. Si la variable de salida de un proceso tiene como especificación inferior EI 5 79.5 y

superior ES 5 80.5, y si la media y desviación estándar de largo plazo de la variable es
80.1 y 0.2, respectivamente, calcule el nivel de sigma del proceso.

ES−μ μ−EI
Z s= y Zi =
σ σ
580.5−80.1 y 80.1-579.5 = 500.5 = 2.502 y 499.4 = 2.497
0.2 0.2 0.2 0.2
Proyecto

Introducción

Las organizaciones para la obtención del éxito deben implementar todos los procesos
administrativos encaminados al buen funcionamiento y efectividad de la empresa y
enfocándose en el logro de la excelencia en cuanto a la calidad de sus productos y servicios.

Para este fin se utilizan los métodos y herramientas plenamente identificadas y aplicadas de
manera eficaz y eficiente que conlleven a una planificación estratégica de manera que las
necesidades, debilidades, amenazas y fortalezas sean identificadas y así cumplir con la
misión de la empresa, demostrando sus capacidades y su nivel de perfección en sus
procesos.

Todas las acciones relacionadas a la rentabilidad de la empresa deben ser integrales de

manera que exista ese balance ideal entre las necesidades de la empresa y las soluciones y
estrategias adecuadas para solventarlas.

En el marco de la excelencia se identifican las fases a seguir en la realización de los

proyectos, verificando que sean cumplidas para de esta forma obtener los resultados
esperados y que la rentabilidad de la empresa alcance su nivel óptimo.
 Objetivos

Aplicar los conocimientos adquiridos para la realización de un proyecto

empresarial.

Identificar las fortalezas y debilidades de la organización y encontrar las

soluciones.

Conocer las fases o etapas aplicadas en la empresa representada y de

qué forma se realizan.

Conocer los aspectos que debe contener el marco de un proyecto y su

cumplimiento.